La Planificación (página 2)

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II.- MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas. Es La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencias conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA: Proceso administrativo que entraña que la organización prepare planes estratégicos y después, actúe conforme a ellos.
AMENAZAS: factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.
BENCHMARKING: consiste en hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones, y tratar de mejorarlo.
CALIDAD: Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.
CARTERA: Departamento bancario que trata lo relativo al descuento y cobro de efectos de comercio y otros documentos. Inversiones de los bancos y de instituciones financieras en general.
CARTERA NEGOCIABLE: Todas las posiciones afectadas a riesgo de mercado, dentro o fuera del balance, incluyendo los instrumentos representativos de deuda y de capital.
CLIENTE: Persona que utiliza los servicios de un banco o de una financiera.
COMPETENCIA: Se designa en a los demás bancos de la misma plaza o zona, y en general a las empresas concurrentes en el mismo mercado.

10. COMPETITIVIDAD: La posición relativa que tiene un competidor con relaciona otros competidores.

11. CONTROL: Supervisión del cumplimiento de los objetivos previstos en un plan, para establecer, en su caso las acciones correctoras correspondientes.

12. DECISIÓN: Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa.

13. EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".

14. EFICIENCIA: Capacidad para reducir el mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización "hacer las cosas bien"

15. EMPRESA: Entidad económica productora y distribuidora de bienes o servicios.

16. ENTORNO ESPECÍFICO: Referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización.

17. ENTORNO GENERAL: Referido a las tendencias globales de la sociedad.

18. ESTRATEGIAS: Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización, la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo.

19. FÚTIL: De poco aprecio o importancia.

20. FUNCIONAL: Se dice de todo aquello en cuyo diseño u organización se ha atendido, sobre todo, a la facilidad, utilidad y comodidad de su empleo.

21. LIDERAZGO: Proceso para dirigir e influir en actividades relacionadas con las tareas de los miembros de grupo.

22. META: El fin que trata de alcanzar una organización, las organizaciones suelen tener mas de una meta, las metas son elementos fundamentas de la organización.

23. MERCADO: Lugar donde se permutan bienes por medio de pago .conjunto de la oferta y demanda de bienes, servicios créditos o dinero.

24. MERCADOTECNIA: Ciencia q estudia al consumidor, identifica sus necesidades y busca su satisfacción creando oportunidades de negocio.

25. MISIÓN: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de una organización.

26. NEGOCIACIÓN: Uso de tratos y habilidades de comunicación para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para las partes.

27. NEGOCIABLE: Todo documento mercantil susceptible de cesión o descuento.

28. NORMAS: Suposiciones y expectativas sobre el comportamiento que observaran los miembro de grupo.

29. ORGANIZAR: Proceso de poner a dos o más personas a trabajar juntas, de manera estructurada para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.

30. ORGANIZACIÓN: Disposición de los medios humanos y materiales necesarios par llevar a cabo las estrategias planificadas.

Entidad, empresa u otro tipo de institución que compra bienes y servicios para incorporarlos a la proceso de producción, para consumirlos o utilizarlos en el desarrollo de sus fines, o para revenderlos.

31. OPORTUNIDAD: Situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas y los objetivos definidos.

32. PLAN: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre si y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

34. PLANEACIÓN: Proceso mediante el cual se establecen metas y cursos de acción idóneos para alcanzar dichas metas a mediano y largo plazo.

35. PLANES ESTRATÉGICOS: Planes diseñados para alcanzar las metas generales de la organización.

36. PLANIFICACIÓN: Es proyectarse, definir objetivos, plasmar lo que yo quiero lograr colocando el cuándo, el cómo y el porqué. Actividad organizada de fijación de objetivos, determinación de estrategias, y puesta en marcha de los medios materiales y personales necesarios para conseguir dichos fines. Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

37. PROCESO: Serie sistemática dirigidas al logro de un objetivo.

38. PROYECTO: Conjunto de obras que incluyen las acciones del sector público necesarias para alcanzar los objetivos y metas en un programa o subprograma de inversión tendientes a la creación, ampliación y/o conservación de una entidad productiva perteneciente al patrimonio nacional.

