Diagnóstico de la actividad de marketing en una empresa alimentaria cubana (página 2)

Técnicas utilizadas en la recogida de información.

• Análisis Documental:

Se utilizó el estudio de documentos oficiales internos de la EPPA y el análisis de resultados de investigación anteriores que pudieran aportar elementos relevantes sobre el tema. El objetivo del análisis documental es extraer la mayor cantidad de información acerca de:

• Estado actual de la gestión de marketing.
• Existencia de los planes de marketing.
• Profundidad del sistema de información para toma de decisiones de marketing.
• Existencia o no de estrategias relacionadas con las ventas.
• Existencia o no de estrategias competitivas.
• Conocimiento de los principales rivales de la competencia.
• Comparación con la competencia en cuanto a precios, presentación de los productos, tipo de publicidad sobre la que se sustenta, etc.
• Aspectos que frenan o desarrollan la función de ventas.

• Observación.

Las observaciones que se realizaron en este trabajo fueron hechas en las unidades de la Unidad Empresarial de Base de Santa Clara y en las unidades de la Unidad Básica de Divisa, las cuales se caracterizaron por ser no participantes. Se realizó una observación general y una especifica del proceso de ventas.

• Gama de productos comercializados.
• Servicios prestados y calidad con que se efectúan.
• Calidad del proceso de venta e implicaciones del vendedor en el mismo.
• La entrevista.

Las entrevistas son consideradas la mejor fuente de información cualitativa. En este caso se realizaron entrevistas semiestructuradas, buscando facilitar la creatividad de opciones de preguntas sobre la base de los diversos temas. Se realizaron las entrevistas sobre la base de la propuesta que realiza el Dr. Luis A. Barreiro Pousa (2006) planteada en la guía para la auditoria de marketing, que a su vez es una adaptación realizada sobre elementos encontrados en el libro "Dirección de Marketing: Análisis; Planificación; Gestión y Control" de P Kotler (1984).

Resultados generales del diagnóstico

Macroentorno

• La empresa se mantiene actualizada sobre el desarrollo del Polo Turístico de la Cayería Norte de la provincia pero no conoce de otros cambios y tendencias demográficas que pueden afectarla.
• Para dar respuesta al mercado que se vislumbra en la zona de Caibarién se ha montado una Panadería-Repostería con tecnología moderna en este municipio y se ha comenzado la apertura en el polo turístico desde unidades de la cabecera provincial pertenecientes a la UBD.
• Existe la conciencia de que se vislumbran cambios económicos en el país pero no se conocen los mismos y no se prepara la empresa para ellos.
• Persisten tendencias en el país hacia la rigidez de las políticas de precio, la excesiva centralización, la escasez de materias primas, la elevación de los precios de las mismas y el aumento de los obstáculos en las importaciones. La empresa se proyecta ante estas tendencias como observador pasivo, aunque en el área de divisa si se llevan a cabo estrategias de trabajo para disminuir su impacto.
• La entidad se mantiene al margen de su entorno ecológico.

• Se tiene conciencia del ritmo acelerado de cambios tecnológicos pero la empresa no se mantiene al tanto de los principales cambios en la tecnología productiva, ni se analizan las existencias de sustitutos genéricos que podrían reemplazar sus productos.
• Existe una gran oportunidad para la empresa en las proyecciones del país con vistas a la mejora y actualización progresiva de la tecnología de trabajo.
• La empresa conoce las leyes y regulaciones promulgadas o en vías de elaboración que podrían afectar sus estrategias y tácticas de marketing con vistas a las cuales se han tomado medidas, principalmente en el área de ventas en divisa.
• La entidad se encuentra ajena a su entorno cultural y no se llevan a práctica técnicas con vistas a conocer la actitud de la sociedad respecto a los productos ofertados y los cambios en el consumidor.

