La auditoría integral y su influencia en el resultado de la gerencia para en la toma de decisiones (página 2)

• Informes Intermedios, (que pueden ser trimestrales, mensuales) indicado el trabajo desarrollado y los resultados obtenidos, indicando los procedimientos de auditoría aplicados en cada una de las áreas auditadas con sus hallazgos y conclusiones. [10]

• Informe Final, con su dictamen u opinión sobre:

• Estados Financieros Básicos.

• Lo adecuado del Control Interno

• El cumplimiento de las normas legales, reglamentarias y estatutarias.

• La Gestión de los Administradores; y

• La concordancia entre la información adicional presentada por los administradores.

• Informes Eventuales, sobre errores, irregularidades, actos ilegales o desviaciones significativas del control interno que encuentre en el desarrollo del trabajo, así como las recomendaciones que estime pertinentes con relación a las diferentes situaciones observadas a fin de adoptar las medidas a que haya lugar.

Los informes intermedios pueden tener su origen en requerimientos gubernamentales, de comisiones de valores o de organismos encargados del control y vigilancia de las compañías, en estos casos se exigen al auditor alcances mínimos en el trabajo y en el contenido del informe. Pero también los informes intermedios son fruto del proceso de la Auditoría Integral para comunicar la culminación de un trabajo en un área o sección de la compañía, para comunicar deficiencias importantes en los controles internos, incumplimientos de leyes y regulaciones o para proponer sugerencias y recomendaciones

En consecuencia los informes intermedios de la Auditoria Integral son muy variados en su estructura y contenido y dependen de las circunstancias en las que sean elaborados.

• CONCEPTUALIZACIONES RELACIONADAS CON LA TOMA DE DECISIONES.

"La Toma de Decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Cada uno de nosotros toma decisiones todos los días de nuestra vida.

Pero, considero que todos toman decisiones, ¿existe algo particular en la toma de decisiones administrativas? Decisiones son decisiones, y siguen un proceso común, de tal manera que no hay diferencias inherentes en la toma de decisiones administrativas. No obstante, el punto a destacar es que hacer una selección de decisiones es una parte integral del trabajo del administrador.

La toma de decisiones invade las cuatro funciones administrativas. De hecho esto explica por qué los administradores, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones. Así que no es incorrecto que tome de decisiones sea sinónimo de administración. Estas decisiones pueden ser largas, complicadas o, muy evidentes para el observador. Esto es debido a que gran parte de la toma de decisiones de un administrador es de naturaleza rutinaria. Esto no es complicado. Miles de veces has tomado la decisión. Ofrece pocos problemas y por lo general pueden ser manejados con rapidez. Es el tipo de decisión que uno casi olvida que lo es.

Los administradores hacen docenas de estas decisiones rutinarias cada día. No obstante, es más factible que los administradores se inquieten o recuerden las decisiones poco comunes, las que requieren de mucha reflexión antes de tomar la decisión final. Sin embargo, es importante que recuerdes que la toma de decisiones se refiere a cualquier opción entre alternativas. El hecho de que la decisión parezca fácil de tomar o que haya sido enfrentada en muchas ocasiones anteriores no le hace perder la categoría de decisión"[11]

LITTERER Joseph A. nos dice al respecto lo siguiente:

El cine y la T. V. generalmente muestran a los administradores tomando decisiones de diferentes maneras. A veces, el administrador da una orden a sus subordinados, señalándoles que ha decidió respecto a un determinado curso de acción.

El otro escenario lo muestra sentado o caminando solo, con frecuencia durante la noche, ponderando cuidadosamente las alternativas que tiene disponibles. ¿Será conveniente invertir dinero en equipo nuevo y mantener operando la fábrica o será conveniente invertir el dinero en bonos? ¿Deberá enviar a sus bombarderos a atacar el enemigo aún cuando el clima esté malo o deberá esperar un día más, lo cual permitirá que el enemigo se prepare mejor? No podemos negar, que el proceso de toma de decisiones involucra especificar un curso de acción, generalmente dar una orden y esto implica elegir entre alternativas. Pero se va más allá. Varias actividades importantes anteceden a una decisión. Así mismo, todo el conjunto de eventos dentro del proceso de toma de decisiones, podrá ampliarse varios días, meses e incluso años. Además, rara vez una decisión habrá de ser tomada por una sola persona. El proceso de toma de decisiones comprende varias facetas"[12]

Como podemos apreciar, las decisiones son una parte esencial de la vida tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la deliberación inicial hasta la puesta en práctica.

Al respecto, HELLER Robert, para él la toma de decisiones es:

Un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge de innumerables situaciones, ya sean para solucionar un problema o para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones. ¿Quién toma las decisiones? Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una elección puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación. Para llegar a una decisión, debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión"[13]

De igual forma MERCADO Salvador, al tratar del tema de las decisiones, indica que son guiadas generalmente a lo económico y estas decisiones ya tomadas, deben lograr sus objetivos minimizando costo y tiempo; y luego agrega:

"La Toma de Decisiones es la característica principal que define a un ejecutivo. Existen proverbios en el mundo de los negocios que dicen: dime que decisiones tomas y te diré cuanto ganas.

Aún siendo tan importante la tarea de la toma de decisiones, es triste e incomprensible observar que cuando un ejecutivo elabora y presenta su curriculum Vitae, menciona en él su escolaridad, sus datos familiares, sus aficiones, los deportes que practica, sus trabajos en orden cronológico, etc., pero muy rara vez menciona las decisiones que el cargo que desempeña lo obliga a tomar. Y esto creo que es lo mejor porque lo define al individuo, ya que un ejecutivo debe tomar constantemente decisiones y, si estas son la mayor parte del tiempo correctas, será un ejecutivo con éxito.

