Cuadro de Manto Integral en una Institución de Asistencia Médica Colectiva (página 3)

4.4.2.2 Indicadores Específicos

Son los inductores de la actuación, determinan lo que debe entregar la empresa a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición, rentabilidad y cuota de mercado. Se trata de los elementos que generan valor agregado para los clientes.

Las propuestas de valor agregado representan los atributos que las empresas suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos seleccionados. Estos atributos varían en función del tipo de empresa, siendo categorizados por Kaplan y Norton de la siguiente forma:

• Atributos de los productos y servicios,
• Relación con los clientes,
• Imagen y prestigio.

A continuación representaremos gráficamente el modelo general de propuesta de valor del cliente planteado por Kaplan y Norton.

Cuadro 4.4 La propuesta de valor añadido al cliente

Atributos de los productos y servicios

Se identifican cuatro atributos fundamentales: la funcionalidad, la calidad, el precio y el tiempo de respuesta de los productos y / o servicios que brindados en forma adecuada, posibilitan lograr la preferencia del cliente.

• Tiempo

Ser capaz de responder en forma rápida y confiable es uno de los elementos que permite obtener y retener nuevos clientes.

No solo hay que concentrarse en la reducción de los tiempos de espera, dado que para algunos clientes es más importante la fiabilidad de los plazos de entrega que reducir los mismos.

• Calidad

Durante tiempo las empresas se concentraron en la calidad de los productos y servicios, buscando conseguir una ventaja competitiva. En la actualidad la calidad, si bien es importante, ya no es una ventaja, es una necesidad.

• Precios

Independientemente de los atributos anteriores los clientes siempre están interesados en el precio que pagan por el producto y / o servicio.

Las empresas que se encuentran en segmentos de mercado donde el precio del producto es un atributo muy fuerte, deben realizar, asiduamente, comparaciones de sus precios con los del mercado.

Relación de los clientes

Este atributo considerará la entrega del producto / servicio al cliente ( tiempo de respuesta y plazo de entrega) y que sensación tiene el cliente con relación a comprar en esa empresa

Imagen y prestigio

Muchas veces la lealtad de los clientes se da por aspectos intangibles como ser la imagen y el prestigio.

4.5 La Perspectiva del Proceso Interno

En esta perspectiva la empresa debe buscar asegurar la excelencia de los procesos que realiza, principalmente de aquellos críticos, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de los clientes y accionistas. Es común que las empresas establezcan los objetivos e indicadores de esta perspectiva con posterioridad de los de la perspectiva financiera y la del cliente, con el objetivo de lograr lo mencionado anteriormente.

Las diferencias que plantea el Cuadro de Mando Integral con los sistemas tradicionales y con los enfoques ya conocidos es que el mismo maneja el enfoque de procesos integrados como búsqueda de la mejora, mientras que los sistemas tradicionales intentan mejorar la actuación sobre los departamentos de una organización en forma individual.

La perspectiva de procesos identifica las actividades dentro de la organización que contribuyen a producir valor, optimizando la performance de los procesos globalmente, en lugar de la performance dentro de una organización.

Por otra parte, las tendencias más recientes, alientan a las empresas a medir el desempeño de sus procesos, los que abarcan varios departamentos de la organización, utilizando medidas de actuación financieras y no financieras (costo, calidad, producción y tiempo). Pero lo hacen sobre los procesos existentes. El enfoque del Cuadro de Mando Integral trata de ir más allá, identificando procesos claves que pueden o no estar llevándose a cabo actualmente.

La última diferencia a destacar radica en que este último enfoque incorpora los procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Es necesario que la organización cree productos y servicios novedosos que satisfagan las necesidades futuras de los clientes.

Los sistemas tradicionales, se centran en los procesos operativos de producción y entrega de los productos y servicios con los que hoy cuenta la organización.

4.5.1 La Cadena de Valor del Proceso Interno

Cada negocio tiene un único conjunto de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Kaplan y Norton recomiendan que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación ( identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades), continúa a través de los

procesos operativos ( entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes) y concluye con el servicio posventa.

