Diseño de un programa de mantenimiento productivo total a la línea paletera lineal de la empresa helados Cali (página 2)

Las averías menores crónicas o repetitivas son ignoradas a menudo o descuidadas después de fallar en reiterados intentos de corregirlas.

Para maximizar la eficacia del equipo, todas las averías deben reducirse a cero. Esto es posible sin realizar un gran esfuerzo o inversión, aunque al principio pueden ser necesarias algunas inversiones menores. No obstante, como se mencionó anteriormente, es necesario cambiar primero la creencia convencional del mantenimiento de que las averías son inevitables.

En las pérdidas de tiempo por averías y fallos de la maquinaria se debe incluir también el tiempo dedicado al mantenimiento, ya sea planeado o imprevisto:

Mantenimiento previsto: Incluye las actividades diarias de TPM (rutinas de limpieza, inspección, cambios de montaje), tiempo planeado de mantenimiento y actividades periódicas del mantenimiento preventivo.

Mantenimiento imprevisto: Incluye los trabajos requeridos por las interrupciones inesperadas que se presentan en el proceso a causa de fallas de la máquina o de diagnósticos por la aparición de señales anormales.

La pérdida de tiempo innecesario durante el mantenimiento planeado o imprevisto es muestra de un inadecuado programa de mantenimiento preventivo y de una planeación ineficiente de los procedimientos a seguir y la disposición de los recursos ante fallas inesperadas de la maquinaria.

Pérdidas por preparación y ajustes.

Estas pérdidas se dan generalmente por el arranque de la maquinaria y los cambios de montaje requeridos en el proceso.

Cuando finaliza la producción de un determinado artículo y se le realizan cambios en el montaje a la máquina para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajustes al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia de estos cambios.

Existen dos tipos de preparación y como tal tienen estrategias diferentes para atacarlas:

Preparación Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras la máquina está parada, se debe reducir al máximo este tiempo.

Preparación externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas el equipo está en funcionamiento.

Inactividad y pérdidas por paradas menores.

Las paradas menores surgen cuando la producción se interrumpe por un mal funcionamiento temporal o cuando la máquina está inactiva. Se trata de pequeñas interrupciones, como son complicaciones en la limpieza de un mecanismo o bloqueos en el sistema de alimentación de una máquina, que se corrigen de inmediato, pero que sumadas dan un porcentaje significativo de paradas.

Estos tipos de paradas menores difieren claramente de las averías en que no paralizan la producción por largo tiempo y la causa no es el mantenimiento, ya que el proceso se restituye simplemente moviendo los elementos que obstaculizan la marcha, reajustando el equipo o limpiando el mecanismo implicado.

Otras causas típicas de inactividad y paradas menores pueden ser la espera de materia prima o partes, o espera de la orden de trabajo u otra información requerida para iniciar el proceso o puesta en marcha de la máquina.

Pérdidas de velocidad reducida.

Se refiere a la diferencia entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación de la máquina la pérdida de velocidad no sea tenida en cuenta, aunque constituya un gran obstáculo para su eficacia.

La meta para evitar esta pérdida debe ser disminuir la diferencia entre la velocidad diseñada y la velocidad real sin causar daños a la máquina.

Es común que las máquinas operen a una velocidad inferior a la de diseño por diferentes razones, tales como problemas mecánicos, calidad defectuosa de los productos elaborados, antecedentes y temor de abusar de la máquina o sobrevalorarla. A menudo simplemente se desconoce la magnitud de la velocidad óptima.

Pérdidas de puesta en marcha.

Son pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de producción, desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. Por lo general durante el arranque de la máquina se presentan unidades defectuosas, cuyo volumen varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso; el nivel de mantenimiento de la máquina, habilidad técnica del operador, etc.

En la práctica, el volumen de este tipo de pérdidas es muy alto. Estas están latentes y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por falta de sentido crítico que las acepta como inevitables.

Pérdidas por defectos de calidad y repetición del trabajo.

Las pérdidas por defectos de calidad y repetición del trabajo son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento de las máquinas.

En los procesos se presentan defectos esporádicos que se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo de la máquina. Estos incluyen aumentos repentinos en la cantidad de defectos u otros fenómenos. También se presentan defectos crónicos, cuyas causas son de difícil identificación. Por lo general, requieren la repetición de los trabajos, lo que genera pérdidas crónicas.

