Cuadro de Manto Integral en una Institución de Asistencia Médica Colectiva (página 5)
Enviado por Mart�n�Ciocca Mart�nez
5.3.2.6.4 Realización de estudios
La obtención de un diagnóstico muchas veces puede ser sencilla, pero en otras es compleja y requiere solicitar al paciente la realización de determinada paraclínica para confirmar o establecer el mismo.
Los estudios podrán ser realizados dentro o fuera de la institución, lo cual depende de las instalaciones con que la I.A.M.C. cuente.
Misión: Evacuar una duda del médico sobre un diagnóstico o prevención.
Cliente: El afiliado que tiene una solicitud de determinada paraclínica expedida por un médico.
Actores: El personal administrativo del sector servicios externos, personal técnico y el cuerpo médico que realiza los mismos.
Entradas y salidas: El origen es la solicitud de determinado estudio por parte del cuerpo médico y el resultado del mismo es salida.
Fronteras: Las principales actividades que intervienen son: recepción del afiliado por el personal administrativo del sector servicios externos, donde de acuerdo a la urgencia del estudio se coordina día y hora, se le proporcionan las indicaciones y medicación que el mismo requiere, y se cobran las tasas moderadoras correspondientes. La urgencia estará determinada por el médico, quien establecerá en la orden la condición del estudio, y podrá requerir en muchos casos la autorización del director técnico.
Luego del trámite administrativo el afiliado concurre el día y a la hora indicados a realizarse el mismo, donde se encuentra, dependiendo de cada estudio en particular, la recepción del afiliado por el personal técnico y la realización del estudio por parte del cuerpo médico o técnico.
Luego de realizado el estudio se procede a emitir el informe correspondiente por parte del médico o técnico a cargo.
Indicadores: Se proponen como indicadores para evaluar el funcionamiento de los estudios:
- Tiempo promedio en ser atendido por el personal del sector servicios externos
- Trato brindado por el personal del sector servicios externos
- Tiempo promedio de espera para llevar a cabo el estudio
- Tiempo promedio de espera para obtener el resultado del estudio
- Trato brindado por el personal técnico y / o médico
- Cantidad de estudios expedidos por afiliado
- Número de estudios contratados / total de estudios
- Costo promedio del estudio
- Porcentaje de estudios preventivos
- Comodidad durante la espera
- Quejas en el período T
- Higiene y condiciones del sector
5.3.2.6.5 Realización de tratamientos
Los mismos podrán ser realizados en la propia institución o fuera de ella.
Misión: Erradicar una afección del afiliado o, cuando esto no sea posible, lograr brindarle una mejor calidad de vida.
Cliente: El afiliado que cursa una determinada patología.
Actores: El personal administrativo de servicios externos, personal de enfermería, técnicos y médicos que efectúan el tratamiento.
Entradas y salidas: La entrada es el pedido de realizar determinado tratamiento por el cuerpo médico y la salida es el tratamiento realizado.
Fronteras: Las principales actividades que intervienen son: recepción del afiliado por el personal administrativo del sector servicios externos, donde de acuerdo con la urgencia del tratamiento se le coordina día y hora, se le proporcionan las indicaciones y medicación que el mismo requiere, y se le cobran las tasas moderadoras correspondientes. La urgencia estará determinada por el médico, quien establecerá en la orden la condición del tratamiento, y podrá requerir en muchos casos la autorización del director técnico.
Luego del trámite administrativo el afiliado concurre el día y a la hora indicados a realizarse el mismo, donde se encuentra, dependiendo de cada tratamiento en particular la recepción del afiliado por el personal técnico y la realización del tratamiento por parte del cuerpo médico o técnico.
Indicadores: Como los procesos de realizar estudios y realizar tratamientos se coordinan en el mismo sector, es decir servicios externos, a los indicadores definidos para el proceso de realizar estudios deben adicionarse:
- Tiempo promedio de espera para llevar a cabo el tratamiento
- Cantidad de tratamientos expedidos por afiliado
- Número de tratamientos contratados / total de tratamientos
- Costo promedio del tratamiento.