La cadena de valor genérica comprende tres grandes tipos de procesos:

• innovadores,
• de operación y
• de posventa.

Cuadro 4.5 Modelo de la cadena genérica de valor

La revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de proceso debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.

4.5.1.1 Procesos Innovadores: "La Onda Larga de Creación de Valor"

El proceso de innovación representa la onda larga de la creación de valor. Porque las empresas primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades nacientes y latentes de los clientes ya existentes. Luego, diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permitan llegar a los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificados. A partir de estos ya se genera valor.

En el proceso de innovación la unidad de negocios estudia los mercados y los clientes, básicamente se investigan las necesidades de los clientes, emergentes o latentes, necesidades que quizás ni ellos conozcan. Este proceso se ha transformado en vital para las organizaciones en la era de la información.

Consta de dos componentes. En el primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado. El segundo componente es el verdadero proceso de diseño y desarrollo del producto / servicio. Durante esta fase el grupo de investigación y desarrollo:

• realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios nuevos,
• lleva a cabo una investigación para explotar la tecnología existente,
• realiza esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.

4.5.1.2 Procesos Operativos "La Onda Corta de Creación de Valor"

A su vez el proceso operativo, representa la onda corta de la creación de valor. Este abarca desde la recepción de un pedido de un cliente hasta la entrega del producto o servicio al cliente. Recalca la búsqueda de la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes.

Tradicionalmente estos procesos han sido los monitorizados y controlados, por indicadores financieros y no financieros. Es también en este plano donde se han producido avances y cambios importantes en los últimos tiempos debido a la focalización en los clientes, el aumento de la competencia y la necesidad de mayor eficiencia.

4.5.1.3 El Servicio posventa

Luego de la entrega del producto o del servicio, las organizaciones deben atender y servir al cliente. Este servicio incluye las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, procesamiento de los pagos, entre otras.

El trato posterior es un elemento principal en la cadena de valor. Un trato sensible, amable y fiable en cuanto a garantías y seguimiento es valorado de forma muy positiva por el cliente al momento de continuar relacionándose con la unidad.

4.6 Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para llevar adelante el aprendizaje y crecimiento de la organización. Su objetivo fundamental es proporcionar la infraestructura necesaria que permita alcanzar los objetivos fijados en las tres perspectivas anteriores.

Es importante remarcar que el Cuadro de Mando Integral, recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como en nuevos equipos y en la investigación y desarrollo de productos nuevos si quieren lograr objetivos de crecimiento financiero a largo plazo; es por ello que considera tres tipos de variables:

• las capacidades de los empleados,
• las capacidades de los sistemas de información,
• motivación, delegación de poder, y coherencia de objetivos.

4.6.1 Las capacidades de los empleados

Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo ha sido el producido en el papel de los empleados de la organización. Este cambio exige una gran recalificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacidades creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la organización.

En la actualidad, el papel que juegan los empleados en las organizaciones está cambiando. Gran parte de las tareas rutinarias y repetitivas están siendo automatizadas, por lo que la función del empleado ha pasado a ser mucho más analítica ya que debe resolver continuamente nuevos problemas.

Para el logro de los objetivos organizacionales, la organización necesita retener a los empleados más productivos. Esto se logra a través de la satisfacción y lealtad de esos empleados. La importancia de la satisfacción del empleado radica, según algunos autores, en que es el espejo de la satisfacción del cliente. Existe un efecto espejo entre la satisfacción del cliente y la del empleado que determina que si los empleados se encuentran satisfechos es posible que brinden un servicio que satisfaga a los clientes, y a la inversa, si los clientes se encuentran satisfechos, es posible que los empleados también lo estén.

La organización debe para ello contar con ciertos inductores que permitan alcanzar esa satisfacción y lealtad.

Kaplan y Norton identifican tres grupos de indicadores que permiten medir los elementos necesarios para lograr el resultado esperado con relación a los empleados:

• satisfacción del empleado,
• retención del empleado,
• productividad del empleado.

