Importancia de un departamento de CRM en la industria de venta de autos nuevos en Honduras (página 2)

Los productos más complejos, como los automóviles, son creados en distintas etapas. Por eso, una misma industria puede contemplar varios procesos productivos e, incluso, completar la producción del bien en distintas fábricas". (Definicion.de, Definicion.de industria, 2010)

3.2.4 ¿QUÉ SON LAS RELACIONES?

"Con origen en el término latino relatio, el concepto de relación tiene múltiples usos. Se trata, por ejemplo, de la exposición que se hace un hecho. En el sentido de relato, una relación es, en literatura, la narración de los hechos de un viaje.

En el lenguaje coloquial, las relaciones refieren especialmente al vínculo afectivo o sexual que mantienen las personas. Existen las relaciones de amistad, las relaciones laborales y las relaciones familiares, entre muchas otras". (Definicion.de, Definicion.de relaciones, 2010)

3.2.5 El CICLO DE VIDA DEL CLIENTE. ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA UNA ESTRATEGIA DE CENTRALIZACIÓN EN EL CLIENTE

"Existen múltiples definiciones y aproximaciones de diferentes académicos y consultores sobre el significado de este elemento. En CRM, el concepto de Ciclo de Vida del Cliente o Customer Life Cycle, es un término usado para describir el desarrollo por el cual pasa un cliente, cuando éste adquiere un bien o servicio a cualquier organización.

El analista de mercadeo, Jim Sterne, ha desarrollado una matriz que establece el Ciclo de Vida del Cliente (CVC) en 5 procesos; contacto, enganche, conversión, retención y lealtad. En otras palabras, esto puede traducirse a obtener la atención de un potencial cliente, enseñarle qué es lo que usted tiene para ofrecerle, lograr que se convierta en un cliente efectivo, a través de la ejecución de una transacción comercial, y finalmente lograr que estas transacciones comerciales perduren, maduren y logren un alto nivel de satisfacción tal, que sea suficiente para que este cliente sea generador de nuevos contactos de negocios calificados para que sean ingresados también al ciclo de vida.

Claudia Imhoff, Presidente de Intelligent Solutions Inc., ha desarrollado un sencillo, pero interesante modelo del Ciclo de Vida del Cliente. Esto no es nada complejo, lo importante es que la organización establezca en detalle cual es el ciclo de vida de sus clientes por los diferentes tipos de productos o servicios que ofrece al mercado.

Comenta Imhoff, que el CVC es un proceso de definición y comunicación en el cual la organización estructura, cómo interactúa con sus clientes y prospectos. La necesidad de comprender el CVC y diseñar las herramientas que permitan entender en que parte de este se encuentra cada uno de los clientes es fundamental para establecer y mantener una relación de largo plazo con el cliente.

El CVC se ha definido como un concepto que debe ser utilizado, en aquellas organizaciones que crean en las relaciones a largo plazo con los clientes, no para aquellas que viven de los negocios de "oportunidad" y que están enfocadas en lograr la venta, sin importar cómo, incluso en muchas ocasiones, a costa de la relación con el cliente.

En la gráfica anterior se ilustra el proceso de CVC definido por esta consultora. Como se puede observar, se define como una elipse en la cual se pretende que el cliente esté permanentemente interactuando con la empresa y es misión de la organización, evitar perder al cliente en los puntos en los cuales está expuesto a este suceso. Cuando un cliente está considerando la compra de un producto o servicio, se identifica al interior del CVC como un prospecto. Lo primero que debe hacer la organización es poder identificar qué procesos debe establecer para que el prospecto pueda:

• Identificar las características de su producto o servicio que pueden satisfacer sus necesidades y deseos.

• Generar la suficiente confianza para sentir que su organización cuenta con las capacidades y está dispuesta a cumplir lo que promete.

• Aprender más acerca de su organización y de las bondades de sus productos y servicios de cara a su necesidad.

• Evaluar en qué grado su oferta satisface las necesidades.

• Comparar su ofrecimiento con los de la competencia.

• Decidir por la compra, ya sea a su favor, a favor de la competencia o definitivamente no comprar; esto es lo que se llama en este modelo "El Momento del Cliente".

Una vez el prospecto ha llegado al "Momento del Cliente" y decide por la compra del bien o servicio, se convierte en un cliente. En este momento el CVC cambia en términos de la posición del cliente, ya que se pasa de un proceso focalizado en el proceso de venta, a un proceso focalizado en la satisfacción, en el uso del bien o servicio y del cumplimento de las necesidades que lo llevaron a tomar esta decisión.

A través de las etapas de uso del producto o servicio, son muchas las actividades que la organización puede ejecutar para influenciar la satisfacción del cliente, positiva o negativamente. Dependiendo de la calidad de la ejecución de estas etapas por parte de su empresa, tendrá usted la posibilidad de fortalecer la relación con el cliente y generar múltiples "Momentos del Cliente" nuevamente o por el contrario, logrará cerrar el ciclo y definitivamente perder un cliente. De manera general, se puede decir que después del "Momento del Cliente" los principales pasos dentro del CVC son:

• Adquisición del producto o servicio por parte del cliente, lo cual implica la entrega, instrucción sobre su uso, pago, etc. Estos son los primeros momentos de interacción del cliente con su organización y estará sumamente pendiente del cumplimiento de su promesa.

• Uso del producto o servicio en el cual se evalúa que también se cumplan las necesidades del cliente.

Teniendo en cuenta necesidades iguales o similares o incluso necesidades diferentes, pero que pueden ser satisfechas por la organización, el cliente, dependiendo de la experiencia vivida en las dos anteriores etapas, decide si ingresa de nuevo en el CVC.

De esta manera, se tiene claro cuál será el rol del cliente en el CVC. Ahora veamos en mayor detalle cuál debe ser el rol que debe cumplir su organización para lograr que el CVC opere adecuadamente:

Interés y Enganche: Esta fase incluye todas las actividades que su organización ejecute para lograr la atención del prospecto, para construir la suficiente confianza, por lo menos para que el prospecto considere su organización, como una posible opción para la solución de su necesidad. La organización debe tener completa claridad sobre los elementos que van a generar cautivar el interés del prospecto y lograr su compromiso de evaluar en mayor detalle su posible oferta.

Adquisición: En esta fase su empresa debe contar con los procesos que brinden toda la información y utilizar todos los elementos que le permitan al prospecto disipar cualquier duda con respecto a su propuesta de negocio. Debe trabajar con el objetivo de "educar" a su prospecto sobre los elementos a tener en cuenta, para tomar una decisión de compra. Así mismo, debe lograr mantener el interés y entusiasmo del prospecto y estar atento a cualquier señal de cambios en las necesidades o deseos de su prospecto para actuar en consonancia con esta circunstancia.

Conservar y Ampliar: Después del "Momento del Cliente", en el cual se ha generado la transacción comercial, es donde realmente comienza el trabajo. Ahora usted necesita demostrar el cumplimiento de su promesa. Es aquí donde realmente logrará establecer las posibilidades de una lealtad por parte de su cliente en el futuro. La lealtad y fidelidad de los clientes no se logra a través de programas puntuales o de ofertas especiales. La logra con base en la entrega de un servicio de calidad, con el cumplimiento, tal vez, más allá de las expectativas del cliente. Para esto tiene que trabajar fuertemente, en que se cumplan las promesas realizadas.

Si la organización está en capacidad de identificar cada una de estas etapas y definir con claridad, cuáles son los elementos fundamentales para establecer una adecuada relación con el cliente, se habrá ganado terreno importante en el tema de centralización en el cliente.

Otro de los elementos fundamentales que conforman el CVC es la competencia. Es una de los actores claves dentro de este ciclo, ya que puede influenciar el comportamiento del prospecto o cliente. Existen dos momentos precisos en los cuales la competencia puede tener oportunidad, como son antes del Momento de Verdad del Cliente, es decir cuando toma una decisión de compra y por "desgaste" en la relación con su empresa.

De todas formas, es muy importante que el CVC cubra en todo momento cualquier hecho que evidencia que el cliente está siendo influenciado por la competencia. La pérdida antes del momento de verdad del cliente se puede deber a diferentes factores, principalmente relacionados con las fallas presentadas durante los procesos de Aprendizaje, Consideración, Evolución y Decisión.

Más complejo aún, es la pérdida por desgaste de la relación en la cual el cliente no encuentra más valor agregado o la calidad y expectativas del servicio; han caído a un nivel en el cual el cliente considera que la oferta de la competencia es mejor.

