Metodología para implementar la dirección por valores en la gestión de la Misión Ribas

• Resumen

La Dirección estratégica es la toma de decisiones acertadas a partir de condiciones concretas, en ella el hombre ocupa el centro de la actividad. La estructura de la Misión Ribas en el estado Mérida presenta insuficiencias en la integración y sistematicidad en el trabajo con los valores en las diferentes coordinaciones. La presente investigación aborda el tema de la Dirección por Valores, se propone una metodología que consta de cinco fases y posibilita la introducción en la organización, de forma gradual y coherente de la Dirección por Valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos. Todo ello partiendo de la experiencia práctica aplicada en la Dirección Estadal de la Misión Ribas en el Estado Mérida. En el proceso investigativo se utilizaron métodos y técnicas. Del nivel teórico: Histórico y lógico, Inductivo-deductivo y Analítico-sintético. Del nivel empírico: Análisis documental, encuesta y el criterio de expertos. Como método estadístico y de procesamiento matemático se utilizó la estadística descriptiva. La puesta en práctica de esta metodología logró la organización, los roles y las relaciones; así como los procesos internos de planificación, gestión, evaluación y control, resultado que puede ser implementado en otras coordinaciones estadales, municipales e incluso otras misiones con características similares a la Misión Ribas.

ABSTRACTThe Strategic management is making the right decisions from specific conditions , in it man is the center of activity . The structure of the Mission Ribas in Mérida show inadequacies in the integration and consistency in working with different timing values ??. This research addresses the issue of Management by Values ??, proposes a methodology consisting of five phases and allows the introduction into the organization , gradually and consistently Management by Values ??complement the Strategic Management by Objectives. All this based on practical experience applied in the direction of the Mission Ribas State Authority in the state of Merida . In the research process methods and techniques were used . Theoretical level : Historical and logical, deductive and Inductive- Analytical -synthetic . Empirical level : documentary analysis , surveys and expert judgment . The statistical method of mathematical processing and descriptive statistics were used . The implementation of this methodology achieved the organization , roles and relationships , as well as the internal processes of planning, management , evaluation and control , a result that can be implemented in other coordinating state and municipal and even other missions with similar characteristics to Mission Ribas .

• Introducción

El Triunfo de la Revolución Bolivariana en el año 1988, liderada por el Presidente Hugo Rafael Chávez Frías, encontró en materia de Educación Básica, media-diversificada y profesional un panorama dantesco que reflejaba a grandes rasgos un abandono total del sector educativo, expresión clara de un sistema excluyente. Hoy, con la Constitución Bolivariana que consagra como valor fundamental el derecho a una educación de calidad y sin excepción, el Gobierno Nacional emprende una cruzada en pro de la democratización de la educación, a fin de lograr un equilibrio social, el cual se orienta, no sólo a corregir las enormes diferencias que afectan a la sociedad; sino que además concuerda con el desarrollo pleno del ciudadano en los aspectos básicos del ejercicio de la democracia.

Entre las transformaciones sociales más trascendentales en la historia de la Revolución Bolivariana se encuentra la creación de las Misiones Bolivarianas o Misión Cristo, estos son los nombres dados por el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, a una serie de misiones y programas sociales implementados en su gobierno entre las que ocupan un papel fundamental las misiones educativas, Robinsón, Ribas y Sucre que transitan desde el nivel primario o básico hasta la Educación Superior. Todas persiguen como objetivo la inclusión de miles de venezolanos que habían sido excluidos del sistema educativo tradicional y representan el mayor esfuerzo público que haya conocido la nación para enfrentar corresponsablemente las necesidades del pueblo venezolano.

Las misiones educativas se proyectan a formar ciudadanos reflexivos, críticos, creativos, autogestionadores de su propio conocimiento, donde adquieran habilidades y competencias que van en pro del desarrollo sustentable del país, el logro del bienestar social, lo cual constituye una política social incluyente que dio inicio a un cambio de paradigma en el sistema educativo venezolano, al proporcionar una experiencia positiva para la política gubernamental y la población beneficiada. De manera que se demostrara la veracidad de la descripción que hizo el maestro Simón Rodríguez del aprendizaje como una cualidad humana intrínseca fundamentada en la cualidad de aprender que tiene todo ser humano.

