La gestión de valores en el proceso de dirección estratégica de la Universidad de Ciego de Ávila (página 2)

La dirección por valores o el proceso de gestión de valores en los marcos de la universidad actual no tiene otro objetivo que buscar el autodirigirse, automotivarse, autoliderarse y autoresponsabilizarse para accionar libremente en la búsqueda y obtención de los mejores resultados en la universidad, por otras vías que no sean el control, la presión o la autoridad formal. Por tanto, con la realización de la investigación "La gestión de los valores en el proceso de dirección estratégica de la Universidad de Ciego de Ávila" se contribuye a perfeccionar el proceso de dirección estratégica de la Universidad de Ciego de Ávila.

Desarrollo

1.1 Antecedentes históricos del desarrollo de la gestión de los valores en el proceso de dirección estratégica

Hoy para nadie es un secreto que todo resultado de la acción del hombre está  mediatizado por la magnitud en que este quiere ejecutarla y alcanzar los objetivos, no se obtienen los mismos resultados de un hombre que actúa por miedo, coacción o amenazas, que de uno que es impulsado por necesidades y valores propios, de aquí se desprende la importancia que encierra el tema de los valores en la acción cotidiana del sistema empresarial cubano. Cada vez se habla más del tema y cada día la sociedad necesita ser más consciente de los valores con los cuales trabaja en sus procesos cotidianos.

En Cuba desde mediados de los años noventa se inició la introducción de la Dirección por Objetivos con un enfoque estratégico en todo el país. Poco después es que se le incorpora el concepto de "Valores", definiéndose este proceso para las condiciones de Cuba como Dirección Estratégica por objetivos enfocada en Valores.

Sobre este proceso de introducción de los valores en la dirección, el profesor Carlos Díaz Llorca (2000:7) hace sus propias reflexiones de lo ocurrido en aquel momento, "tenía el criterio de que había cosas que faltaban… Creía y quería incorporarle algo más, o tal vez hacer cierta reestructuración en lo que estábamos haciendo, pero me surgió la primera de las grandes preguntas: ¿qué era lo que quería incorporar, o qué era lo que quería reestructurar?"

Esto evidencia que desde mediados de los noventa en Cuba ya aparecía una necesidad de introducir los valores en la dirección. El propio profesor posteriormente plantea que viendo los procesos estratégicos desde la óptica de la gente, es que comienza a revisar ciertos aspectos desde el punto de vista del comportamiento organizacional, es entonces cuando comienza a introducir además del concepto de misión otros conceptos como identidad de comportamiento y valores nucleares. 

Según Díaz Llorca (2006) pasado algún tiempo fue que cayeron en sus manos los libros de Dirección por Valores, de Salvador García y Shimon L. Dolan y Administración por Valores, de Ken Blanchard y Michael O"Connor.

Para aquel entonces en estos dos libros fue donde se encontró la fundamentación conceptual que se requería para reestructurar el modelo estratégico de manera coherente. Sobre el nuevo proceso de dirección que comenzaría Díaz Llorca plantea "la gente son las que hacen las cosas, y hay que trabajar con la gente, por tanto, hay que trabajar con los valores de la gente, si es que queremos obtener algún resultado desde el punto de vista empresarial."

Las fechas oficiales de introducción de las últimas herramientas de dirección aplicadas en Cuba se pueden encontrar fácilmente evidenciadas en otro documento de Díaz Llorca (2002:59) donde se plantea, "se observó que no era del todo lo efectivo que se quería el estar definiendo objetivos todos los años y por ello se decidió… el introducir la Planeación Estratégica a partir de 1998… Ya a partir del año 2000 se orienta introducir otra herramienta de dirección, la llamada DpV…"

Precisamente sobre la necesidad de introducir los valores también, el profesor Alexis Codina (2004) realiza una investigación sobre los valores en los distintos enfoques gerenciales que evidencia la importancia de la utilización de los mismos. Del estudio de esta investigación se pudo resumir que los valores como herramientas o enfoques gerenciales han venido ocupando un lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos años. Según Codina entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante a los valores en el plano gerencial se señalaron las siguientes:

·         Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. (Peters, T. & Waterman, R. 1980)

·         Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa. (Dolan, Sh. & García, S. 1997)

·         Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y prácticas. (Steiner, G. A. 1996)

·         Los valores y las creencias son los elemento más importante de una organización, sugieren pautas de acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que se desea (Quigley, J. V. 1987).

1.1.1    El proceso evolutivo desde la Dirección por Instrucciones hasta la Dirección por valores.

Si bien se analizaron elementos de los antecedentes históricos de la gestión de valores en el proceso de dirección estratégica, desde el punto de vista de la necesidad de su introducción en las empresas y desde la óptica del comportamiento humano, no menos importante se hace el análisis de los antecedentes desde la propia lógica de la evolución y transformación del proceso de dirección en el transcurso de los años.