Microentorno

• La organización opera en un mercado de demanda y racionalizado.
• No se realizan estudios de mercado por lo que no existe una valoración de la tendencia futura de los mercados de la empresa. Estos se realizan sólo en los productos que se comercializan en divisa.
• • La captación de nuevos clientes en la moneda nacional se realiza fundamentalmente a través del Ministerio de Economía y Planificación y sólo en la divisa se realiza por esfuerzo de la organización.
  • No se realizan análisis de los clientes ni se les aplican técnicas de trabajo para conocer su valoración sobre la empresa y sus competidores, aunque se está consiente de que persiste una imagen de la empresa degradada en el tiempo y que los clientes muestran una opinión poco favorable sobre los productos y servicios que presta la entidad en moneda nacional con respecto a algunos competidores.
  • La EPPA, es conocida en la provincia por tener mas años de fundada que las restantes entidades competidoras y por tener un alto grado de especialización. Esto significa que, de haber ganado prestigio e imagen, se hubiera podido colocar entre las primeras en este sector, debido a que sus similares sólo llevan pocos años en esta rama.
  • Los problemas que ha presentado la EPPA han traído como resultado una pérdida en la imagen de la entidad, lo que ha permitido que las demás entidades tomen los primeros lugares de la competencia.
  • No existe un sistema de información de mercado que provea a la organización de la información adecuada segura y a tiempo sobre el desarrollo del mercado, clientes, distribuidores, competidores, suministradores, etc, con excepción de un sistema automatizado que se encuentra instalado en el área de divisa, diseñado al respecto sobre los clientes.
  • Persiste un alto poder de negociación de algunos clientes, por el alto volumen de compras que realizan pero no se han tomado medidas en relación con ello.
  • La empresa conoce quiénes son sus principales competidores pero aun así no se puede decir que conocen la competencia ya que no tienen una información completa de la gama de productos y servicios que ofertan estos, los volúmenes de ventas, listados de precios, proveedores y clientes fuertes para estas organizaciones externas, entre otros aspectos.
  • Las vías de distribución que se emplean en el mercado para llevar el tipo de producto que fabrica la empresa hasta los clientes son las mismas que en la EPPA.
  • Existe una total y constante incertidumbre, inseguridad e inestabilidad con los suministradores en cuanto a su disponibilidad de los recursos, calidad, precio y garantía.
  • Los proveedores mantienen tendencias a elevar precios y modos de ventas muy complicados y engorrosos con tendencias a aumentar los intermediarios.
  • Se mantiene un alto poder de negociación de los proveedores por contarse con un número pequeño de los mismos, estando, en consecuencia, muy concentrados. No pudiendo la empresa tomar medidas al respecto.
  • La EPPA se autogestiona los servicios de transporte y almacenamiento.
  • La empresa no conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios financieros de BANDEC así como no conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los servicios de publicidad e investigación de mercados de las entidades que brindan este servicio.
  • La organización no tiene identificados los grupos de interés que le representan oportunidades o problemas.

Estrategia de marketing

• La EPPA ha demostrado una buena capacidad para reaccionar a tiempo y efectivamente a los cambios del entorno y su dirección reconoce la necesidad de centrar la actividad de la empresa en el servicio a las necesidades y deseos de los clientes.
• Si se trata de clasificar el enfoque de Marketing que se trabaja en la empresa desde la actualidad se puede catalogar el trabajo de estos años como una orientación hacia el marketing pasivo, de la cual aún se arrastran muchas tendencias sobre todo en el mercado interno en moneda nacional, no obstante, luego de la inserción de la empresa en el mercado de divisa, el enfoque de esta parte de la organización es totalmente hacia un marketing de organización.
• La empresa no tiene definido criterios para la segmentación del mercado por lo que no conoce su mercado meta.
• La EPPA tiene definida su misión con orientación al mercado y es realizable, pero los negocios que existen en la empresa no están formulados en término de orientación hacia el mercado por las propias características del mercado pues son productos normados.
• En la organización se ha definido un único objetivo de marketing consistente en la necesidad de implementación de un sistema de gestión de marketing adaptado a la entidad.
• La entidad sólo recientemente ha asumido la planeación estratégica como filosofía de dirección. La última proyección estratégica se realizó en el año 2006, hasta el 2008.
• Se funciona bajo una estrategia general que incluye el desarrollo del marketing, pero la operatividad determina que esta sea postergada, pues si bien, la planeación estratégica vigente muestra cierta orientación al marketing, pues se plantea esta actividad como área de resultado clave y su potenciación como objetivo estratégico, en la práctica esto no se ha puesto en marcha.
• Las exigencias de la competencia sólo son tocadas por la estrategia de manera general, destacando el incremento de esta como una amenaza y la necesidad de su estudio.
• Las acciones emprendidas en relación con la mercadotecnia tienen carácter operativo e intuitivo; y no existe en ellas orientación apropiada hacia la competencia. De hecho, las posibles opciones estratégicas generales no han sido llevadas a la práctica.
• La empresa cuenta con recursos financieros y humanos y una voluntad de sus miembros para la implementación de un sistema de marketing, aunque no se cuenta con financiamiento suficiente para las necesarias remodelaciones constructivas, tecnológicas y automotrices.

