Estructura orgánica (página 2)

4.- DIRECCION

4.1-. Definición

Dentro del proceso administrativo se encuentra la etapa de dirección, considerada dentro de la fase dinámica, la cual, reviste gran importancia debido a su ejercicio en cualquier organización. La función de dirección está íntimamente ligada con la propia administración; motivo por el cual algunos autores la consideran el corazón o esencia de la administración.

La dirección es parte medular de la administración, porque cuando se dirige se aplican en mayor porcentaje las funciones inherentes a la administración. Existen varios conceptos sobre dirección, de los cuales se describirán algunos de ellos:

KONTZ Y O’DONNELL: Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

LEONARD J. KASMIER: La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

De acuerdo a los conceptos plasmados por los autores en torno al concepto de dirección; se puede concluir con el siguiente:

Es la función de guiar y supervisar a los subordinados, motivándolos a la unión de esfuerzos para el logro de los objetivos de la empresa, sobre la base de los planes establecidos.

De la conceptualización anterior destacan elementos como:

• Guiar
• Vigilar
• Esfuerzo
• Motivación
• Logro de metas

4.2-. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION Y PRINCIPIOS

La dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
3. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
4. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
5. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
6. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

2. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
3. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
4. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
5. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
6. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
7. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

4.3-. CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

El control debe reunir algunas características necesarias para el logro de los objetivos de la empresa:

• Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes Contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.

• La delegación:

La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese, existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegación:

• Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás.
• Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.
• Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
• Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
• Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.

4.4-. TIPOS DE DIRECCIÓN

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

4.4.1-. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

4.4.2-. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

4.4.3-. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.

4.5-. ETAPAS DE LA DIRECCION

Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, supervisión)

4.5.1-. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones normalmente se lleva a cabo en cada una de las etapas del proceso administrativo, ya sea para fijar objetivos, elegir ciertos métodos, determinar controles, etc. Al tomar una decisión está en juego el éxito o fracaso de la organización, por ello, se debe seleccionar la mejor opción de acuerdo a los recursos con que cuenta la empresa.

Existen varias técnicas para la toma de decisiones, sin embargo, no se puede hablar de una que se catalogue como la mejor. Estas van de acuerdo a la naturaleza del problema, además de la persona que la aplica; esto, debido a que cada ejecutivo tiene la herramienta a utilizar acorde a la situación que se presente.

Recomendaciones para la toma de una buena decisión:

Identificación del problema.- Se debe definir claramente el problema a solucionar, ya que así la decisión será más efectiva.

Analizar detalladamente el problema.- Al identificar el problema, es conveniente determinar sus elementos, conocer las posibles soluciones, asegurarnos de tener toda la información necesaria para una buena decisión.

Evaluación de alternativas.- Aquí se realiza un comparativo de todas las alternativas a fin de determinar sus ventajas y desventajas, tomando en consideración los recursos para su acción.

Elección de alternativas.- Una vez realizada la evaluación de las alternativas, se procede a ir eliminándolas, hasta llegar a la que nos traiga mejores resultados. Además, se debe elegir o tener en cuenta otras alternativas para cuando se nos presente otra situación que resolver.

Poner en práctica la decisión.- Con base en la alternativa elegida, aplicarla de acuerdo al plan establecido, el cual contempla recursos, programas; necesarios para la implantación de la decisión.

El hecho de llevar a cabo los puntos antes descritos, no garantiza que la decisión va a ser la acertada; sin embargo, existen grandes posibilidades de lograr el éxito conjugando la capacidad y habilidad que tenga el administrador para enfrentar la situación.

4.5.2-. INTEGRACIÓN

La integración se debe dar en forma constante dentro de la empresa, lo anterior, debido a los cambios que se puedan ir presentando. Para llevar a cabo los planes y programas previamente establecidos, es necesario contar con los recursos materiales, humanos, técnicos, que nos permitan desarrollar eficientemente las actividades de la organización.

El recurso humano dentro de cualquier organización es factor determinante para lograr las metas fijadas, ya que de acuerdo a su accionar se podrán optimizar los demás recursos con que cuenta la empresa.

Lo que se pretende mediante la integración es contar con el elemento humano acorde a los puestos de la organización. Se tiene que concienciar al personal de los objetivos, además, invitarlo a que desarrolle su máxima capacidad en beneficio personal y de la empresa.