Satisfacción del empleado

La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Este indicador es inductor de los otros dos, la retención y la productividad del empleado.

Existen diversas formas de medir la satisfacción del empleado, siendo la técnica más utilizada la realización de encuestas periódicas. Los elementos a tener en cuenta en dicha encuesta son:

• Participación en las decisiones,
• Reconocimiento por la buena labor,
• Recursos suficientes para realizar la labor,
• Apoyo de los directivos,
• Satisfacción en general con la empresa.

Retención de los empleados

La retención de los empleados reviste gran importancia ya que en general las empresas invierten un capital importante en la preparación y capacitación de los mismos. Es por ello necesario que una vez preparados, generen con sus acciones los resultados esperados, de forma que la organización recupere la inversión y obtenga ganancias. La teoría que subyace es que la organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual.

En general, el indicador utilizado para monitorear el grado de retención del personal es el nivel de rotación del personal clave.

Productividad de los empleados

La productividad se refiere a la relación entre el resultado producido por los empleados y el número de empleados (en función de las horas) utilizados para producir ese resultado.

El objetivo de aumentar la productividad de los empleados, se traduce en esfuerzo de capacitación que conduzca a una reducción del tiempo aplicado por una unidad producida, a la disminución del tiempo de desarrollo de un producto, a la disminución de los tiempos de respuesta, etc.

El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Con el mismo se pretende medir el resultado que cada empleado genera al resultado global.

Inductores de actuación para la perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Luego de elegir los indicadores claves se deben identificar las causas que permiten a la organización cumplir con los objetivos fijados con esos indicadores; estas causas funcionan como inductores de la actuación específicos para cada empresa. Los mismos pueden ser agrupados en tres categorías:

• perfeccionamiento de las personas que trabajan en la organización,
• infraestructura tecnológica,
• clima laboral reinante en la organización.

4.6.2 Las capacidades de los sistemas de información

Para conseguir las metas puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sean suficientes. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de información oportuna y fiable sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones.

4.6.3 Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

De nada sirve todo lo anterior, si los empleados no se sienten motivados para actuar en beneficio de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.

El resultado de contar con empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas. Un indicador sencillo es el número de sugerencias por empleado. El mismo puede ser complementado con el número de sugerencias puestas en práctica.

El resultado de poner en práctica con éxito las sugerencias de los empleados no tiene por qué estar restringido a ahorros en los gastos. Las organizaciones también pueden buscar mejoras en calidad, tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes internos.

4.7 El Cuadro de Mando Integral y su vinculación con la estrategia

Toda empresa que ha culminado con la construcción de un Cuadro de Mando Integral, debe estar segura de que este motiva a todos los empleados y directivos.

Un Cuadro de Mando Integral exitoso es aquel que ha logrado relatar la historia de la estrategia de la organización a través de indicadores financieros y no financieros, una prueba de esto es su sensibilidad y transparencia.

Para lograr vincular el Cuadro de Mando Integral con su estrategia, es menester establecer adecuadamente:

• Las relaciones causa-efecto,
• Los inductores de actuación,
• La vinculación con las finanzas.

Relaciones causa–efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa- efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo "si-entonces".

Cada indicador seleccionado para un Cuadro de Mando Integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio.

Los inductores de actuación

Un buen Cuadro de Mando Integral, debe tener una mezcla adecuada de indicadores de efecto (indicadores históricos) y de inductores de causa (indicadores provisionales) de la estrategia de la unidad de negocio.

Los indicadores de efecto sin los inductores de causa no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito.

La vinculación con las finanzas

Un Cuadro de Mando Integral, ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.

Los directivos que consideran los programas de mejora como objetivo final, sin tener en cuenta los resultados económicos, fracasarán.

Todos los indicadores deben estar vinculados con los objetivos financieros.

En una I.A.M.C., empresa sin fines de lucro, este énfasis en los resultados financieros y su vinculación con las finanzas, pasa a un segundo plano, como lo explicamos en el siguiente punto (4.8).