Todos los ejecutivos exitosos y eficientes, reúnen confianza y tiene plena seguridad en su intuición. Hay muchas ocasiones en que sus conocimientos y su entrenamiento no son suficientes y tienen que apelar a su conocimiento intuitivo, para esperar que su decisión sea aceptada"[14]

En cierta forma, podríamos decir que la toma de decisiones es un arte, ya que pocas personas tienen el don de la Intuición, pero es casi seguro que este es parte de todos los ejecutivos de primera clase. Pero también es cierto, que no todos los ejecutivos de primera clase nacieron con él. Por el contrario, la mayoría lo adquirió y aprendió a desarrollarlo y/o aplicarlo. Estas personas poseen un mayor dominio de las situaciones que se les presenta.

En virtud en que los negocios no se habían desarrollado antiguamente, tampoco se le había dado importancia a la decisión, actualmente puede ser la causa del éxito o de la rutina de una empresa.

La única clase de decisión que realmente se concentra en la resolución de problemas, es la que tiene importancia, la de rutina; es la decisión que podríamos calificar de táctica.

En este caso, la tarea consiste meramente en elegir entre unas pocas alternativas obvias. El criterio de selección es habitualmente económico; la decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo esfuerzo y costo. Pero las decisiones importantes, que realmente cuentan, son estratégicas. Implican averiguar cual es la situación, o bien averiguar cuáles son los recursos. Estas son las decisiones específicamente gerenciales.

THIERAUF, cuando trata sobre la teoría de la decisión el da su opinión bastante clara en cuanto a las decisiones, destacando la siguiente apreciación:

"La teoría de la decisión es muy útil para reducir el factor de incertidumbre que es una parte esencial de la planificación en los grandes proyectos de capital. Se puede dividir en toma de decisiones con: certidumbre, riesgo o incertidumbre. Este primer enfoque de la teoría de decisión es muy conveniente, porque todos los factores pertinentes se conocen con certeza. La probabilidad de que el evento ocurrirá es cero o uno; es decir, que el que toma las decisiones sabe que el evento ocurrirá o no ocurrirá. Así, en condiciones de certeza el proceso de toma de decisiones es sencillo porque se escoge la alternativa de proyecto más lucrativa"[15]

De igual forma DONELLY, GIBSON e IVANCEVICH, precisan que en estas decisiones siempre está presente la situación económica, debido que tiene presente lo que costará y también el tiempo en el que se realizará; y luego agrega:

• "En una organización, los gerentes de todos los niveles toman decisiones, cuya inflación puede determinar desde la supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial de un gerente recién reclutado.

De cualquier modo, todas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempeño, por lo que los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas, el futuro de una compañía estadounidense tan importante como Apple Computer depende de la calidad de las decisiones que tomen sus gerentes para responder a las condiciones del mercado y de competitividad. La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de su eficacia y su valor para la organización. Así es que, nos guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con base en la importancia, número y resultados de sus decisiones"[16]

Cualquier actividad que la empresa pueda hacer se realiza a través de decisiones. Estas pueden tomarse como cuestión de rutina, pero en realidad implican necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la imaginación.

La importancia de tomar decisiones se reconoce generalmente, pero tiende a concebirse como solución de problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones. Este enfoque es erróneo. La fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta.

Otro autor la define:

"Tomar una decisión es un requisito previo indispensable para la realización efectiva de toda acción. Es una conclusión a la que llega el Gerente con respecto a lo que él y sus subalternos deberán hacer algún tiempo después. Es la proposición seleccionada después de examinar las diversas alternativas, porque el que decide prevé que será el método más eficaz de todos para la consecución de sus objetivos y entrañará, además en menor número posible de inconvenientes"[17]

Esta definición nos sugiere que para toda toma de decisiones se debe primero analizar las diferentes alternativas que tengamos para la solución de un problema, y mucho depende de la capacidad de la persona que ejecute la acción para obtener el éxito o el fracaso; es por ello se debe identificar previamente el problema, luego la prevención o solución puede ser obvia.

La crisis encuentra terrenos pobremente alimentados en una organización preparada. Ningún lobo inteligente va a dejar un borrego para comer un puerco espín. De modo similar, es menos probable que el ejecutivo preparado tenga problemas que lo molesten. El análisis del problema potencial muestra como pasos simples pueden a veces reducir drásticamente la probabilidad del desarrollo de un problema.

Las decisiones se dividen en: Decisiones tácticas y decisiones estratégicas.

• Decisiones Tácticas.- La única clase de decisión que realmente se concentra en la solución de problemas es la que tiene importancia: la de rutina; es la decisión que podríamos calificar de táctica. En este caso la tarea consiste en elegir entre unas pocas alternativas, el criterio de selección es habitualmente económico: la decisión debe lograr el fin deseado con un mínimo esfuerzo y costo.

• Decisiones Estratégicas.- Las decisiones importantes que realmente cuentan son las estratégicas. Implican averiguar cual es la situación actual, o bien averiguar cuales son los recursos. Estas son las decisiones específicamente gerenciales; aquí se centran todas las decisiones sobre objetivos comerciales y los medios para alcanzarlos. Cualquiera sea su magnitud, su complejidad o importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolución de problemas.

La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: La definición del problema, el análisis del mismo, la búsqueda de soluciones alternativas, la decisión respecto de cuál es la mejor solución y la conversión de la decisión en acción efectiva.

• La Definición del Problema: La primera tarea es la búsqueda del problema y su definición. No se puede invertir mucho tiempo en esta fase. El diagnóstico sintomático, que es el método utilizado por la mayoría de los ejecutivos, no es una solución. Se basa en la experiencia más que en el análisis, lo que de por sí lo hace excluyente para el gerente que no puede adquirir esta experiencia sistemáticamente. El diagnóstico sintomático solamente es permisible donde los síntomas son dignos de confianza. Para llegar a la definición del problema debe comenzar por buscar el factor crítico.[18]

• Análisis del Problema: Es necesario clasificar el problema a fin de saber quién debe tomar la decisión, a quién hay que consultar para tomarla y quién debe ser informado al respecto. "Sin una clasificación previa, la efectividad de la decisión final peligra seriamente, porque solamente la clasificación puede mostrar quién tiene qué hacer, a fin de convertir la decisión en acción efectiva"[19]

• Soluciones Alternativas: Debe ser una norma invariable preparar varias soluciones alternativas para cada problema. Pero la falta de imaginación, y a veces de experiencia, nos hacen ignorar esta norma.[20]

• La Mejor Solución: Si ha realizado un trabajo adecuado tendrá varias alternativas, cualquiera de las cuales solucionará el problema. Es rara la situación en que hay una sola solución. Hay cuatro criterios para elegir mejor solución entre las posibles:

• El riesgo.