Las pérdidas de la calidad deben incluir el tiempo perdido en el cual esté trabajando la calidad (pruebas y ensayos), en las actividades relacionadas con la calidad rutinaria y el tiempo necesario para volver a trabajar las piezas de mala calidad (retrabajos o reprocesos).

A continuación se exponen las metas de mejora para reducir las seis grandes pérdidas mencionadas anteriormente (Ver tabla 3.4).

Tabla 3.4. Metas de mejora de las seis grandes pérdidas del proceso.

Fuente. Karina Barboza y Liliana Guette.

Medición del OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Global del Equipo). Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores como la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE ayuda a orientar el tipo de acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicación del TPM y a conocer la eficiencia real de los equipos.

OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad Disponibilidad (tasa de operación) = Tasa de Rendimiento = Tasa de calidad = A continuación la definición de las variables involucradas en las fórmulas:

Tiempo de Carga: Es la disponibilidad neta de un equipo en un tiempo determinado, es decir el tiempo total disponible menos el tiempo muerto planificado o necesario.

Tiempo de paradas: Es la suma del tiempo de paradas que suceden en un periodo determinado que no estaba planificado producir (festivos, almuerzos, mantenimientos, etc.).

Output: Total de piezas producidas en un periodo determinado.

Tiempo de Ciclo Ideal: Es el mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias óptimas.

Tiempo de Operación: Es la capacidad de la máquina. Se denomina también capacidad máxima u óptima equivalente también a rendimiento total.

Cantidad de productos aceptables: Es el número de unidades conformes, buenas o no rechazadas de un proceso determinado.

Cantidad total (Input): Es el número total de piezas que salieron en un proceso determinado ya sea aceptable o no aceptable.

El valor de la OEE permiten clasificar una a más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que han alcanzado el nivel de excelencia.

OEE ? 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad.

65% ? OEE ? 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Perdidas económicas. Baja competitividad.

75% ? OEE ? 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85% y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.

78% ? OEE ? 95% Buena. Entra en valores World Class. Buena competitividad.

OEE ? 95% Excelente. Valores World Class. Excelente competitividad.

Beneficios del cálculo de OEE. La efectividad de un equipo afecta en primer lugar a los operarios de producción de la planta. Por tanto, ellos son los primeros que deben implicarse en entender y calcular el OEE así como en planificar e implementar las mejoras en la máquina para ir reduciendo de forma continua las pérdidas de efectividad, al ir midiendo el rendimiento diariamente el operario.

Se familiariza con los aspectos técnicos de la máquina y la forma en la que procesa los materiales.

Focaliza su atención en las perdidas, empieza a desarrollar un sentimiento cada vez más fuerte de propiedad con su máquina.

Al ir trabajando con los datos del OEE el Supervisor o JEFE de Planta o Taller.

Aprende con lujo de detalle la forma en que sus máquinas procesan los materiales.

Es capaz de dirigir indagaciones sobre donde ocurren las perdidas y cuáles son sus consecuencias.

Puede dar información a sus operarios y a otros empleados implicados en el proceso de mejora continua de las máquinas.

Es capaz de informar a sus operarios sobre el estado en que se encuentran sus máquinas y los resultados de las mejoras realizadas en ellas.

Generalidades de las 5䓮 La estrategia de las 5䓠constituye una filosofía enfocada al trabajo efectivo, la organización del lugar de trabajo y procesos estandarizados de orden y limpieza.

Esta metodología se orienta hacia la Manufactura de la Calidad Total originada en el Japón después de la II Guerra Mundial bajo la influencia de

Edwards Deming y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o Gemba Kaizen.

La filosofía de las 5䓠recibe este nombre porque representa acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar limpio, organizado y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Seiri. Clasificar.

Seiton. Ordenar.

Seiso. Limpiar.

Seiketsu. Limpieza Estandarizada.

Shitsuke. Disciplina.

Seiri (organizar o clasificar).

Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y pueden causar pérdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de accidentes.

Al iniciar el desecho de los elementos que no son del área de trabajo, las personas tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las áreas afectando la producción del día a día y acumulando espacio en forma incorrecta. (Ver figura 3.7)

Seiton (ordenar).

Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcación correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite sepa dónde y cómo ubicarlos fácilmente.

Esta práctica permite crear un pensamiento visual en las empresas ya que aporta disciplina para marcar, codificar y etiquetar los elementos con el fin de que cualquier operario pueda acceder a ellos, de modo que puedan encontrarse, retirarse y dejarse en un sitio fácilmente (Ver figura 3.8).