En este proceso de inclusión la Misión Ribas bautizada como " La punta de lanza de la Revolución" ya pasó a una segunda etapa donde se precisa profundizar en la formación del hombre nuevo orientándolo hacia la transformación de la realidad con una metodología de aprendizaje para el desarrollo endógeno que genere la topofilia que es el amor por el lugar y otro denominado topología que es, el aprendizaje desde el lugar, ambos desencadenan en procesos de conciencia social, fortaleciendo la identidad, la pertenencia y la defensa del país, propiciando a los sujetos- nuevas y nuevos ciudadanos- una participación patagónica y corresponsable en la transformación de su realidad, una formación integral y endógena, en el marco de la construcción de la sociedad socialista.

Todo lo expresado anteriormente constituye un reto para los que lideran este hermoso proceso de cambio y transformación dentro de las organizaciones revolucionarias. Hay que derrotar las viejas costumbres, es necesario deslastrarse de los vicios que hacen daño a la Revolución Bolivariana como son, el egoísmo, el individualismo y la corrupción, entre tantos que hacen daño al socialismo del siglo XXI.

En la Misión Ribas como organización hay que asegurar desde el proceso de dirección la realización efectiva de todas las tareas de forma organizada; contribuir al desarrollo de una voluntad única de lucha basada en una disciplina rigurosa y consciente; permitir la elaboración y desarrollo de líneas políticas a través de la plena participación de sus miembros; garantizar la permanencia de la organización ante cualquier circunstancia y desarrollar valores y estilos de trabajo congruentes con los principios socialistas.

Para las Misiones Educativas y especialmente la Misión Ribas, que constituye la punta de lanza de la Revolución Bolivariana tiene gran importancia implementar la dirección por valores, por lo que ellos se convierten en un elemento motivador, definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad del personal que labora en la misión, demostrado en mejor organización, además son los impulsores principales de la actuación de las personas, otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos en sus modos de actuación.

La Dirección por valores es una nueva herramienta de liderazgo estratégico, de entender y aplicar conocimientos, basado en un diálogo sobre valores que orienta las actividades cotidianas.

Los valores compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones políticos, morales y sociales que caracterizan la cultura organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y la conducta de los individuos y que son compartidos, porque si bien la concepción, el diseño, el proceso de formación continua, la evaluación y el control es responsabilidad de los líderes de la organización de que se trate, debe ser un proceso participativo, compartido que garantice la implicación de todos hasta la base.

Los valores identifican los resultados que la mayoría espera, guían las actuaciones y determinan si las organizaciones tendrán éxito o no. Cuando los valores están alineados se puede lograr en los misioneros una alta moral, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados. Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y constituyen el eje central del accionar de las organizaciones.

La Dirección es un proceso consubstancial al trabajo directamente social o colectivo, que establece un enlace armónico entre las diversas actividades individuales por lo que constituye una condición material de la producción y una función especial que se desprende de la naturaleza del proceso social del trabajo.

Se considera que existe Dirección estratégica cuando se toman decisiones acertadas, a partir de condiciones concretas, teniendo en cuenta al hombre como centro de la actividad, atendiendo el desarrollo corriente y perspectivo del grupo social en la entidad. Este proceso de trabajo lleva a cabo una previa planificación, en la que se determinan los objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo; la organización de los medios y recursos que se disponen para llevar a cabo los objetivos previamente definidos, determinando las acciones; los riesgos y alternativas a seguir, el cumplimiento de los objetivos previstos y el control de los resultados que se van obteniendo.

Constituye vital importancia en la actualidad implementar la dirección por valores en la gestión de la Misión Ribas para que a su vez esta formación llegue hasta los vencedores en cada ambiente y se conviertan en un movimiento social capaz de defender la revolución y mantener las conquistas logradas por el socialismo.