39. RECURSOS: Medios económicos con que cuenta una empresa para financiar inversiones. Conjunto de factores productivos con los que cuenta un agente económico.

40. RECURSOS FINANCIEROS: Fondo financiero de las empresas destinadas a la inversión.

41. SECTOR: Parte de una clase o de una colectividad que presenta caracteres peculiares.

42. VENTAJA COMPETITIVA: una compañía posee una ventaja competitiva cuando el índice de su utilidad es mayor que el promedio de su industria.

43. VISIÓN: Es lo que la empresa proyecta para su futuro.

2.2. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Diez de Castro y otros. Administración y Dirección. Mc Graw Hill. 2° Edición. México 2001. "La planificación consiste en la fijación de las metas de la organización y de la manera de alcanzarlas. La planificación abarca dos partes: Saber dónde queremos ir -¿qué deseamos obtener?-. Identificando nuestro destino mediante unas metas u objetivos. Y Desarrollar o resolver la forma como podemos llegar a este destino. Especificando una serie de hechos, adecuadas a las condiciones de la empresa y su entorno".
STONER, James: "Administración". Ed. Prentice Hall. Sexta Ed. México 1996. "La planeación está en el primer lugar de la lista de las cuatro actividades básicas del proceso administrativo –planificar, organizar, dirigir y controlar. Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones".
Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administración. Prentice Hall 3° Edición EE.UU 2000. "La planeación es el proceso que incluye la definición de los objetivos o metas de la organización, la determinación de una determinada estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiere tanto a los fines (lo qué se va a hacer) como a los medios (cómo se va a hacer)"
Harol Koontz y Heinz Weihrich: "Administración". Ed. Mc Prentice. "La función administrativa más básica de todas es la planeación; pues implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir de optar entre diferentes decisiones futuras de acción".
Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo Mc Graw Hill. 3° Edición. Colombia 2001. "La planeación es un modelo teórico para actuar en el futuro (se proyecta hacia el futuro). Comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible."
"Planificación Estratégica". Peter Drucker Ed. Lewis. "Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada".
"La Gerencia Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990.
"Planeación Estratégica". Jeftee Evoli. "La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias".
Pacifico y Witwer (1983), "La planeación conduce a la utilización más eficiente de los recursos disponibles en el proceso de producción, de manera que se puedan lograr los objetivos máximos que estén al alcance.
"Diccionario de Términos Bancarios, Financieros y Comerciales".Ed. Monteblanco Ediciones, Perú 2003.
BONAMIGO C., Claudia. "Balance General de la Empresa".
ALIAGA H., Cecilia. "Comportamiento Organizacional".
CORREA C., Catherine. "Planeación Estratégica".
d.C. CARTHY, Jerome. "Planeación Estratégica de la Teoría".
www.monografias.com, " La Planeación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción"
www.altavista.com, "La planificación es el primer paso del proceso administrativo. Proceso racional de análisis".

2.3. CONSOLIDADO (ANÁLISIS)

I. Planificación

1.- Definición

La planificación es el elemento más importante del proceso administrativo ya que determinan los objetivos a querer llegar y como llegar a estos objetivos.

También para poder fijar los demás procesos administrativos ya que sino tenemos un plan no llegaremos a nada sin haber planeado nuestro esquema o plan de organización en el cual la empresa logrará tener mayores resultados.

Planificar es prever y decidir las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. La planificación debe ser entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones. El proceso de planificación debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización.

2.- Importancia

La planificación es muy importante ya que nos permiten alcanzar metas específicas en tiempo real y esto también se puede aplicar a las organizaciones, por eso hay cuatro motivos por lo cual una meta es importante:

Proporcionan un sentido de dirección: Se establecen metas; las personas y sus organizaciones refuerzan su motivación y obtienen una fuente de inspiración que les sirve para superar los obstáculos que inevitablemente se les presenta. Y cuando no existe una meta las personas y sus organizaciones suelen avanzar confundidas.
Permiten enfocar nuestros esfuerzos: Al elegir una sola meta, o una serie de metas relacionadas establecemos prioridades y nos comprometemos con la forma en que usaremos los recursos limitados.
Guían nuestros planes y desiciones: Los planes a corto y largo plazo nos sirven para tomar muchas decisiones, para distanciarnos o acercarnos de la meta organizacional.
Sirven para evaluar nuestro avance: Permite a las personas y a los gerentes evaluar los avances logrados. Las metas forman parte esencial del control es decir podremos tomar medidas correctivas modificando nuestro plan.