Figura 3.8. Seiton.

Fuente. Lean Manufacturing Glossary. http://www.tpslean.com/glossary/5sdef.htm.

Seiso (limpiar).

Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma aseada. En general en la industria la limpieza está relacionada con la calidad y con la eliminación de la contaminación en general.

Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categorías:

Elementos de almacén: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima.

El equipo: Incluye máquinas, herramientas generales, útiles, mesas de trabajo, carros, equipos de oficina, repuestos, etc.

El espacio: Es el área de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas, cuartos y cualquier otra locación que esté en una empresa.

Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las actividades de limpieza para que se tenga en cuenta como una operación obligatoria dentro del proceso de producción y así ser más fácilmente asimilado por los operarios (Ver figura 3.9).

Figura 3.9. Seiso.

Fuente. Estrategia de las 5䳠http://www.ceroaverias.com/pageflip/5swebbook.htm

Seiketsu (estandarizar).

Es mantener los tres anteriores estándares (Organización, orden y limpieza). Lo que se pretende con esta etapa es generar el hábito de mantener los tres pasos anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuación, es decir que lo haga constantemente.

Sin la estandarización no es posible alcanzar con éxito el propósito final de 5䳠de mentalizar a las personas de la necesidad de mantener las áreas de trabajo en un estado organizado por iniciativa propia de los empleados.

Shitsuke (disciplina).

"La disciplina está relacionada con el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Esta es necesaria para asegurar que la práctica de las cuatro "S" iniciales, se mantenga a través del tiempo" La disciplina es fundamental para que la organización en general encuentre el éxito en la aplicación de 5䳠porque hace responsable a cada operario de estas acciones, generando automotivación en cada uno de ellos.

Es fundamental entender la importancia de la aplicación de todas las 5䳠sin excepción, si se aplican las tres primeras (seiri, seiton y seiso) y no se fomenta la disciplina se va a perder el trabajo y tiempo gastado porque todo volvería al desorden inicial, es por esto que la disciplina y autonomía en cada uno de los empleados es el fin fundamental de las 5䳠y no solo cambiar el aspecto físico de planta.

Procesos fundamentales del TPM (pilares) – visión del JIPM. Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigación de muchos años de esta organización en el área de mantenimiento.

Cada uno de los pilares que se exponen a continuación cumplen una función específica y se interrelacionan entre sí, mostrando de esta forma los pasos que debe desarrollar una organización para tener éxito con la aplicación del TPM. (Ver figura 3.10).

Educación y formación. Figura 3.10.Pilares TPM.

Fuente. César Tuarez.

Este pilar tiene como objetivo aumentar las capacidades y habilidades de los empleados; la educación y formación son imprescindibles para adaptar y preparar a los trabajadores de la empresa para los continuos cambios que se suceden en el entorno.

Para esta situación sea sostenible, es necesario actualizar el conocimiento de las personas al mismo tiempo que van avanzando las tecnologías, las técnicas y al mismo tiempo que lo demanda el mercado. Si esto no se hace, la empresa se estancará con sus ideas antiguas (por muy habilidosos que fuesen sus trabajadores) y su competitividad caerá en picado.

Mejoras enfocadas. Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la efectividad global de los equipos, procesos y plantas; todo ello a través de un trabajo organizado en equipos internacionales que emplean metodologías específicas y centran su interés en las plantas industriales. Estas grandes pérdidas son:

Pérdida por averías.

Pérdida por preparaciones y ajustes.

Pérdida por problemas en herramientas de corte.

Pérdidas por operación.

Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas.

Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo.

Pérdidas por defectos de calidad y trabajos de rectificación.

Pérdidas por programación.

Pérdidas por control en proceso.

Pérdidas por movimientos.

Pérdidas por desorganización de líneas de producción.

Pérdidas por deficiencia en logística interna.

Pérdidas por mediciones y ajustes.

Pérdidas por arranques y rendimiento de materiales.

Pérdidas en el empleo de energía.

Pérdidas de herramientas, utillaje y moldes.

De estas 16 grandes pérdidas, las más determinantes en la efectividad de la mayoría de los procesos productivos y que, por tanto, deben ser prioritarias a considerar en el proceso de implantación del sistema TPM son:

Pérdidas por averías.

Pérdidas por preparaciones y ajustes.

Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas.

Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo.

Pérdidas por defectos de calidad y trabajos de rectificación.