• El esfuerzo económico.

• La elección del momento.

• Las limitaciones de los recursos.

• La Decisión Efectiva: Finalmente toda solución tiene que ser hecha efectiva en la acción. En la actualidad se pierde mucho tiempo. La esencia de la decisión gerencial consiste en que alguien debe aplicarla para hacerla efectiva. La decisión de un gerente es siempre una decisión respecto de lo que deben hacer otras personas. Y para ello no es suficiente que compren algo ajeno. Deben hacerla suya. Si hay que dedicar tiempo a vender una decisión y no se le ha tomado con propiedad, es probable que no entre en vigencia.

Como se sugiere previamente en las cinco etapas anteriormente descritas, una vez identificado el problema, la solución o prevención, puede ser obvia. Las crisis encuentran terrenos pobremente alimentados en una organización preparada. El análisis del problema potencial muestra cómo pasos simples pueden a veces reducir drásticamente la probabilidad del desarrollo de un problema.

Después de identificar los problemas potenciales, las causas y la acción preventiva, parecería que el gerente ha hecho todo lo que se puede esperar; pero el ejecutivo astuto es sumamente pesimista. Después de hacer todo lo posible para evitar los problemas, continúa preguntándose: "¿Qué voy hacer si algo resulta mal de todos modos?" Esto, verdaderamente requiere de la clase de personas que van construyendo castillos en el aire.

Es cierto que el proceso de toma de decisiones, o crisis administrativas, puede ser laborioso. Algunos gerentes disculpan su falta de preparación diciendo: "Simplemente no tengo tiempo para hacer todo esto". Es curioso que aun cuando no tengamos tiempo para hacer algo correctamente, siempre encontramos tiempo para hacerlo de nuevo cuando sale mal. Debe haber un mecanismo definido, inter–construido en un plan de crisis.

A primera vista, pudiera parecer que la solución de problemas y la toma de decisiones, son solamente términos diferentes con el mismo propósito. Sin embargo, hay una diferencia muy significativa. La solución de problemas es el proceso que permite al gerente, finalmente tomar una decisión. El mejor tomador de decisiones en el mundo esta sujeto a fallar, se ha aislado el problema equivocado para decidir acerca de él. El análisis del problema es el proceso lógico por el que el gerente reduce un amplio cuerpo de información, durante su progreso hacia una solución. Claramente deberíamos pasar mas tiempo aislando el problema que preocupándonos de la solución.

"El proceso de solución del problema empieza con la identificación del problema, continúa con el análisis por medio del cual se aísla la causa y termina con el acto de la toma de decisión. En cada etapa, la información específica relativa al problema se conoce a medida que la situación es pulida. Después se define el problema más importante por solucionar y se anotan las cosas que pudieran haberlo causado"[21]

Finalmente, la lista de causas se vuelve a pulir hasta que queda la única causa más probable. Al localizar esta causa, ya es posible tomar una acción efectiva específica sobre el problema.

Como la mayor parte de los procesos, las cosas son relativamente simples hasta que se implica al elemento humano. Muy a menudo los solucionadores de problemas escucharán una evidencia pequeña, y llegarán a una conclusión inmediata acerca del problema. Entonces, en vez de dar la bienvenida a más preguntas, adoptan una especie de orgullo del descubrimiento y defienden su definición del problema contra todos los que llegan.

Podemos dividir las decisiones que se adoptan en una empresa en dos grandes categorías: por un lado, las más frecuentes, o normales, que son las que deben adoptar los mandos intermedios y el personal no jerárquico; por otro lado, las decisiones más trascendentes, reservadas a los más altos ejecutivos (gerentes generales, gerentes de áreas o divisiones y similares). En el primer caso se sigue habitualmente el proceso ideal que describimos: una determinada persona percibe el problema, recoge la información que necesita, se fija en objetivos razonables, piensa en alternativas de acción factibles, elige una de ellas y la pone en práctica.

"En el caso de las decisiones de los altos ejecutivos, las urgencias a que éstos son sometidos y el peso de sus responsabilidades los obligan a seguir un curso de acción diferente. Por más que pretendan haber seguido paso a paso el proceso decisorio ideal, ello resulta imposible en la práctica, siguiéndose a menudo otro proceso. La más llamativa diferencia entre ésta y el proceso ideal, o normal, es la delegación de tareas analíticas en personal no operativo, en ayudantes, o en analistas especializados"[22]

Formalmente, quizá se suponga que el ejecutivo debe hallar una solución óptima, y no meramente una solución satisfactoria. Pero para lograrla, las limitaciones de tiempo obligan al uso de recursos de procesamiento y a la aplicación de modelos, lo que requiere muchas veces, un conocimiento especializado; ello conduce a delegar la mayor parte de la tarea de selección y elaboración de datos en un cuerpo de especialistas y asesores. Y aún, sin llegar a ello, el ejecutivo decide siempre con base en los estudios y opiniones de otros.

Dado el peligro de aprobar un análisis inadecuado erróneo, las decisiones importantes se someten usualmente a la consideración de un comité ejecutivo, de un comité de finanzas o del directorio, con el fin de examinar formalmente la recomendación y los medios usados para prepararla. Se escuchan o se leen las exposiciones de los proponentes con los consabidos interrogatorios y aclaraciones. Otras veces, menos formalmente, un superior jerárquico examina el análisis y las recomendaciones para asegurarse de que las hipótesis en que se basa y los procedimientos analíticos seguidos son correctos.