En este sentido los investigadores Enrique Hernández y Juan C. Jiménez (2001) hacen una valoración muy acertada de este proceso evolutivo en la cual plantean que la Dirección por Valores (DpV) es un proceso de evolución de la Dirección por Instrucciones (DpI) y la Dirección por Objetivos (DpO) para absorber complejidad, como consecuencia de la aparición en las últimas décadas de cuatro tendencias organizativas necesarias para adaptarse competitivamente a  un mercado cada vez más exigente e imprevisible.

La DpI es el proceso mediante el cual las organizaciones reglamentaban y escribían los procesos básicos a desarrollar, por estar enmarcadas las actividades en situaciones repetitivas y de baja competitividad.

Si la DpI es una dirección de operarios la DpO se corresponde con un nivel de mayor complejidad, se pudiera decir que para dirigir empleados y la DpV será para dirigir profesionales. La dirección y continuidad de las tres formas de dirección antes mencionada se puede resumir en la tabla siguiente:

Tabla 1.1: Continuidad de la DpI, DpO y DpV. [Fuente: Hernández, E. & Jiménez, J. C., 2001]

El proceso evolutivo de la DpI hasta la DpV ha significado la acumulación de experiencias prácticas de la Dirección Científica, que es necesario asimilar e introducir paulatinamente en las organizaciones, con el propósito de elevar la competitividad en un entorno cada vez más cambiante. Este proceso evolutivo nos conduce a la necesidad de un sistema de dirección que se apoye en los sentimientos, creencias y conocimientos que emanan de las personas y sus compromisos con las organizaciones y a la inversa, las organizaciones con sus integrantes. (Hernández, E. & Jiménez, J. C., 2001)

En vistas de enriquecer el análisis de Enrique Hernández y Juan C. Jiménez sería importante agregar cual es la relación que se establece entre la Dirección por Objetivos y la Dirección por Valores.

Según Díaz Llorca (2000:14) "podemos ver que la DpV no es un sustitutivo de la DpO, sino más bien un complemento previo, que facilita su puesta en marcha y le da mayor sentido, ya que los valores pasan a ser factores críticos de éxito alrededor de los cuales giran los objetivos."

En resumen el término Dirección por Valores aplicado a la dirección de empresas fue acuñado a finales del siglo pasado, en 1997, por los profesores Salvador García y Simón Dolan en Barcelona, el mismo año que lo hicieron sus colegas norteamericanos Ken Blanchard y Michael O'Connor en San Francisco.

Con todo lo anteriormente expuesto, se ha llegado al momento en que este trabajo ha alcanzado la madurez suficiente como para acometer un proceso de análisis y búsqueda acerca de diversos enfoques y  definiciones que integran la dirección por valores, se trata de identificar y definir aquellos componentes básicos que la integran y que deben estar presentes en cualquier diseño que se aplique, sin que ello signifique  que se plantee ir a la homogenización ni la estandarización, pero antes de entrar en este mundo se hace necesario primero profundizar un poco más en el proceso de dirección estratégica objeto de esta investigación.

1.2 Caracterización general del proceso de dirección estratégica

Es evidente que la "estrategia"  no existe a partir del momento en que es definida teóricamente, sino que ha estado presente de forma inconsciente en cada uno de los directivos, aún antes de ser objeto de estudio; la estrategia es parte de la esencia, historia y evolución misma de la actividad empresarial. Pero para poder llegar a un criterio propio, es conveniente  identificar los puntos convergentes y divergentes en estas definiciones:

En Estrategor la estrategia es "elegir las áreas de negocios en las que la empresa intenta presentarse y asignar los recursos de modo que esta se mantenga y se desarrolle en estas áreas de negocios." (Detrie, J. 1995)

Según Menguzzato y Renau (1997) "la estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socio-económico.

Para Mintzberg (1998) "las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Las estrategias no necesitan ser deliberadas, también pueden emerger.  Las estrategias efectivas se desarrollan en todos los tipos de formas extrañas. Dirigir la estrategia es moldear el pensamiento y la acción, el control y el aprendizaje, la estabilidad y el cambio.

Del análisis de los anteriores conceptos el profesor Carlos Cristóbal Martínez identificó elementos comunes y divergentes que al analizarlos hacen en conjunto una idea más abarcadora y completa de lo que es estrategia, estos elementos son:

1.       La competencia: Evidentemente una estrategia es buena cuando logra vencer a su adversario. Una estrategia empresarial se lleva a cabo precisamente para mejorar la posición competitiva, por eso implica transformación.

2.       El entorno: En dependencia de la actividad que desarrolla la empresa, será mayor o menor la interdependencia con el entorno, pero nunca estará aislada ni será algo independiente de éste. Conocer cuáles son las oportunidades o amenazas que nos impone el entorno es vital para desarrollar la estrategia.

3.       El futuro: Una estrategia se lleva a cabo para lograr un impacto futuro, sin que necesariamente haya que fijar como efectivo un marco único de tiempo. Cuán cerca o distante debe ser ese futuro  dependerá del concepto de oportunidad. 