Pérdidas por arranques y rendimiento del material.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de la Calidad, aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora continua, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM, y para ello no deberá modificar el proceso de mejora que aplique actualmente.

Las técnicas TPM ayudan a eliminar drásticamente las averías de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido Ciclo Deming o PDCA (Planificar- (Do) Hacer- Chequear o Verificar- Actuar o Asegurar). El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realiza a través de los pasos mostrados en la siguiente (Ver figura 3.11.).

Figura 3.11.Pasos de desarrollo de actividades de las mejoras enfocadas.

Fuente. César Tuarez.

Mantenimiento autónomo o JishuHozen. Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento, a través de un alto grado de formación y preparación profesional que inculquen conductas de respeto hacia las condiciones de operación y conservación de las áreas de trabajo (libres de contaminación, suciedad y desorden).

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento.

Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.

Evitar el deterioro del equipo mediante una operación correcta y su permanente verificación de acuerdo a los estándares.

Mejorar el funcionamiento del equipo mediante el aporte creativo del operario.

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y a pleno rendimiento.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

Lograr un completo sentimiento de pertenencia y responsabilidad del trabajador.

En la implementación del mantenimiento autónomo, cada fase se compone de diferentes actividades y metas de desarrollo, y cada una se basa en un entendimiento completo y la práctica de los pasos anteriores. Las fases para el mantenimiento autónomo son:

Limpieza inicial.

Acciones contra las fuentes de polvo y contaminación.

Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación. Promoción de atornillados correctos.

Inspección general.

Inspección autónoma.

Organización.

Término de la implantación del mantenimiento autónomo. Continuidad. Implementación total.

Mantenimiento planificado o progresivo. También llamado mantenimiento preventivo o programado, en este pilar lo que se pretende es mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento eliminando los problemas de los equipos a través de acciones de prevención y predicción. Las bases de información y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas por los equipos y por los estudios de ingeniería de mantenimiento, son de relevante importancia para la exitosa implementación del mantenimiento especializado o progresivo.

El objetivo de los pasos iniciales del mantenimiento especializado es apoyar el mantenimiento autónomo y eliminar problemas de los equipos a través de análisis de la información disponible de las fallas y averías. En los pasos avanzados contribuye a mejorar los procesos de gestión y las operaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y la utilización de tecnología para el diagnóstico de equipos.

Se debe delinear la estructura del diseño del programa de mantenimiento incluyendo en ello los componentes de conservación, confiabilidad, mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad de gestión de cada uno de los diversos extractos organizativos y empleados sin importar su localización geográfica, ubicando la responsabilidad para asegurar el cumplimiento.

Otros de los objetivos del mantenimiento planeado es la de que el operario ya entrenado pueda diagnosticar la falla e indique con etiquetas las irregularidades que puedan afectar al desempeño del equipo el técnico especializado que venga a reparar la maquina va directo a la falla y la elimina.

Prevención del mantenimiento. Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la máquina que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, lo que exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias de averías y reparaciones.

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen. Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto, reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y del equipo que tienen impacto directo sobre las características de calidad del producto. Su objetivo es establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Frecuentemente, en el entorno industrial, se entiende que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen. Sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.

Mantenimiento de calidad es:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que éste no genere defectos de calidad.

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que éstas se encuentran dentro de los estándares técnicos.

Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

Los principios en los que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencias y efectos.

Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad.

Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.

Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.

Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Mantenimiento en áreas administrativas. Esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo sobre el producto como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.

Seguridad y ambiente. Este pilar tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad, para para prevenir riesgos que puedan afectar a la integridad de las personas o efectos negativos al medio ambiente. Pretende lograr cero accidentes y ceros incidentes medioambientales.

Proceso analítico jerárquico. El PAJ es una técnica propuesta por Saaty (1990). De acuerdo a Eppens y Gould (2000), utiliza comparaciones por parejas para decidir entre varias alternativas que compiten entre sí; tomando en cuenta múltiples criterios que se consideren importantes.

La técnica desconoce un problema en niveles en el más alto localiza, el problema de decisión (objetivo). Los elementos que afectan la decisión son representados en los inmediatos niveles, de forma que los criterios ocupan niveles intermedios, y el nivel más bajo comprende a las acciones de decisión o alternativas (Ver figura 3.12).