Si bien, son pasos plausibles, es raro que el revisor o los miembros del comité o del directorio tengan títulos suficientes, como especialistas, para evaluar el criterio analítico, plantear nuevas alternativas, cuestionar juicios de valor implícitos o advertir las muchas hipótesis adoptadas y las decisiones tácticas tomadas durante el análisis. Un proceso decisorio no puede ser mejor que su fase, analítica; sin embargo, no se le dedica tiempo, ni se le aplica el conocimiento operativo del ejecutivo. Este es casi siempre un generalista y no un especialista y confía en la especialidad de otros, lo cual requiere, obviamente que se sienta seguro de que el análisis ha sido completo, objetivo, realista y adecuado.

La calidad de los datos e hipótesis en que se basa una decisión solo pueden medirse a ciencia cierta observando los resultados a largo plazo. Entonces no es ya posible evaluar de la misma manera las alternativas desechadas. Las características del proceso descrito tienden a reducir la toma de decisiones del ejecutivo a un solo recurso: confirmar la mejor alternativa que se le presenten. Los expertos habrán definido previamente la naturaleza y los alcances del problema: el sector de planeamiento habrá establecido las normas para evaluar las alternativas; los investigadores de mercado habrán producido y elaborado datos relativos al medio exterior; quizá las alternativas consideradas hayan surgido de las deliberaciones de grandes sabios o expertos. De todo ello surge una recomendación, que el ejecutivo aceptará o rechazará.

EL MODELO DE DECISIONES.[23]

El modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas.

El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo económico en un marco estratégico definido por la propia empresa y en un entorno económico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estará en función de la preparación, experiencia, personalidad e información que posea el directivo.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego.

La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.

MARCO DE ANÁLISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES.

El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser mas lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización esta relacionada con la teoría de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORÍA DE DECISIÓN.

En la Teoría de Decisión, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.

LOS SISTEMAS POLÍTICOS Y ECONÓMICOS.

Los sistemas políticos deben favorecer la participación ciudadana en la toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecológicos del planeta; y el tamaño y crecimiento de la población deben estar en armonía con la cambiante capacidad productiva del ecosistema.

El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armonía, sino un proceso de cambio. Éste esta ya en marcha en el campo del desarrollo agrícola, donde la transición hacia la agricultura sostenible esta mejorando la producción de alimentos, en especial en el caso de los pobres, además de proteger el medio ambiente.

En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporación de consideraciones económicas y ecológicas a la planificación del desarrollo requerirá toda una revolución en la toma de decisiones económicas.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre como deben desarrollarse estas actividades.

La prohibición de los mercados y la centralización de la toma de decisiones económicas pretendían maximizar el uso de los recursos destinados a la industria.

El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA PÚBLICA.

Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa pública de otra privada es su relación con los poderes públicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece, aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuación de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestión pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a través de sus propios órganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente también que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estén representados en los órganos de decisión.

DECISIONES QUE PUEDEN OPTIMIZARSE EN LAS EMPRESAS DE SANEAMIENTO MEDIANTE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:

Al ser la auditoria integral un examen al proceso de gestión institucional (planeación, organización, dirección-ejecución, coordinación y control) y a las áreas organizaciones, entonces, está en condiciones de emitir recomendaciones para diferente toma de decisiones que abarcan a toda la entidad y no solo al aspecto financiero o puramente administrativo, la contribución es a todo nivel. Las siguientes son las decisiones que pueden optimizarse mediante las recomendaciones de la auditoria integral:

• 1) Decisiones sobre el capital humano de las empresas de saneamiento. La auditoria integral evalúa todos los aspectos relacionados con el capital humano de las empresas de saneamiento, luego compara dichos resultados con los criterios correspondientes representados por la política, estrategias, manuales e indicadores de capital humano y sobre ello recomienda. Los aspectos evaluados, entre otros, pueden ser: la necesidad de capital humano, requerimiento del capital humano de ciertas dependencias, reclutamiento de capital humano, selección del capital humano, capacitación previa o socialización, evaluación del desempeño, administración de costos laborales: sueldos, salarios, tributos y otros, desarrollo del capital humano, control del capital humano, etc. Los directivos tienen tomar las decisiones mas pertinentes para disponer de una adecuada administración del capital más importante de la empresa, como es el capital humano.

• 2) Decisiones sobre las finanzas de las empresas de saneamiento. En este punto hay cuatro grandes decisiones: financiamiento, inversiones, rentabilidad (dividendos) y riesgo. La auditoria integral pondera las fuentes de financiamiento necesarias para tener las inversiones que faciliten la prestación de los servicios que requiere la población y sobre esa base prevé los niveles de rentabilidad y riesgo de las empresas de saneamiento. Los directivos lo que tienen que hacer es tomar las decisiones correspondientes a las recomendaciones realizadas por los auditores.

• 3) Decisiones sobre la logística y los servicios de las empresas de saneamiento. Incluye el estudio del mercado de bienes y servicios, la mano de obra necesaria, los materiales indirectos, el dinero necesario, la manera de gestión de los bienes y servicios, las máquinas, el medio de trabajo y todo lo que sea necesario para disponer de bienes y servicios que necesita la comunidad. Todos estos aspectos son evaluados por la auditoria integral, luego sobre esa base emite las recomendaciones que deben implementar los directivos, tomando para ello las decisiones que correspondan al caso.

• 4) Decisiones sobre investigación y desarrollo que llevan a cabo las empresas de saneamiento. El agua es un líquido elemental, escaso y sujeto a aspectos naturales y humanos; por tanto es necesario que las empresas de saneamiento reciban de buen agrado las recomendaciones sobre nuevas investigaciones y el desarrollo de investigaciones que estén en curso, para que contribuyan con los objetivos de las empresas.

• 5) Decisiones sobre proyectos y obras de las empresas de saneamiento. En las empresas de saneamiento, nada está totalmente consolidado y esto resulta lógico, porque estas empresas dependen de la cantidad de personas que tengan las ciudades, de las migraciones, emigraciones, etc. por tanto la auditoria integral hace las recomendaciones para que se tomen las mejores decisiones sobre proyectos en ejecución, nuevos proyectos y en fin cualquier obra que resulta beneficiosa para la comunidad.

