Producción, Marketing y Recursos Humanos (página 2)

• Desarrollo de una actividad productiva eficiente y competitiva.

Los objetivos que acabamos de fijar para la producción nos conducen a desarrollar los procesos constituidos por actividades, aplicando los métodos mas adecuados para obtener el producto apetecido con la optimización simultanea de calidad, tiempo y costo, todo lo cual nos lleva al concepto de competitividad. En efecto, podemos preguntarnos, ¿hasta qué niveles es preciso ofrecer calidad, tiempo y costos ; la respuesta es hasta donde sean capaces de hacerlo los competidores y, por tanto, ser competitivos.

Pero en realidad, las empresas no están capacitadas para ofrecer niveles elevados de calidad, de rapidez y de productividad al mismo tiempo; normalmente, están más preparadas para ofrecer alguno de estos aspectos mejor que otros, e incluso mejor que los competidores, es decir, pueden producir con niveles de calidad, tiempo y costos que en conjunto se hallan al nivel exigido por la competitividad, pero destacando más unos que otros; la combinación de niveles de aspectos relacionados con la competitividad que puede ofrecer la producción de una empresa, es lo que llamaremos trade-off, y, en la medida en que se apoye en uno u otro aspecto de la competitividad, dará lugar a estrategias competitivas distintas; naturalmente, esta combinación deberá ser aquella en que la empresa se sienta más capacitada, lo que se conoce como ventaja competitiva.

• Los sistemas productivos y sus procesos. Organización y gestión

Después de lo expuesto hasta el momento, no es exagerado decir que el rendimiento y la competitividad de la empresa emanan, en gran medida de los correspondientes a las actividades de su sistema productivo; asimismo, las magnitudes que permiten controlar la gestión de dicho sistema o, como es corriente al referirse a la misma, la gestión de las operaciones, es decir los indicadores operativos, han alcanzado, en la actualidad, una importancia pareja a los de carácter financiero, para cualquier diagnóstico acerca de la estructura y resultados de la empresa.

Recordemos que nos hemos referido a la actividad productiva como aquella en la que se lleva a cabo uno o varios procesos, con el empleo de medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes, para obtener bienes y servicios, de forma que se alcance la máxima competitividad y se optimice el valor agregado. Los elementos básicos que constituyen un sistema productivo son pues, los que acabamos de citar, y su implantación supondrá determinar de forma precisa:

• El proceso productivo.

– Los medios humanos y materiales.

– Distribución en planta del proceso.

– Análisis y optimización de los métodos de trabajo más adecuados.

– Estudio y optimización de movimientos de materiales, herramientas y personas.

– Análisis y optimización de tiempos de cada fase del proceso.

– Análisis, evaluación y distribución de tareas y formación del personal.

– Establecimiento de sistemas de control de la producción.

• Establecimiento de sistemas de control de la calidad.

La eficacia de un sistema productivo dependerá de que cada uno de los aspectos relacionados con él sea gestionado adecuadamente, tales como: Materiales, Maquinaria, instalaciones y elementos de capital productivo y la Mano de obra.

Por el contrario, la existencia de tareas repetitivas, la poca variedad y cualificación exigida por éstas, así como de los equipos precisos y la no necesidad de frecuente readaptación de éstos a tareas diversas y cualquier factor que facilite la coordinación de las tareas y la disponibilidad de medios y materiales en el lugar y momento oportunos, redundará en una reducción de la complejidad necesaria en lo que a la organización de la producción se refiere.

• Principios esenciales de los sistemas productivos y sus procesos

Consideraremos cuatro principios esenciales para la organización y gestión de sistemas productivos eficientes: Normalización, Racionalización, Simplificación y Especialización

Por su parte, la planificación de la producción deberá estar adecuadamente ajustada al nivel necesario en los siguientes aspectos:

1) Planificación de la capacidad.

2) Demanda a atender con la capacidad disponible.

3) Planificación de los materiales.

4. Planificación y control de operaciones.

Los Procesos De Producción Y Su Gestión. Enfoques. Tipos Y Característica.

• Procesos de producción y sus actividades

La actividad productiva se plasma en un proceso sujeto a una organización y una planificación, y al que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Dicho proceso está formado por un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la producción, la cual, recordemos, deberemos tratar de implantar con la determinación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más adecuados, y de forma que se obtenga el producto con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y costo.

Debe llevarse a cabo un completo estudio con la forma de implantar el proceso productivo que, de acuerdo con la metodología comúnmente aceptada desde que fue propuesta por Alford, consiste en la «subdivisión o la descomposición de un proceso (de fabricación o de servicio) en las actividades que se componen y en sus movimientos concomitantes, de modo que cada operación y cada manipulación de material puedan estudiarse aisladamente y averiguar sus necesidades y eficacia en el proceso».

Por otra parte, el proceso de producción puede elegirse y diseñarse libremente o de forma condicionada. En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de condicionantes. Éstos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por los equipamientos ya instalados para otras líneas de producción, que pueden incluso corresponder a modalidades del mismo producto anteriores; otros condicionantes pueden referirse a aspectos no relacionados directamente con la producción, tales como las limitaciones financieras, tecnológicas, etc.

Por otra parte, pueden darse también condicionantes externos que nos llevan a elegir entre los sistemas disponibles para realizar cada tipo de producción, debiéndolo hacer en función de la consecución de los objetivos fundamentales de todo el proceso de producción, tales como cantidad, calidad, costo, prestaciones y tiempo preciso. Además, también podremos hablar de otros tipos de condicionantes tales como los que imponen las limitaciones de diseño y características del producto, de los requerimientos de los clientes, de los sistemas de comercialización y distribución, de las leyes y reglamentos, etc.

• Implantación de los procesos de producción. Modelos básicos de disposición del proceso

La disposición física de los procesos en las plantas de producción sean industriales o de servicios, obedece a dos posibles patrones de concepción radicalmente opuesta: la llamada disposición orientada al proceso, en que los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente y es el producto el que se desplaza hasta donde se hallen, y la orientada al producto, en que los puestos de trabajo están dispuestos de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el producto a obtener, y, por tanto, son los puestos de trabajo los que se «desplazan» hasta donde deben desarrollarse las actividades de producción que debe sufrir el producto.

Estos dos tipos básicos de disposición o distribución en planta pueden desdoblarse a su vez en otros varios. La figura 3 muestra cuatro tipos de disposición del proceso, con sus características y ejemplos, de cada uno, obtenidos por el desdoblamiento de los dos tipos básicos citados. De acuerdo con la citada figura, tendremos los siguientes cuatro tipos de distribución en planta

a) Con orientación al proceso:

– Distribución funcional: Planta en la que las estaciones de trabajo están agrupadas según el tipo de procesos que efectúan y el producto va de una a otra, por lotes, allá donde se encuentren.

– Puestos Fijos: ( cuando el producto es complejo, voluminoso o pesado, son las personas, equipos y materiales los que se desplazan hasta el mismo, allá donde se encuentre.

b) Con orientación al producto:

– Distribución en flujo lineal: Planta con las estaciones de trabajo situadas en secuencia, unas junto a otras, de forma que el producto avanza rápidamente de una a otra, unidad a unidad.

– Flujo Continuo: Tipo de distribución en flujo lineal en la que el producto no puede distinguirse unidad a unidad, sino que avanza en flujo continuo.