Aspectos para una integración eficiente:

1. Independientemente de las funciones que tenga que desarrollar el elemento humano en la organización, éste debe reunir las características deseables para su desarrollo adecuado. Esto es, adaptar al personal a las funciones y no éstas al personal.

2. Se debe proveer a cada miembro de los elementos necesarios para el desarrollo eficiente de las actividades inherentes al puesto.

3. Para llevar a cabo la integración del personal a la empresa es necesario:

a) Realizar el reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto en la empresa.

b) Seleccionar de entre esos candidatos al más apto para ocupar el puesto, de acuerdo a las técnicas utilizadas para tal efecto.

c) Una vez que se tiene el candidato, con juntarlo con los objetivos de la organización así como con el ambiente de trabajo, un apoyo puede ser el manual del empleado.

d) Por último, capacitarlo en cuanto al desarrollo de sus habilidades y aptitudes en función del puesto para la obtención de su máximo desenvolvimiento.

Además, es conveniente inducir al personal de nuevo ingreso y al ya existente, para que conozcan todos los puestos (cómo funcionan, actividades principales que realizan, herramientas que utilizan, etc.) de la organización; esto, con el fin de tener otras opciones en el supuesto caso de que algún trabajador renuncie, o que por situaciones de accidente tenga que dejar de prestar sus servicios temporales o definitivamente.

4.5.3-. MOTIVACIÓN

Como administradores de una empresa, se debe tener el don de saber motivar a los subordinados; éste es un factor tanto importante como complejo. Se debe arraigar en los subordinados el sentimiento de sentirse parte de la empresa e influir en su moral; de acuerdo a nuestro comportamiento se elevará el estado de ánimo de los trabajadores y como consecuencia habrá un incremento en la productividad.

En muchas organizaciones desdichadamente el aspecto motivación al hacia los trabajadores pasa desapercibido; sin embargo, de acuerdo a la experiencia laboral, ésta debe manifestarse por encima de cualquier situación. Una simple felicitación verbal por los trabajos realizados sería más que una recompensa económica.

En términos generales, en toda organización el aspecto motivación al debe estar siempre presente, impulsando a lograr la superación personal como de la empresa, todo esto encaminado a la obtención de los objetivos trazados.

Varios autores han desarrollado sus teorías sobre la motivación en las organizaciones, el aspecto motivación al que incide sobre el elemento humano en el desempeño de sus labores.

Teorías de la Motivación

Abraham H. Maslos, refleja los motivos de la siguiente forma:

• Fisiológicas: Comer, dormir.
• Seguridad: No amenazas del medio.
• Pertenencia: Compartir sentimientos.
• Estimación: Afecto de las demás personas.
• Autorrealización: Satisfacción de lograr algo.

Teoría de Frederick Herzberg:

4.5.4-. COMUNICACIÓN

Cuando se habla de comunicación, se refiere concretamente a las características en que se requiere cierto producto, también se utiliza enfocada a lograr un ambiente de trabajo óptimo que permita al subordinado desarrollar todo su potencial.

La comunicación juega un papel importante dentro de la empresa, de ella depende en gran parte que las actividades se lleven a cabo de manera coordinada en las diferentes áreas de trabajo. La información debe ser proporcionada de manera clara, es necesario contar con sistemas de comunicación que nos permitan tener el mínimo de errores, ya que esto nos trae bajo rendimiento en la producción y la obstaculización de los objetivos de la empresa.

Clasificación:

La comunicación se puede dar de manera formal ó informal:

Se dice que existe comunicación formal cuando ésta se origina en la estructura precisamente formal de la empresa. Y puede ser: órdenes, correspondencia, reporte de trabajo; por mencionar algunos.

Por el contrario la comunicación informal surge de los canales no fijados en la organización, por ejemplo: comentarios, rumores, chismes.

También la comunicación puede fluir vertical ú horizontalmente, y se transmite en forma verbal ó escrita.

Aspectos a considerar para una comunicación efectiva:

• La comunicación debe darse en forma clara y sencilla, con términos comúnmente usuales.
• El mensaje debe llegar íntegro, el contenido no debe sufrir distorsiones, para que el receptor lo reciba como originalmente fue enviado.
• Se debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad, aprovechar el momento propicio para enviarlo.
• La comunicación debe ser lo más precisa posible, ya que cuando se cae en excesos puede ser no interpretada.
• La información se debe adaptar a quien la recibe y no a quien la emite; esto se hace para que el mensaje sea comprendido.
• Se tiene que ir actualizando los sistemas y canales de comunicación, ya que, conforme crece la empresa, se vuelve cada vez más difícil el proceso comunicativo.