El PAJ permite realizar las comparaciones por parejas utilizando tanto elementos cuantitativos como cualitativos, puesto que presenta su propia escala de medida: la escala 1-9 propuesta por Saaty y recogida en la tabla

el decisor pude expresar su preferencia entre dos elementos verbalmente y representarlas mediante valores numéricos.

Tabla 3.5. Escala Saaty.

Fuente. Félix Martínez.

El resultado de estas comparaciones es una matriz cuadrada, recíproca y positiva, denominada (matriz de comparación pareadas) de forma que cada uno de sus componentes reflejan la intensidad de su preferencia de un elemento frente a otro respecto al atributo considerado. Es interesante observar que para aplicar el método PAJ no hace falta información cuantitativa sobre los resultados que alcanza cada alternativa según cada uno de los criterios considerados, sino tan solo los juicios de valor del decisor.

Asimismo las matrices de comparación (A), deben cumplir con las siguientes propiedades:

Los elementos de la diagonal principal de la matriz de comparación debe ser igual a 1, porque se califica un criterio con sí mismo.

Si el elemento aij de la matriz de comparación A es igual a k, entonces el elemento aij]=1/k.

A continuación se refleja la matriz de comportamiento y estructura, descrito anteriormente, de las matrices de comparación.

Diagrama Causa-Efecto. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por qué su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

La importancia del recurso humano en el TPM. El TPM no es solo una herramienta de Ingeniería para mejorar procesos de producción, es también la forma de hacer cada vez mejores personas; para TOYOTA una de las empresas líderes en este tipo de procesos dice "nosotros no producimos automóviles, nosotros formamos personas", esta es la filosofía que debe tener cada empresa al aplicar TPM, si las directivas no le dan la importancia a la formación de los empleados se puede estar incurriendo en un error al tratar de implementar TPM.

Toyota tuvo éxito en la implementación del TPM, debido a que el punto de partida para aplicar cualquier proceso de cambio en cualquier empresa es llevar a cabo el empoderamiento junto con todo el personal desde el inicio con el fin de que éste se involucre y se familiarice totalmente con el cambio, facilitando así el proceso de implementación. Los empleados deben sentir que forman parte de la empresa, y para esto la organización debe crear confianza entre ellos brindándoles la autonomía necesaria para el desarrollo de sus funciones; educando y formando a las personas desde el nivel gerencial hasta el nivel operativo.

"Algunos mencionan el capital como el recurso esencial para el desarrollo industrial, y otros mencionan la tecnología como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son importantes, el capital puede ser desperdiciado por las personas y la tecnología no sirve de nada sin personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien". No solo es importante desarrollar el talento humano sino también contar con la adecuada participación de la dirección en cuanto a dirigir, controlar y realizarle seguimiento al programa de implementación; porque la dirección es la que debe dar el ejemplo a seguir controlando las actividades bajo su cargo y así mismo reflejando este compromiso al resto de la organización, generando mayor compromiso por parte de todos; pero vale la pena repetir que no es solo cuestión de contar con el talento humano adecuado, sino con la alta dirección totalmente comprometida y dispuesta a seguir con esta actitud durante todo el proceso dando ejemplo en toda la empresa.

La mentalidad de los directivos de las empresas que desean aplicar alguna herramienta para mejorar la productividad es generar en el personal talentos y competencias; "el talento necesario para tener éxito en determinados puestos de trabajo se puede traducir en competencias". Se requiere de talento, disciplina y capacidades en el personal de la empresa para poder llevar a cabo los planes de mejoramiento que se planteen, en este caso el Mantenimiento Productivo Total; por lo tanto es indispensable que el personal esté capacitado, formado y con la mente preparada ante nuevos retos y cambios. El talento se puede plantear en una fórmula que contiene las siguientes variables: Talento: Capacidades + Compromiso + Acción.

Figura 3.13. Variables del talento.

Fuente. Desarrollo del talento humano para la productividad basado en competencias.

Al lograr desarrollar estos elementos en los empleados, se habrá dado un gran paso frente a la transformación de actitud de los trabajadores ante un cambio, por lo tanto en este capítulo, el tema central será el manejo que se le debe dar al recurso humano durante la implementación del Mantenimiento Productivo Total, debido a que este recurso es el más importante y da la pauta para la correcta aplicación.

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se describen los aspectos metodológicos por los cuales se rige el presente trabajo de grado, como es el tipo de investigación, población, muestra, técnicas de recolección de datos y procedimiento metodológico.