Organización de marketing

• No existe un área o estructura organizativa dedicada a los aspectos de marketing sino que los mismos se desarrollan dentro del departamento comercial o por parte de la organización en general no estando estructurada la actividad de mercadotecnia.
• El área comercial de la EPPA se dedica fundamentalmente al abastecimiento, el control de almacenes y del área de transporte no contando con un personal especializado en la actividad de ventas, realizándose las mismas de forma empírica y no organizada. Sólo en el área de divisa dentro del departamento comercial existe personal dedicado a la gestión de ventas.
• Se evidencia la falta de un buen procedimiento de selección del personal de distribución.
• El personal de distribución de las unidades productivas de moneda nacional no cuenta con las características de capacitación necesarias para la actividad que desarrollan.
• El personal de ventas en la entidad generalmente no se interesa por establecer una empatía, un contacto preliminar con el objetivo de que el cliente manifieste sus necesidades, de manera que estas puedan ser satisfechas a través de propuestas de ofertas atractivas. De hecho, la calificación de este personal y las políticas de captación del mismo no favorecen este tipo de intercambio.
• El personal de ventas no siempre presenta una buena apariencia personal, ni manifiesta entusiasmo, creatividad y tolerancia cuando los clientes se acercan a ellos y le comunican sus deseos y necesidades.
• El personal de distribución se enfoca en vender todo lo que se produce y no tiene en cuenta las implicaciones en materia de imagen que puede tener la venta de productos sin la calidad requerida.
• El servicio prestado no es todo lo adecuado.
• En ocasiones, los clientes no son atendidos correctamente por el personal de ventas que radica en las unidades. Este comportamiento debilita la calidad de la percepción de la oferta global de servicio.
• Existen varios obstáculos que impiden la comunicación en el proceso de venta y la atención debida hacia los clientes.
• La implementación de la Resolución 297/03 permitió elevar el grado de relación entre las diferentes áreas de la entidad, no obstante hay que profundizar el enfoque de toda la organización hacia el mercado evidenciándose esta dirección de trabajo sólo en el área de divisa.

Sistemas de marketing

• La función de compra de la empresa, a excepción de en el área de divisa, es pasiva por las características propias de los sistemas centralizados de suministro a la organización.
• El departamento comercial mantiene los suministros contratados y realiza las reclamaciones por incumplimiento de lo contratado fundamentalmente en el área de divisa.
• Los contratos precisan los derechos, obligaciones y responsabilidades exigibles en caso de incumplimientos, de las partes contratantes, acordándose términos, condiciones y plazos para el cumplimiento de todas las obligaciones de las partes, así como formas, medios y oportunidad de los pagos, que constituyen condiciones de conformidad, con el sistema de cobros y pagos vigentes.
• No existe una estrecha vinculación entre los suministros reales y los planificados en la empresa ya que las materias primas son asignadas por el Ministerio de Economía y Planificación, incumpliéndose en muchos casos las cifras por no existencia de los mismos.
• Con frecuencia media, se producen agotamientos en las existencias de los componentes críticos.
• Están claramente definidos los objetivos de ventas.
• El proceso de venta de los productos generalmente se realiza de forma dirigida en cada una de las unidades productivas.
• El departamento comercial realiza la contratación de la producción con los clientes, aunque ocasionalmente en circunstancias determinadas se ejecuten las ventas de productos sin la formación de este acto de contratación.
• La entidad no cuenta con información detallada sobre su estructura de clientes ni sobre la competencia. De hecho, no existe un sistema de información que apoye el marketing.
• Sólo en el área de divisa se toman algunas informaciones de mercadotecnia para la toma de decisiones.
• No se realiza en la EPPA estudios de este mercado ni previsiones de ventas.
• La empresa no elabora planes de marketing ni se trazan objetivos periódicos al respecto.
• Sólo en el área de divisa se examina periódicamente la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución.
• No se analizan los costos de marketing.
• La empresa posee como mecanismo para reunir, generar y tamizar ideas con el fin de desarrollar nuevos productos los fórum de ciencia y técnica y el trabajo de los comités de calidad.
• Los nuevos productos son lanzados al mercado sin previas investigaciones de concepto, productos y mercados.
• No se destina presupuesto para la actividad de mercadotecnia.
• Se realizan estudios de factibilidad económica sobre inversiones en equipamiento, alcanzando buenas tasas de retorno pero no se realizan análisis de factibilidad de las inversiones en marketing.