4.8 El Cuadro de Mando Integral y las instituciones sin fines de lucro

Las I.A.M.C., como instituciones sin ánimo de lucro, deberán centrarse en su misión; como consecuencia se modifica la arquitectura del Cuadro de Mando Integral en relación con las instituciones con fines lucrativos.

Se debe conceder una mayor jerarquía a la perspectiva del cliente, sin dejar de considerar al resto de las perspectivas.

Las empresas con fines lucrativos son responsables de su gestión ante sus accionistas, y monitorean la misma mediante la perspectiva financiera. En el caso de las instituciones sin ánimo de lucro, la atención se centra en satisfacer las necesidades de sus clientes de forma humana y eficaz para cumplir con su misión. Esto explica la necesidad de evaluar el logro de la misma.

La siguiente figura, nos permite visualizar la modificación en la arquitectura del Cuadro de Mando Integral.

Cuadro 4.6 Cuadro de Mando Integral en el sector no lucrativo

La misión se observa en la cúspide, seguida por la perspectiva del cliente, dado que, en definitiva, la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayoría de las instituciones no lucrativas como las I.A.M.C. La perspectiva financiera, puede potenciar el éxito de los clientes, mediante su inversión en la perspectiva de los procesos internos y / o aprendizaje-desarrollo o representar límites dentro de los cuales se debe operar.

Cuadro 4.7 Perspectiva financiera potencial de éxito o limitante

5 IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

5.1 Introducción

A lo largo de los diferentes capítulos de este trabajo hemos ido introduciéndonos dentro del Sistema de Salud de nuestro país, hasta llegar a las I.A.M.C., objeto de nuestro análisis.

En virtud de la complejidad que representa gestionar una I.A.M.C. consideramos que el Cuadro de Mando Integral es una buena herramienta aplicable a este tipo de instituciones.

En este capítulo desarrollamos una propuesta básica de cómo se podría empezar a armar un Cuadro de Mando Integral.

La implementación de un Cuadro de Mando Integral implica la realización de dos fases, una fase de Planificación y otra de Desarrollo.

La fase de Planificación tiene como objetivo crear los cimientos del proyecto y la misma se divide en:

1. Desarrollo de objetivos para el Cuadro de Mando Integral,
2. Determinar la unidad organizativa apropiada,
3. Conseguir el respaldo de la dirección,
4. Formar el equipo del Cuadro de Mando Integral,
5. Formular el plan del proyecto,
6. Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de Cuadro de Mando Integral.

La fase de desarrollo, como su nombre lo indica, consiste en el desarrollo propiamente dicho, y se divide en:

1. Desarrollar o confirmar misión, valores, visión y estrategia,
2. Desarrollo de objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral,
3. Desarrollar relaciones causa-efecto,
4. Establecer metas para los indicadores,
5. Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando Integral.

5.2 Fase de Planificación

A continuación se expondrán, los pasos a realizar en esta fase para que la implementación del Cuadro de Mando Integral sea un éxito.

5.2.1 Desarrollo de objetivos para el Cuadro de Mando Integral

Esta primera etapa de la fase de planificación consiste en fundamentar el desarrollar de un Cuadro de Mando Integral en la empresa.

La empresa, según sus circunstancias particulares, debe establecer la motivación precisa para el lanzamiento de esta herramienta, con lo cual logrará utilizar la misma como un sistema de gestión y no como una herramienta de control.

Las razones más usuales por las cuales las empresas resuelven desarrollar un Cuadro de Mando Integral son:

• Fijar nuevas metas,
• Nuevo liderazgo,
• Coordinar iniciativas de mejoras,
• Clarificar la estrategia actual,
• Nueva estrategia organizativa,
• Coordinar objetivos de los empleados,
• Comunicación y formación,
• Crisis empresarial.

5.2.2 Determinar la unidad organizativa apropiada

Luego de conocer el porqué, debemos saber dónde implementar el Cuadro de Mando Integral.