En las disposiciones con orientación al proceso, cuyo principal tipo es la distribución funcional, se agrupan los equipos de producción por especialidades, en secciones que, por tanto, presentan una especialización tecnológica y su agrupación nada tiene que ver, pues, can la secuencia de operaciones que deba seguir el producto, y por esto recibe la denominación de funcional.

Los equipamientos muy costosos y especializados y la mano de obra experta y especializada son más indicados en este tipo de disposición, en la que prevalecen éstos frente a la secuencia de operaciones del producto, por lo que éste debe realizar recorridos complejos y diferenciados según las Operaciones a las que deba estar sometido.

Las principales características de este tipo de proceso son: la flexibilidad y heterogeneidad en el producto y su proceso de producción, volumen de producción muy flexible y, también, flexibilidad en la utilización de los equipos cuyas operaciones pueden variar mucho de un producto.

En el caso de las distribuciones orientadas al producto, por el contrario, cuyo principal exponente es la distribución en flujo lineal, también denominado en cadena para los procesos de ensamblaje o montaje, la disposición del equipamiento de producción se realiza de acuerdo con el flujo de operaciones del producto, aunque ello exija que un mismo equipo se halle presente en más de una ocasión, debido a estar dedicado exclusivamente al proceso que se desarrolla en la línea en cuestión, lo que, sin duda alguna tiene sus limitaciones.

Las mayores ventajas de este tipo de disposición se hallan en la posibilidad de llevar a cabo el proceso con recorridos, tiempos y costos mínimos lo que en principio exige un producto con alto grado de homogeneidad, intercambiabilidad de componentes, volumen de producción elevados, demanda constante y gran organización en el proceso, en especial, en el tiempo de proceso y el abastecimiento de materiales.

Las características esenciales que pueden hacer decantar la producción por un tipo u otro serán:

• Implantación De Los Sistemas Productivos y Su Gestión

Una vez que hemos expuesto los tipos de producción que pueden implantarse y conocidos los tipos de disposición en planta, vamos a proceder finalmente a la citada implantación de acuerdo con los distintos enfoques de gestión existentes, tratando en todo caso de elevar al máximo la eficiencia y la competitividad.

Los sistemas de producción ajustada. Los despilfarros y su eliminación.

La organización de los sistemas productivos, tal y como ha estado evolucionando hasta tiempos recientes, se ha basado en la producción de grandes series de producto muy normalizado con el objetivo de minimizar así los costos; es la gestión basada en la producción en masa, de acuerdo con lo cual se tratará de maximizar la productividad por operaciones.

En la actualidad, este tipo de enfoque presenta fuertes limitaciones cuando se trata de alcanzar niveles elevados de competitividad; la tendencia actual a la que representa lo que hemos denominado producción ajustada, de acuerdo con la cual deberemos tratar de eliminar actividades que no añaden valor al producto, así como consumos de recursos innecesarios, evitando los denominados despilfarros. Así, por ejemplo, es muy frecuente que los tiempos de esperas o almacenajes y otras actividades que no añaden valor al producto, ocupen, en un proceso con gestión de corte tradicional, hasta las 9/10 partes del tiempo total empleado en el proceso productivo.

El despilfarro ha sido definido por Toyota, quien impulsó el sistema Justo a Tiempo ( JIT), como «todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto». Sin embargo, la preocupación por el despilfarro no es exclusivamente de la época actual, ya existía al comienzo de los sistemas organizados de producción en cadena. Así, Henry Ford comentaba en los años veinte que «todo lo que no añade valor al producto es despilfarro».

En un hipotético proceso de producción, los siete grandes despilfarros a eliminar, de acuerdo con los principios de la producción eficiente actual; la gestión basada en su eliminación fue desarrollada por Toyota y constituye el principio de la gestión Justo a Tiempo (JIT).

Estos despilfarros son los siguientes: Despilfarro por exceso de producción, Despilfarros por proceso inadecuado, Despilfarro en stocks, Despilfarro en transportes, Despilfarro en movimientos, Despilfarro en esperas y Despilfarro por falta de calidad.

• Just in Time (J I T)

El concepto de Just in Time (JIT) supone el nivel más eficiente de gestión de los procesos en el marco de la producción ajustada. El enfoque JlT surgió en el seno de Toyota y propugna que los materiales y productos deben ponerse a disposición de cada proceso o del cliente final justo en la clase, cantidad y momento precisos, y por tanto está en la base de una eficiencia sobre el producto, tal y como hemos propugnado por encima de todo objetivo.

La producción en flujo continuo, la ausencia de stocks de materias primas, materiales en proceso y producto acabado, y la flexibilización de los elementos básicos del proceso serán, asimismo, necesarios de acuerdo con esta filosofía.

El JIT es un nuevo concepto para la dirección de la producción que trata de eliminar los siete despilfarros ya expuestos, así como suprimir las barreras a la flexibilidad de los sistemas productivos.

El sistema JIT ha convenido en actuales las directrices de gestión pull, es decir, que el cliente «tira» de la producción en la empresa y gobierna su planificación, en contraposición de la gestión push, según la cual la empresa produce de acuerdo con sus propios planes, para forzar luego la penetración del producto en el mercado.

La gestión JIT se aplica con el apoyo de técnicas específicas relacionadas Con ella. Vamos a comentar someramente las características de las más destacadas, Ante todo, la aplicación de la filosofía JIT exigirá una distribución en planta adecuada, que permita, simultáneamente, eliminar todo tipo de despilfarro en desplazamientos de personas o materiales, sincronizar las operaciones e incluir la flexibilidad necesaria.

• Logística integral: Integración de la producción en la cadena de aprovisionamientos y distribución

Conceptos y descripción de las actividades logísticas

La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información implicados.

Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logística es conseguir que los productos y los servicios requeridos estén en los lugares apropiados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente, la función clave de la logística integral se está incorporando rápidamente en las empresas, considerada como una coordinación y un enlace entre:

• mercado (una vez más clientes y consumidores),
• canales de distribución,
• actividades de producción (operativas) de la propia empresa y
• proveedores.

Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres áreas básicas: proceso de aprovisionamiento, es decir la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado, el proceso de producción, con la integración, de existir, entre las diferentes plantas de la empresa, y el proceso de distribución, es decir la gestión de los productos entre dichas plantas y los puntos de consumo. Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribución son muy similares por eso que la logística empresarial pretende integrarlas y dar así un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

Las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución son: El procesado de pedidos, La gestión de inventarios, La actividad del transporte, El nivel de servicio al cliente, La actividad de compras, El almacenamiento, El tratamiento de mercancías y La gestión de la información

Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamentales asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primordiales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las restantes, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se llaman de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa en los inicios del desarrollo de sus funciones.

Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico

Si queremos lograr, con intervención de las actividades de la logística empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costos, será conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red estará constituida por una determinada configuración de puntos de fabricación, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de información que permitan cumplir dichos objetivos. La figura anexa N° 4 muestra una red logística genérica como la descrita interiormente, a base de centros que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de venta, en los cuales se para, temporalmente, de los productos, así como los enlaces entre ellos, que indican el movimiento de las mercancías.

Básicamente, el flujo de materiales y productos se produce en el sentido del suministro a la demanda, que llamaremos descendente por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual, a través de enlaces transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas , que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El flujo de información se dirige principalmente, como se puede comprobar en la figura, desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por lo que ahora se llama ascendente. El sistema logístico total resulta de la combinación de las dos redes.

Para la adecuada optimización del resultado global, y a causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseño del sistema logístico teniendo en cuenta las dos redes simultáneamente.

Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y servicios, esta integrado por tres subsistemas, tal como muestra la figura 15: Subsistema de aprovisionamiento, Subsistema de producción y Subsistema de distribución física.

CAPÍTULO II

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN: ASPECTOS OPERATIVOS

• Evolución De La Dirección De Operaciones

La complejidad en la gestión de la función productiva ha evolucionado mucho con el tiempo. Aunque siempre hubo sistemas productivos, hasta el siglo XVIII que eran sistemas artesanales, pequeños talleres basados en los aprendices para la transmisión del oficio, y con un nivel de outputs muy reducido.

La máquina de vapor lo cambió todo. Disponer de abundante energía, que sustituía a la humana, permitía disponer de una capacidad mucho mayor a la hasta entonces conocida y abría las puertas a sistemas productivos repetitivos donde el nivel de outputs fuera mucho mayor.

En la Revolución Industrial aparecieron las factorías, la materialización de la división del trabajo ya propugnada por Adam Smith, y toda una serie de nuevas ideas para organizar ese nuevo concepto de generación de productos que representaban las fábricas.

Un primer concepto importante fue el de la fabricación de partes intercambiables. Hasta entonces se fabricaban piezas individuales, y para componer los productos se buscaban las que mejor encajaran unas en otras, retocando lo que fuese necesario. A finales del XVIII, Eli Whitney propuso fijar tolerancias en la fabricación de cada pieza en una fábrica de armas y de ese modo ahorrar una gran cantidad de tiempo en el proceso de ensamblaje.

La posguerra civil americana supuso una apertura de nuevos mercados una explosión económica que alimentó la necesidad de un aumento en la producción. Comenzaron los grandes imperios industriales, y la organización científica, promovida por ingenieros y consultores, cuyo padre fue Winslow Taylor. Trataron de realizar un análisis científico de la factoría popularizando el concepto de eficiencia (alcanzar los objetivos con el mínimo costo y esfuerzo).

Parte de su popularidad vino de la mano de sus detractores, quienes consiguieron que el Congreso interrogase a Taylor durante cuatro días tras las acusaciones de que sus ideas eran injustas para los obreros que se veían explotados.

Taylor proponía la asignación a cada trabajador del puesto mas adecuado, el uso de cronómetros para fijar estándares y así facilitar la planificación, la descripción de los procesos y rutas de fabricación, crear la figura del supervisor, con capacidad para tomar decisiones, y los sistemas de incentivos

Ford fue implementando estas ideas en su planta de Detroit, y a su vez introdujo una nueva idea: la de la cadena de montaje móvil (las piezas semielaboradas se mueven hacia los operarios especializados y no al revés), lo que dio lugar de nuevo a un aumento espectacular en la capacidad de producción.

Más adelante, la Segunda Guerra Mundial movió una ingente cantidad de personal y materiales, lo que hizo necesario el desarrollo de nuevas metodologías de organización. Finalizada la contienda, todas esas nuevas técnicas fueron trasplantadas a la empresa, dando lugar a un vertiginoso desarrollo de los métodos cuantitativos en la gestión empresarial.

En el fin de siglo se está viviendo la revolución de los servicios. Día a día el sector terciario está ganando puntos al sector secundario, y con este avance se hace patente la necesidad de resolver los problemas organizativos característicos de este sector, diferente en algunos aspectos del manufacturero mayor contacto con el cliente, menor tiempo de respuesta, productos intangibles no inventariables, con mercados más locales, con difícil medida de la calidad, etc.

• Gestión de Inventarios

Para poder generar los productos que los clientes demandan, las empresas necesitan consumir muy diversos tipos de recursos: desde materias primas a energía, recursos humanos o tiempo de máquina. Por tanto, para poder generar esos outputs cuando sean requeridos, todos esos recursos necesarios deben estar disponibles para su uso en el momento preciso. Es donde radica uno de los principales problemas de la gestión de la producción: cómo organizar el sistema, de modo que siempre que sea preciso recursos disponibles, pero de modo que el costo global sea el menor posible (es decir, que no se disponga de recursos en exceso).

Estar preparados para poder disponer de los recursos necesarios cuando hagan falta pasa, sin duda, por disponer de un cierto nivel de ellos en exceso que pueda absorber las incertidumbres que rodean todo proceso productivo real (material defectuoso, averías en las máquinas, etc.). Es a ese conjunto de recursos, que todas las empresas tienen a la espera de ser utilizados cuando sean requeridos, a lo que se denomina inventarios. Por tanto, nuestro problema pasa ahora por determinar para cada artículo que manejamos cuál es su nivel de inventario ideal (es decir, cuántas unidades tenemos que mantener de él para ser usadas cuando sea preciso, bien en fabricación, bien para servirlas a los clientes). Es a esto a lo que llamaremos definir la política de inventarios para un determinado producto.

Obsérvese que el nivel de inventario que de un producto se tenga viene directamente condicionado por la reposición que de él se haga, es decir por la frecuencia con que se hagan los pedidos, y por las cantidades que en cada pedido se ordenen. Cabe destacar, una política de inventarios queda perfectamente definida cuando damos respuesta a estas dos preguntas ¿cuándo se debe emitir un pedido para un determinado producto? , y ¿qué cantidad debemos pedir cada vez que emitamos un pedido? Respondiendo al cuándo y al cuánto tendremos definida totalmente la política de inventarios para cada producto.

Se han expuesto varios procedimientos para que la respuesta a esas dos preguntas quede perfectamente determinada. El mas utilizado es el denominado sistema de «punto de pedido-lote óptimo». Según este procedimiento, basta con determinar de algún modo dos parámetros: el punto de pedido, r, el cual va a determinar el momento en que se hará el pedido al establecer que ese momento será cuando el nivel de existencias en el almacén caiga por debajo del nivel r, y el lote óptimo, Q, que será la cantidad que se pedirá siempre que haya que emitir un pedido. Según este procedimiento (ver figura anexa Nº 5), se podrían ir monitoreando las existencias del producto en el almacén, y en el momento que caigan por debajo del nivel r es el momento en que se pedirán Q, nuevas unidades del producto; un tiempo después, L (tiempo de suministro), llegara ese pedido, que hará incrementar de nuevo el nivel de existencias.

El seguimiento del nivel de existencias en el almacén, para poder determinar si ha llegado ya el momento de realizar el pedido (es decir, si quedan solamente r unidades), puede hacerse de varias formas: o bien a través de sistema informático en el cual se introduzcan todos los movimientos de artículos que se produzcan en el almacén, o bien, como realmente lo único que interesa es detectar que se llegó al nivel r, mediante un procedimiento mucho más sencillo denominado «sistema de los dos almacenes». Este último procedimiento consiste en almacenar cada producto en dos lugares diferentes: en el primero se almacenan r unidades, y para el resto de las que se disponga se utiliza el segundo lugar; los requisitos de artículos son atendido en principio desde este último hasta que se agoten; se hace en ese momento un pedido y, mientras se recibe, se atienden las necesidades a través de las r unidades que restaban.

• Clasificación del inventario

Una primera reflexión, que es preciso realizar en cuanto al esfuerzo necesario para gestionar los inventarios, es que no todos los productos requieren el mismo nivel de dedicación por parte de los gestores. No parece lógico dedicar el mismo tiempo a un producto de muy bajo precio y que se mueve en cantidades pequeñas, que a otro que anualmente representa muchos miles de Bolívares para la empresa.

En este sentido, en los años 50 se introdujo un procedimiento de clasificación de los productos en función del valor anual que cada uno mueve.