Se considera necesario investigar en el tema porque precisamente estudios realizados anteriormente se han quedado en el campo del diseño y de la validación de la propia dirección por valores. No se considera el impacto de este modo de dirigir en esferas tan importantes como las misiones sociales. No se conocen estrategias para la dirección por valores que permitan medirlos y articularlos, lo cual es necesario para develar el impacto de su comportamiento, por lo que no llegan a convertirse en productos realmente utilizados en las diferentes entidades que sirvan de soporte a tales procesos de implementación y validación.

La constatación empírica vista en la revisión documental, la observación de actividades, la aplicación de entrevistas y encuestas a miembros y voluntarios de la Misión; la tutoría de proyectos, asesorías; y otras vivencias acumuladas en el ejercicio profesional del autor como Coordinador Estadal de la Misión Ribas; además los cursos de postgrado, talleres a miembros de la estructura estadal y el trabajo mancomunado con la asesoría cubana, permitió identificar un conjunto de situaciones que problematizan el proceso de dirección, entre las que se destacan:

• 1. Limitado compromiso político de todos los agentes formadores para cumplir con el objetivo social de la Misión.

• 2. Pobre utilización de elementos de dirección en el trabajo metodológico en los niveles organizativos.

• 3. Insuficiente integración y sistematicidad en el trabajo con los valores en las diferentes coordinaciones para multiplicar los efectos de la capacitación en valores en todos los niveles de dirección.

• 4. No se ha logrado perfeccionar la dirección estratégica de la Misión Ribas desde el proceso de dirección.

Los elementos anteriormente expuestos permiten identificar como problema científico de esta investigación: ¿Cómo resolver las Insuficiencias en la dirección por valores de la Misión Ribas en el Estado Mérida?

El objeto de la investigación es el proceso de dirección estratégica y el campo de acción es la dirección por valores en el proceso de dirección estratégica de la Misión Ribas.

En correspondencia con el objeto y el campo de la investigación y como vía de solución al problema científico, se precisa como objetivo de la presente investigación el siguiente: Elaborar una metodología para la Dirección por Valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos en la gestión de la Misión Ribas del Estado Mérida.

Para el desarrollo de la investigación se trazaron como objetivos específicos los siguientes:

• Diagnosticar la necesidad de elaborar una metodología para aplicar la dirección por valores en la Misión Ribas.

• Procesar la información que se ajuste a la elaboración de la metodología para implementar el proceso de dirección por valores en la Misión Ribas.

• Determinar los procedimientos teóricos metodológicos que coadyuven a la dirección por valores en la Misión Ribas

• Diseñar una metodología dirigida a la inserción de la dirección por valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos en la Misión Ribas del Estado Mérida.

• Valoración del consenso de los expertos acerca de metodología propuesta.

Se formula la hipótesis: La implementación de una metodología para la inserción de la Dirección por Valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos puede constituir una vía eficaz para el perfeccionamiento del proceso de dirección estratégica en la Misión Ribas del Estado Mérida.

La investigación que avala esta tesis supuso un proceso de indagación teórica tal como se expresa seguidamente. Se utilizaron métodos y técnicas del nivel teórico, empírico y de procesamiento matemático, en correspondencia con el problema de investigación a solucionar y con el objetivo planteado.

Entre los métodos del nivel teórico fueron utilizados:

• Histórico y lógico: para la determinación de antecedentes históricos de la dirección por valores mediante el estudio de bibliografía científica relacionada con el problema de la investigación.

• Inductivo-deductivo: como vía para precisar las tendencias predominantes en el desarrollo de la dirección por valores, además precisar el marco conceptual acerca de la dirección.

• Analítico-sintético para la valoración de las diversas fuentes utilizadas y de los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico y valoración de la propuesta diseñada.

Del nivel empírico fueron empleados:

• Análisis documental para obtener información y datos derivados del estudio de textos, documentos y de la revisión de informes resultantes del control al trabajo de los miembros de la organización.

• Encuesta a miembros y voluntarios de la coordinación estadal para diagnosticar la situación real de la incorporación de la dirección por valores y constatar el nivel de conocimientos sobre conceptos fundamentales.