3.- Jerarquía de los planes de la organización:

a.- Planes estratégicos: Son diseñados por los gerentes de altos niveles y definen las metas generales de la organización; se refiere a las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones.

b.- Planes operativos: Son aquellos planes que contienen los detalles para poner en práctica o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias. Se refieren a las personas dentro de una organización.

4.- Diferencias entre planes estratégicos y operativos:

– El horizonte del tiempo: En el cual los planes estratégicos suelen contemplar varios años y los planes operativos es el plazo considerado que suele ser de un año.

– El alcance: Los planes estratégicos afectan a una amplia escala de actividades de la organización, y los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.

– Grado de detalle: Las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piensen en el total de las operaciones de una organización. Los planes operativos se establecen con mayor detalle.

II. Herramientas y Técnicas de Planificación

1. Técnicas para evaluar el ambiente

En esta sección veremos varias técnicas que se han desarrollado para ayudar a los gerentes, uno de los aspectos más desafiantes del proceso es la evaluación del ambiente de su organización .Un gerente de hoy puede analizar con precisión el ambiente de sus organizaciones aplicando técnicas estructuras, tales como la exploración ambiental y los pronósticos.

Exploración Ambiental

Los gerentes de empresas grandes y pequeñas recurren cada día más a la exploración ambiental para prever e interpretar los cambios que se producen en su ambiente. En realidad, un estado reveló que las compañías que implementan sistemas avanzados de exploración ambiental registran un incremento en el crecimiento de sus ganancias e ingresos. En cambio, las compañías que mantienen al tanto de las transformaciones que ocurren en su propio ambiente se encontrarían probablemente en la situación contraria.

El hecho de que una industria multimillonaria en dólares pudiera pasar por alto una tendencia social tan fundamental pone de relieve la necesidad de desarrollar técnicas para vigilar el desarrollo de acontecimientos importantes en el ambiente.

Una de las áreas de más alto crecimiento en la exploración ambiental es el:

CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA

Proceso por el cual las organizaciones reúnen información sobre competidores y obtienen respuestas para preguntas tales como: ¿Quiénes son los competidores?, ¿Qué hacen?, ¿Cómo nos afectará lo que están haciendo?. En sí esto sirve mucho ya que prevé información de sus competidores si es que claro desea estar entre los primeros lugares con respecto al desenvolvimiento de una Empresa.

1.2. Elaboración de Pronósticos

Como bien se sabe todo tiene que tener un orden por ejemplo la exploración ambiental proporciona los fundamentos para la elaboración de pronósticos. La información que se obtiene por medio de esa exploración se utiliza para desarrollar escenarios. A su vez, estos últimos establecen las premisas sobre las cuales se elaboran los pronósticos, los cuales son predicciones de los posibles resultados.

1.3. Tipos de Pronósticos

Son resultados específicos que los gerentes desean alcanzar u obtener, como por ejemplo los pronósticos de ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnológicos. Sin embargo, prácticamente cualquiera de los componentes del ambiente general y específico de una organización puede ser objeto de un pronóstico.

Pronósticos de Ingresos:

Es un elemento crítico de la planificación tanto para las organizaciones con fines como para las de carácter no lucrativo.

¿Dónde consiguen los gerentes los datos necesarios para elaborar sus pronósticos de ingresos?; Comúnmente, empiezan examinando las cifras históricas de ingresos. Por ejemplo, ¿Cuáles fueron los ingresos obtenidos en el año anterior? A continuación, esta cifra puede ajustarse de acuerdo con las tendencias significativas descubiertas durante la exploración del ambiente. ¿Qué patrones, factores del ambiente general podrían afectar dichos patrones en el futuro?. En el ambiente específico de la organización, ¿Qué podrían hacer nuestros competidores?. Las respuestas a estas preguntas proporcionan la base para la elaboración de pronósticos de ingresos.