- Trato brindado por el personal médico y/o técnico
- Comodidad durante la espera
- Quejas en el período T
- Higiene y condiciones del sector
5.3.2.6.6 Propuesta para la evaluación de los procesos centrales
Como consecuencia de que los procesos definidos precedentemente involucran distintos sectores y recursos humanos, entre otros, se considera conveniente realizar la evaluación de los mismos por separado. La misma permitirá evaluar los procesos internos conjuntamente con algunos puntos relacionados con la perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo. Cada sector responderá por los resultados obtenidos.
5.3.2.7 Perspectiva de desarrollo y aprendizaje
El cuestionamiento que deben hacerse las I.A.M.C. es:
¿Qué capacitaciones y herramientas requieren los empleados para poder ejecutar la estrategia de la Institución?
En la actual era de la informática, los activos intangibles juegan un papel primordial a la hora de crear valor, por lo cual la capacitación, la motivación y coordinación de los recursos humanos junto con las herramientas necesarias para desarrollar las tareas, juegan un papel esencial en esta perspectiva ya que son los potenciadores de las otras tres perspectivas.
Los empleados motivados, con la combinación adecuada de habilidades y herramientas, que se desenvuelven en un clima organizativo pensado para mantener las mejoras, son los elementos claves para impulsar el perfeccionamiento de los procesos, satisfacer las expectativas de los clientes y, en consecuencia, impulsar los resultados financieros.
5.3.2.7.1 Capacitación de Recursos Humanos
La capacitación consiste en proporcionar a los recursos humanos las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una cuidadosa selección del personal y una adecuada orientación.
La misma permite lograr dos objetivos fundamentales:
- Promover aptitudes más extensas a los recursos humanos,
- Promover el compromiso de los recursos humanos.
Por tanto, la capacitación es un adecuado instrumento en la búsqueda de la productividad de la institución y permite en muchos casos contar con empleados eficientes, satisfechos, compenetrados con sus tareas y comprometidos con los objetivos.
Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar las necesidades con objetivos de aprendizaje específicos.
La capacitación propiamente dicha involucra la siguientes etapas en dicha secuencia:
- Explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea,
- Ayudar al personal a desempeñarse bajo supervisión,
- Luego permitir que el personal se desempeñe solo,
- Evaluar el desempeño y
- Capacitar según los resultados de la evaluación.
Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer.
5.3.2.7.1.1 Selección de Recursos Humanos
La selección de recursos humanos consiste en escoger, de manera ecuánime, a los recursos humanos más indicados para los puestos de trabajo de que se trate.
Según Gary Dessler es importante por tres razones:
- El desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los subordinados,
- La selección eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y contratar empleados,
- Una buena selección es importante debido a las implicaciones legales de hacerla de manera negligente.
Stoner sostiene que la secuencia normal de contratación consta de un proceso de siete pasos:
- Formulación de la solicitud de empleo,
- Entrevista,
- Pruebas,
- Investigación de antecedentes y validación de sugerencias,
- Entrevista profunda de selección,
- Examen médico y
- Oferta de empleo.
El proceso de selección implica una decisión de ambas partes. Por un lado la institución decide si ofrece un empleo, así como el grado de atractivo que debe tener la oferta y el postulante decide si la institución y el empleo ofrecido se ajustan a sus necesidades y metas.
5.3.2.7.1.2 Proceso de Orientación
Una vez seleccionado el personal, será necesario encaminarlo. La orientación de los recursos humanos consiste en proporcionarles información básica para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
De esta manera se contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos empleados.
5.3.2.7.1.3 Evaluación de los Recursos Humanos
Toda persona que trabaja en una institución siente la necesidad de ser informado y orientado periódicamente sobre aquellos aspectos positivos o negativos relacionados con su actuación en la labor, es decir debe ser evaluado.
La evaluación es el mecanismo que da a la gerencia una base racional para determinar quiénes deben ser promovidos y quienes no. Su aplicación mediante criterios uniformes permite que cada individuo sea considerado sobre la misma base que todos los demás.