• Entrevista a miembros de la estructura tuvo como propósito determinar la existencia de procesos definidos para la gestión de valores y de existir, que tipo de aseguramiento reciben.

• El criterio de expertos fue considerado para esta investigación, con vistas a obtener un consenso general a partir de la confrontación de sus opiniones para evaluar la factibilidad de la metodología propuesta.

Como método estadístico y de procesamiento matemático se utilizaron aquellos relacionados con la Estadística Descriptiva que posibilitaron valorar los resultados alcanzados con la utilización de la metodología propuesta.

El universo de la población consta de 36 miembros de la estructura estadal de la Misión Ribas en el Estado Mérida. La muestra tomada de manera intencional es de 10 miembros de la estructura que cumplen funciones como cuadros en áreas de resultados claves, lo que representa el 27,8 % de la población.

La novedad científica de la investigación queda determinada a partir de la manera en que se presenta la metodología elaborada, la cual satisface las necesidades y responde a las potencialidades de la Misión Ribas, en el contexto del estado Mérida.

El aporte práctico lo constituye el accionar descrito en la metodología para la inserción de la Dirección por Valores como complemento de la Dirección Estratégica por Objetivos la cual nutre las vías para el perfeccionamiento del proceso directivo.

La tesis cuenta en su estructura con una introducción que recoge la importancia, actualidad y necesidad de investigar en el tema así como el diseño para dar solución al problema presentado. En el Capítulo I se reflejan los fundamentos teóricos que avalan la investigación desde las posiciones asumidas por el autor. En el Capítulo II se describe una metodología para dar solución al problema presentado y en el Capítulo III se expone el resultado del criterio de los expertos consultados acerca de la misma. A modo de conclusión, se hacen algunas reflexiones generales sobre los resultados obtenidos durante el proceso de investigación. Seguidamente se propone un grupo de recomendaciones y finalmente se exponen las fuentes bibliográficas consultadas así como el cuerpo de anexos que acompañan los criterios asumidos.

CAPITULO I

• La dirección por valores: necesidad y desafío

1.1 Antecedentes históricos del desarrollo de la gestión de los valores en el proceso de dirección estratégica.

A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo empresarial se caracterizaba por un nivel medio de profesionalización, de baja escolarización entre los miembros de la organización, con un liderazgo tradicional, una visión estratégica a corto plazo, de carácter dirigista y diseñada para un determinado tipo de consumidor, con el propósito de mantener la producción, con una intencionalidad monopolista y a través de una estructura piramidal con múltiples niveles organizativos, en la que los operarios y mandos intermedios contaban con una baja autonomía y responsabilidad en un entorno estable y en el marco de una organización social capitalista- industrial. Es entonces que surge la Dirección por Instrucciones o Dirección de Operarios para enfrentar situaciones de rutinas o de emergencias.

En la década del 70 y hasta nuestros días, el nivel de desarrollo económico fue superior y el mundo gerencial mostró un nivel de profundización media- moderada, los líderes eran administradores de recursos, con una visión estratégica, que por necesidad de supervivencia en la competencia diaria alcanzaba el mediano plazo y dirigido a un usuario – cliente como consumidor con el propósito de optimizar los resultados, segmentándose la oferta de productos a través de una estructura piramidal poseedora de pocos niveles organizativos, otorgándose a los mandos intermedios un nivel medio de autonomía y responsabilidad, en un entorno moderadamente cambiante en el marco de una organización social capitalista- post industrial. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de la Dirección Por Objetivos o Dirección de Empleados para enfrentar situaciones de complejidad moderada.

Las técnicas y herramientas surgidas en los últimos treinta años a través del desarrollo organizacional han demostrado que las instituciones son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de creencias y valores en transformación constante donde las personas de todas las categorías ocupacionales y en cualquier tipo de institución, solo llegan a desarrollarse totalmente en cuanto a su capacidad se refiere, cuando creen sinceramente en lo que hacen, esto es, cuando sienten que se realizan personalmente y que cumplen los objetivos de su institución a la vez.