4.       El cambio: Una estrategia implica modificar aquello que se hace para hacerlo mejor o hacer lo que hasta ahora no se había hecho, ya sea en termino de tecnología, costos, productos, capacitación de los recursos humanos, valores agregados. Definir qué se cambia, qué no se cambia,  cómo cambiar y cuándo cambiar es la esencia de la estrategia.

5.       La elección: Como toda decisión la estrategia lleva implícita una elección.  El problema radica en elegir la que más conviene a la empresa dada sus capacidades distintivas y los factores del entorno (mercado, competidores, proveedores, políticas, etc.)

6.       La acción: Formular la estrategia puede parecer divertido para quienes juegan a empresarios; pero implementarla, ejecutar acciones concretas, es lo que hace válida cualquier estrategia. Cada estilo o modelo tiene sus ventajas y desventajas, pero algo si queda claro, una estrategia no se trata sólo  de elegir objetivos a lograr y de  definir planes, sino de emprender acciones consecuentes y eficaces. (Martínez, C.C. 1995)

Sobre la evolución del proceso de dirección estratégica se considera que solo después de la Segunda Guerra Mundial fue que las grandes empresas comenzaron a prever y organizar de una manera más sistemática el crecimiento y la diversificación de sus actividades, especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y mercados.  Sólo a comienzos de los años 60 empezó el desarrollo de la planificación en las empresas.  En Estados Unidos, este movimiento toma el nombre de planificación a largo plazo para remarcar el hecho de que la empresa, al ir más allá de la óptica presupuestal anual, se interrogaba sobre su futuro, sus inversiones y sus implantaciones ante un horizonte de varios años. 

En el mismo periodo esta planificación a largo plazo, convertida en planificación empresarial, suscita importantes reflexiones teóricas. Es así que se introduce en el campo del management con las obras pioneras de Chandler (1962), Andrews (1962), Ansoff (1965), como la "determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, o sea expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro". (Menguzzato, M. & Renau, J. 1997:78)

La estrategia o el proceso de dirección estratégica se fue formalizando y operacionalizándose tratando de protegerse contra los fracasos que pudieran provocar la improvisación y la intuición.

Sobre este proceso evolutivo Menguzzato y Renau (1997) plantean con respecto al surgimiento de la planeación estratégica "la estrategia solo cobra su sentido dentro de la planificación estratégica", "la planeación estratégica representa un progreso importante con relación a los anteriores intentos de planeación a largo plazo…"

Dentro de los principales aportes que introdujo la planificación estratégica están:

• Introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico de la empresa.
• Un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas.
• La participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias.

De los diferentes autores que han investigado esta etapa histórica del proceso de dirección se encuentra Serna con una de las  definiciones más completas de la planeación estratégica.

Según Serna (1994:103) "la planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información  pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro."

Al analizar en esencia los enfoques existentes sobre la planeación estratégica queda evidenciado que lo primordial es el diseño de la estrategia. Sin embargo investigaciones realizadas por Ronda y Marcané (2002), al estudiar 31 modelos aplicados entre los años 1962 y el 2002, aseguran que dichos procesos estratégicos constan de tres fases fundamentales, planeación, implantación y control, reconociendo que la fase que mayor atención se le ha brindado es la planeación. La implantación y el control, aunque se mencionan como fases presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva.

Un poco más reciente, este enfoque de Planeación Estratégica fue entonces sucedido por el de Dirección Estratégica en el cual si se hace énfasis en las fases de implantación y control.

Resulta categórico lo expresado por Menguzato y Renau (1997:80), al referir que los estudiosos del tema se preocuparon entonces de investigar acerca de las causas de unas posibles deficiencias en la planificación estratégica.

Se relacionó esta situación a la mayor complejidad de la empresa y del entorno, por parte de unos autores; a un falta de comprensión de lo que son las estrategias y a una implantación descuidada de la estrategia formulada, por parte de otros; a una subestimación de la complejidad del problema estratégico de las empresas.

En este sentido, la dirección estratégica pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, cubriéndose de esta forma las deficiencias de la planificación antes expuestas.

El más acertado de los análisis realizados sobre dirección estratégica lo constituye el del profesor Carlos Cristóbal Martínez (1999) donde el estudio de un colectivo de autores y fundamentalmente de Menguzzato y Renau dio como resultado que:

Lo más importante para la Dirección Estratégica no son sus herramientas sino la voluntad o intención de quienes la practican. Con herramientas pero sin la intención poco se logra, pues ella puede superar en buena medida la falta de algunas herramientas estratégicas.