Multiplicando el precio unitario de cada producto por el número de unidades anuales almacenadas, se obtiene un valor que permite clasificar lo artículos por su importancia, según el orden decreciente de dicho valor anual.

Esta clasificación se denominó clasificación ABC, y tuvo su origen en las ideas de Pareto respecto al reparto de las riquezas en el mundo (un pequeño porcentaje de personas poseen un gran porcentaje de las riqueza mundiales), ya que observaron que en los almacenes también un pequeño porcentaje de los productos representaban un gran porcentaje del valor anual (ellos decían que un 20% de los artículos representan un 80% del costo anual en inventarios, un 30% el 15%, y el restante 50% de los productos sólo el 5% del costo del inventario).

Así establecieron que ese primer 20% de productos (clase A) debería recibir una atención especial, pues un pequeño ahorro en su gestión representaría una cantidad importante de dinero, mientras que los tipo C ( el 50% que sólo representa un 5% del costo total) podrían ser sobredimensionados, gestionándose a través de técnicas menos elaboradas (figura 2).

La determinación de la pertenencia de un producto a la clase A de productos debe hacerse no simplemente comprobando si está entre el arbitrario 20% de productos estrella. Un procedimiento más elaborado consiste en ordenar los productos según el orden decreciente de su valor anual, comparar el costo de dedicar una persona a realizar una gestión «tipo A» para un determinado número de productos (el número que una persona pueda gestionar directamente), y compararlo con los beneficios que esa gestión representaría. Para los primeros productos esa gestión seguramente reportaría unos beneficios mayores que los del costo de hacerla, mientras que al llegar a productos con menor valor anual, el costo ya no cambiaría los beneficios obtenidos (ver figura anexa N° 6).

Otro procedimiento muy utilizado para clasificar los artículos considera no sólo el valor anual de éstos, sino también la importancia del artículo (es decir, cuál sería el costo para la empresa si se produjera rotura de stock). Nótese que es posible que un producto tenga un alto valor anual, pero si su rotura no representa problema ninguno para la empresa, la mejor política seguir es la de tenerlo infradimensionado.

• Sistemas De Planificación Y Programación De La Producción

Para que los productos salgan de la empresa, además de disponer de las materias primas y del resto de recursos necesarios para el funcionamiento del proceso productivo, es necesario organizar todo el sistema, es decir, alguien debe encargarse de hacer que cada operario sepa qué artículo o componente en concreto debe producir en cada instante y en qué cantidades, y todo ello coordinado de modo que se incurra en el mínimo costo y que exista capacidad suficiente en el taller para llevar a cabo todas esas directrices.

Ésos son los objetivos de la planificación de la producción, es decir a distribución (mediante la especificación para un determinado horizonte temporal de qué, cuánto y dónde se producirá) de los recursos de que disponga la empresa, de modo que se cumplan las necesidades impuestas por el mercado (demanda).

Parece obvio que hacer una coordinación como la especificada y de un modo eficiente no resulta tarea sencilla, sobre todo cuando los recursos empiezan a ser escasos. Asignar recursos a un pedido retrasa otros, con las consiguientes quejas de unos u otros clientes, y con el posible comportamiento errático del taller cuando empiezan a saltarse los planes previamente elaborados.

Si a todo esto añadimos el gran número de variables que en la elaboración del plan de producción tendríamos que considerar (decenas de ponentes y máquinas) y la situación altamente variable que se produce en los talleres reales (materias primas que se retrasan o llegan defectuosas, ausentismo laboral que altera la supuesta capacidad productiva, etc.),podemos concluir que elaborar un plan de producción con los objetivos anteriormente expuestos es una labor altamente difícil. Pero, sin embargo, toda empresa tiene que elaborar, de un modo más o menos formalizado, su plan de producción, para que el taller no sea un lugar absolutamente anárquico.

Cuando nos enfrentamos a un problema que engloba la toma de decisiones en situaciones muy complejas, una de las posibles alternativas es tratar de dividir ese gran problema en problemas más sencillos, de menor tamaño, de modo que una vez resueltos todos ellos quede resuelto el global. Ésta es la idea básica de los sistemas jerárquicos de planificación y control de la producción, establecer una jerarquía de problemas de decisión, de modo que al ir resolviendo los problemas según el orden establecido por esa jerarquía se llegue finalmente a todo el detalle requerido por la planificación de la producción.

La idea que subyace detrás de todos los sistemas jerárquicos que se han propuesto es siempre la misma: en los niveles superiores se toman decisiones relacionadas con aspectos estratégicos, mientras en los niveles inferiores las decisiones son de tipo operativo. Es decir, en los niveles superiores se manejan datos mucho más agregados. De ese modo se establece, asimismo, una relación entre el sistema jerárquico de planificación y el organigrama de la empresa

Un sistema jerárquico clásico (Larrañeta et al., 1988) formado por 3 niveles es el representado en la figura anexa N° 7. En él se observa que de cada nivel obtiene un output que sirve a su vez de input del siguiente nivel. Se ve que el nivel 1 viene condicionado por las decisiones de tipo estratégico que afectan a las reglas de juego en el funcionamiento de taller.

A su vez, el output del nivel 1 es el denominado Plan maestro de producción (Master Production Schedule, MPS en inglés). Éste es un documento en el cual se indicará al nivel de artículo final, cuál es el programa de necesidades que tenemos que cubrir. Para llegar a esa información, se deben contemplar cuáles son las demandas en firme y previstas, cuales las existencias, y cuál el stock de seguridad que queremos mantener de esos productos. Como se ha comentado, puede ser demasiado difícil resolver este problema directamente, por lo que primero se puede resolver para uno conjunto agregado de productos (líneas de productos) obteniendo el plan agregado de producción, y luego desagregando ese plan al nivel de detalles de artículos finales, obteniendo el MPS (Meredith, Shafer, 1999).

El Plan Maestro de producción es el corazón de todo el sistema. Todos los pasos que siguen tienen como objetivo permitir el cumplimiento de este documento. El primero de ellos es el que denominamos programación de la producción (nivel 2). El objetivo de este nivel es generar el Programa de producción, un documento de estructura similar al MPS, pero en el se programan las necesidades de componentes necesarios para elaborar los artículos finales, en lugar de programar las de los propios artículos finales. Es decir, es desglosar lo que es preciso hacer para que en efecto podamos elaborar los artículos finales que nos indica el MPS.

Una vez que tenemos el desglose, es necesario distinguir entre lo que tenemos que fabricar nosotros (órdenes de fabricación) y lo que debemos comprar (órdenes de suministro). Sólo las primeras requieren de sucesiva planificación, al mayor nivel de detalle posible, indicando primero qué máquina en concreto hará cada orden (carga de máquinas) y secuenciando, finalmente, en cada máquina, su producción.

Se observa que detrás de cada proceso de planificación se prevé un conjunto de procesos los cuáles no son más que una verificación de que el plan elaborado en cada caso no vulnera las disponibilidades de recursos (ver Vollmann et al.,1991). Es preciso hacer ese chequeo en cada nivel, pues, aunque en un determinado momento pueda ser factible el plan agregado que se acaba de obtener, al desagregar podrían generarse planes que ya no son factibles. Cuando se ha generado un plan para el cual no hay recursos suficientes, es preciso retroceder para retocarlo hasta que en el chequeo correspondiente se obtenga uno que no presente problemas importantes.