Finalmente hay dos elementos muy importantes de entender y de reforzar como son: la zona de contacto con el cliente, la cual corresponde a todas las oportunidades que existen de interactuar con el prospecto o cliente y que deben ser aprovechadas por la organización, para crear e incrementar en segunda elemento que es la Confianza. La empresa deberá tener claridad sobre los puntos de contacto y cómo generar una confianza suficiente para que la relación con el cliente sea estrecha.

Estas son algunas consideraciones generales sobre el Ciclo de Vida del Cliente, es un tema fundamental para definir una adecuada estrategia de Centralización en el Cliente. Nuestra recomendación antes de iniciar una implementación de CRM, es la de evaluar en detalle si su organización tiene claro este elemento". (Galache, 2009)

3.2.6 IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO SERVICIO AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS

"En una organización establecida, el cambio a una cultura corporativa impulsada por el cliente debe ocurrir gradualmente. Más aún, los gerentes de nivel medio por si solos no pueden hacer un cambio en la cultura corporativa; deben contar con el apoyo total del director ejecutivo y los ejecutivos de alto nivel.

El éxito de Nordstrom, el vendedor al menudeo con sede en Seattle, Washington, ilustra los resultados de un fuerte apoyo gerencial para un servicio orientado al cliente. Los empleados pueden hacer casi cualquier cosa para satisfacer a los compradores. Una historia que la compañía no niega, habla de un cliente que obtuvo la devolución de su dinero por un neumático, a pesar de que Nordstrom no vende llantas. Nordstrom, como muchos mercadologos de éxito, entiende que los puntos clave para desarrollar un ventaja competitiva de éxito hoy día incluyen crear valor para el cliente, mantener su satisfacción y establecer reacciones a largo plazo." (Daniel, 4° edicion)

3.2.7 TIPOS DE CLIENTES

Existen varios tipos de clientes, en todo caso su diferenciación corresponde a una variedad de motivos que estimulan la compra, el tipo de necesidad entre otros factores que influyen.

"Tipos de clientes y sus tácticas principales:

• Cliente fiel: Tiene preferencia por una marca y generalmente consume ésta.

• Cliente de compra supeditada: Tiene una marca preferida pero sólo compra esa marca en caso de que su precio sea bueno.

• Clientes de las "subastas" o desleal: Son Clientes con un alto conocimiento de los productos. Eligen proveedor mediante un procedimiento de "subasta". Por lo que a veces son escasamente rentables y su fidelidad más que dudosa. Cambian de Empresa en el caso de que alguien les ofrezca una oferta económica mejor. No les importa la marca.

• Clientes de las "promociones": Clientes satisfechos con la Empresa, pero que se pasan a la competencia como respuesta a un incentivo promocional. Es una fidelidad de conveniencia y no de creencia.

• Clientes anárquicos: No orientan su compra por la marca o el precio. No tiene un criterio definido a la hora de consumir.

CLIENTES FIELES

El coste de venta a un Cliente leal puede ser hasta 20 veces menor.

Porque:

• Los Clientes fieles a una marca son menos sensibles al precio, consumen más cantidad de producto.

• La fidelidad hacia la marca se traduce en lealtad hacia los nuevos productos.

• Disculpan los errores en proporción superior al Cliente ocasional.

• Inducen a nuevos clientes a copiar sus hábitos de consumo.

CLIENTES RENTABLES

La rentabilidad, a la hora de fidelizar, es fundamental. Hay Clientes que es mejor no tener: Resulta vital cuidar al máximo a los que son rentables, contra la creencia que cuantos más clientes mejor. Para ello hay que conocer qué cliente tenemos:

• El cliente es fiel y rentable: La empresa debe centrar su atención en profundizar la relación y fortalecer la fidelidad.

• El cliente es fiel, pero no rentable: La empresa debería mantener la relación y asegurar la fidelidad ya que le cliente todavía puede llegar a ser rentable a través de la venta cruzada.

• El cliente es rentable, pero no fiel: La empresa debe centrarse en fortalecer la relación.

• El cliente no es fiel ni rentable: Quizás merezca la pena plantearse regalar este cliente a la competencia.

TIPOS DE COMPRA

• Clientes que compran por costumbre en una tienda o empresa, "pero siempre el mismo producto o productos". Probablemente, adquieren otros productos en otros sitios.

• Clientes que compran esporádicamente, "cuya frecuencia de compra está debajo de la media". Los principales motivos de este comportamiento son:

• Dispersión de la compra entre varias tiendas de similares características.

• Compra artículos de baja rotación.

• Compras de temporada.

• Clientes que compran productos de bajo importe.

• El cliente divide sus compras entre varios establecimientos.

• El cliente tiene un bajo poder adquisitivo" (Olamendi, 2010).

3.2.8 LA IMPORTANCIA DE COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Entender al consumidor es saber qué es lo que quiere, para qué lo quiere, cómo se le debe vender, y conocer qué lo lleva a tomar esa decisión. A continuación se detalla un enunciado publicado en un libro sobre temas de mercadotecnia que contiene ejemplos aplicados a la industria automotriz.

"Las preferencias de productos y servicios de los consumidores están en constante cambio. Para atender este estado de flujo constante y crear una mezcla de marketing apropiada para un mercado bien definido, los gerentes de marketing deben tener un profundo conocimiento del comportamiento del consumidor. El comportamiento del consumidor describe cómo los consumidores toman decisiones de compra y como usan y disponen de los bienes o servicios adquiridos. El estudio del comportamiento del consumidor también incluye un análisis de factores que influyen en las decisiones de compra y el uso del producto.

Comprender como los consumidores toman decisiones de compra puede ayudar de varias maneras a los gerentes de marketing.

Por ejemplo, si un gerente sabe, por la investigación, que el rendimiento en kilómetros de la gasolina es el atributo más importante para cierto mercado meta, el fabricante puede rediseñar el producto para cumplir ese criterio; si la empresa no puede cambiar el diseño a corto plazo, puede usar la promoción en un esfuerzo por cambiar los criterios de toma de decisiones de los consumidores. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede anunciar las características libres de mantenimiento de un auto y un estilo deportivo europeo, haciendo menos énfasis en el rendimiento de gasolina". (Daniel, 4° edicion, pág. 108)

"Entender las necesidades y deseos de los clientes es una consideración importante en la segmentación de mercados. Algunos productos y mercados se pueden segmentar con base en las necesidades solamente. Sin embargo, la mayor parte del marketing de los productos no se basa solo en la satisfacción de las necesidades. En el mercado automotriz, por ejemplo, ningún fabricante promueve sus productos como los mejores para transportarlo del punto A al punto B (la necesidad básica de un medio de transporte), más bien comercializan sus productos basándose en los deseos del consumidor como lujo (Lexus), imagen (Mercedes), un auto deportivo (Pontiac), durabilidad (Camiones Ford), economía de gasolina (Honda Insight) y valor (Kia). Estos deseos son importantes para los consumidores y constituyen la clave para promover mayor actividad en el proceso de compra". (Hartline, Tercera Edicion., pág. 103)

"Tratar de entender el comportamiento de compra es una tarea muy difícil. La conducta del cliente, sobre todo la del consumidor, a menudo es irracional e impredecible. Con frecuencia los consumidores dicen una cosa y hacen otra.

Aun así, el esfuerzo invertido en tratar de entenderlos es muy valioso porque ofrecen la perspectiva necesaria sobre como diseñar los productos y los programas de marketing que cubran sus requisitos.

Por ejemplo, cuando Toyota rediseño su minivan Sienna para el modelo 2004, la compañía preguntó a los niños que les gustaba y que les disgustaba de las minivans. Sus respuestas se utilizaron para rediseñar por completo la Sienna y fueron muy importantes para agregar características como ventanas en la segunda fila de asientos". (Hartline, Tercera Edicion., pág. 101)

3.2.9 VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN AL CLIENTE

"El valor para el cliente es la relación de beneficios con el sacrificio necesario para obtener esos beneficios. La industria del automóvil ilustra la importancia de crear valor para el cliente. Para penetrar el ferozmente competido mercado de los de lujo, Lexus adoptó un enfoque dirigido al cliente, con énfasis particular en el servicio. Lexus insiste en la calidad del producto con un estándar de cero defectos en la manufactura. La meta de calidad de servicio es tratar a cada cliente como trataríamos a un invitado en nuestra casa, buscar la relación de persona a persona perfecta y la mejora continua. Esta búsqueda ha permitido a Lexus establecer una clara imagen de calidad y capturar una participación importante en el mercado de los autos de lujo.

