Los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales

Lugares donde se va a desarrollar la tesis

Esta investigación se realizará en Lima – Perú, específicamente en las siguientes universidades nacionales:

Universidad Nacional Federico Villarreal

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad Nacional del Callao

DESCRIPCION DEL PROYECTO

Este trabajo, parte identificando la problemática del gobierno de las universidades nacionales; para luego proponer a los principios del Buen Gobierno Corporativo como la solución para la efectividad administrativa y académica de las universidades nacionales.

Antecedentes bibliográficos

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:

• 1) Tesis: Gobernanza Corporativa aplicada a entidades educativas[1]En este documento, el autor, en el marco del Benchmarking, toma las aplicaciones de la gobernanza corporativa de las empresas privadas mexicanas para proponerlo como alternativa de una gestión eficiente de las entidades educativas del Distrito Federal de México.

• 2) Tesis: El Buen Gobierno Corporativo y la efectividad de las empresas chilenas[2]En este documento el autor hace referencia a la aplicación de los principios del Gobierno Corporativo en las empresas industriales chilenas, lo que ha contribuido en la efectividad de sus actividades, la transparencia de la información y la confianza de los accionistas, proveedores, acreedores y especialmente clientes.

• 3) Tesis: Argentina: El Gobierno Corporativo Versus el Buen Gobierno Corporativo[3]En esta tesis, la autora, realiza una comparación entre los distintos conceptos teóricos del gobierno corporativo y el denominado buen gobierno corporativo.

• 4) Monografía: Aplicación de modernas herramientas administrativas, en el buen gobierno de las empresas peruanas[4]En este trabajo el autor, realiza un estudio de las diferentes herramientas administrativas como el benchmarking, coaching, empowerment, inteligencia emocional, administración por valores, outsourcing, balanced Scorecard y otros; para luego proponer su aplicación en las empresas peruanas, como parte del programa para lograr un buen gobierno institucional.

Planteamiento de la oportunidad o del problema

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, para nadie es un secreto que hay deficiencia en la gestión institucional de las universidades nacionales, al menos eso es lo que perciben los componentes de la comunidad universitaria. Esas deficiencias son carácter académico y administrativo.

La comunidad universitaria, presume que la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario y los Consejos de Facultad no son dirigidos de forma que satisfagan el interés de todos; generalmente la gestión es opuesta a lo a una gestión eficaz que sea de total beneficio para sus trabajadores y estudiantes.

Este panorama se acrecienta, cuando determinamos que la administración institucional no está orientada a viabilizar la gestión efectiva de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política económica establecidas en concordancia con la Ley de responsabilidad y Transparencia Fiscal y el marco Macroeconómico Multianual.

En este contexto determinamos que las universidades nacionales no han hecho casi nada para que la Ley Marco de la Administración Financiera del Sector Público facilite la modernización, gestión integral y eficiente de los procesos vinculados con la captación y utilización de los fondos públicos, así como el registro y presentación de la información correspondiente en términos que contribuyan al cumplimiento de los deberes y funciones de la universidad en un contexto de responsabilidad, transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia.

Como consecuencia de estas situaciones encontramos que las universidades nacionales se dirigen y controlan de una forma que no necesariamente tiene una adecuada percepción por la comunidad universitaria y por la comunidad en general.

La forma de gobierno no refleja las adecuadas relaciones de poder entre la comunidad universitaria, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y los diferentes grupo de interés o stakeholders.

Asimismo, no se ha podido identificar estándares mínimos que hayan sido adoptados por las universidades nacionales.

En las universidades nacionales no se ha podido identificar una recta gerencia, reconocimiento del derecho de la comunidad universitaria, definición y cumplimiento de las responsabilidades por parte de la Asamblea y el Rector. Tampoco existe una adecuada fluidez de información y falta de reconocimiento de las relaciones con otros grupos de interés.