CAPÍTULO III

FUNDAMENTOS DEL MARKETING INTEGRACIÓN EN LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE LA EMPRESA

• Marketing en la actividad económica y en la empresa

El marketing puede ser contemplado desde una amplia perspectiva dentro de la actividad económica mundial y desde una perspectiva más limitada, se corresponde con las actividades que las diferentes organizaciones realizan con sus mercados respectivos.

Bajo la óptica del primer enfoque, nos encontramos ante lo que podríamos denominar el macromarketing, que engloba todos los flujos de bienes y servicios que tienen lugar en el mundo, a través de los cuales se producen los intercambios de productos y servicios con valor entre los productores y compradores, con el fin de satisfacer las necesidades de los consumidores. En este sentido, el macromarketing representa un proceso social universal encaminado a facilitar los intercambios de productos y servicios entre los distintos países, organizaciones, grupos y personas, para que todos ellos puedan conseguir lo que desean.

Para servir a su misión, el Marketing tiene que realizar una serie de funciones universales como son las compras, las ventas, el transporte, el almacenamiento, la información de los mercados, etc. Al mismo tiempo, el macromarketing integra un gran número de decisiones sobre qué productos y servicios hay crear, en qué cantidad, con qué características, en qué condiciones venderse, cómo deben darse a conocer, etc. Todas estas funciones y decisiones son realizadas por el conjunto de instituciones y organizaciones existentes, aunque la forma, el alcance de las funciones y quienes las realizan específicamente, pueden variar según los países y las circunstancias del momento.

El entorno del macromarketing ha experimentado grandes cambios en los últimos años, haciendo variar considerablemente las relaciones entre los países, las organizaciones, grupos y personas que los integran. Los tratados de liberalización del comercio entre Estados Unidos con Canadá y posteriormente con México(NAFTA), el Mercado Único Europeo (MCE) y los diferentes acuerdos que se están gestando en otras grandes zonas del mundo, están cambiando profundamente el mapa económico mundial, produciéndose cada vez más una globalización de la economía.

Las influencias tecnológicas, político-jurídicas, culturales, demográficas, económicas y medioambientales, tienden a hacerse más universales, dando lugar a una elevada interdependencia entre los mercados. De esta forma, el macromarketing tiende a encontrarse cada vez más vinculado al micromarketing o simplemente al marketing de las diferentes organizaciones existentes, principalmente, de las organizaciones empresariales.

En este sentido, se podría definir el marketing como «un proceso de creación e intercambio de bienes, servicios e idea con valor entre las organizaciones y el público así como entre ellas mismas, orientado a la satisfacción de las necesidades y deseos de las partes al mantenimiento de las relaciones que se establecen con los intercambios».

En la definición anterior se destacan cuatro aspectos principales: el intercambio, la satisfacción de los clientes, el objetivo y las relaciones entre las partes que realizan los intercambios.

El papel del marketing es el de tratar de satisfacer las necesidades y deseos de los diferentes públicos con los que cada organización se relaciona de forma que a través de la coordinación de todas las actividades de la organización se consiga alcanzar la satisfacción que se busca.

Cabe destacar, que la Asociación Americana de Marketing (Bennett, 1995) define la gestión o dirección de marketing señalando que «es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio, la promoción de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones».

El marketing como función comprende una serie de diferentes actividades que persiguen unos objetivos propios, pero que al mismo tiempo están estrechamente interrelacionados entre sí para servir a los fines que tienen encomendados la propia función de marketing. Estos fines y los de las otra funciones de la organización, la función financiera, la función productiva la función de I+D y la función de recursos humanos, tienen que ser coherentes entre sí para contribuir con su logro a alcanzar eficazmente los fine generales de la propia organización. Las actividades principales que se integran en la función de marketing son las siguientes: creación y gestión de productos, fijación y gestión de precios, organización de la venta, distribución comercial, comunicación, investigación comercial y planificación comercial.

En la. figura 2 se recogen las principales tareas de cada una de las actividades que integran la función de marketing.

• El Marketing Estratégico Y El Marketing Operativo

En la gestión o dirección de marketing dentro de una empresa pueden distinguirse dos componentes: la estratégica y la operativa. La primera esta vinculada al análisis y conocimiento de las necesidades de los compradores para crear productos o servicios rentables que les diferencien de aquellos que tienen los competidores, al mismo tiempo que esto les permite una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. La componente operativa es más asociada a la comunicación de los productos y servicios a los compradores, así como a la organización de la distribución y venta de los mismos.

Durante mucho tiempo el componente estratégico del marketing ha estado ausente en la mayoría de las empresas, mientras que el componente operativo o táctico era la única existente. Es a partir de los años ochenta cuando se empieza a introducir la perspectiva estratégica del marketing empezándose a hablar de marketing estratégico por oposición al marketing operativo o táctico, lo que entraña establecer una línea divisoria entre ambos que permita asignar a cada uno de ellos un contenido específico, lo que resulta difícil, como consecuencia de que ambos planteamientos están estrechamente unidos.

El marketing estratégico se enmarca dentro de los principios de la dirección estratégica, estando vinculado a todas aquellas actividades encaminadas al conocimiento y análisis continuo de las necesidades y deseos los clientes para la orientación de la empresa hacia la satisfacción de la mismas, así como sobre las oportunidades y riesgos del mercado en función de la situación y evolución previsible de la competencia y de las capacidades de la empresa, que le permiten conseguir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

El marketing operativo está vinculado con todas aquellas actividades y acciones necesarias para llevar a cabo las diferentes estrategias, utilizando los instrumentos al alcance de la empresa, como la política de producto, de distribución, de ventas, de precios y de servicio de atención al cliente, a través de la preparación de diferentes planes a corto plazo, de su implantación y control.

En la práctica, la separación entre el marketing estratégico y el marketing operativo no puede hacerse a través de una línea que deje a uno lado de la misma ambas facetas del marketing. La integración de una determinada actividad o decisión en el marketing estratégico o en el marketing operativo depende en buena parte del tipo y características de la empresa, de su organización y de su cultura. Es más, existen actividades de la empresa que pueden servir simultáneamente a los fines generales del marketing estratégico y del marketing operativo, como es el caso de la investigación comercial.

A través de la investigación comercial puede adoptarse decisiones claramente operativas, como es la elección de un tipo de envase para un producto determinado entre tres alternativas consideradas, o bien la decisión estratégica de entrar o no en un nuevo mercado para la empresa. Ver Figura anexa 8 y 9.

Desde la perspectiva del proceso de entrega de valor de la empresa a los clientes, algunos autores como Lanning y Michels (1988) y Kotler (1.997) establecen una separación entre el marketing estratégico y el marketing operativo a partir de las tres etapas de este proceso: elección del valor, creación del valor y comunicación del valor. De esta forma, el marketing estratégico se corresponde con la elección del valor que la empresa quiere dar al producto o servicio, lo que entraña segmentar el mercado, elegir el segmento objetivo y posicionar el producto o servicio. Las dos etapas siguientes, la creación del valor y la comunicación del valor, se identifican con el marketing operativo. La creación del valor comprende las actividades de desarrollo del producto, el servicio a ofrecer, el precio de venta, la fabricación del producto y la distribución del producto. La comunicación del valor comprende las tareas que realizan la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción de ventas y las restantes actividades de comunicación que pueda utilizar la empresa (ver Figura anexa N° 10).