El valor para el cliente no solo cuestión de alta calidad. Un producto de alta calidad que solo está disponible a un precio alto no será percibido como un buen valor, como no lo será un servicio básico, o bienes de baja calidad que se venden a un precio bajo. En vez de eso, los clientes valoran bienes y servicios con la calidad que esperan y que se venden a precios que están dispuestos a pagar. El valor puede ser usado para vender un Mercedes-Benz, así como una cena de pollo congelado de marca Tyson de tres dólares". (Daniel, 4° edicion)

"General Motors ha introducido un sistema de construcción sobre pedido que permite que los clientes diseñen autos en línea para su entrega hasta en solo cuatro días". (Daniel, 4° edicion, págs. 9-10)

3.2.10 EL AMBIENTE PARA LOS CLIENTES

"El gerente de marketing debe estudiar las condiciones actuales y futuras en relación con los clientes en los mercados meta de la empresa. Durante este análisis, es preciso recopilar información que identifique: (1) a los clientes actuales y potenciales de la compañía,(2) las necesidades constantes de los clientes actuales y potenciales,(3) las características básicas de los productos de la empresa y sus competidores según perciben los clientes que cubren sus necesidades y (4) cambios anticipados en las necesidades de los clientes.

Al evaluar los mercados meta de la empresa, el gerente de marketing debe tratar de entender todas las conductas relevantes del comprador y las características de uso del producto. Uno de los métodos que el gerente puede emplear para recopilar esta información es el modelo de las 5W- Who (Quien), What (Que), Where (Donde), When (Cuando) y Why (Por qué). Las organizaciones que realmente están orientadas hacia el mercado o al cliente deberán conocer a sus clientes lo suficiente para que tengan acceso fácil al tipo de información que responde estas preguntas.

• Quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales

• Qué hacen los clientes con nuestros productos

• Dónde compran los clientes nuestros productos

• Cuándo compran nuestros productos los clientes

• Porqué (y cómo) seleccionan los clientes nuestros productos". (Hartline, Tercera Edicion., pág. 57)

3.2.11 ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES

"El marketing de relaciones es una estrategia que significa forjar asociaciones a largo plazo con los clientes. Empieza con el desarrollo de una comprensión clara de quiénes son sus clientes, qué es lo que valoran, qué quieren comprar y como prefieren interactuar con usted y que los atienda. Las compañías entonces construyen relaciones con los clientes al ofrecerles valor y proporcionar satisfacción al cliente. Son recompensados con ventas repetidas y referencias que llevan a incrementos en las ventas, participación de mercado y utilidades. Los costos también caen, porque atender a los clientes existentes es menos costoso que atraer nuevos. Lee Iacocca, antiguo presidente de Ford y Chrysler; dice que si "cuida de sus clientes, todo lo demás caerá en su sitio. Debe comprender a sus clientes y hay que seguirlos. Tiene que cambiar conforme las vidas de sus clientes cambien".

Los clientes permanecen fieles a las empresas que les proporcionan mayor valor y satisfacción que las que esperan de empresas competidoras". (Daniel, 4° edicion, pág. 11)

• CRM COMO ESTRATEGIA

En el mundo cada vez se escucha más sobre el trato que las empresas le pretenden dar a los clientes, lo importante que son para las organizaciones, y es común escuchar frases como: el cliente es lo primero, el cliente siempre tiene la razón, y son incluidos en la misión y visión; es por esa nueva tendencia que ahora se escucha de organizaciones que crean un departamento de CRM para mejorar su institución, buscando con eso alcanzar mejores relaciones con sus clientes actuales, encontrar nuevos compradores y usuarios, llevar a todos sus consumidores a una interacción más duradera, rentable y satisfactoria para ambas partes.

Es por esa razón que a continuación se presentan una serie de elementos que forman la estrategia de CRM y se explica cómo ayudan a las empresas a cumplir los objetivos que se pueden alcanzar con un sistema CRM en una empresa.

Los enunciados descritos a continuación son un conjunto de análisis propios de las teorías existentes en libros de marketing que describen el mundo de CRM en el entorno empresarial, así como una extracción literal de partes de textos existentes en libros y editoriales electrónicos de reconocida reputación.

Se utilizó como fuente principal la teoría que explica que es CRM y su aplicación empresarial que contiene el libro MARKETING (THOMSON) de Charles W. Lamb. Jr., Joseph F. Hair, Jr. Y Carl MC Daniel, capítulo (20, comenzando de la página #660 hasta la página # 679) octava edición. Usándolo como principal referente al tema CRM ya que es en el donde mejor se describe en todos los aspectos necesarios para su entendimiento, Entre otros documentos literarios.

3.2.13 DEFINICIÓN DE  CRM

"Antes de expresar una definición del CRM como tal, se deben tener claros los conceptos involucrados con éste término, los mismos que son:

• Customer (Clientes)

• Relationship (Relaciones / Interacciones)

• Management (Administración / Manejo / Gestión / Gerencia )" (Herrera, 2005)

3.2.14 DEFINICIÓN DE RELACIÓN PARA CRM

"El término Relación, se puede definir como sigue:

"Una relación es la conexión, interacción o correspondencia entre una cosa y otra".

Una relación entre una organización y sus clientes se establece cuando éstos empiezan a adquirir periódicamente los productos y/o servicios suministrados por la compañía. Desde este punto de vista una relación se construye y se sustenta a largo plazo, y el objetivo de la organización es "fidelizar" a sus clientes y el de los clientes obtener los mayores beneficios y servicios posibles de parte de la organización.

Desde el punto de vista del CRM, enfocar las estrategias de una organización en el "Cliente", requiere considerar diferentes tipos de relaciones. El tipo de relación más obvio es el que considera la interacción entre una organización y sus clientes. Esta relación existe cuando:

Un cliente compra un producto o servicio de la organización.- La relación más básica es aquella en el que un cliente posee o usa productos y servicios de la compañía. Algunas organizaciones encuentran difícil identificar exactamente quienes son  los dueños de los productos que proveen, mientras que otras no pueden determinar el número de productos que posee un cliente en particular.

Las organizaciones asignan a un empleado o agente para que administre la relación con el cliente. Ésta es una verdadera llave o conducto entre una organización y sus clientes. En este tipo de relación, la organización asigna a un empleado específico para manejar (administrar) a un cliente o grupo de clientes. Esta situación no limita, de ningún modo, al cliente para interactuar con otro empleado cuando se lo considere necesario o conveniente, y adicionalmente proporciona la disponibilidad de contar con un gerente de la relación dentro de la organización para que sea él quien coordine la mayor parte de las interacciones con el cliente". (Herrera, 2005)

3.2.15 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT) PARA CRM

"La idea de Administración indica de algún modo, la organización, la planificación, la dirección y el control de los procesos para cumplir con los objetivos y alcanzar las metas de la organización.

Para el CRM la Administración es el "pegamento" que consolida los conceptos de Relación, Interacción y Colaboración y que en su conjunto proporciona una visión congruente y unificada del negocio, y a su vez implica la generación de "valor" tanto para los clientes como para la organización.

Aunque, para las organizaciones, empresas o negocios, la mayoría de las interacciones involucran el trato con los clientes y éstas merecen un justo manejo, no todas las interacciones, con el cliente, requieren ser administradas o manejadas. La misión crítica es identificar aquellas interacciones, dentro de la organización, que deben ser administradas y enfocadas en el cliente, para luego priorizarlas en función de la satisfacción del cliente y con el nivel de cambio requerido  hacia la estrategia CRM de la empresa". (Herrera, 2005)

3.2.16 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE?

Siempre en las empresas existe una relación entre la institución y los clientes, no importa su rubro ni que tan grande sea o en qué lugar se lleva a cabo la actividad comercial, lo que ha faltado a muchas organizaciones es saber cómo llevar esa relación a un contexto que rinda más beneficios que los que da con una simple compra-venta.

El reto en la actualidad es saber qué hacer con lo que se tiene, es decir, el recurso de la información de los clientes; una relación entre empresa-cliente produce información de diferentes usos, se puede conocer la parte estadística (cuando y en que porcentajes compra un cliente o grupo de clientes), la parte motivacional o de incentivo ( que es lo que hace que una persona decida comprar un producto), la parte histórica ( desde cuando esa persona es cliente en la empresa), y así se pueden conocer más datos que son fuente vital para tomar decisiones acertadas a la hora de buscar mayores beneficios para una empresa.