Barreras de la Comunicación

Existen algunas barreras que impiden el proceso de comunicación en la empresa, éstas se deben a diversos detalles, los cuales, se deben corregir sobre la marcha; entre los que se pueden señalar:

• Uso inadecuado del lenguaje
• Problemas psicológicos de quien da o recibe el mensaje
• Distinto nivel cultural entre el emisor o receptor
• Canales demasiados largos, papeleo excesivo
• Problemas de audición de quien recibe el mensaje ó explicación de quien lo envía

AUTORIDAD

La autoridad se puede definir como la facultad que tiene una persona para dar órdenes y exigir que se cumplan, encaminadas a la consecución de los objetivos de la organización.

Tipos de autoridad:

a) Formal.- La que se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los subordinados.

b) La cual, a su vez puede ser lineal; se ejerce por un jefe sobre una persona o grupo, y funcional; ejercida por uno ó varios jefes que manden sobre funciones distintas.

c) Técnica.- Se da en razón del prestigio, la experiencia que una persona posee sobre determinada materia.

d) Personal.- Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales, sociales y psicológicos.

DELEGACIÓN

Delegar es: conceder autoridad y responsabilidad a los subordinados para que realicen exitosamente sus funciones.

Elementos fundamentales para una delegación exitosa:

• Para delegar con éxito se debe identificar primero las funciones que los subordinados pueden asumir con mayor facilidad.
• El delegar es más que una simple asignación de autoridad.
• Requiere demostrar una confianza sincera en las habilidades de los subordinados para ejecutar efectivamente las funciones delegadas.
• La delegación debe darse tanto con el corazón como con la cabeza, cuando no se es sincero con los subordinados, éstos nos pierden confianza.
• Se debe capacitar a los subordinados para asumir autoridad y responsabilidades.
• Enseñarlos a ejecutar eficientemente las tareas, además, a que aprendan de sus propios errores.
• Crear confianza en sí mismos y motivarlos con incentivos, ya sea económicos ó de otro tipo.

MANDO

La forma en que puede ejercerse el mando es como sigue:

Ordenes: Consiste en el ejercicio de la autoridad a través del cual un superior transmite a un inferior la indicación de que una actividad debe ser llevada a cabo.

Instrucciones: Lineamientos que habrán de tomarse en consideración para llevar a cabo determinada acción.

Tanto las órdenes como las instrucciones deben darse ya sea de forma verbal ó escrita.

4.5.5-. SUPERVISIÓN

Se puede definir como la misión de vigilar a los subordinados para que éstos realicen las actividades como fueron programadas y así se logren los objetivos de la empresa.

Como supervisores de una empresa, se entienden los:

• Encargados de verificar que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
• Transmiten órdenes, informaciones; además, los que reciben las inquietudes, necesidades y temores de los trabajadores.
• Están en contacto directo con los trabajadores.

Para poder supervisar se debe analizar las características del ambiente de trabajo, conocer la tecnología que se emplea en el proceso productivo, considerar el grado de cultura del trabajador, entre otras.

Funciones del Supervisor

Dentro de las funciones generales se encuentran:

a) Distribución del trabajo

b) Trato cordial a los subordinados

c) Calificar e instruir al personal

d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina

e) Elaboración de informes

f) Coordinarse con los demás jefes

5-. PREÁMBULO SOBRE EL DESARROLLO GERENCIAL.

Todas las organizaciones están constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus  objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas. Las personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.

Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el esfuerzo individual.

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.

El desarrollo organizacional, es una estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio planeado de la organización, tomando en cuenta los valores, las actitudes, las relaciones, el clima organizacional y el ambiente, se toma como punto de partida a las personas orientándolas hacia la misión y objetivos organizacionales por medio de la estructura y diversas técnicas de organización.

El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, el clima de colaboración y la filosofía organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción de nuestros clientes en un ambiente inestable y cambiante.