• El marketing en la dirección estratégica corporativa y en las unidades de negocio:

El concepto de estrategia empieza a incorporarse en la cultura directiva empresarial por la mitad de los años sesenta. Hasta entonces, las grandes empresas tuvieron una etapa de planificación empresarial en un entorno estable donde las previsiones sobre el futuro eran una fiel proyección del pasado, centrándose las preocupaciones de los directivos en el diseño de las estructuras organizativas y en la formulación de la toma de decisiones, así como en buscar soluciones a los conflictos entre departamentos y dentro de cada uno de ellos.

Entre 1965 y hasta finales de los años setenta estuvo en boga la planificación estratégica, con la que se pretendía hacer frente a los cambios que se empezaban a manifestar en el entorno, los cuales no tenían una respuesta adecuada en la planificación tradicional. En esta etapa de planificación estratégica, una de las características clave de la misma era la determinación de las misiones, objetivos y metas a largo plazo, con la asignación de los recursos correspondientes y el establecimiento de los sistemas de control necesarios. Fue una época en la que diferentes entidades de consultoría propusieron fórmulas de planificación que se hicieron muy populares, como las «matrices de cartera o portafolio», la curva de la experiencia, el ciclo de vida del producto, el concepto de creación de valor, etc.

Hacia finales de los años setenta la planificación estratégica recibió un gran número de ataques, como consecuencia de que los planes que a partir de ella se elaboraban, tenían una elevada componente teórica que hacía difícil su implantación. Eran planes, en general, muy bonitos, pero que en muchos casos quedaban perdidos en los cajones de algún despacho. En este sentido, uno de los directivos de General Electric señaló: «El concepto de que una estrategia eficaz puede ser elaborada por alguien encerrado en una torre de marfil ha fracasado por completo» (Business Week, 1984).

El declive de la hasta entonces denominada planificación estratégica dio paso, en los años ochenta, a la popularización del pensamiento estratégico o de la dirección estratégica, siendo Michael Porter (1985) uno de los autores que más han impulsado el pensamiento estratégico. Este se fundamenta en el concepto de ventaja competitiva y en las ventajas competitivas que desarrolla y transmite en todo el personal de la organización.

La dirección estratégica puede entenderse como un proceso en el que se relacionan las competencias y recursos de la organización con las circunstancias y oportunidades que se presentan en el entorno de la misma, definiendo unos objetivos coherentes con estos elementos para que puedan ser alcanzados a través de la estrategia más adecuada. La dirección estratégica está unida a la dirección corporativa o empresarial, pudiéndose distinguir tres fases en el proceso de dirección estratégica:

1. Formulación de la estrategia.
2. Implantación de la estrategia.
3. Seguimiento y control.

En las grandes empresas, la formulación de la estrategia tiene lugar en los diferentes niveles existentes en ellas, generalmente tres: el nivel corporativo, el nivel de división o unidad estratégica de negocio y el nivel funcional. Al primer nivel le corresponde la planificación estratégica corporativa o planificación estratégica global, la cual contempla toda la organización en su conjunto, determinando la misión de la organización, identificando y seleccionando los negocios y mercados a los que la organización debe dedicarse, así como estableciendo la estructura más adecuada y asignando los recursos entre las diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN).

En el segundo nivel tiene lugar la planificación de las unidades estratégicas de negocio (UEN) en las que está organizada la empresa, integrando aquella decisiones relacionadas con la fijación de objetivos para cada actividad o producto, que garanticen el logro de los objetivos corporativos, junto aquellas otras decisiones relacionadas con la asignación de los recursos disponibles entre las diferentes actividades y productos. Finalmente, en el tercer nivel tiene lugar la planificación estratégica de las diferentes áreas funcionales de la empresa, como son la producción, las finanzas, los recursos humanos, el marketing, etc., en cuya planificación se integran todas aquellas decisiones que permitan utilizar los recursos disponibles con la máxima eficacia en cada una de las áreas funcionales existentes.

CAPÍTULO IV

EL PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En este capítulo se analiza de forma genérica cómo la gestión estratégica de los recursos humanos (RH) puede permitir a la empresa obtener, y mantener, una posición de ventaja en el mercado. Para que la planificación estratégica de RH cumpla con este cometido es necesario que sea coherente con la estrategia empresarial, el entorno, las capacidades de la empresa, y sus características distintivas. Asimismo, es necesario que las distintas estrategias de RH en las que se materialice la planificación estratégica mantengan una coherencia entre sí, de forma que los efectos producidos sobre el personal de la empresa de unas, no anulen los de otras.

Finalmente, las estrategias en su conjunto deben estar encaminadas a desarrollar todo el potencial que acumula la fuerza laboral existente en la empresa, con el objetivo de alcanzar las metas planteadas en el plan estratégico global de la misma.

Basándose en los objetivos estratégicos futuros de la empresa, es necesario realizar una previsión de los RH que van a ser necesarios. Para cubrir estas necesidades, la empresa quizás deba recolocar a sus trabajadores, contratar unos nuevos o reducir su fuerza laboral. Una de las principales decisiones a las que debe hacer frente el departamento de RH en cualquier empresa es a quién contratar. Las empresas pueden incrementar la calidad de su fuerza laboral mediante la generación de un buen grupo de candidatos, así como mediante el desarrollo de programas de selección relacionados con el puesto de trabajo que permitan predecir quién es más apropiado para realizar la tarea, entre los candidatos que compitan por un determinado puesto.

El programa de socialización puede facilitar el proceso de adaptación de los empleados a la empresa, de manera que sean plenamente operativos en el menor tiempo posible. La formación proporciona a los empleados las habilidades necesarias para que el trabajador incremente su rendimiento. Los planes de desarrollo de carreras ofrecen al trabajador la posibilidad de utilizar todo su potencial a lo largo de su estancia en la empresa.

El sistema de evaluación del rendimiento ayuda a identificar aquellos puntos débiles del trabajador que deben ser mejorados mediante el uso de la formación y los planes de desarrollo de la carrera, así como sus puntos más fuertes. Este sistema de evaluación, a su vez, proporciona una información muy valiosa a la hora de recompensar las aportaciones relativas de los empleados. El sistema de retribución asigna los pagos en función tanto de la importancia del trabajo desarrollado por el empleado, como de lo bien que éste realice la labor encomendada.

Alternativamente, la empresa puede considerar oportuno distribuir una parte de la retribución en función del potencial del empleado. Un sistema de retribución bien diseñado debe también recompensar a los empleados por apoyar los objetivos estratégicos de la empresa, y debe esforzarse por mantener la paridad con el mercado laboral para prevenir la marcha de sus mejores empleados a empresas de la competencia. Por último, los costes y beneficios que se derivan de los distintos tipos de ruptura laboral aconsejan realizar una adecuada gestión de la misma, anticipando en lo posible los resultados potenciales de cada situación eligiendo la fórmula que ofrezca un mejor resultado neto.

CAPÍTULO V

EL TRABAJO DIRECTIVO Y SUS COMPETENCIAS

• Los roles directivos básicos

Henry Mintzberg, a diferencia de la mayoría de autores clásicos de la dirección de empresas, como Taylor, Fayol y otros, centra su estudio en lo que hacen realmente los directivos, basándose en investigaciones empíricas sobre su comportamiento. Mintzberg define al directivo, como aquella persona responsable formalmente de una organización, entendiendo por organización tanto un departamento como una división, o una empresa, en el caso de que el directivo sea un director general. Las conclusiones publicadas en su libro The Nature of Managerial Work (1973) proceden en su mayoría de la observación directa del trabajo diario de varios altos directivos realizada durante cinco semanas en los años 1967 y 1968.