Existen muchos textos que muestran en que se basa una estrategia de CRM, la siguiente descripción muestra una definición de que es en si la administración de la relación con el cliente CRM: "La administración de la relación con el cliente (CRM) es la meta final de una nueva tendencia en el marketing que se enfoca en comprender a los clientes como individuos, y no como parte de un grupo. Para lograrlo, los especialistas en marketing están haciendo sus comunicaciones mas especificas para el consumidor". (Charles W, 8° edicion, pág. 660)

"La administración de la relación con el cliente (CRM por sus siglas en ingles) es una estrategia de negocios de toda la compañía diseñada para optimizar la rentabilidad, los ingresos y satisfacción del cliente al enfocarse en grupos de clientes muy definidos y precisos. Esto se logra al organizar a la compañía alrededor de segmentos de clientes, al establecer y rastrear las interacciones del cliente con la compañía, promover comportamientos que satisfagan al cliente y enlazar todos los procesos de la empresa de sus clientes atraves de sus proveedores". (Charles W, 8° edicion) pag.660

3.2.17 OBJETIVOS DE UN CRM

"El objetivo primordial de un CRM es identificar aquello que genera valor para el cliente, para luego proporcionárselo en el momento y lugar oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de vista diferente con respecto al valor, siempre existirán conceptos y apreciaciones comunes. En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de valor comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que verdaderamente requieran.

El empleo de las nuevas tecnologías de la información acopladas a un CRM permite, entre otras cosas:

Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles comportamientos dándoles los servicios que valoran y ofreciéndoles los productos que desean comprar.

Tener una única visión del cliente en la organización, un único lenguaje, incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la atención al cliente y el ahorro de tiempo.

Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada segmento de mercado.

Conocer, a priori las probabilidades de éxito de una campaña en cada segmento, anticipando comportamientos.

 Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite desarrollar planes de fidelización personalizados y desarrollar ventas cruzadas.

 Gestionar y desarrollar campañas proactivas eficientes de marketing.

Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad, debe usarse para:

Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Es  bien sabido que las probabilidades de vender a clientes ya existentes son mucho  mayores que las de vender a un cliente nuevo, con lo que el costo comercial es mucho menor. La llamada venta cruzada consiste en aprovechar la relación con el cliente para ofrecerle un producto o servicio complementario al que ha comprado.

Usar la información para dar un servicio excelente. Si   conocemos bien  las necesidades de nuestros clientes tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o un producto + servicio (concepto de producto ampliado). La gestión  de los reclamos es otro aspecto muy  importante a controlar para mantener un proceso de mejora continua.

 Introducir procesos reproducibles de ventas. Encontrar relaciones entre los clientes nos permite realizar ofertas estandarizadas y lanzar campañas a segmentos determinados, con un costo comercial menor y una mayor probabilidad de éxito.

 Crear valor y fomentar la fidelización. Ofrecer al cliente algoque valore y que no tenga la competencia es obtener una ventaja competitiva muy importante. Un ejemplo muy importante está en el canal de interacción Web, en el cual cada vez más las tiendas electrónicas se están convirtiendo en  proveedores de utilidades para los clientes.

Implementar soluciones proactivas. Si se detecta un problema en un producto a través de la información que han proporcionado los clientes, es posible entonces resolver el problema en el resto antes de que se reproduzca, causando una impresión excelente.

Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de valor producirán un cambio en el comportamiento del cliente o fortalecerán su lealtad hacia la compañía, y adicionalmente no todos los valores serán prácticos o dignos de difundirse. Para citar un ejemplo, un cliente podría adquirir sus herramientas de trabajo en el "FERRISARIATO", pero no su ropa de fiesta, ya que vender la ropa de fiesta de éste cliente puede impactar negativamente la imagen de "FERRISARIATO" ante otro sector más numeroso o importante de clientes". (Herrera, 2005)

3.2.18 EL BENEFICIO DE UN CRM

"Inicialmente las empresas se ven obligadas a realizar inversiones para obtener clientes, a esto se lo conoce como el Costo de Adquisición, pero una vez que se han realizado ventas de los primeros productos empiezan a contar con cierta rentabilidad. A medida que transcurre el tiempo y la compañía gana experiencia con sus clientes, empieza a ser capaz de servirles con más eficiencia. Los clientes, al sentirse satisfechos darán buenas referencias de la institución a otros potenciales clientes y finalmente estarán dispuestos a pagar más por los servicios que están recibiendo, puesto que tienen la confianza de que serán bien atendidos.

Figura 1.1: Crecimiento de la rentabilidad en el tiempo generada por los clientes.

Tal como lo expresa la figura 1.1 A medida que transcurre el tiempo, en la evolución de la relación con un cliente, las ganancias que éste retribuye hacia la compañía empiezan a crecer, un cliente satisfecho generalmente se convierte en un "vendedor o promotor más" de la compañía al transmitir su satisfacción dentro de su círculo de influencia y siempre estará dispuesto a pagar un poco más a cambio del servicio que recibe".(Herrera, 2005)

3.2.19 BENEFICIOS DE CRM PARA LA EMPRESA

(Herrera, 2005)

Figura 1.2: "Beneficios del CRM para la empresa

La figura 1.2 muestra los beneficios del CRM en todas las áreas de la empresa, demostrando cómo el CRM es la solución idónea para establecer estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento del cliente.

El estrecho conocimiento del cliente permite rentabilizar de mejor manera las acciones de ventas y marketing:

• Se conocen las características individuales de los clientes, con una visión holística o de 360 grados.

• Se completa y actualiza la información sobre el cliente en cada contacto.

• La integración de las bases de datos permite ofrecer un servicio más personalizado al dotar a toda la organización de acceso a información actualizada sobre los clientes.

• El cliente accede con mayor facilidad a la información.

• Existen diferentes canales de acceso (mail, web, telefonía, contacto personal), todos ellos integrados. El cliente elige el canal más conveniente en un momento determinado.

• El cliente dispone de servicio y atención las 24 horas.

• Se realizan ofertas personalizadas.

• La existencia de una base de datos actualizada e integrada, permite conocer mejor el mercado y ofertar productos que se ajusten exactamente a los diferentes segmentos.

• Ayuda a detectar nuevas necesidades, generando nuevas oportunidades de negocios.

• Se rentabiliza la inversión.

• Permite la diferenciación de los servicios y por tanto el aumento de ingresos y márgenes.

Generalmente, la tecnología CRM, es de rápida implantación y fácil actualización". (Herrera, 2005) 

3.2.20 TIPOS DE TECNOLOGÍA CRM

"Básicamente, la tecnología inherente a la implantación de una estrategia CRM se centra en tres aspectos:

• Interacción con el cliente (CRM Operacional)

• Conocimiento del cliente (CRM Analítico)

• Difusión del conocimiento en la compañía (CRM Colaborativo) 

Los aspectos, antes mencionados denotan los principales campos de acción de las soluciones CRM, las mismas que tratan de abarcar y aprovechar estos aspectos, en la mejor manera posible.

Lo ideal es que una empresa trate de utilizar, en su conjunto, los 3 tipos de tecnologías CRM que existen, pero es posible que se presenten casos, en donde no sea posible hacerlo ó en donde ciertos aspectos tecnológicos simplemente no resultan aplicables, en estos casos es preferible limitar el alcance tecnológico y reforzar en la iniciativa  CRM la parte administrativa y la colaboración organizacional para solventar dichas limitaciones". (Herrera, 2005)

3.2.21 CRM OPERACIONAL 

"Este segmento de un CRM debe centrar su atención en todos los posibles puntos de contactos con el cliente.

Las funciones típicas que los negocios buscan automatizar y que les permiten obtener datos valiosos y contactos con sus clientes son las siguientes: servicio automático a los clientes, órdenes de factura / anuncio, o automatización y dirección de ventas y mercadeo, etc.; constituyen un espectro muy amplio de un portafolio de servicios moderno y actual. Este es tal vez el uso primario, que actualmente, las empresas buscan para el CRM.

Una faceta importante del CRM Operacional es la posibilidad de su integración con las funciones de los recursos financieros y humanos de las aplicaciones de la planeación de recursos de la empresa (ERP) como lo hacen las soluciones de PeopleSoft, Oracle y SAP.