• 6) Decisiones sobre producción y distribución primaria de las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento producen agua potable para la comunidad y también llevan a cabo la distribución del líquido elemento; por otro lado la auditoría integral examina que la producción y distribución se lleve a cabo sobre estándares generalmente aceptados; en tanto encuentre algunas falencias realizará las recomendaciones para que las empresas de saneamiento hagan los ajustes o retroalimentación que corresponde. Todo lo que recomienda la auditoria integral se convierte en toma de decisiones de los directivos.

• 7) Decisiones sobre recolección, tratamiento y disposición final que llevan a cabo las empresas de saneamiento. La auditoria integral examina estas fases de trabajo de las empresas de saneamiento sobre la base de indicadores y luego formula las recomendaciones del caso para que los directivos tomen las decisiones más convenientes en cuanto a la recolección, tratamiento y disposición final de aguas servidas u otros productos.

• 8) Decisiones sobre la comercialización del agua y otros servicios que prestan las empresas de saneamiento. El agua es uno de los más importantes productos de la canasta de las familias y empresas; por tanto debe tener el costo y precio de acuerdo a los parámetros correspondientes; la auditoria integral evalúa esta situación y sobre esa base realiza las recomendaciones, para que los directivos tomen las decisiones que correspondan a una comercialización económica, eficiente y efectiva.

• 9) Decisiones sobre los servicios prestados en las distintas zonas geográficas. Los servicios de agua y alcantarillado se presta en las grandes ciudades, en los distritos del cercado y también en los periféricos, es decir en toda zona geográfica; por tanto la auditoria integral analiza en que condiciones se entrega el servicio, para luego dar las recomendaciones correspondientes, de modo que los directivos tomen las decisiones que favorezcan a la población de todas las zonas geográficas.

• 10) Decisiones sobre imagen institucional de las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento siempre están en el ojo y en la mente de la gente por su carácter básico. La auditoría integral evalúa los niveles de percepción que tiene la gente en relación a estas empresas y sobre esa base recomienda. Los directivos solo tienen que hacer es tomar decisiones para implementar dichas recomendaciones. Todo lo que no se haga en relación con las recomendaciones de la auditoria integral afectará a la empresa y eso también será una decisión tomada por los directivos, en todo caso una mala decisión.

• 11) Decisiones sobre control interno de las empresas de saneamiento. La auditoria integral no es responsable del control interno. La auditoria integral evalúa el control interno de las empresas de saneamiento y da recomendaciones para que se implemente, funcione o evalúe de la mejor forma. El Control Interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley.

• 12) Decisiones sobre auditoria interna de las empresas de saneamiento. La auditoria integral también evalúa el funcionamiento, proceso, acciones de control, procedimientos, informe y otros aspectos de la auditoria interna. En el marco de la auditoria interna, la acción de control es la herramienta esencial, que mediante la aplicación de normas, procedimientos y principios que regulan el control efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad. La auditoria integral evalúa dichos informes y da recomendaciones para que los responsables tomen las decisiones que correspondan.

• 13) Decisiones sobre auditoria externa de las empresas de saneamiento. Es común que las empresas de saneamiento dispongan auditorias financieras externas, las cuales emiten dictámenes sobre la razonabilidad de la información financiera y económica de estas empresas. La auditoria integral, evalúa dichos informes para ver su conformidad y lógica y sobre esa base formula recomendaciones, que deben implementar los responsables de la toma de decisiones.

• DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.

• AUDITORIA INTEGRAL

La auditoria Integral es la evaluación y análisis de todas las áreas funcionales de una Entidad acorde con los principios, métodos y procedimientos actualizados bajo los cuales actúa la gerencia.

• EFICIENCIA.

Está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido.

• EFICACIA.

Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles y en un tiempo determinado.

• ACTIVIDADES DE CONTROL.

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

• ACCIONES CORRECTIVAS.

Acción implementada para corregir las causas que generaron un problema o un resultado no acorde con lo esperado, con el propósito de prevenir su recurrencia.

• TOMA DE DECISIONES.

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.

• OBJETIVOS.

Lo que se propone una organización y puede conseguir en el presente, sin necesidad de obtener una mayor cantidad de recursos o de realizar investigaciones adicionales.

• a.  Establecimiento de los Objetivos.

El Objetivo constituye la razón básica o fundamental de la auditoría, ya que proporciona un propósito y una dirección, es decir, expresa el fin fundamental que persigue la auditoría.

Los Objetivos se establecen mediante un cuidadoso razonamiento para fijar o conocer las necesidades y prioridades del examen, para el efecto deben contemplarse las interrogantes siguientes:

• ¿Cuántas áreas deben examinarse y/o evaluarse?

• ¿Qué elementos o recursos se requieren para el examen?

• ¿Cómo se llevará a efecto el examen?

• ¿Dónde se llevará a efecto el examen?

• ¿Cuándo deberá examinarse?

• ¿Cuál será el costo que se irrogará?

• ¿Porqué deberá efectuarse ese examen?

• ¿Quién o quienes deberán llevar a cabo el examen y evaluación?

Los Objetivos deben ser claros para que puedan adecuarse a las etapas progresivas de la auditoría; en consecuencia una vez que el personal de auditores haya sido comunicado sobre la naturaleza y alcance de los Objetivos, deberá entenderlo y cumplirlo de acuerdo a las responsabilidades asignadas. El aspecto procedimental para alcanzar los objetivos requiere paralelamente a la labor propia de la ejecución del trabajo, orden y coordinación durante el proceso de auditoría, para el efecto se empezará por lograr los objetivos circunscritos a determinadas áreas y luego se continuará con los objetivos en un nivel integral.

• ESTRATEGIA.

Líneas maestras para la toma de decisiones, que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

• PROGRAMAS.

Serie de acciones propuestas para conseguir ciertos propósitos.

Programa de Auditoría.

Para cada Auditoría o Examen Especial deberá elaborarse el programa de auditoría correspondiente, el mismo que servirá como instrumento de planeamiento, dirección y control del examen.

• PROCEDIMIENTOS.