5.1-. DESARROLLO GERENCIAL. CONCEPTOS.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización. Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

La Universidad Abierta de México define el DESARROLLO ORGANIZACIONAL…

Como un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos – utilizando el papel del consultor – facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción.

5.2-. NATURALEZA Y EVOLUCIÓN. DESARROLLO GERENCIAL.

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

a)      La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. 

• La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. 
• La creación del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. 
• La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. 
• La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. 
• La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. 
• Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. 
• Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

5.3-. OBJETIVOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.G deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.G. son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo – en equipo.
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.
• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

5.4-. PROGRAMA DEL DESARROLLO GERENCIAL.

Los participantes del Desarrollo Gerencial (DG.) aplican los principios y las prácticas de las ciencias de la conducta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo individual. También aplican estos mismos principios y prácticas, donde a medida que planifican, ponen en práctica y administran los programas del DG. Estos programas lo integran o involucran los miembros de la organización tanto para ejecutar como para planificar.

Investigación-acción.

Es un modelo básico fundamental en la mayor parte de loas actividades del DG. Es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los procesos involucrados en el método de indagación científica. Hay 3 procesos que están involucrados en la investigación-acción y son:

• Recopilación de datos.
• Retroalimentación a los miembros del sistema de cliente.
• Planificación de la acción basándose en los datos.

La investigación-acción es especialmente adecuada para los programas de cambio y ha sido uno de los fundamentos del DG. desde sus inicios.

Este es un método para aprender y hacer. Aprender, a cerca de la dinámica del cambio Organizacional y Hacer o poner en práctica los esfuerzos del cambio.

Este proceso se toma de dos formas diferentes. Es una secuencia de acontecimientos y actividades dentro de cada iteración (recopilación de datos, Retroalimentación y trabajo con los datos para emprender una acción basada en los datos); y es un ciclo de iteraciones de esas actividades, en ocasiones tratando el mismo problema a través de varios ciclos, y a veces avanzando a problemas diferentes en cada ciclo. También se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas, sugiriendo así su utilidad como modelo, guía o paradigma.

Podría ser útil un ejemplo de la aplicación de la investigación-acción a un problema Organizacional típico, el cual puede ser:

Las juntas de personal son improductivas (la asistencia escasa), donde los miembros expresan un bajo nivel de compromiso y de interés en ellas, y en general conviene en que son improductivas. Supongamos a un Gerente que desea convertir las juntas en un instrumento vital y productivo para la organización.

Siguiendo el modelo de investigación-acción, el primer paso es recopilar datos a cerca del status quo. Supongamos que ya realizado y que los datos arrojan que en general que a todos les desagradan las juntas y las consideran improductivas. El siguiente caso es buscar las causas del problema y generar una o más hipótesis, a partir de las cuales se deducen las consecuencias que permitirán sostener esas hipótesis a una prueba. Una de las características importantes de las hipótesis en la investigación-acción consta de dos aspectos, una meta y una acción o procedimiento para alcanzar la solución al problema.

En el programa de desarrollo gerencial que a continuación se presentará, aplica algunas técnicas de investigación-acción y del status quo donde se determina la capacidad de liderazgo, ya que, este programa trata sobre "Liderazgo Transformativo" preparado especialmente para la C.V.G FERROMINERA ORINOCO C.A que ayudarán a determinar si la persona a ser analizada presenta requisitos para ser un líder.

5.4.1-. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.

Las obligaciones de un gerente y su papel en la organización están determinadas por los objetivos, funciones y estructura, de la misma, por la forma en que este organizado su puesto.

El primer paso en el establecimiento de un programa de desarrollo de gerentes, deberá ser una revisión de los objetivos de la compañía y su estructura, con el objeto de que pueda procederse a los subsecuentes esfuerzos de desarrollo en la dirección correcta. La estructura de la organización deberá ser estudiada cuidadosamente con el propósito de corregir cualquier condición organizacional insatisfactoria, que afecte sus operaciones.

La Estructura de la Organización

• División en departamentos.
• Área de la administración.
• Descentralización y la organización total.

División en departamentos: se refiere a la agrupación de actividades para formar unidades organizacionales, cada una de las cuales tiene un gerente que la dirige. Este agrupamiento de actividades es necesario donde quiera que una empresa se amplia mas allá del tamaño que puede administrar con eficacia una sola persona. Pueden usarse diferentes bases para la agrupación de actividades, esto es para la división de departamentos.