Si los seres humanos asumen retos organizacionales, de acuerdo a sus valores, convicciones e ideología, deben ser poseedores de una gran sensibilidad, voluntad y de un potencial creativo máximo, que les haga percibir una voluntad responsable en el proceso de creación, lo que le permite a su vez fortalecer sus valores éticos, estéticos, culturales, morales, socio-económicos e ideológicos y por ende ser copartícipes del cambio de cultura organizacional. Si a ello añadimos la existencia de un estilo de dirección que aglutine, cohesione y de participación a los valores de sus trabajadores, facilite el diseño de una Visión y la construcción de una Misión que permita garantizar el sentido de pertenencia a los objetivos institucionales, se está en presencia de una nueva etapa de tránsito hacia el desarrollo institucional y humano.

En este contexto surge la Dirección por Valores.

Los valores como herramientas o enfoques gerenciales han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalaron las siguientes:

• Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Peters, T. & Waterman, R. 1980)

• Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan, Sh. & García, S. 1997).

• Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner, G. A. 1996).

• Los valores y las creencias son los elemento más importante de una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que se desea (Quigley, J. V. 1987).

En este sentido los investigadores Enrique Hernández y Juan C. Jiménez (2001) hacen una valoración muy acertada de este proceso evolutivo en la cual plantean que la Dirección por Valores (DpV) es un proceso de evolución de la Dirección por Instrucciones (DpI) y la Dirección por Objetivos (DpO) para absorber complejidad, como consecuencia de la aparición en las últimas décadas de cuatro tendencias organizativas necesarias para adaptarse competitivamente a un mercado cada vez más exigente e imprevisible.

La DpI es el proceso mediante el cual las organizaciones reglamentaban y escribían los procesos básicos a desarrollar, por estar enmarcadas las actividades en situaciones repetitivas y de baja competitividad. Si la DpI es una dirección de operarios la DpO se corresponde con un nivel de mayor complejidad, se pudiera decir que para dirigir empleados y la DpV será para dirigir profesionales. La dirección y continuidad de las tres formas de dirección antes mencionada las resume Hernández, E. Jiménez, J. C., 2001] de la forma siguiente:

 Dirección por Instrucciones

Descripción de cómo hay que hacer las cosas.

Persigue una acción correcta.

Control externo del trabajo individual.

Desarrolla principalmente la docilidad.

Es un asunto impersonal

Es reactiva

Dirección por objetivos

Determinación de qué hay que lograr.

Persigue una acción eficaz. (lograr lo pretendido).

Autocontrol del trabajo por el individuo

Desarrolla principalmente la creatividad.

Es un asunto personal.

Es activa

Dirección por valores

Compromiso con lo que se va a obtener.

Persigue una acción eficiente. (lograr la excelencia).

Anatomía y responsabilidad del trabajo por el individuo.

Desarrolla principalmente la confianza, la creatividad e iniciativa.

Es un asunto del colectivo (compromiso)

Es proactiva

El proceso evolutivo de la DpI hasta la DpV ha significado la acumulación de experiencias prácticas de la Dirección Científica, que es necesario asimilar e introducir paulatinamente en las organizaciones, con el propósito de elevar la competitividad en un entorno cada vez más cambiante. Este proceso evolutivo nos conduce a la necesidad de un sistema de dirección que se apoye en los sentimientos, creencias y conocimientos que emanan de las personas y sus compromisos con las organizaciones y a la inversa, las organizaciones con sus integrantes. (Hernández, E. & Jiménez, J. C., 2001).

Con el propósito de enriquecer el análisis realizado por Enrique Hernández y Juan C. Jiménez sería importante agregar cual es la relación que se establece entre la Dirección por Objetivos y la Dirección por Valores. Díaz Llorca (2000:14) planteó "podemos ver que la DpV no es un sustitutivo de la DpO, sino más bien un complemento previo, que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan a ser factores críticos de éxito alrededor de los cuales giran los objetivos."