Métodos fundamentales, mediante los cuales una organización coordina o regula sus acciones.

CAPÍTULO III

Presentación, análisis e interpretación de resultados

Este capítulo tiene el propósito de presentar el proceso que conduce a la demostración de la hipótesis propuesta en la Investigación: "Si la Auditoría Integral como evaluación analítica se realiza con oportunidad, entonces su influencia será mayor en la Toma de Decisiones a nivel de Gerencia en las Empresas de servicios de agua potable y alcantarillado a nivel nacional".

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos:

• a. Determinar si las normas, técnicas y procedimientos que emplea la Auditoría Integral influyen en la Toma de Decisiones en la gerencia corporativa de saneamiento.

• b. Conocer la eficiencia y eficacia de la Auditoría Integral en la toma de decisiones.

• c. Analizar las actividades de control de la Auditoría Integral en la toma de decisiones en las empresas de saneamiento.

• d. Determinar las acciones correctivas de la Auditoría Integral como procedimiento determinante en toma de decisiones en las corporaciones de saneamiento.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo específico, nos conducen al cumplimiento del objetivo general: "Establecer si la Auditoría Integral como evaluación multidisciplinaria, sistemática, analítica e independiente, influye en los resultados y optimiza la Toma de Decisiones en la Gerencia de las Empresas de servicios de agua potable y alcantarillado a nivel nacional"; y consecuentemente, nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla de acuerdo al grado de significación que obtenga.

• SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE AUDITORIA INTEGRAL.

Todas las empresas deben evaluar a todas sus áreas para determinar las desviaciones de sus actividades, así como sus causas y efectos que influyen particularmente en las decisiones de los gerentes.

Todo gerente debe evaluar la eficiencia y el grado de confiabilidad de la información financiera.

Asimismo debe examinar los objetivos que se lograrán con la información financiera

La auditoria integral permite lograr la eficiencia del sistema de información gerencial, si fuera posible con la invalorable ayuda de la informática, adecuándose la empresa a la ciencia y tecnología actuales.

Para obtener la mayor producción y productividad en una empresa se deben diseñar políticas de capacitación y eficacia, estableciendo los estímulos correspondientes entre todos sus empleados….

La Auditoria permite atender y entender la problemática económica, social, financiera, tecnológico y administrativo.

Con un correcto examen de la empresa se puede propender hacia una efectiva política de racionalización operativa en todos y cada una de las áreas y actividades de las empresas reduciendo al mínimo los errores, las pérdidas y las áreas críticas de la entidad.

La auditoria integral permite detectar errores y evaluar la eficiencia de las operaciones en la empresa

En consecuencia los informes de la Auditoria Integral son muy variados en su estructura y contenido y dependen de las circunstancias en las que sean elaborados pues se convierten en la herramienta determinante de todo gerente moderno.

• SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE TOMA DE DECISIONES.

Las empresas de saneamiento en el Perú son corporaciones que prestan sus servicios en todas las ciudades importantes del país.

En estas empresas se introduce el enfoque empresarial característico de la empresa pública, motivo por el cual se utilizan una serie de subsidios entre sus unidades operativas y algunas ocasiones se subsidian directamente a la inversión generando distorsiones en los incentivos los cuales deben ser propios a la gestión de una empresa.

Estos son algunos de los problemas que la mayoría de gerentes deben enfrentar en la determinación de entre las decisiones del futuro que representan ante sus empresas.

Cualquier actividad que la empresa pueda hacerse realiza a través de decisiones. Estas pueden tomarse como cuestión de rutina, pero en realidad implican necesariamente un esfuerzo del conocimiento y la imaginación.

La importancia de tomar decisiones se reconoce generalmente, pero tiende a concebirse como solución de problemas, esto es, dar una respuesta entre varias opciones. Este enfoque es erróneo. La fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta.

A primera vista, pudiera parecer que la solución de problemas y la toma de decisiones, son solamente términos diferentes con el mismo propósito. Sin embargo, hay una diferencia muy significativa. La solución de problemas es el proceso que permite al gerente, finalmente tomar una decisión. El mejor tomador de decisiones en el mundo esta sujeto a fallar, se ha aislado el problema equivocado para decidir acerca de él. El análisis del problema es el proceso lógico por el que el gerente reduce un amplio cuerpo de información, durante su progreso hacia una solución. Claramente deberíamos pasar mas tiempo aislando el problema que preocupándonos de la solución.

Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa pública de otra privada es su relación con los poderes públicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece, aunque este interés pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuación de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

El bienestar y progreso de una empresa se determinan por las acertadas decisiones que sus ejecutivos o gerentes en nuestra investigación; asumen o la aplican en la solución de un problema sea dentro o fuera de su empresa.

DECISIONES QUE PUEDEN OPTIMIZARSE EN LAS EMPRESAS DE SANEAMIENTO MEDIANTE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORIA INTEGRAL:

Al ser la auditoria integral un examen al proceso de gestión institucional (planeación, organización, dirección-ejecución, coordinación y control) y a las áreas organizaciones, su función principal es examinar los recursos, áreas, procesos y procedimientos y luego emitir recomendaciones para la toma de decisiones que abarcan a toda la entidad y no solo al aspecto financiero o puramente administrativo, la contribución es a todo nivel. Las siguientes son las decisiones que pueden optimizarse mediante las recomendaciones de la auditoria integral:

• 1) Decisiones sobre el capital humano de las empresas de saneamiento. La auditoria integral evalúa todos los aspectos relacionados con el capital humano de las empresas de saneamiento, luego compara dichos resultados con los criterios correspondientes representados por la política, estrategias, manuales e indicadores de capital humano y sobre ello recomienda. Los aspectos evaluados, entre otros, pueden ser: la necesidad de capital humano, requerimiento del capital humano de ciertas dependencias, reclutamiento de capital humano, selección del capital humano, capacitación previa o socialización, evaluación del desempeño, administración de costos laborales: sueldos, salarios, tributos y otros, desarrollo del capital humano, control del capital humano, etc. Los directivos tienen tomar las decisiones mas pertinentes para disponer de una adecuada administración del capital más importante de la empresa, como es el capital humano.