De su investigación se desprenden las siguientes características básicas del comportamiento directivo:

1. La cantidad de trabajo que acomete el directivo es sustancial y su ritmo implacable, sin descanso. Se explica que sea así porque su trabajo nunca acaba: es el responsable de una organización en la que siempre hay algo más que hacer, y porque el éxito nunca está asegurado.

2. Las actividades directivas se caracterizan por ser breves, variadas y fragmentarias.
4. El directivo se inclina por la acción más que por la reflexión.
5. De entre los medios de relación que utiliza (correo, teléfono, reuniones imprevistas, reuniones preestablecidas e inspecciones visuales),los preferidos son los verbales.
6. Se relaciona con una amplia red de personas. El porcentaje de tiempo que, según Mintzberg, el directivo, en este caso un director general, dedica a cada grupo principal de los que entra en relación. La mayor parte lo dedica a sus subordinados, mientras que el contacto con sus superiores es sorprendentemente.

6. Interrelación de derechos y obligaciones. Ante la pregunta de si el directivo realmente decide sus actividades o controla su propio trabajo dado que el teléfono, las reuniones preestablecidas, los subordinados que en cualquier momento le asedian, los problemas inesperado que surgen en cualquier momento, etc., consumen la mayor parte de su tiempo, Mintzberg responde que el control lo ejerce a través de dos importantes medios: primero, el directivo es responsable de muchos compromisos iniciales que ponen en marcha actividades en la que después se verá involucrado (proyectos, diseño de canales de información, comités, etc.); segundo, saca partido de sus obligación obteniendo, en el cumplimiento de las mismas, información, ejerciendo su liderazgo, etc.

La esencia del estudio de Mintzberg sobre qué hacen realmente los directivos la encontramos en su teoría sobre los diez roles básicos que desempeñan, entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamiento que corresponden a un oficio o puesto determinado. Los roles del directivo se perfilan como comunes a todos los directivos y se centran en lo que hacen, independientemente de cómo lo hacen, lo que dependería en buena medida de su propia personalidad.

Mintzberg agrupa los diez roles directivos en tres grandes grupos de actividades:

• Primero, las que tratan las relaciones interpersonales, que emanan de la propia autoridad y status especial de directivo dentro de su organización.
• Segundo, las actividades de transmisión de la información, que derivan de las anteriores: rol de monitor, rol de difusor y rol de portavoz.
• Tercero, las actividades que tienen que ver con la toma de decisiones, para las cuales el directivo está capacitado gracias al desempeño de las anteriores: rol de emprendedor, rol de gestor de anomalías, rol de asignador de recursos y rol de negociador.

Antes de entrar en la descripción de cada uno de estos roles conviene destacar, primero, que todos ellos son observables, por cuanto se manifiestan en actividades o comportamientos que el directivo realiza (algunos de los cuales responden a más de un rol); en segundo lugar, que todas las actividades del directivo están englobadas en alguno de estos roles y, en tercer lugar, que estos roles constituyen un todo integrado (es decir, aunque se escriban por separado no se puede aislar ni suprimir uno de ellos sin que resientan los demás).

• El trabajo de los directores generales exitosos

Entre 1976 y 1981 John P. Kotter, catedrático de Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School, realizó un estudio centrado en un grupo de quince directores generales, de éxito reconocido, pertenecientes a distintas empresas radicadas en Estados Unidos.

Su objetivo era investigar cuáles eran sus funciones, quiénes eran, de dónde procedían, cómo se comportaban y qué diferencias existían entre ellas. Como en el caso de Mintzberg, Kotter estaba interesado no en perfiles de trabajo directivo ideales o teóricos, sino en su comportamiento real eficaz.

A continuación presentamos un resumen de las principales conclusiones de este estudio. El comportamiento diario de los directivos estudiados responde a los siguientes patrones observables:

1. Pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo acompañados, de media un 75% de su tiempo hablando con o escuchando a otras personas.
2. Las personas a las que dedican su tiempo no son solamente sus jefes y sus subordinados directos, sino muchas otras. Frecuentemente, se saltan la cadena formal de mando y también interaccionan con personas sin relación aparente con la empresa.
3. Los temas de conversación con estas personas son muy variados, no siendo exclusivamente de alta dirección, sino cualquier otro que pueda afectar remotamente a sus negocios y compañías.
4. En el transcurso de sus conversaciones el director general siempre hace muchas preguntas.
5. En sus conversaciones rara vez parecen tomar grandes decisiones.

í) En sus conversaciones son frecuentes las bromas y chistes relacionados con personas de la empresa o del sector, así como los comentarios sobre temas ajenos al trabajo y relacionados con las respectivas familias o aficiones,

g) Frecuentemente se involucran en actividades que poco tienen que ver con el negocio o la empresa y que incluso ellos consideran una pérdida de tiempo.

h) Difícilmente dan órdenes en el sentido tradicional del término, es decir, no acostumbran a decir directamente a los demás lo que deben hacer.

i) No obstante lo anterior, sí que continuamente tratan de influir sobre la gente a través del ruego, la lisonja, la persuasión o la intimidación, es decir, usando un amplio rango de medios de influencia.

j) Gran parte de su jornada no responde a ninguna planificación, sosteniendo conversaciones y tratando con gente fuera del orden del día preestablecido.

k) Sus conversaciones acostumbran a ser muy breves e inconexas.

1) Trabajan muchas horas, en promedio algo menos de sesenta a la semana, en su mayor parte en el lugar de trabajo (en promedio están de viaje cuatro días y medio al mes).

Estos comportamientos no encajan demasiado con las funciones de organización, planificación, control, integración, dotación del personal, etc. tradicionalmente atribuidas a los altos directivos por autores clásicos tomo Taylor, Fayol y otros. Por el contrario, muchos de estos comportamientos observados no encajan dentro de ninguna

de las funciones citadas. Pero si bien se trata de comportamientos a primera vista poco eficientes, poco propios de directivos, o simplemente inexplicables, lo cierto es que los directores generales observados se comportan de esta manera y obtienen buenos resultados actuando así.

Kotter atribuye la razón de estos comportamientos a la manera en que los directores generales abordan su trabajo. Considera que todos los directores generales estudiados enfocan su trabajo de forma muy similar y que ello es a su vez consecuencia lógica de los retos a los que se enfrentan en su quehacer diario. Estos retos pueden resumirse en dos fundamentales:

– Decidir qué hacer en un entorno de incertidumbre, de gran diversidad y de gran cantidad de información relevante.

– Conseguir que se hagan las cosas, cuando éstas dependen de un amplio conjunto de personas sobre la mayoría de las cuales no tienen un poder formal.

En cuanto al enfoque, en un principio, los directores generales intentan simultáneamente, primero, desarrollar las agendas de sus negocios y, segundo, establecer las redes de contactos personales necesarios para poder cumplir con tales agendas. Una vez establecidas las agendas y las redes, dedicarán sus esfuerzos a asegurarse de que las redes efectivamente sirvan para alcanzar los objetivos plasmados en su agenda.

• Las Nuevas Competencias Directivas Y Su Aprendizaje Y Desarrollo

Mientras que buena parte de las conclusiones de Mintzberg y Kotter, aunque estudiadas en empresas tradicionales, son seguramente todavía básicamente válidas para los directivos de empresas de hoy, enfrentadas al reto de cambios permanentes y alta competitividad. el estudio de Bartlett y Ghoshal (1995) es la mejor fuente para considerar las tareas y competencias propias del trabajo directivo en empresas avanzadas.