La mezcla de marketing

• La entidad tiene establecida la cartera de productos donde potencialmente puede brindar una amplia gama de productos, pero estos actualmente son reducidos, los cuales en un alto porciento se ofertan para la canasta básica siendo necesarios y no sustitutivos por un amplio sector de la población.
• No existen productos líderes en la organización a excepción de en el área de divisa.
• La empresa tiene definida su línea de productos, pero no se realizan estudios concretos sobre la posibilidad de extender o contraer la línea de productos.
• No se proyecta objetivamente la mezcla de productos en cuanto a su amplitud, extensión, profundidad y consistencia. 
• Los productos que se ofertan presentan criterios bajos de calidad a excepción de los del mercado en divisa.
• Se elaboran producciones diarias en su mayoría con rangos de vencimientos cortos.
• Persisten dificultades en los envases y embalajes pues no son los idóneos y en muchos casos son alternativas para dar una solución.
• El mayor porciento de producciones en moneda nacional se comercializa sin nombre comercial o marca reconocida.
• En el área de divisa se comercializan las producciones que lo requieren en envases litografiados cumpliendo las normas establecidas para este tema.
• La empresa cuenta con un logotipo diseñado para la misma y se adoptan nombres colectivos por líneas contándose en la actualidad con cinco marcas registradas.
• En el área de divisa se comercializan las producciones amparadas en tres marcas comerciales fundamentales (El Pinto, Periquín y Elsa) acompañadas por el logotipo de la empresa.
• Las funciones inherentes a la propiedad industrial de los productos que oferta la organización se desarrolla mayormente en la actividad de captación de divisas.
• La empresa no tiene idea de la percepción de los clientes sobre los productos que se elaboran en la entidad y los de la competencia en relación con la calidad, marca, envase, características, etc.
• Están definidos los objetivos, políticas, estrategias y métodos de establecimiento de precios para la cartera de productos de la empresa pero los mismos se encuentran muy centralizados.
• La empresa para la formación de precios utiliza el enfoque basado en los costos + el 20% del costo de elaboración, para todos los productos en moneda nacional y el costo + 10% del costo total para los de divisa.
• Los precios, que ofrece la empresa son los más bajos en el mercado y en su mayoría subsidiados por el estado.
• En la fijación de precios, no se tiene en cuenta las características del producto, el consumidor final, los canales de distribución empleados, las características de la competencia y los objetivos de marketing, a no ser en el área de divisa aunque exiguamente.
• No se analizan distinciones entre clientes y no se utilizan precios por descuentos y bonificaciones, precios promociónales, precios según las regiones, ni recargos de precios.
• Se trabaja en un mercado de alta demanda y baja oferta y la entidad no puede trabajar con flexibilidad en los precios con relación a la demanda.
• La competitividad del producto no se manifiesta según la relación calidad – precio.
• Las entidades competidoras poseen la ventaja de variar con relativa facilidad y rapidez los precios en rangos determinados y permisibles, mientras que en la empresa están obligados a mantener los precios constantes, por regulaciones centralizadas de precios.
• Están definidos los objetivos, políticas y estrategias para la distribución los productos de la cartera de la empresa.
• Existe un servicio de distribución para los productos, pero existen limitaciones con el parque de transportación, lo que afecta la rapidez y calidad con que puedan ser recibidos los productos por el cliente final.
• No se ha valorado la efectividad de los canales actuales de distribución sobre la base de sus costos y de la presencia del producto en el mercado, pero persisten problemas con los comercializadores consistentes en falta de comunicación entre las entidades, en la desmotivación y en la falta de cohesión de intereses comunes.
• La empresa no tiene definidos los objetivos, políticas y estrategias de comunicación no existiendo presupuesto para las acciones de comunicación.
• Se utiliza la venta personal como una forma de comunicación oral e interactiva.
• Se realizan insuficientes acciones de comunicación orientadas hacia los clientes (nulas en la MN) a través de la publicidad y la promoción que resultan exiguas en términos de atracción de clientes.
• El sistema de promoción es muy débil pues no se cuenta con catálogos básicos de oferta o plegables promociónales.
• La empresa no cuenta con un equipo de ventas debidamente seleccionado, organizado y capacitado para su labor. Esta labor se realiza prácticamente de forma espontánea.
• La entidad carece de un espacio de exposiciones de sus productos. Sólo en el área de divisas existe un almacén de productos terminados aunque el mismo no cuenta con todas las condiciones para establecer una efectiva comunicación con el cliente y que permita una excelente atención.
• No se encuentran establecidos los procedimientos adecuados para establecer recorridos, cuotas de venta y valorar esos resultados, mostrándose los primeros pasos encaminados a este tema en el área de divisa. Resultados de marketing