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De qué manera los principios del buen gobierno corporativo, pueden facilitar una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos, definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades nacionales?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿Es posible que el reconocimiento de los derechos y el establecimiento de adecuadas relaciones con los stakeholders, serán los facilitadores del buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?

• 2) ¿La definición de las responsabilidades de la dirección y la fluidez de la información puede contribuir al buen gobierno corporativo de las universidades nacionales?

Marco teórico

4.3.1. UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales son entidades educativas autónomas, de origen comunal, al servicio del país, integradas por autoridades, funcionarios, trabajadores, profesores, alumnos y graduados dedicadas al estudio e investigación, a la creación y aplicación científica y tecnológica, enseñanza, transmisión y difusión del conocimiento para la formación de humanistas, científicos, investigadores y profesionales.

Las universidades nacionales son creadas por Ley. Se rigen por la Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, su Estatuto y sus Reglamentos.

Las universidades nacionales desarrollan sus funciones sobre la base de principios.

Las universidades nacionales, como toda entidad gubernamental, tienen establecida su visión, misión, objetivos, actividades y funciones, en el marco de la planeación estratégica gubernamental, pero no en el marco de del Buen Gobierno Corporativo.

4.3.1.1. INFRAESTRUCTURA DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para el funcionamiento de las universidades nacionales. Los elementos están constituidos por terrenos, locales académicos, locales administrativos, maquinaria y equipo, unidades de transportes, muebles y enseres y otros equipos diversos necesarios para el funcionamiento de las universidades. En cuanto a servicios, está referido a los procesos y procedimientos de los servicios que prestan las universidades nacionales; tales como, ingresos por admisión, proceso académico, proceso de graduación, proceso de titulación; sistema de pagos, sistema de cobros, etc.

De acuerdo con la Enciclopedia Encarta® 2005, también se puede hablar de infraestructura social y económica. En ese sentido la infraestructura social comprende a la forma como están organizadas las personas de las universidades; es decir en autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores no docentes, estudiantes, egresados, graduados.

En cuanto a la infraestructura económica está referida a la forma como estructuran las universidades nacionales sus fuentes de financiamiento e inversiones para que puedan funcionar estas entidades.

4.3.1.2. ORGANIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales se dedican al estudio, la investigación, la educación y la difusión del saber y la cultura y a su extensión y proyección sociales.

Las universidades nacionales tienen autonomía académica, normativa, administración y económica dentro de la Ley[5]La Ley Universitaria, establece sus fines, régimen académico y administrativo, los estudios y grados que otorga, el tipo de administración que deben aplicar y otros aspectos relacionados con su actividad.

Las universidades nacionales disponen de órganos de gobierno: Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Consejo de Facultad. También es parte de la organización la Comunidad Universitaria: Profesores, estudiantes, graduados y titulados.

La Asamblea Universitaria es el órgano máximo de gobierno de la universidad, funciona en plenario. Se reúne en sesiones ordinarias y extraordinarias, sus integrantes e invitados a las sesiones los establece el Estatuto y el Reglamento Interno de la Asamblea Universitaria, respectivamente. Es presidida por el Rector, en su ausencia es reemplazado por el Vicerrector Académico, Vicerrector administrativo o por el profesor principal más antiguo en la docencia miembro de la Asamblea.

El Consejo Universitario es el órgano de gobierno, promoción y ejecución de la universidad. El Consejo Universitario está presidido por el Rector, en su ausencia, por prelación, el vicerrector académico y, en su ausencia, por el Vicerrector Administrativo.

El Consejo de Facultad, es el órgano de gobierno de la facultad, encargado de establecer las políticas y normas de gestión académico – administrativas internas, de acuerdo con las políticas generales acordadas por el Consejo universitario y por la Asamblea Universitaria.

El régimen académico de las universidades nacionales, comprende: el proceso de admisión, el proceso de matrícula, el proceso de evaluación, el ciclo vacacional de estudios, las prácticas pre profesionales e internado, los grados y títulos y el sistema de orientación y tutoría académica y personal.