Cuando se emprende una estrategia CRM, el primer objetivo es crear un conjunto de productos y servicios que deben ser apropiados y  relevantes para cada cliente individual y a la vez puedan ser ejecutados consistentemente en todos los puntos de contacto que utiliza el cliente para interactuar con la compañía, esto constituye la esencia del componente operacional de un CRM". (Herrera, 2005)

3.2.22 CRM ANALÍTICO

"EL CRM Analítico puede definirse como una suite completa de aplicaciones analíticas que permiten conocer más sobre nuestros clientes, sus necesidades, y como servirlos mejor sin sacrificar nuestra rentabilidad. El CRM Analítico debe ofrecer una visión integral sobre el cliente, la misma que sirve de base a los métodos analíticos consistentes que permiten medir, predecir y optimizar las relaciones con los clientes.

El objetivo principal del CRM Analítico se puede separar en 2 partes:

• Aplicar la información eficientemente para mejorar los procesos de planeamiento y los operacionales y así incentivar la retención y adquisición de clientes.

• Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la interacción diaria a través de los diferentes puntos de contacto.

El CRM Analítico se basa en la captura, depósito, procesamiento, interpretación, y reporte de datos de clientes a los usuarios. Algunas compañías proveedoras de soluciones de CRM, tienen desarrolladas aplicaciones que pueden capturar estos datos de clientes desde múltiples fuentes, los mismos que son almacenados en depósitos de datos de clientes (generalmente data marts o datawarehouse empresariales), y luego usan cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos necesitados. El valor de estas aplicaciones no reside sólo en los algoritmos y depósitos de datos, sino que realmente se centra en la habilidad para personalizar individualmente la respuesta de los datos usados.

El CRM Analítico nos debe permitir:  

• ¿Conocer cuán rentable es nuestro cliente en este momento?

• ¿Conocer cuán rentable puede ser en el futuro?

• ¿Cómo segmentar a nuestros clientes?

• En base a las transacciones que realicen los clientes debemos:

• Identificar dónde las realiza, con qué frecuencia, que tipo de transacciones.

• Detectar patrones de uso para proveer un servicio más eficiente y definir mejores estrategias de servicio.

El CRM Analítico hace uso de un repositorio de datos, el mismo que se alimenta de información general sobre los clientes y las transacciones que realizan. El CRM Operacional colabora con el CRM analítico en la captura de información adicional que se requiere, en especial en cuanto a conocer mejor al cliente. Igualmente se utilizan herramientas de mineo de datos que permiten identificar patrones ocultos en la relación entre los clientes y los productos y /o servicios que adquieren a la organización". (Herrera, 2005)

3.2.23 CRM COLABORATIVO

"Podría definirse como "el centro de comunicación", la red de comunicación que provee el sendero neural al cliente y los dependientes de la compañía. Puede significar un portal, aplicaciones de dirección de relaciones asociadas (PRM), o un centro de interacción de clientes (CIC). Su meta es simplificar los canales de comunicación tales como la web o el correo electrónico, aplicaciones de voz, el centro de llamadas, etc. buscando definir estrategias que se difundan y practiquen dentro del entorno de la empresa. En otras palabras, esto es alguna función CRM que provee un punto de interacción entre el cliente y el canal en sí  mismo".(Herrera, 2005)

• EL CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

Es importante conocer siempre los ciclos de las actividades que se realizan en una empresa, a continuación se describen pautas de que es un ciclo en la administración de las relaciones con el cliente (CRM).

"En la superficie, CRM puede parecer una estrategia de servicio al cliente bastante simplista. Pero, aunque el servicio al cliente es parte del proceso CRM, es solo una pequeña parte de un enfoque totalmente integrado para establecer relaciones con el cliente. A menudo, CRM es descrito como un sistema de bucles cerrados que establece relaciones con los clientes.

Para iniciar un ciclo CRM, la compañía primero debe de identificar las relaciones del cliente con la organización. Esto puede requerir simplemente enterarse de quienes son los clientes o donde están ubicados, o requerir información más detallada sobre los productos y servicios que están usando". (Charles W, 8° edicion, pág. 660)

Existen varios ejemplos a disposición de cómo se desarrolla el ciclo en CRM, a continuación uno que se relaciona con la industria automotriz y que servirá como guía real en esta tesis para ejemplificar distintos aspectos de la aplicación CRM en la industria. "Bridgestone/firestone, fabricantes de neumáticos y compañía de servicio a las llantas, usa un sistema CRM llamado NuEdge. Inicialmente, NuEdge reúne información de una interacción con el punto de venta. Los tipos de información recopilada incluyen información demográfica básica, con qué frecuencia adquieren bienes los consumidores, cuanto compran y en que tanto tienen que desplazarse.

A continuación, la compañía debe comprender las interacciones con los clientes actuales. Las compañías logran esto al recopilar los datos sobre todo tipo de comunicaciones que el cliente tiene con la compañía. Usando su sistema NuEdge, bridgeston/fireston puede agregar información basada en interacciones adicionales con el consumidor como visitas múltiples a una ubicación de tienda física e historial de compras, en esta fase las compañías construyen sobre la información inicial recopilada y desarrollan una base de datos más útil". (Charles W, 8° edicion, pág. 660)

• Capturar datos del cliente basados en interacciones

Las empresas pueden utilizar el conocimiento de sus clientes y de sus interacciones de manera que pueda capturar datos relevantes de los clientes sobre sus interacciones. Como un ejemplo, "Bridgestone/firestone puede recopilar información relevante como la fecha de la última comunicación con un cliente, la frecuencia con que un cliente hace compras, y si el cliente redimió cupones enviados por correo directo". (Charles W, 8° edicion, pág. 661)

Todas las interacciones dejan alguna información, en la parte estadística y de gustos y preferencias, estos datos deben de ser utilizados para enriquecer la relación con los compradores de manera que sientan la importancia que tienen para la organización.

• Almacenar e integrar los datos del cliente usando tecnología de la información

"Este tipo de atención cuidadosa es la base de los sistemas CRM exitosos. La tecnología de la información es usada no solo para fortalecer la recolección de datos del cliente, si no para almacenar e integrar datos del cliente en toda la compañía y finalmente "llegar a conocer" a los clientes sobre una base personal. Los datos del cliente son las respuestas de primera mano que se obtienen de los clientes mediante investigación, o al hacer preguntas directas.

El valor de los datos del cliente depende del sistema que almacenas los datos, y la consistencia y precisión de la información capturada. Obtener datos de alta calidad de varias fuentes sobre los cuales actuar, es un elemento clave de cualquier sistema CRM. Bridgestone/firestone logra esto al administrar toda la información en una base de datos central a la que acceden los especialistas en marketing. Se dispone de diferentes tipos de software de administración de la base de datos, desde bases de datos de alta tecnología, costosas, personalizadas, a programas estandarizados. Por ejemplo, NetERP ofrece a los usuarios tecnología de base de datos en un formato estandarizado, más que personalizado, y está disponible a un costo mucho más bajo". (Charles W, 8° edicion, pág. 661)

• Identificar a los mejores clientes

Identificar a los mejores clientes es tan importante para una empresa como decidir si se invierte o no en un departamento de CRM, esto se debe a que existen clientes que son más rentables para la organización, ya sea por su volumen de compras, periodos de tiempo en lo que lo hacen, entre otros factores, pero es tan importante ya que si se conoce quienes son los mejores clientes se puede segmentar a favor de ellos, de manera que los esfuerzos y recursos ,mercadológicos sean más afinados en base a sus necesidades ya que son ellos quienes más aportan al sustento y desarrollo de la empresa, eso sí, sin descuidar a los demás clientes y trabajar para convertirlos en clientes más rentables. A continuación se describe lo expresado en textos literarios que refuerzan lo mencionado anteriormente.

"Cada cliente quiere ser la principal prioridad de una compañía. No obstante, no todos los clientes son igualmente importantes a los ojos de un negocio. Algunos clientes son simplemente más redituables para la empresa que otros. En consecuencia, la compañía debe identificar sus clientes rentables y los no rentables. La minería de datos es un proceso analítico que copila datos sobre los cuales actuar acerca de los hábitos de compra de los clientes actuales y potenciales de una empresa. En esencia, la minería de datos transforma los datos del cliente en información del cliente que la compañía puede usar para tomar decisiones gerenciales.

El software de NetERP permite a los gerentes adaptar su "tablero" para obtener reportes en tiempo real sobre los artículos de mayor venta, y ventas brutas de un periodo determinado. De igual modo, Bridgestone/firestone usa NuEdge para analizar sus datos y determinar que clientes califican al programa MasterCare Select. También identifica a los clientes que no han hecho alguna compra en los últimos 8 o 12 meses". (Charles W, 8° edicion, pág. 661)

La importancia de conocer el ciclo en las estrategias CRM en las empresas es que así se sabe qué hacer para estimular una mejor relación con el cliente, cada etapa del ciclo indica diferentes actividades, esfuerzos y recursos que se deben de usar, si se realizan esfuerzos que no corresponden a una etapa correcta se estará malgastando recursos y frustrando el alcance de los objetivos para el departamento de CRM.