La dirección por valores implica generar mayor cohesión interna donde el compromiso es un factor fundamental; generar una mejor imagen externa, gracias a las relaciones basadas en la confianza en el largo plazo; facilita la transición entre generaciones de mando debido a que se comparten maneras de actuar y de progresar; aumenta la ética en todos los niveles de la empresa disminuyendo los hechos

En resumen el término Dirección por Valores aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Salvador García y Simón Dolan en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor en San Francisco.

1.2 Fundamentos para la incorporación de la dirección por valores al proceso de dirección estratégica.

Es evidente que la "estrategia" no existe a partir del momento en que es definida teóricamente, sino que ha estado presente de forma inconsciente en cada uno de los directivos, aún antes de ser objeto de estudio; la estrategia es parte de la esencia, historia y evolución misma de la actividad empresarial. Pero para poder llegar a un criterio propio, es conveniente identificar los puntos convergentes y divergentes en estas definiciones:

En Estrategor la estrategia es "elegir las áreas de negocios en las que la empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocios." (Detrie, J. 1995).

Según Menguzzato y Renau (1997) "la estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socio-económico.

Para Mintzberg (1998) "las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Las estrategias no necesitan ser deliberadas, también pueden emerger. Las estrategias efectivas se desarrollan en todos los tipos de formas extrañas. Dirigir la estrategia es moldear el pensamiento y la acción, el control y el aprendizaje, la estabilidad y el cambio.

Del análisis de los anteriores conceptos el profesor Carlos Cristóbal Martínez identificó elementos comunes y divergentes que al analizarlos hacen en conjunto una idea más abarcadora y completa de lo que es estrategia, estos elementos son:

1. La competencia: Evidentemente una estrategia es buena cuando logra vencer a su adversario. Una estrategia empresarial se lleva a cabo precisamente para mejorar la posición competitiva, por eso implica transformación.

2. El entorno: En dependencia de la actividad que desarrolla la empresa, será mayor o menor la interdependencia con el entorno, pero nunca estará aislada ni será algo independiente de éste. Conocer cuáles son las oportunidades o amenazas que nos impone el entorno es vital para desarrollar la estrategia.

3. El futuro: Una estrategia se lleva a cabo para lograr un impacto futuro, sin que necesariamente haya que fijar como efectivo un marco único de tiempo. Cuán cerca o distante debe ser ese futuro dependerá del concepto de oportunidad.

4. El cambio: Una estrategia implica modificar aquello que se hace para hacerlo mejor o hacer lo que hasta ahora no se había hecho, ya sea en termino de tecnología, costos, productos, capacitación de los recursos humanos, valores agregados. Definir qué se cambia, qué no se cambia, cómo cambiar y cuándo cambiar es la esencia de la estrategia.

5. La elección: Como toda decisión la estrategia lleva implícita una elección. El problema radica en elegir la que más conviene a la empresa dada sus capacidades distintivas y los factores del entorno (mercado, competidores, proveedores, políticas, etc.)

6. La acción: Formular la estrategia puede parecer divertido para quienes juegan a empresarios; pero implementarla, ejecutar acciones concretas, es lo que hace válida cualquier estrategia. Cada estilo o modelo tiene sus ventajas y desventajas, pero algo si queda claro, una estrategia no se trata sólo de elegir objetivos a lograr y de definir planes, sino de emprender acciones consecuentes y eficaces. (Martínez, C.C. 1995)

Sobre la evolución del proceso de dirección estratégica se considera que solo después de la Segunda Guerra Mundial fue que las grandes empresas comenzaron a prever y organizar de una manera más sistemática el crecimiento y la diversificación de sus actividades, especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y mercados. Sólo a comienzos de los años 60 empezó el desarrollo de la planificación en las empresas. En Estados Unidos, este movimiento toma el nombre de planificación a largo plazo para remarcar el hecho de que la empresa, al ir más allá de la óptica presupuestal anual, se interrogaba sobre su futuro, sus inversiones y sus implantaciones ante un horizonte de varios años.