Tipo de investigación. Según el nivel de conocimiento científico, se ha formulado el tipo de estudio de acuerdo con el tipo de información que se espera obtener, así como el nivel de análisis realizado y los objetivos e hipótesis planteados.

El estudio que se lleva a cabo en el departamento de mantenimiento, se concibe bajo la modalidad de proyecto factible y se apoya en una investigación de campo no experimental, descriptiva y aplicada.

La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2004), señala como definición de proyecto factible: "la elaboración de una propuesta, de un modelo operativo práctico viable, o una solución posible o una problema, para satisfacer las necesidades de una institución o grupo social" (P.10).

De acuerdo a lo antes planteado por el autor se puede considerar como proyecto factible a la investigación ya que se busca una solución viable para resolver un problema.

Según su profundidad: Descriptiva.

Rojas de Narváez (1997) establece que: "La investigación es descriptiva cuando permite describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual, la composición o lo procesos de los fenómenos, para presentar una interpretación correcta" (p.35).

De acuerdo a lo señalado por Rojas de Narváez el (antes citado), para la realización del estudio propuesto en el presente proyecto se requirió un estudio descriptivo que permitió conocer, analizar, describir y registrar la situación actual de la máquina paletera lineal, en cuanto a las condiciones de mantenimiento, condiciones del operador, condiciones de la máquina, entre otros.

Según su finalidad: De aplicación.

Tamayo y Tamayo (2001) expresa que: "El estudio y aplicación de la investigación a problemas concretos en circunstancias y características concretas, esta forma de investigación se dirige a la aplicación inmediata y no desarrollos de teorías". (p. 62).

De acuerdo al autor citado anteriormente, el presente estudio es una investigación aplicada, ya que permitió realizar una estrategia totalmente práctica para incrementar la eficiencia global de producción de la máquina.

Diseño de la investigación. El diseño de la investigación viene a ser la estrategia general que se adoptara para responder al problema planteado, en el caso de este estudio corresponde a un diseño de campo no experimental.

Es de campo dado que los datos obtenidos fueron recopilados directamente en el ambiente natural, sin alterar la información evidenciada. Balestrini (2001), establece que: "el diseño de campo permite no solo observar, sino recolectar los datos directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano y posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones" (p.134).

Población. Se puede asumir que la población, en una investigación, es el conjunto de elementos que se someten a una observación determinada y focalizada, con la finalidad de estudiar un comportamiento especifico o comprobar la presencia de una problemática determinada. Planteamiento que se confirma cuando se examina un enunciado de Arias (2006)

"La población, o en términos más precisos población objetivo, es un conjunto finito o infinitos de elementos con características comunes para las cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los objetivos de estudios" (p.81).

En tal sentido, sobre la base de las definiciones antes citadas, la población objeto de estudio, está representada por las doce (12) líneas de producción que posee la empresa Helados Cali, C.A. para la fabricación de helados, donde seis (6) de estas se encuentran ubicada en planta I y cinco

en planta II.

Muestra. En una investigación, la muestra, está considerada como una proporción o un subconjunto de la población, que selecciona el investigador, con la finalidad de obtener información confiable y representativa, que le permita sacar conclusiones y hacer algunas inferencias, relativas al resto de los elementos de la población. Lo cual se puede corroborar al revisar la definición de Balestrini (2001), quien establece que una muestra "es una parte representativa de la población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo más exactamente posible" (p.142).

De acuerdo con la definición citada y para efectos de esta investigación, la muestra queda representada por la línea paletera lineal.

Técnicas y/o instrumentos de recolección de datos. Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de obtener la información y los instrumentos, es decir, son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información. Dichas técnicas e instrumentos pueden ser la observación directa, la entrevista no estructurada, revisión documental, entre otras técnicas que facilitaron el proceso de investigación. Sampieri (2000:6) destaca que: "la confiabilidad de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados".

Observación directa. Tamayo y Tamayo (2001) indica que "es en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observación" (p.170).

Consistió en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática y ordenada los hechos, fenómenos o situaciones en función de los objetivos de la investigación.

Revisión documental. Para Hurtado (2008:427), "es una técnica a la cual se recurre a información escrita, ya sea bajo la toma de datos que pueden haber sido producto de mediciones hechas por otros o como texto que en sí mismo constituyen los eventos de estudio".

Fue preciso revisar una serie de fuentes electrónicas, bibliográficas (libros, tesis de grado, documentaciones, normas, registros). Con el propósito de ampliar, reforzar y complementar la información que se tenía, sustentando asi el marco teórico. Este estudio permite concretar los basamentos para la evaluación de los defectos de calidad en los helados.