Sin pretender dar una definición, muchos especialistas aceptan que la Dirección Estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la dirección, que reconoce y privilegia los aspectos siguientes:

• La importancia del entorno, con sus oportunidades y amenazas.
• La importancia de un sistema de acción centrado en los clientes, usuarios y socios de la empresa.
• El compromiso con la visión prospectiva, con el largo plazo y con la sostenibilidad organizacional.
• Las inversiones inteligentes centradas en factores de cambio y transformación. 
• La importancia de los competidores para el desempeño de la empresa y las alianzas entre ésta y los competidores.

La Dirección Estratégica no elimina ni sustituye a la Planeación Estratégica sino que perfecciona el proceso de dirección, la Dirección Estratégica de hecho contiene la Planeación Estratégica dentro de sí misma y es concebida como una estructura teórica para la reflexión fundamentada en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de escapar de las dificultades traídas por el entorno turbulento, sino salir a su encuentro donde  lo analítico debe sustituir lo improvisado. (Martínez, C. C., 1999)

Debe quedar claro que la utilidad de los conceptos anteriores, al menos en Cuba, no se limita a grandes o pequeñas empresas, estatales o no, su utilidad y necesidad está presente en nuestra realidad contemporánea donde el planteamiento racional, sistemático y riguroso de los problemas que enfrentamos requieren cada día de organizaciones y directivos  más capacitados, intuitivos y estratégicos.

1.2.1 El proceso de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila y su evolución.

Ante la necesidad de perfeccionamiento continuo de los sistemas de dirección son múltiples los autores que señalan la importancia del reconocimiento de la evolución gerencial y la experiencia acumulada en el pasado por las organizaciones, como condición indispensable para asimilar nuevas tecnologías de dirección o desarrollar nuevos procesos estratégicos.

Con respecto a esto algunos autores como Mintzberg consideran que: "En tanto estrategia es una palabra, por lo general relacionada con el futuro, su nexo con el pasado no es de menor importancia", y añaden: "Los administradores pueden vivir la estrategia en el futuro, pero tendrán que entenderla por medio del pasado…Sólo mediante la comprensión de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer sus capacidades y su potencial. Así, el modelaje de la estrategia,…requiere una síntesis natural del futuro, del presente y del pasado". (Mintzberg, J. B. Quinn & J. Voyer, 1997:130)

En tal sentido en investigaciones anteriores Remberto Naranjo y colaboradores (2005) hacen un análisis de la evolución del proceso de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila que muestra una gran lógica, profundidad y actualidad en el desarrollo de este proceso en la universidad y que por tal motivo es necesario conocer:

Desde la fundación de la Universidad de Ciego de Ávila en 1972, antes Instituto Superior Agrícola, los métodos tradicionales de dirección marcaron el quehacer en la gestión universitaria de esta institución.

No se hacia uso consciente de la categoría objetivo como rectora de la dirección y se dirigía mediante planes de trabajo mensuales y anuales, rígidos y con alto nivel de exigencia en su cumplimiento. Los planes lo integraban tareas que se entendían que eran las necesarias para lograr los resultados esperados, sin conocerse hacia donde conducían en el futuro. Se dirigía por instrucciones.

Se iniciaba la década del 90 y la Universidad de Ciego de Ávila abandona los métodos tradicionales de dirección para incursionar en la Administración por Objetivos.

Al surgir la aplicación de la Administración por Objetivo en la Universidad de Ciego de Ávila, se dirigió al establecimiento de proyectos a corto plazo para mejorar los resultados organizacionales y evaluar el desempeño con efectividad. Se comienza a utilizar conscientemente la categoría objetivo como rectora de la dirección y se adquiere una cultura de trabajo basada en la Dirección por Objetivos.

Al necesitarse trabajar con una estrategia de mayor alcance proyectada a más largo plazo, se inicia en los primeros años de la década del 90 una integración de la Administración por Objetivo con la Planeación Estratégica, donde los objetivos a corto plazo siguieron formando parte y concretando resultados de la estrategia, como expresión de una Visión, al fijarse un estado deseado en el futuro que permitió dar direccionamiento estratégico a los objetivos anuales. Sin embargo, se manifestaron las siguientes limitaciones:

·         Limitada participación de implicados en el proceso.

·         Falta de conocimientos y sensibilización de algunos participantes.

·         Divorcio entre los objetivos y las acciones que se incluían en los planes de trabajo y los recursos asignados.

·         Insuficiente seguimiento y control de los objetivos.

A partir de 1996 se diseña e implementa una metodología de planeación estratégica acorde a las necesidades y particularidades de la organización que permitió superar las anteriores limitaciones, lográndose una mejor preparación, sensibilización y participación de los implicados en el diseño de mecanismos que permitiera una relación directa entre la visión, los objetivos y las acciones para el cumplimiento de estas, lo cual constituyó un importante paso de avance en el perfeccionamiento de la dirección.

Se superan las limitaciones metodológicas del anterior proceso estratégico que permitió dar mayor relevancia a las etapas de implementación y control de la estrategia, basado esencialmente en el mejoramiento de los mecanismos para la adecuada derivación de las estrategias hacia el interior de la organización hasta llegar a los planes de resultados individuales, y en el diseño y aplicación de un sistema de trabajo que incluye el funcionamiento de los órganos colectivos de dirección en función del seguimiento de la estrategia.