Pronóstico Tecnológico:

Intentan predecir los cambios en materia de tecnología y el marco temporal en el cual es probable que las nuevas tecnologías sean económicamente factibles. El rápido ritmo del cambio tecnológico a traído consigo innovaciones que se traducen en la biotecnología, la robótica y la comunicación de datos, y a cambiado de modo espectacular las técnicas quirúrgicas, los productos farmacéuticos, los proceso de mano factura que intervienen en casi todo lo que se elabora mediante el sistema de producción masiva, y también el uso de computadoras y microcircuitos en nuestros productos de usos diario. Las técnicas de exploración ambiental descritas en la sección precedente pueden proporcionar datos sobre las innovaciones tecnológicas potenciales.

1.4. Técnicas de elaboración de Pronósticos

Las técnicas de pronóstico se dividen en dos categorías:

1.4.1. Técnica Cuantitativa

Un conjunto de reglas matemáticas se aplica a una serie de datos del pasado con el fin de predecir resultados futuros.

Estas técnicas son preferibles cuando la gerencia puede usar suficientes datos "Duros".

1.4.2. Técnica Cualitativa

Se basa en el buen juicio y las opiniones de expertos conocedores. En general las técnicas cualitativas se aplican cuando los datos precisos son limitados o difíciles de obtener.

1.5. Eficacia de Pronósticos

A pesar de la importancia que tienen los pronósticos para la planificación estratégica, los gerentes han obtenido resultados ambiguos al pronosticar tendencias y resultados. Las técnicas de pronóstico son más precisas cuando el ambiente no cambia con rapidez. Los pronósticos también son relativamente poco impresionante cuando se intenta predecir eventos no estaciónales tales como recesiones, situaciones inusuales, operaciones discontinuadas y las acciones y reacciones de las firmas competidoras.

A pesar de que el historial de los pronósticos es ambiguo, diversos estudios de investigación han propuestos ciertas medidas para mejorar la eficacia de este procedimiento.

En primer lugar use técnicas sencillas de pronóstico. Estas tienden a funcionar igualmente bien, y a menudo aun mejor, que los métodos complejos en los que se tienden a confundir erróneamente los datos aleatorios con la información significativa.

La segunda sugerencia es que compare todos los pronósticos con los resultados que se obtendrían "Sino hubieran cambios". Un pronóstico "Sin cambios" es acertado en la mitad de las ocasiones aproximadamente.

La tercera sugerencia es que no dependa de un solo método de pronóstico. Elabore pronósticos con barios modelos y promédielos, sobre todo cuando intenten realizar pronósticos a largo plazo.

La cuarta sugerencia es que no suponga que podrá identificar con precisión los cambios de dirección de una tendencia determinada. Lo que se percibe de ordinario como un viraje significativo resulta ser a menudo un evento aleatorio inusual.

La quinta sugerencia es que acorte el periodo cubierto por los pronósticos con miras a mejorar su precisión ya que esta disminuye a medida de que se alarga el periodo para el cual se intenta hacer la correspondiente predicción.

1.6. Presupuestos

La mayoría de nosotros hemos tenido experiencia, por muy limitada que pudiera ser, con los presupuestos. Tal vez nos enteremos de ellos a muy temprana edad, cuando descubrimos que si no asignábamos con mucho cuidado nuestros "ingresos", el dinero que recibíamos para nuestros gastos semanales se agotan antes de media semana.

1.6.1. Definición de Presupuestos

Es un plan numérico para la asignación de recursos a ciertas actividades específicas. Los gerentes preparan presupuestos para ingresos, egresos y grandes gastos de capital, como los correspondientes a maquinaria y equipo. Por lo tanto, no es inusual que se utilicen presupuestos para mejorar la asignación de tiempo, espacio y usos de recursos materiales.

En estos últimos tipos de presupuestos, las cantidades monetarias son sustituidas por otras cifras no monetarias. Elementos tales como horas – persona, utilización de la capacidad o unidades de producción, pueden presupuestarse sobre la base de actividades diarias, semanales o mensuales. En esta sección vamos a hacer referencia a los presupuestos basados en valores monetarios.

1.6.2. Tipos de Presupuestos

Presupuestos de Ingresos:El presupuesto de ingreso es un tipo específico de pronóstico de ingresos. Es un presupuesto que permite proyectar las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de que vendrá toda su producción, entonces los presupuestos de ingresos serían muy precisos.