En el mismo período esta planificación a largo plazo, convertida en planificación empresarial, suscita importantes reflexiones teóricas. Es así que se introduce en el campo del management con las obras pioneras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1965), como la "determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, o sea expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro". (Menguzzato, M. & Renau, J. 1997:78)

La estrategia o el proceso de dirección estratégica se fue formalizando y operacional izándose tratando de protegerse contra los fracasos que pudieran provocar la improvisación y la intuición.

Sobre este proceso evolutivo Menguzzato y Renau (1997) plantean con respecto al surgimiento de la planeación estratégica "la estrategia solo cobra su sentido dentro de la planificación estratégica", "la planeación estratégica representa un progreso importante con relación a los anteriores intentos de planeación a largo plazo…"

Dentro de los principales aportes que introdujo la planificación estratégica podemos señalar:

• Introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico de la empresa.

• Un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas.

• La participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias.

De los diferentes autores que han investigado esta etapa histórica del proceso de dirección se encuentra Serna con una de las definiciones más completas de la planeación estratégica.

Según Serna (1994:103) "la planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro."

Al analizar en esencia los enfoques existentes sobre la planeación estratégica queda evidenciado que lo primordial es el diseño de la estrategia. Sin embargo investigaciones realizadas por Ronda y Marcané (2002), al estudiar 31 modelos aplicados entre los años 1962 y el 2002, aseguran que dichos procesos estratégicos constan de tres fases fundamentales, planeación, implantación y control, reconociendo que la fase que mayor atención se le ha brindado es la planeación. La implantación y el control, aunque se mencionan como fases presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva. Un poco más reciente, este enfoque de Planeación Estratégica fue entonces sucedido por el de Dirección Estratégica en el cual si se hace énfasis en las fases de implantación y control.

Resulta categórico lo expresado por Menguzato y Renau (1997:80), al referir que los estudiosos del tema se preocuparon entonces de investigar acerca de las causas de unas posibles deficiencias en la planificación estratégica.

Se relacionó esta situación a la mayor complejidad de la empresa y del entorno, por parte de unos autores; a un falta de comprensión de lo que son las estrategias y a una implantación descuidada de la estrategia formulada, por parte de otros; a una subestimación de la complejidad del problema estratégico de las empresas.

En este sentido, la dirección estratégica pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, cubriéndose de esta forma las deficiencias de la planificación antes expuestas. El más acertado de los análisis realizados sobre dirección estratégica lo constituye el del profesor Carlos Cristóbal Martínez (1999) donde el estudio de un colectivo de autores y fundamentalmente de Menguzzato y Renau dio como resultado que:

Lo más importante para la Dirección Estratégica no son sus herramientas sino la voluntad o intención de quienes la practican. Con herramientas pero sin la intención poco se logra, pues ella puede superar en buena medida la falta de algunas herramientas estratégicas.

Sin pretender dar una definición, muchos especialistas aceptan que la Dirección Estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la dirección, que reconoce y privilegia los aspectos siguientes:

• La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas.

• La importancia de un sistema de acción centrado en los clientes, usuarios y socios de la empresa.

• El compromiso con la visión prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad organizacional.

• Las inversiones inteligentes centradas en factores de cambio y transformación.

• La importancia de los competidores para el desempeño de la empresa y las alianzas entre ésta y los competidores.

La Dirección Estratégica no elimina ni sustituye a la Planeación Estratégica sino que perfecciona el proceso de dirección, la Dirección Estratégica de hecho contiene la Planeación Estratégica dentro de sí misma y es concebida como una estructura teórica para la reflexión fundamentada en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por el entorno turbulento, sino salir a su encuentro donde lo analítico debe sustituir lo improvisado. (Martínez, C. C., 1999).

Debe quedar claro que la utilidad de los conceptos anteriores, no se limita a grandes o pequeñas empresas, estatales o no, su utilidad y necesidad está presente en la realidad contemporánea donde el planteamiento racional, sistemático y riguroso de los problemas que enfrentamos requieren cada día de organizaciones y directivos más capacitados, intuitivos y estratégicos.