"Una vez que los datos del cliente son analizados y transformados en información usable, esta debe ser apalancada o respaldada. El sistema CRM envía la información del cliente a todas las áreas de la empresa, porque el cliente interactúa con todos los aspectos del negocio (como ventas o marketing, operaciones, producción, contabilidad). En esencia, la compañía está tratando de resaltar las relaciones con el cliente al hacer llegar la información correcta a la persona indicada en el sitio preciso en el momento adecuado.

Bridgestone/firestone utiliza la información de su base de datos para desarrollar diferentes campañas de marketing para cada tipo de cliente. Por ejemplo, los clientes MasterCare Select reciben rotación de llantas, mapas, asistencia en el camino y servicios de llaves extraviadas gratuitos. Los clientes también son seleccionados por promociones dirigidas a incrementar visitas a las tiendas, ascensos a llantas de mayor precio y compras de servicios adicionales. Desde que la compañía personalizo sus envíos por correo a cada tipo de clientes, las visitas a las tiendas se han incrementado más del 50 por ciento". (Charles W, 8° edicion, pág. 662)

• IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE RELACIONES CON EL CLIENTE

La implementación de un sistema de CRM pasa por varios puntos para dar diferentes beneficios, como todo proceso lleva consigo etapas que se deben desarrollar en un tiempo y contexto preciso para arrojar resultados adecuados y pasar a la siguiente fase. En cada etapa de la implementación podemos observar que sucede cuando una empresa enfoca sus labores a una verdadera relación con el cliente y mejorar su satisfacción hacia la organización.

La estructura del ciclo de la administración de las relaciones con el cliente es la misma que se utiliza para la implementación del sistema CRM.

3.2.26 IDENTIFICAR LAS RELACIONES CON EL CLIENTE

Es necesario que las empresas conozcan qué tipo de relación tiene con sus clientes

"Las compañías que tiene un sistema CRM siguen un enfoque o modelo centrado en el cliente. Centrado en cliente es una filosofía de administración interna.

Según esta filosofía, la compañía adapta su oferta de productos y servicios basada en los datos generados a través de interacciones entre el cliente y la compañía. Esta filosofía trasciende a todas las áreas funcionales de negocio (producción, operaciones, contabilidad, etc.), produciendo un sistema interno en el que las decisiones y acciones de la compañía son el resultado directo de la información del cliente.

Las compañías centradas en el cliente aprenden continuamente formas de fortalecer sus ofertas de productos y servicios. El aprendizaje en un entorno CRM incluye recolectar información del cliente a través de comentarios y retroalimentación sobre el desempeño de productos y servicios". (Charles W, 8° edicion, pág. 663)

3.2.27 COMPRENDER LAS INTERACCIONES DE LA BASE DE CLIENTES ACTUAL

Es muy importante conocer las formas en que se puede interactuar con los clientes, ya que las formas de interacción pueden definir el tipo de información que se puede y debe registrar.

"La interacción entre el cliente y la organización es el fundamento sobre el cual un sistema CRM se construye. Solo a través de interacciones efectivas, las organizaciones pueden aprender acerca de las expectativas de sus clientes, generar y administrar conocimientos acerca de ellos, negociar compromisos mutuamente satisfactorios, y establecer relaciones a largo plazo". (Charles W, 8° edicion, pág. 665)

"Las compañías que administran con efectividad las interacciones con el cliente, reconocen que los clientes proporcionan datos a la organización que afectan una amplia variedad de puntos de contacto". (Charles W, 8° edicion, pág. 665)

• PUNTOS DE CONTACTO ENTRE CLIENTE Y EMPRESA

Los puntos de contacto son las áreas donde se enlaza el cliente y la empresa, es donde tienen una relación ya sea que el cliente llegue a una sala de ventas o se comunique con la empresa, puede ser de manera electrónica, telefónica u otro medio; los motivos pueden ser variados, pero todo punto de contacto con el cliente representa una oportunidad de recoger información de un cliente y se debe de aprovechar para luego utilizarla como herramienta de marketing y diseñar estrategias y productos adecuados a las necesidades del cliente.

"Las interacciones basadas en la red, son un punto de contacto cada vez más popular para que los clientes se comuniquen con las compañías en sus propios términos. En lugar de perder el tiempo con números telefónicos y encuestas por correo, las compañías anuncian sus sitios Web como primer punto de contacto para interacciones con el cliente.

Los usuarios de la red pueden evaluar y adquirir productos, hacer reservaciones, alimentar datos preferenciales y proporcionar realimentación del cliente sobre servicios y productos. Los datos de estas interacciones basadas en la red luego son capturados, copilados y usados para segmentar clientes, refinar esfuerzos de marketing, desarrollar nuevos productos y entregar un grado de personalización para mejorar relaciones con los clientes". (Charles W, 8° edicion, pág. 666)

• INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS QUE SE RECOPILAN EN LOS PUNTOS DE VENTA

La interpretación de los datos que se recogen en cada punto de venta es importante, es necesario saber porqué un cliente o potencial cliente se abocó a la empresa, no importando el tipo de contacto o porque punto fue, luego el saber qué hacer con la información entregada por el cliente es más vital ya que con ella se define si se diseña algo que haga sentir al comprador más comprometido con las empresa. A continuación un enunciado que describe que hacer con los datos interpretados.

"Una vez interpretados, los datos recopilados en estos puntos de contacto proporcionan información que afecta puntos de contacto dentro de la compañía. Por ejemplo, la información interpretada puede ser redirigida a investigación de mercados, para desarrollar perfiles de compradores de garantía extendida; a producción, para analizar problemas recurrentes y reparar componentes, y a contabilidad, para establecer modelos de control de costos para llamadas de servicio de reparación". (Charles W, 8° edicion, pág. 665)

• CAPTURAR DATOS DEL CLIENTE

Capturar los datos que pertenecen a los clientes es una de las fases de gran importancia en la implementación de una estrategia CRM, esto se debe a que con esos datos se trabaja para establecer relaciones duraderas con los clientes.

"Grandes cantidades de datos pueden obtenerse de las interacciones entre una organización y sus clientes. Por lo tanto, en un sistema CRM, la cuestión no es cuanto dato puede obtenerse, sino que tipo de datos deben adquirirse y como pueden ser usados con efectividad para el fortalecimiento de la relación.

El enfoque tradicional para adquirir datos de los clientes es a través de interacciones del canal. Las interacciones en el canal incluyen visitas a las tiendas, conversaciones con el personal de ventas, interacciones vía la red, conversaciones telefónicas tradicionales y conversaciones inalámbricas como un teléfono celular y comunicaciones vía satélite.

En un sistema CRM, las interacciones de canal son contempladas como fuente de información primaria basada en el canal seleccionado para iniciar la interacción, más que en los datos adquiridos". (Charles W, 8° edicion, pág. 667)

Capturar datos de los clientes es visto por las empresas como algo cada vez más útil, esto debido a que competir es cada vez más difícil, y se deben de utilizar los recursos y herramientas disponibles de manera eficiente y sacarles el mayor provecho.

"Debe ser obvio en este momento que mucha información puede ser capturada de un cliente individual mediante varios puntos de contacto, multiplicando esto por miles de clientes en todos los puntos de contacto de una organización y el volumen de datos, rápido puede convertirse en algo inmanejable para el personal de la compañía. Los grandes volúmenes de datos resultantes de una iniciativa CRM pueden ser administrados con efectividad solo a través del uso de la tecnología, más aún, una vez que los datos de un cliente son recolectados, la cuestión de quién es el propietario de esos datos se vuelve en extremo importante". (Charles W, 8° edicion, pág. 668)

• RECOPILAR MÁS DATOS QUE LOS BÁSICOS

Una base de datos se vuelve más productiva para los gerentes cuando es fortalecida, incluyendo más datos que los básicos, como ser: los nombres, direcciones, números de teléfono e historial de transacciones. Existen compañías que se dedican a recolectar información para luego venderla a otras empresas. Para que una base de datos sea más completa, se puede realizar compras de información de prospectos para la empresa, para describir mejor sus necesidades o determinar si serían un segmento que tendría reacción a campañas de mercadeo. Esta información que se puede comprar por lo general es más amplia conteniendo información demográfica, de estilos de vida o de comportamiento.