4.3.1.3. GESTION DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades organizan su régimen de gestión de acuerdo con la Ley Universitaria, Estatuto, Reglamento Interno y otras normas relacionadas.

La gestión se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector, el Concejo de Facultad y los Decanos.

Para cada componente la Ley establece su composición y sus atribuciones.

Cada universidad organiza y establece su régimen académico por Facultades de acuerdo con sus características y necesidades.

Las universidades cuentan con servicios y oficinas académicas, administrativas y de asesoramiento, cuya organización determinan sus Estatutos garantizando su racionalización y eficiencia. Están a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta por el Rector.

La comunidad nacional sostiene económicamente a las universidades nacionales, las que deberían corresponder a ese esfuerzo con la calidad de sus servicios académicos.

Los recursos económicos de las universidades nacionales provienen de Asignaciones del Tesoro Público, ingresos por concepto de leyes especiales y recursos directamente recaudados[6]

4.3.1.4. ACTIVIDADES DE PROYECCION SOCIAL

Las universidades desarrollan, según su infraestructura, diferentes actividades de proyección social.

La producción de bienes y la prestación de servicios se brinda a través de las facultades que tengan la infraestructura para esos efectos.

De otro lado la extensión y proyección universitaria, dentro del contexto de la actividad educativa a favor de la sociedad, organiza eventos de carácter profesional no escolarizado, que pueden ser gratuitos o no y conducentes a certificación o no, a favor de quienes no son estudiantes regulares de las universidades. En tal sentido, organiza actividades de carácter profesional, estudios y difusión cultural, científica y tecnológica. La extensión y proyección universitaria abarca las relaciones con instituciones sociales, culturales y económicas, medios de comunicación y servicios profesionales. Las actividades de extensión y proyección social se ejecutan a través del Centro de Extensión Universitaria y Proyección Social y de sus dependencias. Coordina acciones con las facultades, institutos y centros universitarios.

4.3.1.5. CONTROL DE LAS UNIVERSIDADES NACIONALES

Las universidades nacionales están sujetas al Sistema Nacional de Control, por la condición de ser entidades del Estado.

La Ley Universitaria dispone que la Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la práctica de auditorías destinadas a velar por el recto uso de los recursos de las universidades. Dentro de los seis meses de concluido un período presupuestal, las universidades nacionales rinden cuenta del ejercicio a la Contraloría General de la República, informan al Congreso y publican gratuitamente en el Diario oficial el balance respectivo

El órgano de Control Institucional, está a cargo de la evaluación del Sistema de Control de las universidades nacionales. Esta dependencia depende administrativa y funcionalmente de la Contraloría General de la República.

4.3.2. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Adecuando la opinión de Chiavenato (2000)[7], Buen Gobierno Corporativo, es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo institucional (académico, financiero, económico y social) duradero, promoviendo un sano equilibrio entre la Universidad, la Comunidad Universitaria y el mercado.

Las universidades nacionales, deben establecer las pautas que orienten el accionar de sus dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en sus operaciones en el marco de una adecuada estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el Buen Gobierno Corporativo.

El tratamiento del Gobierno Corporativo se inicia en Estados Unidos con el propósito de proteger los intereses de los accionistas de las empresas.

Los fraudes financieros en Estados Unidos y otros países, han sido sólo un factor del origen del Buen Gobierno Corporativo, existen otros elementos que han dado a este tipo de gobierno, como:

Los mercados desarrollados: El desarrollo de mercados de capitales, nuevos instrumentos financieros y la exigencia de mayor transparencia en la información.

La globalización: Empresas con operaciones en muchos países, Mercados emergentes y mayor riesgo por expectativa de más rentabilidad.

La complejidad de las inversiones, individuales, corporativas y grandes inversionistas institucionales.

Los Fraudes financieros, como ENRON, WORLDCOM, PARMALET y otros.