Existieron dos factores que favorecieron el proceso de perfeccionamiento y asimilación de la metodología mencionada. Por un lado, a pesar de ocurrir cambios en el equipo de dirección, estos se efectuaron sobre la base de movimientos de cuadros que ya pertenecían al equipo de dirección anterior y que sólo cambiaron sus responsabilidades, por lo que ya estaban debidamente sensibilizados y capacitados respecto a los cambios, y por otro lado se mantuvo inalterable el equipo de investigadores encargado de asesorar y realizar las reformas metodológicas, que constituye una garantía en la adecuada consecución del perfeccionamiento.

A pesar de esto, al igual que en momentos anteriores, se manifestaron limitaciones que continuaron frenando los procesos de dirección, entre las que se encuentran:

·         Poca información relevante del comportamiento del entorno, al no existir un monitoreo eficaz de este.

·         No identificación de factores e indicadores críticos para establecer en que basar el control, que provocó una alta prioridad de lo operativo sobre lo estratégico.

·         Poca claridad en la asignación de responsabilidades en el control para los diferentes niveles organizativos. Lo mismo un directivo de los niveles estratégicos priorizaba el control de cuestiones operativas, que un directivo de niveles operativos monitoreaba o daba seguimiento a cuestiones del nivel estratégico.

·         No existencia de una relación causal en la derivación de las estrategias hacia el interior de la organización.

·         Existencia de un número apreciable de directivos en puestos claves, sin las debidas cualidades de controladores estratégicos.

·         Coexistencia de diferentes estilos o métodos de control, en su mayoría no concertados o aceptados por quienes reciben su influencia.

Estas limitaciones, que en su mayoría inciden en la fase de control, provocaron un nuevo perfeccionamiento dirigido esencialmente al diseño del soporte instrumental para el perfeccionamiento del Control Estratégico, lo cual tiene lugar a partir del año 2003.

En este sentido, la Universidad de Ciego de Ávila no ha sido una excepción. Las dificultades para controlar estratégicamente se han manifestado de forma bastante generalizada en Cuba, reportado por A. Gandarilla, y F. Ferriol (2002) al asegurar la existencia de: "Deficiente sistema de información y control de objetivos con sentido estratégico, y utilización insuficiente de este, tendiéndose a centrarse más en la operatividad y en el control, a veces excesivo, de la cotidianidad y de las tareas…"

La utilización de la Administración por Objetivos continuó siendo muy útil como parte de todos los procesos estratégicos desarrollados, sobre todo para orientar y concentrar los esfuerzos colectivos e individuales hacia aquellas cuestiones esenciales  y más aún como base para la evaluación.

Sin embargo, independientemente del alto reconocimiento internacional sobre la utilidad de la Administración por Objetivos, en su propia aplicación existen sus principales debilidades, atribuyéndosele a su alta complejidad y lo engorroso del proceso de implantación, la necesidad de cambios en la cultura de dirección de las organizaciones y la generación de conflictos por la alteración de las relaciones de poder de dichos cambios, la tendencia de cada cual quiera verse reflejado en los objetivos y se planifica todo, perdiéndose la posibilidad de concentrarse en lo esencial y no en muchas otras cuestiones de mayor o menor significación.

En el caso de la Universidad de Ciego de Ávila, las principales limitaciones en la aplicación de la Administración por Objetivos como parte integrante de los procesos de Planeación o Dirección Estratégica aplicados, se centran en tres aspectos esenciales:

1.El hecho de que desde el Ministerio de Educación Superior se tracen objetivos compartidos y desglosados por la organización, independientemente de la utilización de modelos de Planeación o Dirección Estratégica, ha provocado que se dirija por objetivo y no estratégicamente. El establecimiento de Áreas de Resultados Clave y de objetivos desde el organismo superior ha provocado en el equipo de directivos de la Universidad de Ciego de Ávila haga una gran resistencia a cambios o variaciones en el número de Áreas de Resultados Clave u objetivos a considerar de forma particular en la organización y peor aún, a la introducción de nuevas tecnologías de dirección, ya que si se mantiene la misma estructura resulta menos complicado emitir los informes y rendir cuenta por lo que exige cada homólogo del nivel superior.