Suministra información a los empleados respecto a su desempeño en el puesto, en referencia a la cantidad y calidad, así como también permite una planeación de personal a corto, mediano y largo plazo, relacionada con ascensos, transferencias y despidos.
Durante el proceso de revisión, las capacidades y debilidades de un trabajador pueden discutirse y es posible desarrollar métodos para obtener el máximo de estas capacidades y encontrar maneras para corregir o minimizar las debilidades, por ejemplo con la capacitación adicional.
Si bien, se tiene asimilada una idea general de lo que este concepto abarca resulta bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.
Según Ricardo Solana: "La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía".
Stoner entiende a la misma como: "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso, o una combinación de procesos, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas, lo cual repercute en las contribuciones humanas a la productividad del trabajo.
5.3.2.7.2.1 Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
5.3.2.7.2.2 Fomentación de la Motivación
Hay diversas cosas que una institución puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores entre las cuales encontramos:
- Hacer interesante el trabajo,
- Relacionar las recompensas con el rendimiento,
- Proporcionar recompensas que sean valoradas,
- Alentar la participación y la colaboración,
- Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna.
5.3.2.7.3 Recursos Materiales
Lo precedente es una exigencia del éxito en la nueva economía, pero para alcanzar dicho éxito los empleados deben contar y tener acceso a ciertas herramientas que le permitan realizar su trabajo.
La instalación de recursos materiales significa la dotación de equipos, materiales y planta física, para asegurar el desarrollo de las actividades a los trabajadores del equipo de salud.
Es decir deben contar con instalaciones cómodas, equipamiento y todo lo necesario para poder producir el producto y / o brindar el servicio.
5.3.2.8 Las I.A.M.C. y la perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Es importante en esta perspectiva comenzar precisando los diferentes tipos de recursos humanos con los que se cuenta.
5.3.2.8.1 Los Recursos Humanos
Los recursos humanos representan en promedio 52% y 49% del costo de funcionamiento de las I.A.M.C. en Montevideo e Interior respectivamente.
La administración de recursos humanos en las I.A.M.C. es un tema difícil, considerando la diversidad de profesionales que forman el grupo o equipo de trabajo.
Los profesionales que trabajan en las I.A.M.C., deben conocer muy claramente el fin de las mismas y tener bien claro el concepto de calidad de la atención.
El personal de una I.A.M.C., puede ser agrupado de la siguiente manera:
- Personal Médico,
- Personal Técnico,
- Personal Administrativo.
Personal Médico
Su rol es el principal, son los prestadores directos del servicio a los pacientes, y son los principales promotores de fidelidad.
Su labor se caracteriza por ser un trabajo individual, su función es el trato directo con el paciente. Sus expectativas personales se basan en dos aspectos básicos: la actualización profesional y la retribución económica.
La responsabilidad es directa e individual con el paciente. El médico no está formado para trabajar en función institucional, por ello rara vez toma partido en el desarrollo de la institución en la que trabaja, lo cual se agudiza si consideramos que hoy deben trabajar en varios lugares a la vez. Esto no se aplica a los médicos cooperativistas.
Personal Técnico
El rol es de suma importancia y su responsabilidad es directa con el paciente y complementaria. Son un medio de comunicación con los pacientes de la institución.
Se caracterizan por tener una labor complementaria al trabajo de los médicos. Sus expectativas personales podría decirse que se basan en las retribuciones económicas.
Personal Administrativo
Este grupo se caracteriza porque su trabajo es base de funcionamiento de la institución de salud, en ellos recae la visión global de la organización, su dedicación es exclusiva y directa.
Trabajan en colaboración directa con la dirección y la gerencia. De ellos también depende el prestigio de la institución y son promotores y ejecutores de los objetivos de la institución.
Su expectativa es la retribución económica e incide en su desempeño el clima organizacional.
En el caso específico de la I.A.M.C. en la cual se desarrolla el presente trabajo de campo, la misma cuenta con quinientos cincuenta y un funcionarios.