Las Normas de Buen gobierno corporativo, provienen de las siguientes entidades:

• a) OCDE = Organización para la Cooperación y desarrollo Económicos Internacional, Abril 1999.

• b) SARBANES – OXLEY EE.UU, Julio 2002.

• c) Principios de Buen gobierno para las Sociedades Peruanas (Comité presidido por CONSASEV, e integrado por el MEF, SBS, BVL, ASBANC, CONFIEP, PRO-CAPITALES Y MAC & F), Julio 2002[8]

4.3.2.1. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

Según Gonzáles (2005)[9], El gobierno corporativo se puede definir simplemente como el sistema mediante el cual las entidades son dirigidas y controladas.

Con el gobierno corporativo, las entidades fortalecen su imagen y la transparencia hacia el interior y exterior (mercado).

El buen Gobierno Corporativo, no es sólo un concepto, es una realidad que permite una percepción de mayor valor de la entidad ante el interno y entorno, que puede traducirse en menores costos y gastos por la confianza de los diversos agentes. En suma es una ventaja competitiva.

Según Caipo (2005)[10], el Gobierno Corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre los diferentes grupos de interés (stakeholders), en el caso de las universidades nacionales, la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector y otros participantes; sin embargo el Buen Gobierno Corporativo, es el conjunto de estándares mínimos adoptados por una entidad y cuyo propósito es contar con una recta gerencia, reconocer el derechos de los grupos de interés, definir responsabilidades de la Asamblea General, asegurar la fluidez de la información y reconocer las relaciones con los otros grupos de interés (stakeholders).

Según Caipo, todas las entidades tienen gobierno corporativo, pero sólo las entidades que han implementado eficazmente principios de buen gobierno han llegado a ser competitivas.

Los principios de buen gobierno para las entidades peruanas se inspiran en los principios de gobierno corporativo de la OCDE[11]de 1999, los mismos que en el año 2004 han sido revisados para que tengan mayor efecto en el buen gobierno de las entidades.

Los principios del Buen Gobierno para entidades peruanas son 71 y están agrupadas en seis Títulos:

Título I: Los derechos de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.

Título II: Tratamiento equitativo de los accionistas, para el caso de las universidades nacionales, sería la comunidad universitaria.

Título III: La función de los grupos de interés en el gobierno de las entidades.

Título IV: Comunicación y transparencia informativa.

Título V: La responsabilidad del Directorio, en el caso de las universidades nacionales, la asamblea Universitaria.

Título VI: Sociedades no inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores (RPMV), para el caso de las universidades nacionales, estaría referido a las universidades nuevas que no tienen la trascendencia de las grandes y antiguas.

4.3.2.2. PROCESO DEL BUEN GOBIERNO CORPORTIVO

El proceso del buen gobierno corporativo en las universidades debe comprender la modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificación de la gestión tradicional por la gestión corporativa y sinérgica por parte de los responsables del gobierno de las universidades; también comprende la modificación del entorno del control, los riesgos, actividades de control, información, comunicación y supervisión de las actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas.

El Buen gobierno de las universidades nacionales, comprende la gestión de programas y actividades. La evaluación de la efectividad de los programas o actividades de las universidades nacionales, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía en la aplicación de los recursos; por este motivo el gerente puede incluir ambos componentes en forma conjunta al desarrollar su trabajo. Esto es un aspecto a considerar durante la fase de planeamiento del Gobierno, en vista que una entidad puede alcanzar sus objetivos y metas en un período determinado, a pesar de incurrir en despilfarros o falta de economía en la aplicación de los recursos; o también, la misma entidad podría obtener niveles adecuados de eficiencia y economía en sus operaciones, sin que por ello logre sus objetivos y metas planeadas como parte del Buen Gobierno Corporativo.