2.En segundo lugar, la situación descrita en la anterior limitación provoca que una desagregación en cascada de objetivos desde tan alto ha provocado que en la medida que descienden por los diferentes niveles hasta los individuos, el número de criterios de medida se multiplica ya que a los criterios establecidos por los niveles superiores hay que incorporarle lógicamente algunos propios en correspondencia con la estrategia particular, por lo que esa cascada que va incrementando su caudal en la medida que desciende prácticamente aplasta al caer, provocando el agobio y el desinterés por la utilización de la tecnología. En la práctica, al menos de la Universidad de Ciego de Ávila, además de trabajarse con gran cantidad de criterios de medida ha prevalecido la creencia y se ha exigido que todas las áreas e inclusive los individuos contribuyan al cumplimiento de  cada uno de los criterios de medida de todos los objetivos, lo cual ha agudizado aún más la presión de trabajo a los niveles inferiores, perdiéndose absolutamente la posibilidad de cada cual centre la atención en las cuestiones trascendentales que más le competa.

3.En tercer lugar el proceso de burocratización de la Dirección por Objetivo ha estado marcado por la alta prioridad y preocupación por los aspectos filosóficos de la formulación que en ocasiones han ocupado a todo un equipo  de trabajo durante horas en cuestiones semánticas o de redacción para que al final quede elaborado un extenso documento que nadie más lee hasta su próxima reelaboración.

Continuando el análisis realizado por Remberto Naranjo, en los años posteriores a su investigación, el proceso de dirección en la Universidad de Ciego de Ávila ha tratado de funcionar según las orientaciones de los organismos superiores del estado, el cual orienta desde el año 2002 la introducción de una nueva herramienta de dirección, la llamada Dirección por Valores.

Esta nueva herramienta del liderazgo estratégico basada en valores proviene de una evolución de la dirección por instrucción y la dirección por objetivos, no se puede decir aún que en la Universidad de Ciego de Ávila se dirige por valores, incluso se pudieran identificar varias limitaciones si se dijera que se dirige con valores, dentro de las que se puede destacar:

• No se ha logrado un lineamiento adecuado entre los valores individuales y los valores organizacionales.
• Los valores compartidos terminan siendo solo una palabra conceptualizada para la organización por un grupo de asesores de dirección.
• No se operativizan los valores compartidos para los distintos niveles de la universidad.
• No existen la guía, ni las herramientas necesarias para gestionar valores desde el proceso de dirección estratégica.

Con tal motivo son suficientes los motivos para desarrollar un nuevo proceso de perfeccionamiento orientado ante todo a la gestión de los valores compartidos en el proceso de dirección estratégica de la Universidad de Ciego de Ávila.

1.3 Caracterización general de la teoría existente relacionada con la gestión de los valores

1.3.1 Fundamentos teóricos sobre los valores.

Para cualquier esfuerzo encaminado a la gestión de valores es necesario tener un conocimiento teórico determinado que posibilite la comprensión de la complejidad del fenómeno y de esta forma orientarse en cómo se debe accionar para lograr los resultados esperados, teniendo siempre en cuenta que es una tarea de toda la vida.

Primeramente se debe precisar qué son los valores. Según Teresa Gallardo (2003:3) investigadora cubana, "…el valor es la capacidad que poseen determinados objetos y fenómenos de la realidad objetiva de satisfacer alguna necesidad humana;  es decir la determinación social de estos objetos y fenómenos, consistente en su función de servir a la actividad práctica del hombre."

Desde otro punto de vista en el libro Visión, Valores y Misiones Organizacionales el valor es considerado como un estándar de principio o calidad de principio considerado inherentemente valedero o deseable, un significado adicional de valor es fortaleza. Los valores son fuentes de fortaleza porque dan a la gente el poder para emprender y responden a la pregunta ¿qué es lo que me importa? Los valores son los estándares persistentes profundamente arraigados que influyen en casi todo aspecto de la vida: los juicios morales, las respuestas a los demás, los compromisos con las metas personales y de la organización. Si todos tuvieran los mismos valores con la misma prioridad sería fácil trabajar en grupo. En cambio casi todos los equipos tienen diversidad de valores y creencias. (Cynthia D., Scott M. & Dennis T. 1993)

Para no entrar en diferencias de opiniones entre los distintos autores, resumiendo en lo que sí coinciden todos es en que los valores son el eje sobre el que giran las acciones y conductas de cada persona, y que acaban condicionando el devenir de la sociedad.

Si los autores han discrepado en el significado de la categoría valor no menos ha sido la discrepancia en cuanto a la naturaleza del mismo. En tal sentido José Fabelo (1989) señala que existen tres planos de análisis: un sistema objetivo de valores, una diversidad de sistemas subjetivos y un sistema socialmente instituido. De las precisiones señaladas en la relación dialéctica de los sistemas de valores: Objetivo-Subjetivo-Sociales que se organizan de acuerdo a la tendencia progresiva del desarrollo social se comprende lo siguiente:

• Que el carácter objetivo de los valores no significan un reflejo idéntico de estos por todos los seres humanos.
• Que el reflejo en la conciencia de los hombres de la significación que poseen para ellos los objetos y fenómenos de la realidad, lo cual se llama valoración, depende del lugar de estos en el sistema de relaciones sociales, de sus necesidades o intereses.
• Que ese sistema de valores subjetivos puede corresponderse o no con los de la sociedad en su conjunto.
• En caso de ocurrir una ruptura entre algunos de los tres sistemas de valores (Objetivos de la realidad-Socialmente instituidos-De la conciencia) se produciría una crisis de valores.