Para entender las tareas y las competencias que necesitarán los directivos de empresas avanzadas y complejas es conveniente preguntarse, primero, cuáles son los rasgos definitorios de estas empresas. La respuesta, al menos en lo que se refiere a grandes organizaciones, la empiezan a ofrecer una serie de conglomerados empresariales, tales como AT&T, ABB, Komatsu, Corning Glass, 3M, Royal Dutch Shell, ISS, KAO, General Electric, etc.

La «nueva» realidad organizativa se caracteriza, entre otras, por las siguientes características:

1. Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional en sectores, grupos y divisiones, para organizar se en pequeñas unidades de negocio. Por ejemplo, ABB, multinacional europea que factura alrededor de 30.000 millones de dólares estadounidenses, está compuesta por más de 1.300 unidades de negocio, cada una con una identidad legal propia y contabilidad aparte.3M,la empresa americana que tiene en cartera más de 60.000 productos, con ventas de 15.000 millones de dólares, está dividida en 3.900 unidades de negocio.
2. Las unidades de negocio se comunican entre sí a través de redes entretejidas con los nuevos sistemas de información y por medio de una multitud de equipos de trabajo multidisciplinarios, foros de discusión, «ferias» internas de tecnología, órganos de consulta, etc. Con ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el carácter emprendedor de las unidades de negocio (flexibilidad, creatividad, agilidad, cohesión…) sin perder las ventajas que otorga el tamaño (poder de negociación, recursos financieros, etc.).
3. La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa individual. Se busca continuamente que los empleados se sientan altamente comprometidos, de modo que dediquen su esfuerzo, talento y energía en colaborar activamente con el esfuerzo común. La participación «comprometida» por parte de los trabajadores estará asegurada, en la medida en que éstos tengan acceso al «poder corporativo», posean información válida sobre el desarrollode las actividades de la empresa, y estén recompensados directamente por las actividades que realizan.

A lo largo de estos años de cambio, empresas tan diversas como AT&T, British Airways, British Petroleum, Siemens o el World Bank, han gastado tiempo y enormes sumas de dinero en proyectos que tratan de entenderé

identificar las nuevas competencias que necesitan los directivos en el desempeño de sus nuevos cometidos.

Este interés por parte de las empresas es comprensible, dados los enormes problemas de adaptación que están teniendo los directivos para ejercitar sus nuevas funciones. El índice de rotación, entre los directivos que quieren adaptarse a las nuevas demandas que impone la transformación que se está dando en las empresas, es muy elevado. En ABB, por ejemplo, después de la gran reestructuración que tuvo lugar en 1988, y a pesar de los métodos de selección de directivos, un 40% de los 300 puestos más altos de la jerarquía corporativa dejaron la empresa.

Parte del problema puede deberse a que, en términos generales, hasta ahora el perfil del directivo ideal se confeccionaba a modo de un inventario en el que se agrupaban con criterios poco claros una serie de rasgos de personalidad, convicciones, habilidades, atributos personales y tipos de comportamiento. En muchas ocasiones, estos perfiles se elaboraban sin tener en cuenta los contextos en que los directivos se desenvuelven. Sin embargo, estos contextos son los que deben servir como criterio a la hora de identificar, seleccionar y desarrollar directivos.

Los peligros saltan a la vista. Por un lado, las características que tradicionalmente identificaban a los buenos directivos ya no son necesariamente referenciales para distinguir a los directivos en las nuevas organizaciones. Por otro lado, al constituirse ese perfil ideal como una compleja conjunción de habilidades, resulta utópico pensar que tal conjunción pueda desarrollarse o concretarse en un candidato, y para un contexto determinado (Álvarez, 1996). La pregunta, por tanto, sigue en pie: ¿cómo deben ser los individuos que ocupen los cargos directivos en las empresas complejas de hoy?.

CONCLUSIONES

Al hablar de temas como marketing, producción y la gestión del talento del recurso humano, estamos apelando a tres de los cuatro temas sustantivos que sostienen cualquier organización y, además reviste una importancia capital, a la hora de tomar decisiones con carácter vinculante al proceso estratégico de cualquier empresa. Indudablemente la gestión productiva de las organizaciones en esta caso se pasea por todo la referente al proceso productivo, y revisa aspectos tales como: planificación de la producción, gestión de inventario, valor agregado, cadena de valor, aspectos operativos introduciendo elementos de calidad total (justo a tiempo), que tanto éxito a reportados a empresas del lejano oriente, y las ha convertido en empresas de calidad mundial, debido al estricto proceso a la cual son sometido, eso conlleva como conclusión que los estándares de producción y disciplina son elevado trayendo como consecuencia altas productividades y niveles de eficiencia optimo, lo cual convierte a estas organizaciones competitivas en los mercados internacionales, derivando a las naciones dividendos económicos exorbitantes.

Otro aspecto de interés en el desarrollo de este trabajo fue el marketing en todos sus ámbitos, como herramienta económica que además, de englobar los flujos de bienes y servicios que tienen lugar en el mundo, a través de los cuales se producen intercambios de productos con el propósito de satisfacer las necesidades de los consumidores, fue el macro marketing representado vía proceso social a facilitar los intercambios de productos y servicios entre los diferentes países, organizaciones, grupos y personas, para conseguir lo que se desea.

Esta corriente ha conseguido a través de la liberalización del comercio acuerdo de grandes bloques económicos para integrar mega mercados, sin descuidar la micro.

Sin lugar a dudas, en otro orden de ideas la gestión estratégica del recurso humano puede permitir a la empresa, y de hecho es así, obtener y mantener, una posición de ventaja en el mercado, en este sentido para que la planificación del recurso humano cumpla con este cometido es necesario que sea coherente con la estrategia empresarial, el entorno, las capacidades de la empresa, y sus características distintivas. Finalmente, las estrategias en su conjunto deben estar encarnadas a desarrollar todo el potencial que acumula la fuerza laboral existente en la empresa, con el objetivo de alcanzar las metas planteadas en el plan estratégico global de la misma.

Como conclusión los roles directivos básicos planteados por Henry Mintzberg, cobra relevancia, ya que estos están basados en investigaciones empíricas sobre su comportamiento, ya que el Dr. Mintzberg define al directivo, como aquella persona responsable formalmente de una empresa, ejercen liderazgo sobre la organización. Los roles de los directivos se perfilan como comunes a todos los directivos y se centran en lo que hacen, independientemente de cómo lo hacen, lo que dependería en buena medida de su propia personalidad.

Un gerente moderno tiene que poseer características de líder, para transformar las organizaciones de cara a la nueva visión empresarial del Siglo XXI, además, de formación y las competencias para darle un viraje a ese paradigma que se avecina y duerme con nosotros (globalización de los mercados y la economía)

BIBLIOGRAFÍA

Álvarez, José Luís & Amat, Joan M. (2003).Lo que se Aprende en los Mejores MBA. Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A.

Mintzberg, Henry. (2005). Directivos, NO MBAs: Una visión crítica de la Dirección de Empresas y La Formación Empresarial. Barcelona, Ediciones Deusto.

Cuatrecasas, Lluís. (2005). Gestión Integral de la Calidad. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.

ANEXOS

Fig. 1.- ELEMENTOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO Y SU PROCESO

"Por la presente  juro que soy el único autor del presente informe y que su contenido es consecuencia de mi trabajo académico"

Autor:

Econ. Douglas A. Sánchez Vásquez

TECANA AMERICAN UNIVERSITY

Accelerated Degree Program Master of Business Administration in Management

Caracas – Venezuela, Febrero 2006