Bastaría que los gerentes multiplicaran el precio de venta de cada producción por la cantidad que serían capaces de producir. Sin embargo, esas situaciones rara vez existen en la realidad.

Presupuestos de egresos:Así como los presupuestos de ingresos son esencialmente un elemento de planificación para actividades de marketing y ventas, los presupuestos de egresos se encuentran en todas las unidades de las organizaciones con o sin fines de lucro. El presupuesto de egresos presenta una lista de las actividades que realiza una unidad para alcanzar sus metas y asignar una cantidad monetaria a cada una de esas actividades. Los gastos más bajos, cuando van acompañados de una producción estable en cantidad y calidad, permiten alcanzar la mayor eficiencia.

Presupuestos de ganancias:Combina los presupuestos de ingresos e egresos en uno solo. Suelen usarlas las grandes organizaciones que cuentan con muchas instalaciones y divisiones. Por ejemplo, cada planta manufacturada puede medir sus gastos mensuales.

Las transferencias internas generan ingresos para la división de exploración y permiten que los gerentes de la misma formulen su presupuesto de ganancias y sean evaluados en función de éste.

Presupuesto de Efectivo: El presupuesto d efectivo es un pronóstico de cuánto dinero tendrá disponible la organización y cuánto necesitaría para poder cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar la presencia de déficit o superávit potenciales en el flujo de efectivo.

Presupuestos de gastos de capital: Las inversiones en propiedades, edificios y equipo importante se conocen como egresos de capital. Se trata generalmente de gastos considerables tanto por su monto como por su duración. Por ejemplo, cuando Kraft decide construir una nueva instalación de producción para procesamiento de queso, esa instalación presenta un compromiso de cientos de millones de dólares.

1.6.3. Presupuestos Variables o Fijos

Los presupuestos que acabamos de describir anteriormente se basan en la suposición de un solo volumen especificado; es decir, se trata de presupuestos fijos. En ellos se supone en volumen fijo de ventas o de producción. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no son capaces de predecir con precisión dichos volúmenes.

Los presupuestos variables se elaboran con la finalidad de tomar debidamente en cuenta esas variaciones. Como quiera que los planes puedan sufrir cambios, los estándares tienen que ser flexibles par adaptarse a esas modificaciones. Los presupuestos variables representan estándares flexibles. Ellos pueden ayudar a los gerentes a planificar mejor sus costos, especificando tabuladores de costos para niveles de volumen variables.

2. Herramientas de Planificación Operacional

2.1. Programación

Es la lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán atenderse, quien estará a cargo de cada una y el tiempo necesario para llevarlas a cabo. Si usted observa a un grupo de supervisores o gerentes de departamento durante algunos días, se presentará que especifican con regularidad las actividades por realizar, el orden en que éstas deberán llevarse a cabo, quién estará a cargo de cada una y cuándo deberán estar terminadas esas actividades. El procedimiento que aplican esos gerentes es lo que se llamamos programación.

2.1.1. Diagrama de Gantt

Fue desarrollado a principios del siglo XX por Henry Gantt, quien fue asesor del experto de la administración científica Frederick Taylor.

La idea subyacente es un diagrama de Gantt es sencilla. En esencia, es una gráfica de barras en la cual el tiempo está representando en el eje horizontal y las actividades a programar aparecen en el eje vertical.

El diagrama de Gantt muestra visualmente cuándo se ha supuesto que deberán realizarse las tareas, y compara esa situación ideal con el avance real logrado en cada una de ellas. Es un recurso sencillo, pero importante , que permita a los gerentes especificar con facilidad lo que falta por hacer para complementar un trabajo o proyecto y apreciar si una actividad está adelantada, retrasada o si marcha de a cuerdo con lo programado.

2.1.2. Diagrama de Carga

El diagrama de carga es un diagrama de Gantt modificado. En los diagramas de carga se enumeran completos o recursos específicos. En virtud de esta posición, los gerentes pueden planificar y controlar la utilización de la capacidad es programada en función de las estaciones de trabajo.