Teniendo en cuenta la clasificación constituida por el SI.NA.D.I, el personal se desagrega de la siguiente manera:
- Personal Asistencial
Cuenta con trescientos setenta y seis funcionarios asistenciales y se integra de la siguiente manera: ciento cuarenta y dos médicos, cincuenta y ocho paratécnicos, ciento treinta y nueve enfermeros y treinta y siete funcionarios de servicio.
Cuenta con ciento treinta y cinco funcionarios administrativos y se integra de la siguiente manera: ciento once administrativos y veinticuatro funcionarios de servicio.
- Personal de Producción
Cuenta con cuarenta funcionarios de producción y se integra de la siguiente manera: dos técnicos, diez obreros y veintiocho funcionarios de servicio.
Según información recabada por medio de entrevistas y material proporcionado a tales efectos surge que no se realizan cursos de capacitación para el personal administrativo desde hace aproximadamente diez años, no ocurriendo lo mismo con el personal técnico y médico quienes han participado en cursos de capacitación en los últimos años, de forma más o menos periódica. Nunca existió en la institución un programa organizado y sistemático de capacitación.
En lo que respecta a la selección del personal, no se tienen en cuenta los pasos establecidos por Stoner en su totalidad y es política de la institución evaluar a su personal con una periodicidad no superior al año, pero esta disposición no se cumple.
En la evaluación del personal se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
- Conocimientos,
- Organización,
- Destreza,
- Iniciativa,
- Rendimiento,
- Responsabilidad,
- Cooperación,
- Relaciones interpersonales,
- Disciplina,
- Asiduidad y Puntualidad, entre otras.
En general no existe una política de incentivos.
5.3.2.8.2 Recursos Materiales
Un factor importante para el funcionamiento de una institución es la calidad de sus productos y servicios. Existe una tendencia mundial, por parte de los consumidores, hacia expectativas más exigentes en relación con la calidad. Para el logro y mantenimiento de buenos rendimientos económicos es necesario un continuo mejoramiento de la calidad, para ello se utilizará un mínimo de recursos necesarios lo que implica inversiones de un costo elevado..
Dentro de los recursos materiales se puede hacer referencia a:
- Instalaciones,
- Equipo e Instrumental médico,
- Muebles y Útiles,
- Software,
- Hardware, entre otros.
La I.A.M.C. en la cual se desarrolla el presente trabajo de campo cuenta con sanatorio propio, el cual está ubicado en su casa central en donde presta sus servicios a la masa de afiliados y cuenta con catorce policlínicas descentralizadas en distintas zonas geográficas donde se presta servicio asistencial ambulatorio.
5.3.2.8.3 Estándares Mínimos
Teniendo como hipótesis los estándares mínimos establecidos en las áreas de:
- Relacionamiento con el usuario,
- Organización de la atención médica,
- Áreas técnicas y de apoyo,
- Seguridad e instalaciones físicas,
los cuales deben ser alcanzados para garantizar la calidad asistencial, se observa que la institución cuenta con los mismos, salvo lo relacionado con la espera en la atención.
5.3.2.8.4 Resultado de Encuesta
El resultado de la encuesta realizada a los afiliados deja muy clara la necesidad de disminuir los tiempos de espera impuestos a los afiliados y también la necesidad de responder las consultas planteadas por los mismos en los distintos procesos.
A esto habría que agregar la conveniencia de contar en la institución con teléfonos y máquinas dispensadoras de café a disposición de los afiliados, lo cual contribuiría a la diversificación y el incremento de los ingresos.
5.3.3 Desarrollar relaciones causa-efecto
A esta altura, se cuenta con una serie de objetivos e indicadores concebidos por el equipo de trabajo y la dirección en cada una de las perspectivas. Existe un último obstáculo que superar para obtener un Cuadro de Mando Integral. Es en esta etapa donde el proceso de vincular los indicadores, a través de una serie de relaciones causa-efecto que se unen para describir la estrategia, resulta crucial.
Los vínculos causa-efecto delinean el camino concreto que se seguirá para alcanzar la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral cuenta la historia de la estrategia si es posible establecer:
- Vínculos causa-efecto, "Mapa estratégico"
- Narración de los vínculos causa-efecto
El desarrollo de los mismos implica considerar en primer lugar los indicadores de efectos "resultados" y luego construir una secuencia lógico consistente en una serie de relaciones causa-efecto.