Dependiendo de la dimensión de la empresa, puede haber una serie de alternativas posibles. En una gran empresa, por ejemplo, se podría preferir comenzar el Cuadro de Mando Integral por la parte más alta.

Un Cuadro de Mando corporativo suministra los medios para comunicar objetivos y medidas estratégicas a toda la empresa. La concentración y atención derivados de estos valores de alto nivel puede servir para reunir elementos dispares de la empresa hacia la meta común de implementar la estrategia.

Las medidas del Cuadro de Mando se convierten entonces en materia prima para los Cuadros de Mando en cascada de todos los niveles de la empresa, produciendo una serie de sistemas de medición coordinados que permiten a todos los integrantes de la empresa demostrar de qué forma sus acciones diarias contribuyen a los objetivos a largo plazo.

Muchas empresas consideran que implementar un Cuadro de Mando Integral corporativo es la opción más conveniente. Pero, si bien la mayoría de las veces es así, se debe tener en cuenta una serie de elementos para tomar una decisión tan importante como esta.

Los elementos que asisten a la selección de una unidad organizativa apropiada son:

• Estrategia Coherente

La unidad seleccionada debe poseer una estrategia coherente, no se debe olvidar que el objetivo del Cuadro de Mando Integral es ayudar a traducir la estrategia de la empresa en objetivos y medidas que permitirán valorar la eficacia obtenida en la aplicación de esa estrategia.

Sin la misma, se terminará conformando una clase diferente de Cuadro de Mando Integral, centrado en una colección de indicadores financieros y no financieros que no se unen para contar la historia de la estrategia. Sin esta relación causa-efecto será difícil determinar si las mejoras en un área producen los efectos deseados en los otros indicadores claves.

• Respaldo

Es vital contar con el respaldo directivo para la implementación. Esto implica tener liderazgo para el programa tanto en las palabras como en los hechos.

• Necesidad de Cuadro de Mando Integral

Precedentemente, se hacía referencia, en la primera etapa de la fase de planificación, a la necesidad de contar con objetivos claros para desarrollar el Cuadro de Mando Integral. La unidad escogida debe contar con unos objetivos dominantes para su implementación.

• Apoyo de jefes y supervisores claves

Además del respaldo y apoyo directivo, el cual es considerado fundamental, se debe realizar una evaluación honesta del equipo de jefes y supervisores con los que se contará para conseguir participación y apoyo.

• Alcance organizativo

La unidad elegida debe efectuar una serie de actividades concernientes a la típica cadena de valor de una empresa. Es decir debe tener una estrategia, clientes definidos, procesos específicos, operaciones y administración.

• Datos

Con relación a los datos, la unidad escogida debe apoyar la cultura de las mediciones (o sea, estar dispuesta a gestionar según un conjunto integrado de medidas de los resultados) y por otro lado proporcionar los datos necesarios para obtener las medidas elegidas.

• Recursos

La unidad debe proporcionar los recursos necesarios para la implementación.

A continuación se expone una hoja de cálculo que facilitará la elección de la unidad organizativa apropiada.

En el lado izquierdo de la misma están los elementos anteriormente mencionados. En la columna siguiente se hace una valoración del 1 al 10 (mayor puntuación-mejor situación del elemento) de cada uno de los elementos dentro de la unidad. La tercera columna representa el peso de cada uno de los siete elementos en función de su importancia (en base al juicio y experiencia del autor). La cuarta columna contiene la valoración de la unidad en cada elemento, o sea la multiplicación de la columna de la puntuación por el peso. La última columna contiene las conclusiones de las puntuaciones asignadas.

Por último, se calcula una puntuación total y se da una valorización general que permite que las personas que trabajan con las hojas de cálculos tengan la oportunidad de discutir los puntos fuertes y débiles potenciales de la unidad, mitigar riesgos significativos y ofrecer opiniones sobre la viabilidad de este grupo para el proyecto de Cuadro de Mando Integral.