2.1.3. Análisis de Red Pert

Los diagramas de Gantt y de carga son útiles mientras las actividades por programar no sean numerosas y sean independientes unas de otras. Bien, pero ¿Qué hace un gerente cuando tiene que planificar un proyecto grande, como la reorganización de una unidad, la implementación de una campaña para abatir los costos, o el desarrollo de un nuevo producir que requiera la coordinación de insumos procedentes del personal de marketing, producción diseño de productos? La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) es sumamente apropiada para proyectos de ese tipo.

Una red PERT es un diagrama semejante a un diagrama de flujo que describe la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o los costos asociados a cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyecto debe pensar en todo lo que es necesario hacer, determinar que eventos dependen de otros e identificar los puntos problemáticos potenciales. PERT facilita también la comparación de los posibles efectos de otras acciones alternativas sobre la programación y costos.

2.2. Análisis de Punto de Equilibrio

El análisis de punto de equilibrio es una técnica que se usa con mucha frecuencia como elemento de ayuda para que los gerentes preparen sus proyecciones de ganancias.

El análisis del punto de equilibrio es una fórmula sencilla, pero de gran valor para los gerentes porque indica la relación entre ingresos, costos y ganancias. Para calcular el punto de equilibrio (BE), el gerente necesita conocer el precio unitario del producto que va a vender (P), el costo variable por unidad (VC) y el total de los costos fijos (TFC).

El punto de equilibrio se puede de equilibrio se puede calcular gráficamente o por medio de la siguiente fórmula:

Como Herramienta de planificación, el análisis del punto de equilibrio puede ayudar a Mike a establecer su objetivo de ventas. Por ejemplo, podría determinar que ganancias desea obtener y luego continuar el proceso hacia atrás para averiguar cual es el nivel de ventas necesarias para obtener esas ganancias. Además el análisis del punto de equilibrio le puede proporcionar información a Mike sobre la cantidad en que deberá incrementar el volumen para alcanzar el punto de equilibrio si actualmente opera con pérdidas o bien, cuanto volumen puede darse el lujo de perder antes de llegar al punto de equilibrio si actualmente está operando con ganancias.

2.2.1. Programación Lineal

Es una técnica matemática que permite resolver problemas de asignación de recursos. Un examen más detallado de las operaciones de Dan revela que el puede utilizar una técnica matemática conocida como programación lineal para resolver su dilema y asignación de recursos. Como veremos, la programación lineal es aplicable al problema de Dan, pero no puede aplicarse a todas las situaciones de asignación de recursos además de los requisitos de recursos limitados y un objetivo de optimización, también es necesario que existan formas alternativas de combinar los recursos a fin de producir diversas mezclas de producto. Así mismo, tienen que existir una relación lineal entre las variables; es decir que un cambio en una variable deberá ir acompañado de un cambio exactamente proporcional en la otra.

2.2.2. Teorías de las Filas de Espera

Técnica que muestra el balance entre el costo de tener una fila de espera, frente al costo de servicio necesario para mantener dicha fila.

Las decisiones que implica la tarea de encontrar el balance entre el costo de tener una fila de espera y el costo del servicio necesario para mantener esa línea pueden facilitarse por medio de la teoría de filas.

2.2.3. Teoría de Probabilidades

Con la ayuda de la teoría de probabilidades, los gerentes pueden aplicar la estadística para reducir el nivel de riesgo en sus planes. Mediante el análisis de patrones pretéritos previsibles, un gerente puede mejorar sus decisiones actuales y futuras.

2.2.3.1. Análisis Marginal

El concepto de análisis marginal o incremental ayuda a quienes toman decisiones a optimizar los créditos o a minimizar los costos.

El análisis marginal se ocupa del costo adicional de una decisión particular y no del costo promedio. Si los ingresos incrementales son superiores a los costos incrementales, entonces el total de las ganancias se incrementaría con la aceptación de dicho pedido. Los gerentes utilizan también el análisis marginal para determinar si es conveniente agregar nuevas características a sus productos.

2.2.4. Simulación

Los gerentes recurren cada día más a la simulación como un medio para ensayar diferentes operaciones de planificación. Ellos emplean la simulación para crear un modelo que representa eventos del mundo real y, después, manipular una o más variables de dicho modelo con el fin de evaluar su impacto. La simulación se puede aplicar a los problemas que se abordan métodos de la programación lineal, pero también se puede aplicar en otras situaciones más complejas.