Una vez establecida la misma a lo largo de las distintas perspectivas se considerarán los indicadores de causa para cada una de las perspectivas.
5.3.3.1.1 Criterios para seleccionar indicadores de resultados
Los indicadores de efectos "resultados" deben satisfacer los siguientes requisitos:
- Ligados a la estrategia
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir la estrategia en acción a través de indicadores de efectos "resultados" que cuentan la eficacia de la estrategia. Estos deben estar unidos a dicha estrategia.
- Cuantitativos
Relativo a la cantidad. Deben expresarse en números, en datos comparables y medibles.
- Accesibilidad
Hay que evitar seleccionar indicadores "deseables", la clase que requiere inversiones significativas en sistemas de información para conseguirlos. A la hora de escoger los mismos hay que conjugar la facilidad de acceso y el costo-beneficio de disponer de ellos.
- Comprensibles
El significado de los mismos debe ser comprendido; si los empleados no saben si su incremento o disminución es bueno o malo, probablemente habrá que replantearlos.
- Contrabalanceados
Deben establecer un equilibrio entre los indicadores de las distintas perspectivas. Por ejemplo: si están interesados en mejorar el grado de satisfacción de sus clientes por lo cual deciden aumentar el personal y bajar los precios. El mayor personal debería ser capaz de enfrentar a la demanda actual y futura creada por los precios más bajos y producirse una mayor satisfacción. Lo más probable es que la rentabilidad disminuya como consecuencia de la disminución de los precios y el aumento de los costos. En este caso, se contrabalancearía el porcentaje de satisfacción con una medida de ingresos por empleado, asegurándose que, a pesar de la estrategia en cuanto a precio y recursos humanos, se logran mantener los objetivos de ingresos.
- Relevantes
Los mismos deben exaltar o engrandecer los objetivos.
- Definición común
Hay que especificar el significado preciso de los indicadores escogidos y asegurarse de que se cuenta con el acuerdo de todo el equipo.
5.3.3.2 Narración del mapa estratégico
Para maximizar la eficacia de la capacidad de comunicación de un mapa estratégico, se necesita narrarlo.
"Una imagen vale más que mil palabras", el problema radica en que cada persona puede construir una interpretación diferente. La narración tiene por misión unificar la interpretación.
5.3.3.3 Las I.A.M.C. y la relación causa-efecto
Como primer paso, se deberá capacitar el personal en los procesos de atención al afiliado, y en el área de Prevención y Promoción de Salud. Sumado a esto, se deberán adecuar las instalaciones a los requerimientos del afiliado, y los estándares mínimos de calidad.
Todo esto contribuirá a una mejora en los procesos que se traducen en una mayor satisfacción del afiliado, y en relaciones duraderas con el segmento de clientes seleccionado. Lo que conducirá a un aumento en los ingresos, debido a la diversificación de los mismos, y una probable disminución en los costos, dada la actividad de prevención, y en consecuencia una mayor rentabilidad, la cual permitirá una retroalimentación.
5.3.4 Establecer metas para los indicadores
Se cuenta con un Cuadro de Mando Integral que por sí solo no notifica nada, es preciso instituir metas para cada uno de los indicadores, para que los resultados emanados de las mediciones tengan un significado, y revelen si se está haciendo bien o se requieren acciones correctivas.
Una meta puede definirse como una representación cuantitativa de un indicador en algún momento del futuro.
Las metas establecidas para cada uno de los indicadores deben guardan relación con las metas a largo, mediano y corto plazo de la empresa. Las mismas están sujetas a un riguroso proceso de revisión para asegurar su coherencia con la realidad y esta es una tarea que involucra al equipo de trabajo y la dirección de la empresa.
5.3.4.1 Fuentes de información para crear metas
Como fuentes podemos citar:
- Empleados
Se ubican en la mejor posición para proporcionar información sobre lo que hace falta para enfrentar las expectativas de las partes interesadas, y consultarlos contribuye a que admitan y apoyen la idea del Cuadro de Mando Integral.