"El fortalecimiento de la base de datos puede incrementar la efectividad de los programas de marketing. Al aprender más acerca de sus mejores y más redituables clientes, los especialistas en marketing pueden optimizar la efectividad de las comunicaciones de marketing y las ventas cruzadas. El fortalecimiento de la base de datos también ayuda a encontrar nuevos prospectos". (Charles W, 8° edicion, pág. 660)

• NO ES LO MISMO INFORMACIÓN QUE DATOS

Muchas empresas sienten que carecen de información necesaria para tomar decisiones acertadas, aunque en la mayor parte de los casos tiene gran cantidad de datos en sus almacenes, departamentos y otras áreas propias de la compañía, lo que tiene que saber es que los datos que tienen pueden ser la información que necesitan.

"En todo proceso de planeación, los gerentes enfrentan con regularidad la pregunta. ¿Cuántos datos e información se necesitan? En la actualidad, no hay una escasez de datos. Por suerte, el costo de recopilar y guardar grandes cantidades de datos ha bajado mucho la última década. Los sistemas de información de marketing basados en la computadora son muy comunes. Los sistemas en línea como intranets y extranets, permiten a los gerentes recuperar los datos en cuestión de segundos. En la actualidad, el crecimiento de la tecnología inalámbrica da a los gerentes acceso a datos vitales mientras están en el campo. La norma es que los gerentes cuenten con un exceso de datos, en lugar de enfrentar una escasez de ellos.

Aunque la gran cantidad de datos disponible es un problema a solucionar, el verdadero desafío es que la información útil no es lo mismo que los datos. Estos últimos se recopilan y almacenan con facilidad, pero la buena información no. En términos sencillos, los datos son un conjunto de números o hechos que tienen el potencial de proporcionar información. Sin embargo, no se vuelven informativos sino hasta que una persona o programa de computadora los transforma o combina con otros datos de modo que resultan útiles para las personas que toman las decisiones. También es importante recordar que la información es tan adecuada como los datos de los que proviene". (Hartline, Tercera Edicion., pág. 48)

3.2.29 ALMACENAR E INTEGRAR DATOS DEL CLIENTE

Los datos que se extrae de las interacciones con los clientes se deben de integrar, ya que por sí solos no constituyen una fuente de utilidad. Deben de ser unificados para ser canalizados a cada una de las dependencias que lo requieran.

Los datos en su mayoría no son recolectados por la dependencia que realmente los necesita, eso es una complicación para las empresas cuando se tiene que ir en busca de información a otros departamentos y que posiblemente no haya sido recolectada de la manera correcta ya que no era un fin primordial para esa área, y en casos más extremos esa información está en manos de terceros como ser empresas de investigación independientes que haya contratado la compañía.

"Los datos del cliente solo son tan valiosos como el sistema en el que están almacenando y la consistencia y precisión de los datos capturados". (Charles W, 8° edicion) pág. 658

Es así que las empresas deben de hacer uso de la tecnología de la información para que pueda ser centralizada, ese proceso y estrategia en el mundo de CRM se le denomina almacenamiento de datos.

"Un almacén de datos es un depósito central (base de datos) de datos del cliente recopilados por una organización. En esencia, es un archivo computarizado grande de toda la información recopilada en la fase anterior del proceso de CRM; por ejemplo, la información recopilada en el canal, transacción y puntos de contacto del producto/servicio. También podemos decir que es una colección de datos que puede ser consultada y manipulada mediante software de computadora.

La base de datos CRM se enfoca en recolectar estadísticas vitales sobre los consumidores, sus hábitos de compra, métodos de transacciones y uso del producto en un depósito centralizado que sea accesible para todas las áreas funcionales de una compañía. Por tradición, esta información era almacenada en sistemas de cómputo separados por toda la empresa. Sin embargo, al usar un almacén de datos, los gerentes de marketing pueden tener acceso rápido a grandes cantidades de información requerida para tomar decisiones.

Un ejemplo real es lo que realizó Continental Airlines que solía almacenar sus datos en una variedad de sistemas operacionales que no podían ser integrados. En consecuencia, los gerentes no tenían la amplitud ni la profundidad de información para facilitar sus capacidades de toma de decisiones. Ahora el almacén de datos de Continental centraliza los datos de 41 fuentes. El almacén es accesible para 35 departamentos y 1,300 empleados. El contenido de la base de datos incluye todo, desde programas de vuelos, inventario de asientos y perfiles del cliente, a nóminas de empleados y tripulaciones. Hasta las partes de los aviones y de mantenimiento se están agregando al sistema para ayudar en la toma de decisiones de distribución". (Charles W, 8° edicion, págs. 668-669)

• La administración de conocimiento

"Cada unidad de un negocio por lo común tiene su propia forma de registrar lo que aprende y quizá hasta su propio sistema de información del cliente.

Los distintos intereses en los departamentos, hacen difícil sacar toda la información del cliente junta en un solo sitio usando un formato común. Para superar este problema, las empresas que usan CRM dependen de la administración de conocimientos.

La administración de conocimiento es un proceso mediante el cual la información del cliente es centralizada y compartida con el fin de fortalecer la relación entre los clientes y la organización. La información recopilada incluye observaciones de experiencia, comentarios, acciones del cliente y hechos cualitativos acerca del cliente". (Charles W, 8° edicion, pág. 663)

3.2.30 IDENTIFICAR LOS MEJORES CLIENTES

Existen varios tipos de clientes, algunos le dan a la empresa más rentabilidad si los mantiene en su cartera, otros no son tan importantes financieramente hablando ya que sus volúmenes de compra en relación con la frecuencia con la que la hacen no representan muchos beneficios y se vuelven algunas veces costos ya que se malgastan esfuerzos de comercialización, de marketing entre otros y no dan mayor beneficio a la institución con sus compras. Es por eso que se vuelve muy importante para todas las empresas conocer a los clientes más importantes, ya que son ellos quienes sustentan en gran parte las funciones de la empresa.

La importancia de identificar a los clientes más importantes de una empresa se describe a continuación: "CRM administra las instrucciones entre una compañía y sus clientes. Para tener éxito, las compañías deben identificar a los clientes que rinden altas utilidades, o rendimientos potenciales. Para hacerlo, es necesario recopilar cantidades de datos importantes de los clientes, almacenados e integrados en el almacén de datos, y luego ser analizados e interpretados en busca de patrones comunes que puedan identificar clientes homogéneos que son diferentes a otros segmentos de clientes.

Ya que no todos los clientes son iguales, las organizaciones necesitan desarrollar interacciones dirigidas a necesidades y deseos de clientes individuales. De igual forma no todos los clientes generan el mismo ingreso de una compañía, existe una regla que se denomina 80/20: el 80% de los ingresos son generados por el 20% de los clientes. Por tanto la cuestión está en saber cómo identificar ese 20% de nuestra base de datos de clientes que contribuyen al 80% de nuestros ingresos. En un sistema CRM, la respuesta es la minería de datos". (Charles W, 8° edicion, págs. 670-671)

• MINERÍA DE DATOS

La minería de datos es una agrupación de información que relaciona características de los clientes y las agrupa para segmentar y poder definir estrategias especiales para grupos definidos, es de ahí que se denomina como una mina de datos por su valor para la empresa.

"La minería de datos es usada para encontrar patrones y relaciones ocultos en los datos del cliente almacenados en el almacén de datos (data warehouse). Es un enfoque de análisis de datos que identifica patrones de características que se relacionan con clientes particulares o de grupos de clientes. Hoy en día, con el desarrollo de almacenes de datos sofisticados, pueden analizarse millones de patrones de compra de los clientes.

Un ejemplo es Wal-Mart, que se creé que solo esta atrás del pentágono, contiene más de 200 terabytes (billones de caracteres) de datos de transacciones de los clientes. Wal-Mart usa su enorme almacén de datos para ayudar a cada una de sus tiendas adaptar su mezcla de mercancías a las preferencias del barrio local.

Usando la minería de datos, los especialistas en marketing pueden buscar en el almacén de datos, capturar datos relevantes, asignar categorías a las características significativas y desarrollar perfiles del cliente". (Charles W, 8° edicion, pág. 671)

• ¿CÓMO FUNCIONA LA MINERÍA DE DATOS?