La base del número simplemente implica el asignar un número igual de

Personas, al azar, a cada unidad. La división en departamentos con base en el número ha caído en desuso con el crecimiento en complejidad de las organizaciones. No seria compatible esta base con la necesidad de establecer unidades organizacionales especializadas.

Puesto que la división en departamentos basada en el número es, en primer lugar, útil donde esta implicada la fuerza de trabajo no diferenciada, su aplicación esta actualmente limitada. Esta base para la división en departamentos se aplico en los ejércitos medievales. La práctica más importante y más ampliamente aceptada es la división en departamentos de acuerdo a la función o trabajo que va a realizarse. Los departamentos de compras y de contabilidad dentro de una empresa son ejemplos de la agrupación de actividades de acuerdo con la función. De manera similar, los departamentos de acabado, pintura e inspección en una planta manufacturera son ejemplos de división en departamentos por función. Además de la división en departamentos basada en el número y la función, las actividades pueden y también agruparse por producto o línea de producto.

Área de la administración: se llama también "área de supervisión" y " área de control". El concepto tiene que ver con la identificación del número de subordinados cuyo trabajo puede ser efectivamente dirigido por un administrador. Aunque los primeros escritores que trataron el tema de la administración hicieron esfuerzos por identificar cual debería ser el área de la administración en todas las circunstancias.

Lo que constituye un área ideal de administración (o supervisión, o control) para una situación particular depende del nivel organizacional del

tipo de actividad que esta siendo supervisada, del tipo de personal que esta siendo supervisado y del tipo de organización.

Descentralización y organización total: la descentralización administrativa afecta no solamente el área de administración sino también el número de administradores y el número de niveles en la estructura de la organización. De esta manera, la filosofía de promover la delegación de autoridad al nivel mas bajo posible da cómo resultado efectos en la organización total.

Haga referencia a la figura 1 en la Compañía A, cada administrador tiene cuatro subordinados, mientras que en la Compañía B cada administrador tiene ocho subordinados.

Compañía A

Gerentes

Sub-gerentes

Operarios

(Numero total de operarios a 64)

Compañía B

Gerentes

Operarios

(Numero total de operarios a 64)

Una estructura plana de organización es una que tiene relativamente pocos niveles y un gran numero de subordinados por nivel, mientras que una estructura elevada o piramidal tiene un numero mas grande de niveles. En la figura 1 la Compañía B parece tener una estructura plana de organización mientras que en la Compañía A tiene una estructura elevada. Debido a que la descentralización administrativa promueve un área de administración más amplia, tiende a desarrollar una estructura plana de organización.

En la Compañía A, un mandato del ejecutivo superior tiene que pasar a través de dos niveles intermedios antes de llegar a los operarios, mientras que en la Compañía B, pasa a través de un nivel, de esta manera, la estructura plana o descentralizada de la organización da como resultado líneas de comunicación mas cortas en la organización.

Por lo tanto, la descentralización administrativa da como resultado un área de administración amplia, una estructura de la organización plana, líneas de comunicación más cortas y menos ejecutivas. La descentralización administrativa da como resultado un área de administración estrecha, una estructura de la organización elevada, líneas de comunicación más largas y más ejecutivas. La organización centralizada da como resultado una relación mas estrecha entre supervisores subordinados y un control ejecutivo mas estrecho. Debido a la oportunidad para tomar decisiones administrativas.

5.4.2-. INVENTARIO DEL TALENTO Y LOS REQUERIMIENTOS

PARA SER GERENTE.

Un análisis de los requerimientos del puesto de gerente deberá servir para identificar que deben ser cubiertos actualmente o en el futuro.

Generalmente es conveniente que los registros contengan información acerca de estas posiciones, relativa al numero de clave, titulo, departamento, localización física, nombre del poseedor del puesto, fecha para reemplazo de este y nombre de los reemplazos potenciales, con objeto de identificar los puestos en los cuales y para los cuales deben ser desarrollados ejecutivos.

Todo programa de desarrollo gerencial debe incluir provisiones para el reclutamiento de personal con potencial gerencial de entre los niveles de supervisión y de los interiores.

Desarrollo de gerentes: el desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.

El proceso de desarrollo gerencial busca:

• Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
• La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
• Desarrollar a los gerentes.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel mas elevado.

5.4.3-. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUAL DEBE DESARROLLO.