4.3.2.3. DESARROLLO INSTITUCIONAL CORPORATIVO

El desarrollo institucional, en el marco del Buen gobierno Corporativo, comprende el desarrollo de los planes, programas, actividades y funciones de las universidades nacionales. El desarrollo institucional es la contienda que tienen que librar las universidades internamente y especialmente externamente para tener la confianza de los usuarios de los servicios que presta a la comunidad. El desarrollo institucional tiene que darse en las actividades administrativas y académicas de las universidades nacionales para que ganen la contienda que tendrán con las universidades privadas.

El desarrollo institucional no es algo fortuito, si no por el contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la aplicación correcta de las normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto de los objetivos, misión y visión institucional; la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos escasos de estas entidades también contribuye al desarrollo institucional de las universidades nacionales; asimismo es parte de este proceso las políticas, estrategias y tácticas de la gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de estas entidades[12]

4.3.2.4. EFICIENCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios académicos entregados a la comunidad universitaria y los recursos utilizados por el Gobierno de la Universidad para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

4.3.2.5. EFECTIVIDAD DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

La efectividad, se refiere al grado en el cual la universidad nacional logra sus objetivos académicos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en sus Estatutos y Reglamentos o dispuestos por determinada autoridad, como la Asamblea Nacional de Rectores (ANR) o Ministerio de Educación si fuera el caso.

La gestión institucional para que se convierta en una herramienta efectiva que facilite el buen gobierno corporativo de las universidades nacionales, tiene que pasar por el cambio, tiene que comprender a los recursos humanos, materiales y elementos constitutivos como procesos, procedimientos, técnicas y prácticas, de modo que cumpla los objetivos en el marco de la nueva filosofía de vida empresarial.

De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del Sistema Nacional de Control; el control gubernamental consiste en la verificación periódica del resultado de la gestión pública, a la luz del grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan exhibido en el uso de los recursos públicos, así como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y de los lineamientos de políticas y planes de acción.

De acuerdo con el Manual de Auditoría Gubernamental de la Contraloría General de la República, la evaluación de la efectividad de programas es realizada por el auditor, con la finalidad de informar a los Organismos conformantes de los Poderes del Estado y a las autoridades de la administración Pública responsables de la conducción, autorización, financiamiento y ejecución de los programas o actividades, en torno a su desempeño (rendimiento) obtenido por los programas en comparación con lo planeado. Este enfoque evalúa los resultados o beneficios logrados y determina si el programa viene logrando las metas previstas, así como identifica los problemas que requieren corregirse para mejorar su efectividad.

Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno corporativo de las universidades nacionales, con enfoque de efectividad, son los siguientes:

• a) Establecimiento de objetivos del programa en forma clara y precisa;

• b) Identificación de todos los objetivos del programa que sean materia de evaluación;

• c) Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad del programa en cuanto su realización y costo; y,

• d) Retroalimentación de la efectividad del programa

4.3.2.6. OPTIMIZACION DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO

La optimización de la administración de las universidades nacionales, se va a manifestar, cuando concurran eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos, en el marco de los principios del buen gobierno corporativo.

Cuando las universidades nacionales logren sus objetivos y metas previstas; cuando alcancen una relación entre el servicio académico entregado y los recursos utilizados, en comparación con un estándar de desempeño; cuando adquieran sus recursos en el nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiados y al menor costo; se estarían dando las condiciones para la optimización del buen gobierno corporativo.

• APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION PARA FACILITAR EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.

El buen gobierno corporativo, es un concepto, que tiene que ayudarse con diversas herramientas de gestión corporativa para que los principios del buen gobierno tengan la incidencia del caso. Así por ejemplo deberá tenerse en cuenta:

• COACHING

• BENCHMARKING

• ADMINISTRACION POR VALORES

• EMPOWERMENT

• OUTSOURCING

• ÁNALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

• SEIS SIGMA

• DESPLIEGUE DE FUNCION DE CALIDAD QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

• BALANCED SCORECARD (BSC)

4.3.3.1. COACHING

Coaching son los buenos métodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para ayudar a que los empleados logren un desempeño elevado mediante la búsqueda de compromiso, antes que de control, y de resultados, antes que culpar a alguien.