Es importante documentar el proceso de toma de decisión para ser controlada por otra persona, responsable de elegir la unidad organizativa en la que implementar el Cuadro de Mando Integral.

Cuadro 5.1 Hoja de cálculo para la elección de una unidad organizativa.

5.2.3 Conseguir el respaldo de la Dirección

El respaldo directivo es un imperativo para que la implementación del Cuadro de Mando Integral tenga éxito.

Si la dirección no proporciona el respaldo necesario, o si proporciona un respaldo débil e informal es casi seguro que la implementación no triunfe.

Los empleados rápidamente traducirán esa manifestación como que el proyecto seguramente no merece su tiempo ni esfuerzo. Los mismos "observan lo que el jefe observa" y saben qué proyectos merecen su atención.

Kaplan y Norton consideran que se necesita el compromiso de la alta dirección por:

• Comprensión de la estrategia

Es la alta dirección la que es capaz de articular eficazmente una estrategia en marcha.

• Derechos de decisión

La estrategia implica compensaciones entre caminos alternativos, determinando qué oportunidades se deben aprovechar y cuáles no. Los mandos intermedios no tienen el poder de decisión para determinarlas.

• Compromiso

Conocer la estrategia de la empresa es necesario, pero la distinción del éxito la hace el compromiso formal de la alta dirección con el programa del Cuadro de Mando Integral.

No siempre resulta fácil lograr este respaldo, pero se debe intentar actuar en forma inteligente para lograrlo a través de distintos mecanismos.

5.2.4 Formar el equipo del Cuadro de Mando Integral

"Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que se dedican a un propósito común, unas metas de actuación y un enfoque por los que se consideran mutuamente responsables"

Es importante analizar esta definición del contexto del Cuadro de Mando Integral, comenzando por la expresión pequeño número. En el caso de la implementación de un Cuadro de Mando Integral, los estudios han indicado que la mayoría de las empresas usan diez o más personas en el proceso. La clave para elegir el número adecuado radica en representar todas las áreas de la empresa que sostengamos que usen el Cuadro de Mando.

El equipo debe contar con habilidades complementarias, las mismas deben abarcar diferentes enfoques de la solución de problemas y la toma de decisiones.

Los equipos se juntan cuando están comprometidos con un propósito y tienen objetivos comunes y buscan resultados similares. En este caso se hace referencia a un sistema de gestión por medio de un Cuadro de Mando Integral.

Los equipos deben utilizar un enfoque común, como ya se ha mencionado, las oposiciones de opinión y habilidades son buenas para el funcionamiento de un equipo; de todos modos, todos los integrantes deben emplear un enfoque común a la hora de traducir la estrategia en medición de resultados.

Con la responsabilidad mutua se logra la dedicación y confianza. Todos los miembros deben estar igualmente comprometidos y hacerse responsables mutuamente de crear un Cuadro de Mando que verdaderamente exprese la historia de la estrategia de la empresa.

La implementación de un Cuadro de Mando Integral se ajusta bien al concepto de equipo, ninguna persona de la empresa por sí sola tendrá todos los conocimientos necesarios como para construir un Cuadro de Mando Integral coherente.

Retomando el número de integrantes con que debería conformarse el equipo, sería conveniente que el mismo esté integrado por lo menos con un miembro de la alta dirección (directivo patrocinador), un líder, un experto en cambios organizativos, entre otros.

El directivo patrocinador tiene como responsabilidades: asumir la propiedad del proyecto de Cuadro de Mando Integral, suministrar información sobre estrategia y metodología para guiar el trabajo del equipo, mantener comunicación con la alta dirección asegurando de esta manera un compromiso continuado con el proyecto, dedicar recursos humanos y financieros, y proporcionar apoyo y entusiasmo por toda la empresa.

Por otra parte el líder del equipo coordina reuniones, planifica, hace el seguimiento e informa de los resultados del equipo, proporciona liderazgo de ideas sobre la metodología del Cuadro de Mando Integral, brinda material relevante, proporciona un feedback al directivo patrocinador y a la alta dirección, y facilita el desarrollo de un equipo eficaz mediante la formación y el apoyo.