Debido a que los requerimientos para cada trabajo a nivel gerencial y l as calificaciones y potenciales de cada persona son diferentes, no hay dos individuos que tengan necesidades de desarrollo idénticos. Un programa de desarrollo gerencial sirve para establecer y para coordinar el programa de desarrollo personal de cada individuo en términos de las demandas de su trabajo actual y de su avance potencial.

Análisis Organizacional

Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su comportamiento, crecimiento, su ambiente físico, social y tecnológico; los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.

Todo esto contribuirá a conocer los problemas o nivel de cultura y clima organizacional, así como del perfil técnico de la entidad, para efectos de capacitación o soluciones administrativas.

Análisis del Personal

En relación con su desempeño: se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo especifico, procurando verificar si este esta o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus competencias están acorde con dichas exigencias.

En relación con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar al personal, lo que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual. Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad. Para su aplicación se requiere de una política acertada en la entidad.

5.4.4-. APRECIACION DEL PROCESO INDIVIDUAL

La evaluación periódica del progreso de cada individuo es una parte muy importante del programa de desarrollo de un ejecutivo. La cual debe ser cabal y objetiva. La evaluación del desempeño gerencial será de poco valor si quienes son evaluados no son informados de sus calificaciones y de sus puntos débiles y fuertes.

Es esencial discutir estas calificaciones con los superiores para ayudar a estos individuos a planear un curso de acción para vencer sus debilidades. Cuando las aspiraciones de un individuo en la organización no son consistentes con su capacidad o con las oportunidades disponibles, es responsabilidad del superior ayudar a redirigir sus esfuerzos hacia objetivos que pueda alcanzar.

5.4.5-. MEDIOS PARA EVALUAR EL PROGRAMA

El programa de desarrollo de ejecutivos debe ser evaluado periódicamente, para asegurar que esta llenando las necesidades de desarrollo de la compañía y de sus gerentes. Esta evaluación deberá incluir un re-evaluación de los objetivos del programa, con el objetivo de determinar si están siendo seguidos apropiadamente o si deben ser modificados para satisfacer los cambios de condiciones que hayan afectado el programa.

5.5.- ENTRENAMIENTO:

Vamos a definir el Adiestramiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

Podemos decir entonces, que el Adiestramiento es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos  estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización. Tipos de adiestramiento:

• El adiestramiento en el trabajo: Es el cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo.
• El adiestramiento preliminar: Es el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo.

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas:

1. Inventario de las necesidades de entrenamiento ( diagnostico)
2. Programación del entrenamiento para detectar las necesidades
3. Implementación y ejecución
4. Evaluación de resultados

5.5.2-. Inventario de detección de las necesidades de entrenamiento

Chiavenato (1999) dice: " el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea, (Pág. 567)

En este caso, los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en análisis de la organización dentro del inventario de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de análisis incluidos en el inventario, estos son:

1-. Análisis de la Organización Total: sistema Organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde están inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el establecimiento los programas de capacitación adecuados para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y efectiva.

2-. El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema de entrenamiento.

Graig (1979) señala, la importancia de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos de la organización: " las descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contar las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente" (p 395)

Pontual (citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:

• Numero de empleados en la clasificación de casos.
• Numero de empleados necesarios en la clasificación de cargos…

Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la propia organización.

3-. Análisis de las Operaciones y Tareas: sistema de adquisición de habilidades.

Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en el perfil del cargo a ocupar.

El análisis de operaciones, según chiavenato (1999). "son estudios definidos para determinar que tipo de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos (p 566)

Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su momento de ingreso para desempeñar el cargo.

En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como características la responsabilidad de línea y la función de staff, lo que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de línea detectar los problemas de capacitación en determinado departamento para luego ser asesorado por los especialistas de capacitación.

El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación, es diagnosticas basado en información adecuada a las necesidades de capacitación de un área determinada de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento, estos sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Los indicadores a priori: de acuerdo a Chiavenato (1999): " son los eventos, que si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles"(Pág. 563).

Estos indicadores son los siguientes:

• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimientos de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos( nueva tecnología)
• Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades de capacitación no atendidas y sirven como diagnostico de capacitación, estos son:

• Problemas de producción.
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal.
• Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
• Numero excesivo de quejas.
• Poco, o ningún interés por e l trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y destituciones en demasía.
• Errores en la ejecución de órdenes.
• Dificultades en la obtención de buenos elementos

Estos indicadores también se pueden presentar de la manera siguiente (véase cuadro 1.1).

Mientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos etapas descrita anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de capacitación, con un elevado porcentaje será más efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no determinadas de manera precisa.

5.5.3-. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.

Indicadores de necesidad de ENTRENAMIENTO:

5.5.3.1-. Modo de localizar el problema.

Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.

Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.

• Alto costo de unidad de producción.
• Comparar gastos por unidad de producción.
• Comparar gastos por unidad de operación.
• Daños al equipo (alto costo de conservación.)
• Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.
• Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.
• Resultados deficientes en seguridad.
• Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.
• Estudiar los tipos de accidente.
• Ensanche o reducción.
• Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.
• Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.
• Nuevos equipos y manejos del mismo.
• Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.
• Productos, operaciones o procedimientos nuevos.
• Estudiar informes.
• Consultar las oficinas y dependencias competentes.
• Quejas y reclamos numerosos
• Estudiar el tipo de quejas.
• Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
• Examinar cada queja cuidadosamente.
• Calidad deficiente de productos y servicios.
• Examinar los reclamos de los clientes.
• Estudiar los informes de inspección.
• Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.
• Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de materiales.
• Estudiar el origen de los errores.
• Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio excesivo de materiales.
• Dificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.
• Estudiar requisitos para promociones.
• Investigar lo relativo a jubilaciones.
• Determinar necesidades de substitutos.

Fuente: Mauricio Parra Urdaneta.

5.5.3.2.- Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia sen el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa información, dentro del proceso de detección de capacitación, es necesaria, la utilización de medios que se encarguen de recolectarlos de manera mas eficiente posible. entre esos medios encontramos:

1-. La Evaluación del Desempeño del Trabajador:

De acuerdo a fuentes encontradas en Internet, el autor anónimo (20029 dice: " la evaluación del desempeño es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organización".

Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino también averiguar que factores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de entrenamiento. (Pág. 568).

Siliceo (1985): " es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo". (Pág. 326).

El mismo autor señala los usos de la evaluación del desempeño:

• En la planeación de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles que en materia de R.H tiene la Organización para apoyar este esfuerzo.
• Reclutamiento y selección: predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el próximo cargo a ocupar.
• Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.
• Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
• Programas de Compensación: proporcionando la base para la toma de decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo.
• Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.
• Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:

• · La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos.
• Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
• Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
• · Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.
• · Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
• · Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.
• · A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
• · Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la utilización de este método es permanente, entre ellas:

Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia y equidad a la carrera laboral del agente.

El personal siente que la organización de ocupa de él.

Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organización.

Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.

Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen factores que pueden generar problemas en el proceso de evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:

• Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
• Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
• Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
• Que se desarrollen perjuicios personales.
• Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de tendencia central.
• Que se produzca un efecto de indulgencia.
• Que se evalué por inmediatez.
• Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991), la evaluación de necesidades, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las señalará.

2-. El Análisis de Cargos:

Según Chiavenato ( 1999) " el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de entrenamiento concretos y económicos y adaptar métodos didácticos."(Pág.: 569).

3-. El Cuestionario:

Según Ángel Marcano (1987): " es un método que consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas". (Pág. 83).

Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los favorezca. Este método puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo que hace más efectivos los datos recolectados por el mismo.

4-. La Entrevista con supervisores y gerentes:

En referencia a Chiavenato (1999): " estos son contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas, con los responsables de los diferentes sectores de la organización "(Pág. 426).

Sabemos que la organización trabaja en forma de sistema, posee una estructura definida por niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al representante de la misma.

5-. El cambio tecnológico:

La tecnología se ha convertido en los últimos tiempos en una vertiente de herramientas que facilitan la vida del hombre; desde el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través de los años hasta convertirse en un elemento manejable y al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta misma evolución la que determina la transformación de los procesos productivos y los acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producido al mercado "Justo a tiempo", antes que otros se adelanten. Por los cambios en los procesos productos se hace indispensable la capacitación de personal, en especial si la organización vive de ese cambio tecnológico.

6-. El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.