Dirigir una organización es una tarea ardua y bastante difícil, la misma define líneas, conductas, actividades a seguir, administra los Recursos Humanos y materiales con que cuenta, los controla y ajusta, a fin de adquirir todo lo necesario para poder realizar el trabajo satisfactoriamente y por supuesto con calidad. El dirigente se coloca al frente de una entidad con un grupo de personas organizado para formar una política, una identidad, así como propósitos y objetivos comunes. La persona al mando debe de saber guiar, ser un buen comunicador para alcanzar los fines propuestos, conocer como aplicar las decisiones tomadas teniendo poder de persuasión para que el personal asuma las tareas designadas con entusiasmo y ponga todo empeño en ellas.

1.3.- Los valores. Fundamentos teóricos sobre los valores.

Para cualquier esfuerzo encaminado a la gestión de valores es necesario tener un conocimiento teórico determinado que posibilite la comprensión de la complejidad del fenómeno y de esta forma orientarse en cómo se debe accionar para lograr los resultados esperados, teniendo siempre en cuenta que es una tarea de toda la vida.

Primeramente se debe precisar qué son los valores. Según Teresa Gallardo (2003:3) investigadora cubana, "…el valor es la capacidad que poseen determinados objetos y fenómenos de la realidad objetiva de satisfacer alguna necesidad humana; es decir la determinación social de estos objetos y fenómenos, consistente en su función de servir a la actividad práctica del hombre."

Desde otro punto de vista en el libro Visión, Valores y Misiones Organizacionales el valor es considerado como un estándar de principio o calidad de principio considerado inherentemente valedero o deseable, un significado adicional de valor es fortaleza. Los valores son fuentes de fortaleza porque dan a la gente el poder para emprender y responden a la pregunta ¿qué es lo que me importa.

Los valores son los estándares persistentes profundamente arraigados que influyen en casi todo aspecto de la vida: los juicios morales, las respuestas a los demás, los compromisos con las metas personales y de la organización. Si todos tuvieran los mismos valores con la misma prioridad sería fácil trabajar en grupo. En cambio casi todos los equipos tienen diversidad de valores y creencias. (Cynthia D., Scott M. & Dennis T. 1993).

Para no entrar en diferencias de opiniones entre los distintos autores, resumiendo en lo que sí coinciden todos es en que los valores son el eje sobre el que giran las acciones y conductas de cada persona, y que acaban condicionando el devenir de la sociedad.

Si los autores han discrepado en el significado de la categoría valor no menos ha sido la discrepancia en cuanto a la naturaleza del mismo. En tal sentido José R. Fabelo (1989) señala que existen tres planos de análisis: un sistema objetivo de valores, una diversidad de sistemas subjetivos y un sistema socialmente instituido. De las precisiones señaladas en la relación dialéctica de los sistemas de valores: Objetivo-Subjetivo-Sociales que se organizan de acuerdo a la tendencia progresiva del desarrollo social se comprende lo siguiente:

• Que el carácter objetivo de los valores no significan un reflejo idéntico de estos por todos los seres humanos.

• Que el reflejo en la conciencia de los hombres de la significación que poseen para ellos los objetos y fenómenos de la realidad, lo cual se llama valoración, depende del lugar de estos en el sistema de relaciones sociales, de sus necesidades o intereses.

• Que ese sistema de valores subjetivos puede corresponderse o no con los de la sociedad en su conjunto.

• En caso de ocurrir una ruptura entre algunos de los tres sistemas de valores (Objetivos de la realidad-Socialmente instituidos-De la conciencia) se produciría una crisis de valores.

Los valores que se forman en la conciencia del individuo son el resultado de la influencia por un lado de los valores objetivos de la realidad con sus constantes prácticas y por el otro de los valores institucionalizados que le llegan en forma de discurso ideológico, político, pedagógico, etc. Una u otra influencia se realizan a través de diferentes mediaciones: la familia, la escuela, el barrio, los colectivos laborales, la cultura artística, los medios de comunicación y las organizaciones sociales.