Entrevista no estructurada. Se emplea este método dada su flexibilidad y ventajas, ya que, a través de su aplicación se logra la recopilación de información, tanto objetiva como subjetiva, así como los distintos puntos de vistas de cada una de las personas involucradas en las actividades. La entrevista se realizó a los técnicos de mantenimiento, operadores principales y ayudantes integrales. Tamayo y Tamayo (2001) la define como "la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales" (p.180).

Instrumentos para la recolección de datos. "Un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigado para acercarse a los fenómenos y recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información" (Sabino: 2000:18).

Recursos. Los recursos utilizados para la obtención de información fueron los siguientes:

Recursos físicos.

Lápiz y papel para tomar los apuntes en la observación directa y entrevistas realizadas.

Computadora para procesar la información.

Calculadora para realizar los cálculos respectivos.

Pendrive para almacenar el informe de investigación.

Cámara fotográfica para obtener información fotográfica del antes, durante y después del mantenimiento preventivo total a la línea Paletera Lineal.

Cinta métrica, para obtener medidas del tamaño del control visual para la máquina.

Recursos humanos.

Guía (Tutor Académico).

Guía (Tutor Industrial).

Gerente de Mantenimiento.

Gerente de Producción.

Gerente de Calidad.

Gerente de Recursos Humanos.

Jefe SIAHO.

Jefe Sistema de Gestión de Calidad.

Jefes de Producción.

Coordinadora de Motivación y Capacitación

Coordinador de Costos.

Supervisores de Producción.

Técnicos de Mantenimiento.

Operadores Principales.

Ayudantes Integrales.

Procedimiento Metodológico. Para desarrollar el diseño del programa de mantenimiento productivo total, fue necesario cumplir con los siguientes objetivos:

Realizar el diagnóstico y análisis de condiciones actuales de la línea piloto de la empresa Helados Cali, C.A.

Mencionar las máquinas de producción que dispone la empresa actualmente para el proceso productivo del helado, tanto para planta I y II.

Definir los criterios a comparar por la escala Saaty para determinar la planta piloto, mediante el problema de análisis jerárquico.

Realizar el problema de análisis jerárquico.

Establecer los criterios a evaluar en la selección de la línea TPM.

Realizar un cuadro comparativo que permita visualizar la línea objeto de estudio.

Describir las generalidades de la máquina piloto.

Evaluar las condiciones que presenta actualmente la línea TPM y sus operadores, por medio de observación directa y entrevistas no estructuradas.

Evaluar las variables que inciden en la eficiencia global del equipo para formular estrategias que permitan mejorar la fiabilidad de la línea.

Indagar sobre las variables que inciden en la eficiencia global del equipo.

Analizar las variables que afectan la eficiencia en la máquina piloto, en función de la revisión documental.

Establecer las estrategias pertinentes.

Desarrollar programas de capacitación técnico-operativo de TPM al personal de la línea piloto a modo de incrementar sus capacidades y habilidades.

Definir en conjunto con el tutor industrial los ponentes para la capacitación técnico-operativo.

Elaborar la formación de grupos para la capacitación teórico-práctico.

Establecer con los ponentes los temas a abordar en el programa de capacitación.

Consultar con la Coordinadora de Capacitación y Gerente de Producción de la empresa los días oportunos para la capacitación.

Diseñar el cronograma de actividades correspondiente.

Efectuar matriz de contribución a los operadores sobre conocimientos básicos de mantenimiento.

Obtener evidencia fotográfica de las ponencias.

Plantear el diseño de un programa de mantenimiento productivo total para la línea paletera lineal.

Desarrollar la etapa de preparación del TPM.

Decisión de la dirección de aplicar el TPM en la organización.

Campaña de información técnica o educativa.

Estructura de promoción del TPM.

Establecer políticas y objetivos del TPM.

Plan maestro y desarrollo del mismo.

Desarrollar la etapa de implementación preliminar del TPM.

Lanzamiento del TPM.

Desarrollar la etapa de implementación del TPM.

Mejora de la efectividad de los equipos.

Desarrollo del programa de mantenimiento autónomo.

Plan y programación del mantenimiento.

Mejorar las habilidades de operadores y mantenimiento.

Desarrollar la etapa de estabilización del TPM.

Implementación perfecta y aumento de niveles del TPM.

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