• 2) Decisiones sobre las finanzas de las empresas de saneamiento. En este punto hay cuatro grandes decisiones: financiamiento, inversiones, rentabilidad (dividendos) y riesgo. La auditoria integral examina si las decisiones de financiamiento que han tomado los directivos es eficiente o deficiente y sobre esa base facilita recomendaciones que servirán para optimizar la toma de decisiones de la gerencia en relación con este rubro. La auditoria integral examina las inversiones de la entidad, identificando si se dispone del capital de trabajo suficiente y competente, así como examina si los activos de capital reúnen los requisitos y cumplen los propósitos que sigue la entidad; y, sobre esa base formula un conjunto de recomendaciones que facilitarán la toma de decisiones de la gerencia. La auditoria integral examina el grado de rentabilidad y riesgo que esta obteniendo o tiene que asumir la empresa; y, sobre esa base facilita recomendaciones para mantener o incrementar la rentabilidad, utilizar determinados instrumentos financieros para minimizar riesgos, tomar previsiones internas como externas para reducir el riesgo; todo lo constituyen las recomendaciones que tomará la gerencia para optimizar las empresas de saneamiento.

• 3) Decisiones sobre la logística y los servicios de las empresas de saneamiento. Incluye el estudio del mercado de bienes y servicios, la mano de obra necesaria, los materiales indirectos, el dinero necesario, la manera de gestión de los bienes y servicios, las máquinas, el medio de trabajo y todo lo que sea necesario para disponer de bienes y servicios que necesita la comunidad. Todos estos aspectos son evaluados por la auditoria integral, luego sobre esa base emite las recomendaciones que deben implementar los directivos, tomando para ello las decisiones que correspondan al caso.

• 4) Decisiones sobre investigación y desarrollo que llevan a cabo las empresas de saneamiento. El agua es un líquido elemental, escaso y sujeto a aspectos naturales y humanos; por tanto es necesario que las empresas de saneamiento reciban de buen agrado las recomendaciones sobre nuevas investigaciones y el desarrollo de investigaciones que estén en curso, para que contribuyan con los objetivos de las empresas.

• 5) Decisiones sobre proyectos y obras de las empresas de saneamiento. En las empresas de saneamiento, nada está totalmente consolidado y esto resulta lógico, porque estas empresas dependen de la cantidad de personas que tengan las ciudades, de las migraciones, emigraciones, etc. por tanto la auditoria integral hace las recomendaciones para que se tomen las mejores decisiones sobre proyectos en ejecución, nuevos proyectos y en fin cualquier obra que resulta beneficiosa para la comunidad.

• 6) Decisiones sobre producción y distribución primaria de las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento producen agua potable para la comunidad y también llevan a cabo la distribución del líquido elemento; por otro lado la auditoría integral examina que la producción y distribución se lleve a cabo sobre estándares generalmente aceptados; en tanto encuentre algunas falencias realizará las recomendaciones para que las empresas de saneamiento hagan los ajustes o retroalimentación que corresponde. Todo lo que recomienda la auditoria integral se convierte en toma de decisiones de los directivos.

• 7) Decisiones sobre recolección, tratamiento y disposición final que llevan a cabo las empresas de saneamiento. La auditoria integral examina estas fases de trabajo de las empresas de saneamiento sobre la base de indicadores y luego formula las recomendaciones del caso para que los directivos tomen las decisiones más convenientes en cuanto a la recolección, tratamiento y disposición final de aguas servidas u otros productos.

• 8) Decisiones sobre la comercialización del agua y otros servicios que prestan las empresas de saneamiento. El agua es uno de los más importantes productos de la canasta de las familias y empresas; por tanto debe tener el costo y precio de acuerdo a los parámetros correspondientes; la auditoria integral evalúa esta situación y sobre esa base realiza las recomendaciones, para que los directivos tomen las decisiones que correspondan a una comercialización económica, eficiente y efectiva.

• 9) Decisiones sobre los servicios prestados en las distintas zonas geográficas. Los servicios de agua y alcantarillado se presta en las grandes ciudades, en los distritos del cercado y también en los periféricos, es decir en toda zona geográfica; por tanto la auditoria integral analiza en que condiciones se entrega el servicio, para luego dar las recomendaciones correspondientes, de modo que los directivos tomen las decisiones que favorezcan a la población de todas las zonas geográficas.

• 10) Decisiones sobre imagen institucional de las empresas de saneamiento. Las empresas de saneamiento siempre están en el ojo y en la mente de la gente por su carácter básico. La auditoría integral evalúa los niveles de percepción que tiene la gente en relación a estas empresas y sobre esa base recomienda. Los directivos solo tienen que hacer es tomar decisiones para implementar dichas recomendaciones. Todo lo que no se haga en relación con las recomendaciones de la auditoria integral afectará a la empresa y eso también será una decisión tomada por los directivos, en todo caso una mala decisión.

• 11) Decisiones sobre control interno de las empresas de saneamiento. La auditoria integral no es responsable del control interno. La auditoria integral evalúa el control interno de las empresas de saneamiento y da recomendaciones para que se implemente, funcione o evalúe de la mejor forma. El Control Interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley.

• 12) Decisiones sobre auditoria interna de las empresas de saneamiento. La auditoria integral también evalúa el funcionamiento, proceso, acciones de control, procedimientos, informe y otros aspectos de la auditoria interna. En el marco de la auditoria interna, la acción de control es la herramienta esencial, que mediante la aplicación de normas, procedimientos y principios que regulan el control efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad. La auditoria integral evalúa dichos informes y da recomendaciones para que los responsables tomen las decisiones que correspondan.

• 13) Decisiones sobre auditoria externa de las empresas de saneamiento. Es común que las empresas de saneamiento dispongan auditorias financieras externas, las cuales emiten dictámenes sobre la razonabilidad de la información financiera y económica de estas empresas. La auditoria integral, evalúa dichos informes para ver su conformidad y lógica y sobre esa base formula recomendaciones, que deben implementar los responsables de la toma de decisiones.

• INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS.

3.3.1. REALIZACION COMO EVALUACIÓN ANALÍTICA.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral se realiza como evaluación analítica en la empresa donde labora?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, obtuvimos:

• 20 respondieron "Si se debe realizar", los cuales alcanzaron el 43.48% del total.

• 12 respondieron "No se debe realizar", los cuales alcanzaron el 26.08% del total.

• 7 respondieron "Algunas veces se debe realizar", los cuales alcanzaron el 15.22% del total.

• 7 respondieron "No sabe/No opina", los cuales alcanzaron el 15.22% del total.

Sobre los resultados obtenidos, se puede apreciar que la evaluación analítica de la Auditoria integral debe ser realizada en todas las empresas de saneamiento en el Perú.

CUADRO N° 01

REALIZACION COMO EVALUACIÓN ANALÍTICA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 01

REALIZACION COMO EVALUACIÓN ANALÍTICA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.2. INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral influye en su toma de decisiones gerenciales?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se obtuvo los siguientes resultados:

• 22 respondieron "Si influye en mis decisiones", los cuales alcanzaron el 47.83% del total.

• 14 respondieron "Algunas veces influye en mis decisiones", quienes fueron el 30.44% del total.

• 6 respondieron "No influye en mis decisiones", que sumaron el 13.04% del total.

• 4 respondieron "Mis decisiones las tomo sin ninguna influencia", que solo conformaron el 8.69% del total.

De la interrogante planteada deducimos que la Auditoria integral influye potencialmente en las decisiones de los gerentes de las empresas de saneamiento en el Perú.

CUADRO N° 02

INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 02

INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.3. APLICACIÓN DE NORMAS DE LA AUDITORIA INTEGRAL.

Interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo que en la empresa donde labora se deben aplicar las normas, técnicas y procedimientos de la Auditoria Integral?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se dieron los siguientes resultados:

• 17 señalaron "Siempre se deben aplicar", los cuales alcanzaron el 36.96% del total.

• 15 confirmaron que "Algunas veces se deben aplicar", siendo el 32.61% del total.

• 10 respondieron "Nunca se deben aplicar", y fueron el 21.74% del total.

• 4 se mostraron a que "No sabe / No opina", que solo conformaron el 8.69% del total.

De acuerdo a estos resultados, concluimos que la gran mayoría de encuestados considera que las normas, técnicas y procedimientos de la auditoria integral siempre deben ser aplicados en una empresa de saneamiento en el Perú.

CUADRO N° 03

APLICACIÓN DE NORMAS DE LA AUDITORIA INTEGRAL

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 03

APLICACIÓN DE NORMAS DE LA AUDITORIA INTEGRAL

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.4. EL NIVEL DE CONFIANZA.

Interrogante:

¿Considera Ud. que la Auditoria Integral determina el nivel de confianza en sus decisiones?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los resultados siguientes:

• 25 respondieron "Totalmente", los cuales alcanzaron el 54.35% del total.

• 12 confirmaron que "Parcialmente", quienes fueron el 26.09% del total encuestado.

• 4 respondieron "No ", que sumaron el 8.69% del total.

• 5 se mostraron a que "No sabe / No opina", fueron el 10.87% del total.

De esta interrogante se concluye que la mayoría de encuestados considera que el nivel de confianza de sus decisiones gerenciales lo determinan la auditoria integral.

CUADRO N° 04

EL NIVEL DE CONFIANZA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 04

EL NIVEL DE CONFIANZA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.5. LA EFICIENCIA Y EFICACIA.

Interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo en que la Auditoría Integral se puede realizar con eficiencia y eficacia en su empresa?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los resultados siguientes:

• 22 respondieron "Si se puede realizar", y sumaron el 47.83% del total.

• 11 confirmaron que "No se puede realizar", y fueron el 23.91 % del total.

• 4 respondieron "Algunas veces se puede realizar", y fueron el 8.69% del total.

• 9 se mostraron a que"No sabe / No opina", quienes fueron el resto de los encuestados, 19.57% del total.

Considerando estos resultados, observamos que la mayoría concuerda que si se puede realizar una auditoria integral con eficiencia y eficacia en su empresa de saneamiento.

CUADRO N° 05

LA EFICIENCIA Y EFICACIA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 05

LA EFICIENCIA Y EFICACIA

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.6. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL.

Interrogante:

¿Considera Ud. que Auditoria Integral se realiza como actividad de control en una empresa de saneamiento?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se muestran los resultados siguientes:

• 14 respondieron "Definitivamente que si", y sumaron el 30.43% del total.

• 12 confirmaron que "Probablemente que si", y fueron el 26.09 % del total.

• 11 respondieron "Probablemente que no", y sumaron el 23.91%.

• 9 respondieron "Definitivamente que no", quienes fueron el resto de los encuestados, 19.57% del total.

De todos estos resultados se puede apreciar que en una mayoría considerable las respuestas apuntaban a que a que se hace pertinente realizar la auditoria integral como actividades de control en una empresa de saneamiento del Perú.

CUADRO N° 06

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

GRAFICO N° 06

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Fuente: Gerentes de las Empresas de Saneamiento del Perú.

3.3.7. ALCANCE DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS.

Interrogante:

¿Esta usted de acuerdo en que las acciones correctivas de la Auditoria Integral debe tener alcance en todos los niveles de su empresa?

Interrogante:

Del total de encuestados, 46 gerentes, se dieron como resultados los siguientes:

• 17 estuvieron en "Total acuerdo", porcentualmente alcanzaron el 36.96% del total.

• 9 estuvieron "De acuerdo", y fueron el 19.57% del total.

• 7 respondieron "En Desacuerdo", y sumaron el 15.21%.

• 13 respondieron "No sabe / No opina", quienes fueron el resto de los encuestados, 28.26% del total.

De acuerdo a estos resultados, concluimos que la gran mayoría esta en total acuerdo que la auditoria integral debe tener alcance en todos los niveles de una empresa de saneamiento del Perú.