"La minería de datos funciona a través de un proceso conocido como modelado. El modelado incluye la construcción de un modelo en una situación en la que la respuesta es conocida y luego aplicar el modelo a otra situación en la que la respuesta es desconocida. Si la información necesaria existe en el almacén de datos, el proceso de minería de datos puede modelar virtualmente cualquier actividad del cliente. La clave está en encontrar patrones relevantes. Por ejemplo, un negocio podría usar la minería de datos para atender situaciones desconocidas como estas: ¿Qué clientes es más probable que abandonen su servicio de telefonía inalámbrica? ¿Cuál es la probabilidad de que un cliente compre 100 dólares de mercancía de una ubicación de tienda en particular? ¿Qué clientes potenciales es más probable que contesten a un cupón específico? Si el almacén de datos contiene la información "correcta", generara respuestas probables". (Charles W, 8° edicion, pág. 671)

"La información que se administra en la minería de datos debe ser apalancada, pero antes por lo general se realizan análisis de ciertos aspectos como ser segmentación del cliente, análisis de antigüedad, frecuencia y gasto (RFM por sus iniciales en ingles), análisis del valor vitalicio (LTV por sus siglas en ingles), modelo en predicción, índice de conversión del cliente, índice de recuperación de clientes, de desgaste de clientes, referencia entre otros, todos estos análisis son reglas de medición de la satisfacción del cliente". (Charles W, 8° edicion)

• SEGMENTACIÓN DE CLIENTES

"Segmentación de los clientes es el proceso de separar grandes grupos de clientes en agrupaciones más pequeñas y homogéneas. Este tipo de análisis genera un perfil o panorama de las características demográficas, geográficas y psicograficas similares, así como su comportamiento de compra previo; se enfoca en particular, en los mejores clientes. Los perfiles de los mejores clientes pueden ser comparados y contrastados con otros segmentos de clientes". (Charles W, 8° edicion, pág. 672)

• ANÁLISIS DE ANTIGÜEDAD-FRECUENCIA-GASTO (RFM)

La parte estadística es un factor fundamental que permite conocer historia y tendencias en todos los aspectos de la vida.

Los patrones de consumo son deducibles en los clientes, una persona que compro recientemente y con más frecuencia es posible que este más expuesto a comprar de nuevo. En si el análisis de antigüedad-frecuencia-gasto (RFM siglas en ingles) es lo que hace: "Identifica a los clientes que probablemente compren de nuevo y que han comprado recientemente, comprando con frecuencia, o gastando una cantidad de dinero especifica en la empresa". (Charles W, 8° edicion, pág. 672)

• ANÁLISIS DEL VALOR VITALICIO

También los datos que se recogen de la antigüedad, frecuencia y cantidades gastadas, pueden ser usados para crear un modelo vitalicio en los clientes de la base de datos.

Existen dos enfoques, ya que RFM observa lo valioso que es un cliente en la actualidad, el análisis del valor vitalicio (LTV siglas en ingles) proyecta el valor futuro del cliente a lo largo de los años. "una de las suposiciones básicas en cualquier cálculo de valor vitalicio, es que el marketing para clientes repetitivos es más redituables que marketing para clientes de primera ocasión. Cuesta más encontrar un nuevo cliente en términos de promoción y ganar confianza, que vender más a un cliente que ya es fiel". (Charles W, 8° edicion, pág. 673)

"Los beneficios del valor vitalicio son varios:

• Muestra a los especialistas en marketing cuanto pueden gastar para adquirir un nuevo cliente

• Les dice el nivel de gastos redituables para retener un cliente

• Proporciona una base para dirigirse a nuevos clientes que parecen los clientes más redituables para la compañía (Cadillac ha calculado el valor vitalicio de sus principales clientes en $332,000 dólares)". (Charles W, 8° edicion, pág. 673).

• MODELO DE PREDICCIÓN

Predecir nos ayuda a calcular qué es lo que sucederá en un futuro, en el contexto empresarial es muy importante debido a los constantes cambios que las organizaciones experimentan, se lleva una ventaja cuando se prepara para eventos futuros que la competencia no conoce o espera y por consiguiente no se prepara.

"A través del modelo de predicción, los especialistas en marketing tratan de determinar, sobre la base de una serie de acontecimientos pasados, cuáles son las probabilidades de que otro acontecimiento, como una consulta o compra por internet, tenga lugar en un futuro". (Charles W, 8° edicion, pág. 673).

Para poder predecir existen programas que están disponibles en el mercado que son de fácil manejo y de mucha utilidad.

"SPSS Predictive Marketing es una herramienta que los especialistas en marketing pueden usar para contestar preguntas acerca de sus clientes. El software requiere conocimientos mínimos de análisis estadísticos. Los usuarios operan desde un modelo precosntruido que genera perfiles en tres o cuatro días. SPSS también tiene un producto en línea que predice el comportamiento de los usuarios de sitios de red". (Charles W, 8° edicion, pág. 673)

• "ÍNDICE DE CONVERSIÓN DE CLIENTES

Es el porcentaje de clientes o visitantes potenciales que realmente compran. Los índices de conversión bajos no necesariamente son causa de preocupación si el número de prospectos es alto.

• ÍNDICE DE DESGASTE DE CLIENTES

El porcentaje de clientes que no vuelven a comprar (también conocido como índice de agitación). Este número debe permanecer estable o reducirse con el tiempo. Un índice de desgaste en aumento es causa de preocupación inmediata.

• ÍNDICE DE RECUPERACIÓN DE CLIENTES

El porcentaje de clientes que abandonan a la empresa (mediante el desgaste) y a los que es posible volver a atraer mediante el uso de ofertas e incentivos diferentes.

• REFERENCIAS

Dinero generado por los clientes que llegan a la empresa recomendados por clientes actuales. Un índice de referencia a la baja es causa de preocupación". (Hartline, Tercera Edicion., págs. 127-128)

3.2.31 APALANCAR LA INFORMACIÓN DEL CLIENTE

Apalancar la información del cliente es utilizar la información que se considera necesaria para el diseño de estrategias que se espera que surja efecto al ser expuestas a un segmento de mercado definido como prioritario.

"La minería de datos identifica a los clientes y prospectos más redituables. Así, los gerentes pueden diseñar estrategias de marketing adaptadas para atraer mejor a los segmentos identificados. En CRM esto es comúnmente llamado apalancar la información del cliente para facilitar relaciones fortalecidas con los clientes". (Charles W, 8° edicion, pág. 674)

3.2.32 ADMINISTRACIÓN DE CAMPAÑAS

El fin primordial con el que se realiza la fase de apalancamiento es poder diseñar y administrar campañas o estrategias dirigidas a los clientes, desarrollando ofertas de productos y/o servicios adaptadas para el segmento de clientes apropiado, y después establecer los precios y hacer públicas esas promociones con el fin de fortalecer las relaciones con los clientes de la empresa.

Las campañas se basan directamente en datos obtenidos de los clientes en las diferentes interacciones que existen ya que es ahí donde se da el flujo de información entre ambas partes.

"La administración de campañas monitorea el éxito de las comunicaciones basadas en reacciones de los clientes a través de ventas, pedidos, llamadas de respuestas a la compañía, etc. Si una campaña no tiene éxito, es evaluada y transformada para lograr mejor el objetivo deseado por la compañía". (Charles W, 8° edicion, pág. 675)

• RETENER CLIENTES LEALES

El costo de retener clientes de manera general es mayor que conseguir uno nuevo, los esfuerzos de marketing, tienen que ser más amplios si se quiere conquistar a un nuevo consumidor.

"Si una compañía ha identificado a sus mejores clientes, debe hacer su mayor esfuerzo por mantener e incrementar su lealtad. Cuando una empresa retiene 5 por ciento adicional de sus clientes cada año, las utilidades se incrementaran hasta 25 porciento. Lo que es más, mejorar la retención de clientes tan solo por 2 por ciento, puede reducir costos hasta en 10 por ciento". (Charles W, 8° edicion, pág. 675)

Existen siete verdades sobre la lealtad del cliente, escritas en el portal de internet (www.ipsosloyalty.com) dedicado a la investigación de diferentes áreas entre ellas mercadeo, explica lo que realmente se debe de saber para retener a los clientes.

"1: No trabaje para la retención de los clientes, trabaje para la selección de los mismos.

No todos los clientes quieren o están dispuestos a pagar para recibir una mejor relación con una empresa o marca. Otros clientes no generan una tasa de rendimiento adecuada e incluso otros clientes son directamente no rentables, convirtiendo en impensables cualquier gasto para mejorar la relación con estos grupos. Es necesario que los clientes sean clasificados (en función de su valor) antes de intentar retenerlos.

2: La lealtad de los clientes tarda más tiempo en crecer que lo que muchos equipo de gestión pueden esperar. Se necesita planificación y paciencia.