Los valores que se forman en la conciencia del individuo son el resultado de la influencia por un lado de los valores objetivos de la realidad con sus constantes prácticas y por el otro de los valores institucionalizados que le llegan en forma de discurso ideológico, político, pedagógico, etc. Una u otra influencia se realizan a través de diferentes mediaciones: la familia, la escuela, el barrio, los colectivos laborales, la cultura artística, los medios de comunicación y las organizaciones sociales.

Según Magda Luisa Arias Rivera (2002:117) para comprender la actuación de los seres humanos es necesario conocer sus valores. Este conocimiento permitirá predecir el comportamiento  en determinada situación, además de que "…las experiencias de aprendizaje individual y el contexto en que se desarrollan los individuos influyen en sus creencias que son el sustento de sus valores."

Con el fin de explicar este proceso se apoya en el esquema presentado por Salvador García y Shimon L. Dolan (Ver Fig. 1). Al respecto plantea:

Es de gran importancia comprender que las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarse la realidad que preceden a la configuración de los valores. La relación entre creencias y valores es muy estrecha y se necesita desaprender creencias para replantear valores, cambiar conductas e influir positivamente en los resultados.

Las acciones cotidianas se convierten en normas, las normas son reglas de conducta que emergen de las interacciones grupales y cuyo incumplimiento puede provocar sanciones externas.

La actitud es la respuesta esperada a determinado estímulo o situación como resultado del ambiente social en que se desarrollan los individuos. También puede definirse como una predisposición individual a reaccionar de manera espontánea positiva o negativa frente a un objeto o una situación dada. La actitud expresa la reacción interna casi automática que se desencadena como consecuencia de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana y el mundo que los rodea.

En general, las actitudes son proposiciones evaluativas favorables o negativas respecto a personas, objetos, acontecimientos y reflejan la posición de los individuos sobre algo. Estas se moldean desde la infancia imitando a quienes se admira, respeta o teme. Los factores y agentes que influyen en las actitudes son la personalidad, el carácter, las experiencias personales, el medio en que se desarrolla el individuo, las actitudes trasmitidas por personas significativas, la información, los medios masivos de comunicación y la cultura.

Para continuar con el orden que plantea el esquema de Salvador García y Shimon L. Dolan la actitud de una persona o grupo social está definida por sus emociones, creencias, valores y costumbres. Según Rosa Riaño (1994:4) "Las actitudes son generalizaciones del mundo que nos rodea facilitando su entendimiento…"

El equilibrio cognoscitivo de las actitudes se alcanza cuando estas son consistentes entre sí y con las experiencias personales. Por eso, todo cambio de actitud de una  persona proviene de una aceptación y entendimiento interno, del convencimiento de que es necesario cambiar.

En el trabajo presentado por Magda Luisa Arias Rivera (2002:118) considera tres componentes de las actitudes, los cuales determinan la configuración subjetiva de los valores:

• Cognitivo: Ideas y creencias, la concepción del mundo, cultura de la época, normas morales vigentes. Responde a la pregunta ¿qué es?
• Afectivo o emotivo: Emociones y sentimientos, motivos, voluntad que experimentan los individuos en su relación con los demás. Responde a la pregunta ¿cómo te identificas o asumes determinado valor?
• Conductual: Predisposición a actuar de una manera determinada. Responde a la pregunta ¿cómo te comportas? (Arias, M. 2002)

En resumen sobre lo extraído de Salvador García y Shimon L. Dolan y analizado por Magda Luisa Arias se pude decir que: el valor tiene un alcance general y la actitud tiene un carácter muy cercano a la acción. El valor es de índole abstracta, la actitud alude a realidades concretas. Las actitudes son el reflejo de los valores que la condicionan. Los valores actúan como atributos de contenido e indican que un modo de conducta o estado final de existencia es importante.

Tanto lo planteado por José Fabelo como por Magda Luisa Arias dan una panorámica acertada relacionada con la naturaleza interna de los valores y su funcionamiento en la actuación de los seres humanos.

1.3.2 Los valores organizacionales y su surgimiento en las empresas contemporáneas.

La mayoría de las organizaciones están inmersas en entornos turbulentos, de ahí la necesidad de desarrollar estrategias adaptativas de sobrevivencia y desarrollo. Como respuesta a esta necesidad, los valores organizacionales se entienden como herramientas que ayudan a hacer frente a la incertidumbre, no son estrategias ni tácticas, sino como dice Lewin (1951), "poseen el carácter de campos de fuerza, o mejor dicho, inducen campos de fuerza y actúan como preceptos."

En palabras de Churchman y Emery (1965), "de la misma forma como lo hacen otros valores, los valores organizacionales emergen para hacer frente a la incertidumbre y obtienen su autoridad gracias a la atención que prestan a las necesidades de los sistemas. Los valores organizacionales son altamente concordantes con los intereses de la gente que forma parte de éstos".