- Estadísticas
Ayudarán a predecir resultados bajo condiciones semejantes a las experimentadas en el pasado.
- Medidas del sector
Hoy en día hay empresas que se dedican a medir la actividad de prácticamente todos los sectores. En el caso de las I.A.M.C. podemos mencionar al SI.NA.D.I.
- Comparaciones y referencias
Examinar la competencia y tratar de alcanzar el mismo nivel de éxito.
5.3.5 Desarrollar el plan en marcha para implementar el Cuadro de Mando Integral
Luego de instituir las metas, se está en condiciones de comenzar a utilizar el "Cuadro de Mando Integral" como herramienta de gestión, previo desarrollo de un plan para poner en funcionamiento el mismo.
6 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL SECTOR PRIVADO DE LA SALUD
En el presente capítulo, expondremos los objetivos estratégicos y los indicadores de efecto y causa, que podría contener un Cuadro de Mando Integral para una I.A.M.C.
Dada la necesidad de acotar el trabajo de investigación y aprovechando el vínculo laboral con una de las I.A.M.C. que opera en el medio, se ha elaborado el trabajo de investigación en relación a la mima, llegando al punto de desarrollar paso a paso dicho proceso de implementación.
Si bien cada I.A.M.C. puede utilizar una estrategia distinta y tener una visión diferente, es de suponer que dichos objetivos e indicadores no se distorsionan demasiado dado las semejanzas que existen entre las mismas. Las I.A.M.C. giran en torno a un denominador común que es el afiliado, razón de ser de su existencia y a quien debe brindarle la mejor atención.
6.2 Diccionario de indicadores
Para comenzar creemos conveniente cuestionarnos qué es un indicador. Los indicadores son un instrumento de medición construido técnicamente que sirven para establecer relaciones entre variables y valen para analizar la evolución de cualquier proceso.
Los indicadores deben cumplir una serie de requisitos:
- Representativos de la variable que se quiere medir,
- Factibles, es decir que se puedan obtener con los datos disponibles,
- Objetivos, es decir producir el mismo resultado independientemente de quien realice la medición,
- Sensibles, o sea captar los cambios ocurridos,
- Simples, en lo que respeta a su elaboración y comprensión,
- Universales, aceptados en forma general.
El diccionario de indicadores es un instrumento que proporciona a todos los usuarios una descripción detallada de los indicadores del Cuadro de Mando Integral ordenados por perspectiva.
Dicha herramienta contiene cuatro elementos básicos:
Antecedentes del indicador
- Perspectiva a la que pertenece
- Nombre / Número
- Objetivo
Características del indicador
- Descripción
- Efecto "Pasado" / Causa "Futuro"
- Frecuencia
Cálculos y especificaciones de datos
- Tipo de unidad
- Fórmula
Información sobre la actividad
- Fuente de datos
- Fijación y razonamiento de las metas
En esta perspectiva se plantean dos objetivos estratégicos:
- Aumentar o mantener los ingresos,
- Aumentar la rentabilidad.
De acuerdo con lo expuesto en el capítulo cinco, en la perspectiva financiera, y haciendo referencia al primer objetivo estratégico, a las I.A.M.C. les puede resultar más hacedero, dada la tendencia de los últimos cuatro años hacia la baja de los afiliados en general y las limitaciones en cuanto a los aumentos de cuotas y tasas moderadoras de órdenes y tickets por parte del Ministerio de Economía y Finanzas, aumentar sus ingresos a través de otros ingresos operativos, es decir por la venta de sus servicios.
6.2.1.1 Indicadores de Efecto
Los indicadores de efecto, que reflejan la conquista o no de los objetivos estratégicos, son:
- Porcentaje de variación de ingresos
Este indicador tiene por objetivo comunicar el incremento o disminución de los ingresos en un período considerado, sería conveniente precisar la causa de esa variación.
La frecuencia de evaluación no debería superar la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre los ingresos.
Resulta de hacer el cociente entre los ingresos del período T sobre los ingresos del período T-1 ((INGRESOS T / INGRESOS T-1) -1) * 100.