• La producción genera beneficios para la empresa aunque no llega a satisfacer las necesidades crecientes de la empresa.
• La empresa no mide la rentabilidad de sus distintos productos, territorios, grupos de clientes, canales, etc., por lo que no se cuenta con la información básica para que la dirección decida qué productos y actividades de marketing deberán ser expandidas, cuáles reducidas y cuales eliminadas.
• El servicio de atención a la población es deficitario.
• Se exteriorizan algunas incomodidades, por parte de los clientes, en el momento de realizar la compra del producto.
• Los análisis de satisfacción al cliente que se realizan son mínimos, trabajándose en las unidades con un sistema de quejas y sugerencias que se realiza más de manera formal que en busca de verdaderos instrumentos de trabajo.
• No se realizan análisis de la cuota de mercado que revelen el comportamiento de la empresa en relación con la competencia ni análisis de las ventas en relación con el esfuerzo de marketing.
• Se realizan análisis de ventas consistentes en medir y valorar las ventas actuales en relación con los objetivos previstos.
• No se realizan análisis financieros con vistas a encontrar estrategias rentables, distintas a la de creación de ventas con excepción de en el área de divisa.

Conclusiones

• El procedimiento diagnóstico utilizado parte de la determinación de la muestra y los instrumentos a utilizar en la recogida de información (análisis documental, observación y entrevista), para luego mostrar resultados integrales en base a los objetivos propuestos para el mismo.
• La entidad objeto de estudio no cuenta con planeación estratégica de marketing. La organización opera con una estrategia general que, si bien reconoce el marketing como área de resultado clave de la organización, no facilita la implementación de programas de desarrollo para esta actividad.
• La entidad no cuenta con un sistema de información que retroalimente la función de marketing.
• Las producciones en moneda nacional se realizan bajo un enfoque de producción, todo lo que se produce se vende por un exceso de demanda sobre la oferta en un mercado que es continuo.
• Por las características propias de la entidad, la actividad de mercadotecnia en su concepción no se desarrolla, sólo se manifiestan rasgos con enfoque de marketing en la Unidad Básica de Producciones Especiales en la cual su objetivo es la captación de divisa constituyendo el sostén y desarrollo de la entidad en su totalidad.

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Autor

Ing. René Nodal González

Ingeniero Químico

Junio 2008, Santa Clara, Cuba