El Cuadro de Mando Integral representa un cambio drástico para muchas empresas, este es el motivo por el cual es aconsejable contar con un experto en cambios organizativos dentro del equipo. El compromiso del mismo es investigar cuestiones relacionadas con el cambio que afecten al proyecto, y encontrar junto con el equipo soluciones que mitiguen los riesgos relacionados con el cambio.

Los restantes integrantes del equipo contribuyen brindando conocimiento de las unidades de negocios y/o operaciones funcionales, informan e influyen al resto de la unidad a la cual pertenecen.

Finalmente, para maximizar la actividad de los miembros del equipo, estos deberían compartir una ubicación física en común.

Es imperioso para que la implementación sea un éxito, que el equipo sea instruido y preparado en conocimientos relacionados con el Cuadro de Mando Integral, por lo cual se debe invertir en estos conceptos.

5.2.5 Formular el plan del proyecto

El Plan del Proyecto indicará el camino a efectuar para llevar adelante la implementación del Cuadro de Mando Integral.

El plan debe ser aprobado por el equipo y el patrocinador, basándose en la cultura prevaleciente en la empresa.

5.2.6 Desarrollar un plan de comunicación para el proyecto de Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es un proyecto de cambio, que, como todos los cambios, requiere de una buena comunicación para salir adelante.

Lo que se busca con la comunicación es crear conciencia del Cuadro de Mando Integral en todos los niveles de la empresa, proporcionar información de los conceptos esenciales del mismo, generar el compromiso y dedicación de las partes interesadas, alentar la participación y el entusiasmo en el proceso, y asegurarse de que los resultados del equipo se divulguen rápida y eficazmente.

A continuación se expondrá un cuadro donde se plantea, (en columnas de izquierda a derecha) el público objetivo, el propósito, la frecuencia, el vehículo y el comunicador. El mismo responde las preguntas a quién, qué, cuándo, dónde, como y quién.

Cuadro 5.2 Plan de comunicación simplificado para la implementación de un Cuadro de Mando Integral.

5.3. Fase de Desarrollo

5.3.1 Desarrollar o confirmar misión, valores, visión y estrategia

En esta primera etapa de la fase de desarrollo, el equipo que tiene a cargo la implementación del Cuadro de Mando Integral debe tener acceso a todo tipo de material

informativo sobre la misión, visión, valores, estrategia, posición competitiva y capacitación de los empleados de la empresa.

Las potenciales fuentes de información con las que se puede contar son: la declaración de misión, valores, declaración de visión, plan estratégico, historias organizativas, estudios de consultoría, planes de proyectos, entre otras.

De acuerdo con la información obtenida, deberá evaluarse si la empresa cuenta con estas materias primas (misión, valores, visión y estrategia), las cuales constituyen los cimientos de un Cuadro de Mando Integral sólido y sostenible, que soporte el volátil tiempo del entorno empresarial. En caso de carecer de alguna de ellas, el equipo a cargo del desarrollo del Cuadro de Mando Integral deberá encargarse de desarrollar las mismas, ya que estas proporcionarán un sentido de dirección a los integrantes de la empresa, para poder desempeñar sus actividades de acuerdo con los objetivos organizacionales.

Misión: Una declaración de misión define el propósito principal de la empresa, la razón de su existencia.

En el caso de las I.A.M.C., su razón de ser es organizar y posibilitar el acceso a un conjunto muy amplio e integral de servicios de salud, brindados a sus afiliados por un equipo técnico, con el respaldo de una infraestructura tecnológica adecuada y las instalaciones asistenciales necesarias.

Visión: Luego de la misión se debe plantear la visión, la cual consiste en una descripción de hacia dónde quiere llegar la empresa en un futuro, y proporciona las bases para establecer estrategias y objetivos.