III.- MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Descriptivo:

El primer paso en el análisis de datos, una vez introducidos los mismos, es realizar un análisis descriptivo de la muestra. Este análisis nos permitirá controlar la presencia de posibles errores en la fase de introducción de los datos. Este análisis inicial también nos proporcionará una idea de la forma que tienen los datos: su posible distribución de probabilidad con sus parámetros de centralización.

3.2. POBLACIÓN

3 Gerentes

3.3. MUESTRA

3 Gerentes

3.4. VARIABLES

Variable Indirecta: Proceso que un gerente fija al planificar actividades.

Variable Directa: Es la obtención de sus resultados.

IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS

VISIÓN: Es ser considerados el mejor productor de ladrillos, en todos los rublos en los q participan sobresaliendo como lideres indiscutibles en la atención y cuidado de nuestros clientes, siempre buscando nuestro crecimiento rentable

MISIÓN: Satisfacer a la población es nuestro deber dedicarnos con orgullo y entusiasmo todo nuestro esfuerzo, ofreciendo siempre la mejor calidad. Aspiramos ser líderes en todos los campos, procurando el crecimiento, desarrollo y excelencia de nuestras actividades.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Objetivo General: Determinar la evaluación de la demanda del ladrillo maquinado industrial de arcilla, en beneficio de la construcción de grandes estructuras en la región Lambayeque.

Objetivo Específico: Conocer la importancia y utilidad de los ladrillos industriales de arcilla, demostrar que la reciente demanda de ladrillos maquinados industrial de arcilla se debe ala buena calidad de los materiales usados.

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS:

– Tienen mezcla especial.

– Tienen diversidad de maquinarias.

– Tienen diversidad de productos.

– Precios cómodos.

DEBILIDADES:

– Hay escasez de agua.

– No puede cubrir la demanda.

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES:

– Seguir creciendo

– Tener más terrenos.

AMENAZAS:

– Haya competencia.

– Que quiebre la empresa.

VALORES

Seriedad: Nos caracterizamos con cumplir un compromiso total con la comunidad a la que servimos.
Trabajo: Dedicamos lo mejor de nuestro esfuerzo para lograr los objetivos propuestos y afianzar nuestra producción de ladrillos.
Confianza: Generamos una mística de trabajo en equipo, que infunde confianza tanto en nuestros proveedores como entre los que laboramos en esta empresa.
Eficiencia: Buscamos constantemente la excelencia en nuestros ladrillos obteniendo cada vez resultados y productos de primera calidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y FUNCIONES

Áreas involucradas en el sistema: Producción.

Áreas a las que brinda apoyo el sistema.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Esta empresa fue fundada hace 6 años por el Ingeniero Enrique Pajuelo con ayuda de otros socios. Se encuentra ubicada en la carretera a Callanca, km. 1.2 Monsefú, abarca 5 has. De terrenos.

Esta empresa ya producía ladrillos hace muchos años antes de ser la Empresa de ladrillos Fortes pero no producía a la perfección y es así que esta empresa fue vendida al Ingeniero Pajuelo y así con la ayuda de mucha gente que contratose realizaron cambios de mejoría y hoy es una excelente empresa debido a un buen proceso de realización de ladrillo y es por eso que es conocido en todo el departamento por ser un excelente producto.