LAS METAS DE COACHING:

El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos.Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de

problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras.

INDICADORES DEL COACHING:

El coach debe asegurarse siempre de que su lenguaje corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir, pues si no es así sus empleados creerán más en sus gestos que en sus palabras. Así también, debe mantener una política de puertas abiertas, de manera que el empleado se sienta con suficiente confianza para presentarle sus ideas. Para poner en práctica una sesión de coaching efectiva, se deben seguir los siguientes pasos: definir la meta, establecer reglas básicas, mantener la concentración, evitar los monólogos, hablar con claridad y sencillez, prestar atención en el asunto objeto de estudio y estar abierto.

4.3.3.2. BENCHMARKING

Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas en una organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó la entidad líder. Benchmarking es el proceso de determinar quién es el mejor, que fija el estándar, y cuál es ese estándar.

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a diferentes necesidades. Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las "mejores prácticas de la organización".

Según la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

• Desarrollar ventajas competitivas

• Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier entidad o país.

• Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeño.

BENCHMARKING Y REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan más allá de las prácticas de los competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniería: la identificación de las prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en cualquier actividad institucional o país, permite acelerar el proceso de Reingeniería mediante la formulación de objetivos de desempeño.

PROCESO DEL BENCHMARKING:

a) Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.

b) Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

c) Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.

d) Recopilar y analizar la información de benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.

4.3.3.3. LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES

La Administración por Valores (APV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la entidad se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los trabajadores, especialmente tratándose de las universidades nacionales.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la entidad, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la APV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

La utilidad de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la entidad por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

 EL PROCESO APV:

Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, ¡ La hacen funcionar las personas!.

Son los valores que alinean a la gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes. Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de un grupo de personas. ¿Pero como se procede a Administrar por valores?,

FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito y misión.

FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros valores

FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión

CONCLUSIONES

• 1. El propósito de las actividades por medio de la organización por valores, es ayudar a los individuos de un equipo o subgrupo a alinearse en torno a una serie de valores compartidos para una superación mutua.

• 2. Es necesario utilizar los tres actos de la vida Realizar, Conectar e Integrar de una manera adecuada, para triunfar de una manera organizacional.

• 3. Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, la hacen funcionar las personas.

• 4. Ser éticos, sensitivos y rentables nos hace ser competitivos sanamente.

• 5. Los valores no son cosas que se les hace a las personas sino que se hace con ellas.

• 6. Los valores que adopta la compañía, son los que tendrán el poder de hacer de ella exitosa o fracasada.

• 7. El comunicarnos naturalmente se dará cuando hagamos las cosas seguras y bajo el orden organizacional de los valores.

Administración por valores no es solamente un programa más, es una manera de vivir.

4.3.3.4. EMPOWERMENT

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta administrativa que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:

• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.

• Control sobre las condiciones del trabajo.

• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

• Nuevo esquema de evolución por logros.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS TRABAJADORES:

• Su trabajo es significativo

• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

• Su rendimiento puede medirse.

• Su trabajo significa un reto y no una carga.

• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

• Participación en la toma de decisiones.

• Se escucha lo que dice.

• Saben participar en equipo.

• Se reconocen sus contribuciones.

• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

• Tienen verdadero apoyo.

4.3.3.5. OUTSOURCING

Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, además, con éxito y reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y organizadamente.

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.

LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING:

• Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute de EE.UU.N.A. se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

• Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

• Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.

• Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.

• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos.

• Suministrar al sitio que el cliente le indique.

• Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

• Alianzas estratégicas.

• Reducción de espacio.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING:

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

SERVICIOS DE OUTSOURCING:

Infraestructura computacional.

Operación de telecomunicaciones.

Diseño.

Implantación y administración de redes.

Administración y atención de contingencias de centros de cómputo. Administración de datos y bases de datos.

Recursos humanos.