En la I.A.M.C. bajo análisis, se extrae de su Memoria y Balance del período comprendido desde septiembre 2003 a septiembre 2004 su visión. En esta encontramos:

• "Viabilidad Institucional …
• Aumento de ingresos …
• Racionalización de gastos asistenciales …
• Compromiso de los Cooperativistas …
• Calidad …
• Institución promotora de calidad de vida …"

Estrategia: Es el cómo se va a presentar la empresa frente a sus clientes (reducción de costos y / o diferenciación), para distinguirse de sus competidores y poder contribuir a lograr la visión.

Tanto la visión como la estrategia son decisiones particulares de cada I.A.M.C., por lo cual no todas adoptarán idénticas visiones y / o estrategias.

5.3.2 Desarrollo de objetivos y medidas en cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

En esta etapa, la empresa debe comenzar cuestionándose si las cuatro perspectivas son apropiadas para traducir la estrategia establecida.

Kaplan y Norton plantean que las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje-desarrollo) deben considerarse un patrón, no un chaleco de fuerza.

Se deberá elegir el número de perspectivas que permitan traducir la estrategia, y buscar que las mismas se puedan entrelazar para contar una historia, sin perder de vista una de las características del Cuadro de Mando Integral, su brevedad.

Los objetivos de resultados pueden definirse como declaraciones concisas que describen las cosas concretas que hay que hacer bien para implementar la estrategia con éxito, y junto a las medidas (o indicadores) de resultados que se elijan, deberán narrar la historia de la estrategia de la empresa.

Estos indicadores, que son estándares cuantificables (en general) que permiten evaluar los resultados obtenidos en comparación con los esperados, proporcionarán la información de la efectividad con la que se están cumpliendo los objetivos, y si la empresa se está encaminando hacia la implementación exitosa de su estrategia.

Los indicadores son de primordial importancia para el Cuadro de Mando Integral, dentro de los mismos se debe hacer una distinción entre indicadores pasados (de efecto) y futuros (de causa). La distinción entre ambos es que los indicadores pasados representan las consecuencias de acciones tomadas preventivamente, mientras que los indicadores futuros son las medidas que impulsan los resultados alcanzados en los indicadores pasados, es decir anuncian el resultado de los indicadores pasados.

El Cuadro de Mando Integral debe contar con una mezcla de ambos tipos de indicadores, pero serán los indicadores futuros los que caractericen a la empresa de las restantes, debido a que los mismos identifican las actividades y los procesos que se consideran cruciales para inducir los indicadores pasados hacia el éxito.

A la hora de desarrollar un Cuadro de Mando Integral, muchas empresas fracasan, al tener dificultades para crear indicadores futuros.

5.3.2.1 Perspectiva Financiera

En esta perspectiva las I.A.M.C. deben cuestionarse a efectos de determinar el o los objetivos de resultados

¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de la estrategia de la empresa?

Las potenciales fuentes de información con las que se cuenta para determinar los objetivos de resultados son: memoria anual, informes de resultados, publicaciones especializadas, informe de los analistas, entre otras.

Los objetivos seleccionados no sólo serán influidos por la estrategia que se sigue, sino también por el ciclo de vida del negocio.

Si bien, los indicadores financieros presentan algunas desventajas, entre las que se destacan:

• No son coherentes con el entorno empresarial actual, en el que son los activos intangibles los que crean casi todo el valor.
• Son un espejo retrovisor con el que miramos el pasado, y pocas veces predicen el futuro.

Los mismos representan el componente más importante del Cuadro de Mando Integral, ya que establecen la base para la selección de las medidas en cada una de las restantes perspectivas.

Como todos los indicadores del Cuadro de Mando Integral, los financieros deben entenderse como traducciones directas de la estrategia de la empresa. Las estrategias se ocupan de las actividades diferenciadoras que en definitiva conducen al éxito, por lo que es lógico esperar una amplia variedad de medidas en cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando, incluida la financiera.

Sin embargo la mayor parte de empresas eligen indicadores financieros relacionados con tres áreas:

• Crecimiento,
• Rendimiento y
• Creación de Valor.