Por otra parte, sobre los valores organizacionales las investigadoras Idalma Parera y Ana Lidia González (1999) plantean que cuando existe correspondencia entre los valores que comparten los miembros de la organización y los valores que logran un óptimo desempeño de ésta, se obtiene una armonía que influye directamente en el buen trabajo de la entidad.

También se ratifica la teoría existente en el epígrafe anterior cuando se plantea: "dentro de la cultura empresarial el estudio de los valores es primordial en el análisis del comportamiento humano, pues permite establecer las bases para comprender las actitudes, la motivación y las expectativas de los individuos. Los valores tienen atributos en cuanto a contenido e intensidad, los cuales se refieren a la importancia y jerarquía que se le otorga al elemento de juicio." (Parera, I. & González, A. 1999)

En resumen el funcionamiento en la organización está determinado en alguna medida por los valores que posee, los mismos funcionarán como un sistema operativo y de orientación, indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso  la prioridad que se le debe otorgar a cada una. Por ello, los esfuerzos de los científicos sociales y más específicamente, de los planeadores, deben enfocarse a la creación de mecanismos o estrategias para acelerar el surgimiento y fijación de tales valores organizacionales. En tal sentido, la Dirección por Valores como herramienta de dirección contemporánea ha venido a profundizar en la temática de los valores organizacionales.

1.3.3 La dirección por valores en las organizaciones.

Como se ha dicho en el epígrafe anterior en la actualidad la incertidumbre y el cambio son rasgos característicos del entorno empresarial. Las técnicas tradicionales de gestión resultan notoriamente insuficientes, apareciendo la Dirección por Valores como una herramienta de liderazgo que lleva no sólo a un óptimo desarrollo de la empresa sino que también a la realización humana y profesional de todos sus integrantes.

Según estudios de diferentes investigadores sobre la temática, en sentido general se coincide en que dirigir por valores es buscar el autodirigirse, automotivarse,  autoliderarse y autoresponsabilizarse para accionar libremente y alcanzar lo mejor para la organización y no solamente por  el control, la presión o la autoridad formal.

Es una herramienta del liderazgo estratégico basada en valores que provienen de una evolución de la dirección por instrucción y la dirección por objetivos, pero que busca rediseñar la cultura de una empresa y encauzar los cambios hacia la visión estratégica e integrarla con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización, pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria.

Poner en práctica la DpV significa con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organización. Es un error no dedicar suficiente reflexión y recursos a los aspectos humanos para la gestión del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas. Es evidente que si no se tiene en cuenta al hombre como el principal capital de la organización, es muy difícil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. Dirigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres y para los hombres. Lo que busca la DpV es simplificar la complejidad organizativa a través de las mejores creencias y valores que se logren sembrar a los trabajadores, vividos y reflejados primero por los dirigentes para que sean imitados por nuestros colaboradores independientemente de la  categoría ocupacional a la que pertenezca. (Obregón, M. 2003 & Rodríguez, N. 2006)

Sobre el proceso de la Dirección por Valores existen diferentes enfoques, cada autor propone una forma diferente de estructurar sus fases o etapas, en este caso se consideran fundamentales las propuestas de Salvador García & Shimon L. Dolan y la de Ken Blanchard. El desarrollo de ambos procesos se detalla muy adecuadamente en una investigación realizada por Gonzáles Montigua (1997), el cual explica sobre ambos procesos:

Proceso de Dirección por Valores según Salvador García & Shimon L. Dolan:

1.       Fase O: ¿El cambio va en serio? Existencia del liderazgo legitimador del de recursos.

Muchos proyectos de revitalización estratégica de la forma de pensar y hacer las cosas en la empresa se quedan en meras intenciones, insuficientemente cimentadas en cuanto a voluntades políticas y recursos asignados. Para la gestión del cambio no bastan las buenas intenciones, se necesita voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito.

2.       Fase I: Destilado de valores esenciales: La revitalización estratégica compartida.

Consiste en una reformulación de valores realizada de la forma más participativa posible. La DpV propone un planteamiento conceptual facilitador de la acción estratégica al diferenciar entre visión, misión y valores estratégicos operativos. Estas tres palabras son el núcleo constitucional de la empresa.

3.       Fase II: ¡Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto.

Tras la reformulación de la visión, misión y los valores operativos de la empresa, se han de definir las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos a asumir por equipos de proyecto.

La conversión de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lógico que, en la práctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la acción eficiente.

4.       Fase III: Política de personas basadas en valores

Los procedimientos internos en relación con las personas (selección, formación, promoción, incentivación, evaluación, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos características básicas:

– No están relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la administración.

– No están convenientemente articulados o integrados en función de algún tipo de modelo, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden así parte de su capacidad de potenciarse mutuamente.