ESTRUCTIRA ORGÁNICA

Gerente: Se encarga de administración de la planta, el abastecimiento de toda la empresa, la distribución del dinero.
Jefe de planta: Se encarga de administrar la planta industrial de abastecimiento en coordinación con gerencia. Es anexo de unión entre planta y ventas.
Jefe de quema: Es el encargado de la zona de horno, es el responsable de que el ladrillo sea bien quemado.
Jefe de comercialización: Se encarga de comercializar el producto.
Jefe de producción y mantenimiento: Es el responsable de dar mantenimiento a la maquinaria mantener la operatibilidad y de que la producción sea constante, teniendo los parámetros de calidad requeridos por el mercado.
Jefe de taller: Mecánico encargado de los trabajos de mantenimiento y prevención de maquinarias.
Control I: Encargado de distribuir y ver el trabajo de los apoyos y cantidad en coordinación con el jefe de producción.
Apoyos: Personal que hace el trabajo de limpieza en pampa.
Canteadores: Se dedica al control de calidad y acelerar el secado del producto.
Quemadores: Personal dedicado a operar las maquinas de quema.
Supervisores de turno: Verifica si el producto se encuentra en mal o buen estado.
Vigilancia: Se encarga de verificar la estabilidad y orden de la empresa.
Almacén: Una vez terminado el producto se coordina su traslado a almacén.
Tesorería: Área de la empresa que se encarga de distribuir equitativamente los recursos económicos de acuerdo a sus necesidades.
Departamento de Ventas: Son todos los procesos comerciales así como de marketing y publicidad.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

Extracción de la materia prima: Se realiza en canteras y son transportadas a plantas mediante volquetes.
Cancha de almacenamiento: Es donde se almacena la materia prima al interior de la planta.
Preparación de la mezcla: cada tipo de ladrillo tiene una mezcla diferente. Se realiza con un cargador frontal.
Proceso de molienda: Luego de la mezcla, el material es molido en un martillo de molino.
Himentación y amasado: Luego de emolienda pasa ala amasadora donde la mezcla es humectada.
Laminado de mezcla: Una vez humectada y amasada pasa al laminador donde se homogeniza la humedad de mezcla y se elimina algunos residuos sólidos que pasan al molino.
Extrusión al vació: Luego se realiza en una extrusora y es al vació para garantizar la resistencia del producto.
Cortado del material: De la extrusora del material sale en forma de una sola manga o barra, luego es cortada en una maquina semi automática de acuerdo al tamaño o tipo del material.
Transporte del material a pampa: Luego que el material es cortado se transporta para ser secado.
Secado del material: El material se cubre, para ser secado con esteras, esto para evitar las construcciones violentas y por consiguiente el rajado del material.
Control de calidad del secado: Lo realizan los canteadores, es un proceso que ayuda al secado y se selecciona los materiales defectuosos.
Transporte del material seco al horno: Una vez seco el material se transportan a hornos donde se arreglan en cachañados (ruma de ladrillos para ser quemado).
Percepción de insumos para quemar: En la sección de hornos existe una cancha de almacenamiento de carbón de piedra y cáscara de café.
Molienda de carbón y mezcla con cáscara de café: El carbón de piedra es molido y mezclado con la cáscara de café, para luego ser llevado alas maquinas de quema.
Enfriamiento de los ladrillos: Una vez cocido el ladrillo pasa a un proceso de enfriamiento graduado en check térmico (cambio brusco de temperatura).
Control de calidad de material: Ácido luego del enfriado pasa por un proceso de control de material.
Despacho del producto final: Despacho de material al consumidor final.

V. RECOMENDACIONES

El factor de los incentivos se debe dar ya que es la forma de que un trabajador le ponga ganas a lo que esta haciendo.
Para que una planificación se de con éxito, el gerente primero debe evaluar los alcances que tiene la empresa con respecto a lo que quiere lograr al final.
Se le debe capacitar a todos los que trabajan en esta área, para que cuando quieran planificar algo para la empresa lo hagan y cometan menos errores, ya que de esto depende el futuro de la empresa.

VI. CONCLUSIONES

Es importante, analizar y aplicar el enfoque global del planteamiento estratégico desde la perspectiva de la alta gerencia, ya que esta formula estrategias y toma decisiones de riesgo calculado en condiciones de incertidumbre y ambigüedad, contando con información incompleta, así como sucede en la realidad del quehacer gerencial.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

En el proceso de la planificación uno de los resultados más importantes es una estrategia para la organización.

Dentro de la planificación, un género concreto que ha surgido en años anteriores es la Administración Estratégica la cual consiste en el ejercicio continuo que permite establecer un programa general de metas para la organización, así como los medios para alcanzarla.

Es un hecho decir que Administración de empresas, requiere la planificación de estrategias, puesto que este le ayuda a evitar perdidas, y por consiguiente, lo conlleva a una simplificación de tiempo y trabajo en beneficio de toda la organización.

VII. BIBLIOGRAFÍA

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