La evaluación del desempeño (la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en empleados como en sectores de la misma) el análisis de cargos (orientado hacia el contenido de los cargos, a los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante). El cuestionario (evidencia las necesidades de entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles de la organización respecto a los problemas solucionables, mediante entrenamiento), la encuesta, la observación y muchos más…Son algunos de los instrumentos más utilizados para la detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene su ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las necesidades de entrenamiento.

5.5.3.3-. Programación del entrenamiento:

Una vez hecho el diagnostico del entrenamiento, sigue la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de los medios de entrenamiento para satisfacer las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del entrenamiento.

Estos son elementos principales de un programa de entrenamiento.

A quien debe entrenarse—————————————– Personal entrenado

Quien es el entrenador ————————————- Entrenador o instructor

Acerca de que entrenar ——————– Tema o contenido del entrenamiento

Dónde entrenar —————————- — Lugar físico, organismo o entidad

Cómo entrenar ———- -Métodos de entrenamiento o Recursos necesarios

Cuando entrenar ——————————– Época de entrenamiento y horario

Cuanto entrenar ———————————– Volumen, Duración o Intensidad

Para que entrenar ——————————— Objeto o resultados esperados

5.5.3.4-. Ejecución del entrenamiento:

La ejecución del entrenamiento presupone el binomio instructor / aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, Experto o especializado en determinada especialidad.

• Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización: Depende de la necesidad de mejorar el desempeño el desempeño de los empleados.
• Calidad del material de entrenamiento presentado: El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.
• Cooperación de los Jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario que los dirigentes den su apoyo
• Calidad y preparación de los instructores: El éxito de la ejecución dependerá del internes, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.
• Calidad de los aprendices: Debe ser una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo.

5.5.3.5-. Evaluación de los resultados de los entrenamientos

La etapa final del proceso de entrenamiento, es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento, esta evaluación debe considerar dos aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados de entrenamiento presente relación con la consecución de las metas de la empresa.

A demás de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse entre niveles:

• Nivel organizacional: En este nivel el entrenamiento debe proporcionar resultados como: aumento de la eficiencia.
• En el nivel de los recursos humanos: Proporciona resultados como: aumento de la eficiencia individual de los empleados.
• Nivel de las tareas y operaciones: En este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de los productos y los servicios.

CONCLUSIONES

La estructura orgánica es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura se adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El Organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales son los que se utilizan con más frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La Jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

Un proceso que también es muy importante dentro de la estructura orgánica para ayudar a lograr las metas establecidas en la empresa, es el Entrenamiento, el cual consiste en la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. Éste estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta él más alto compromiso en el personal. El entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organización.

GLOSARIO DE TERMINOS

Cadena de Mando:

Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien.

Centralización:

Se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización

Descentralización:

Se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones.

Departamentalización:

Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.

Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea

Estructura de Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff.

Estructura Lineal:

Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar.

Estructura orgánica:

Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de una organización.

Formalización:

Se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la organización.

Tramo de Control:

Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización.

Efecto de Triangulación:

Efecto de que se produce en un organigrama vertical, en el que después de dos niveles hacia abajo se hace demasiado largo y dificultoso.

Staff:

Cuerpo de asesoramiento y servicio integrado por especialistas

Actividad:

Serie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades administrativas.

Autoridad:

Capacidad que se confiere a un órgano para actuar y resolver sobre determinada materia y en campo especifico.

Capacitación:

Actividad del proceso de enseñanza y aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al personal de una organización a adquirir y aplicar los conocimientos habilidades y aptitudes por medio de los cuales se puede cumplir satisfactoriamente con los objetivos.

Eficacia:

Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".

Eficaz:

Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.

Eficiencia:

Es la capacidad para reducir al minino los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización "hacer las cosas bien".

Estructura organizacional:

Es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización.

Gerente:

Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven a la organización para alcanzar metas.

Meta:

Es el fin que trata de alcanzar una organización, las organizaciones suelen tener mas de una meta, las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.

Organización:

Son dos mas personas que trabajan juntas de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.

Análisis de Gestión:

Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización.

Niveles Jerárquicos:

Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres grandes niveles:

Nivel Institucional o estratégico:

Es el más elevado, esta compuesto por los directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los principales objetivos y estrategias de la organización.

Nivel Gerencial:

Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el nivel institucional y el nivel técnico y de transformar en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.

Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel inferior de la organización, allí se ejecutan las tareas y se desarrollan los programas de la misma.

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Maria Emilia Barrera