Su principal fuente de datos es el Estado de Resultados, el cual debe ser presentado en forma mensual por parte de las I.A.M.C. al Sistema Nacional de Información, el cual expide el certificado de cumplimiento que será indispensable para dar curso a cualquier tramitación que la institución deba realizar ante las dependencias de la Administración Central.
- Beneficio por afiliado
Este indicador tiene por objetivo conocer datos sobre la gestión de la Institución.
La frecuencia de evaluación no debería superar la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa.
Consiste en el cociente entre el resultado neto, medido como la diferencia de los ingresos totales y egresos totales, y el número de afiliados a una determinada fecha.
( RESULTADO T / AFILIADOS T)
Su principal fuente de datos es el Estado de Resultados y el padrón de afiliados.
Es importante enfatizar que este indicador incluye en su definición al número de afiliados, lo cual resulta interesante a efectos de poder hacer comparaciones con otras I.A.M.C.
El mismo puede ser disgregado, en función al grupo etáreo, la zona geográfica, entre otras.
6.2.1.2 Indicadores de Causa
Los indicadores de causa más afines a dicha situación son:
- Porcentaje de variación de ingresos por venta de servicios
Este indicador tiene por objetivo conocer cómo contribuyen las mismas al aumento de los ingresos en el período considerado, ya que la institución deberá lograr el aumento a través de estas.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre las ventas de servicios.
Surge de hacer el cociente entre los ingresos provenientes de las ventas de servicios en el período T y el período T-1.
((INGRESOS VENTA DE SERVICIOS T / INGRESOS VENTA DE SERVICIOS T-1) -1) * 100.
Su principal fuente de datos es el Estado de Resultados.
En lo que refiere a este indicador, el mismo puede ser disgregado en función de cada uno de los rubros que componen la venta de servicios, según detallamos en el capítulo anterior y atendiendo a cada estrategia en particular.
- Porcentaje de variación del Nº afiliados individuales
Este indicador tiene por objetivo conocer cómo ha fluctuado la masa de afiliados individuales y su repercusión en los ingresos.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre los afiliados.
Es el cociente entre el número de afiliaciones individuales en el período T y el período T-1.
(( NÚMERO DE AFILIADOS INDIVIDUALES T / NÚMERO DE AFILIADOS INDIVIDUALES T-1) -1) * 100.
Su principal fuente de datos es el padrón de afiliados disgregado según el tipo de afiliación.
Los siguientes dos indicadores varían con relación al precedente en que se debe tomar el tipo de afiliación colectiva o seguridad social en sustitución del régimen individual.
- Porcentaje de variación del Nº afiliados colectivos
(( NÚMERO DE AFILIADOS COLECTIVOS T / NÚMERO DE AFILIADOS COLECTIVOS T-1) -1) * 100.
- Porcentaje de variación del Nº afiliados B.P.S.
(( NÚMERO DE AFILIADOS B.P.S. T / NÚMERO DE AFILIADOS B.P.S. T-1) -1) * 100.
Los indicadores antes mencionados proporcionan una visión de la contribución de los rubros "Otros ingresos operativos" y "Cuotas" en el aumento o disminución de los ingresos; en caso de no responder a los mismos se deduce por descarte que la variación es consecuencia de las "Tasas moderadoras" o de "Ingresos no operativos".
Cuando se habla de ingresos, se está haciendo referencia a términos económicos y no financieros, por lo cual es menester contar con indicadores como el Ciclo de Conversión de Caja y Ecofin.
- Ciclo de conversión de caja
Es el período necesario para convertir un peso desembolsado en inventarios en un peso ingresado.
El objetivo de este indicador es conocer sobre las gestiones de cobro, inventarios y erogaciones.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en una unidad numérica con referencia a días.
Se calcula de la siguiente manera: es la suma del ciclo de conversión de cuentas a cobrar (C.C.C), el ciclo de conversión de inventarios (C.C.I) menos el ciclo de conversión de cuentas a pagar (C.C.P).
C.C.C = Deudores / (Ventas / 360)
C.C.I = Inventarios / (Consumo / 360)
C.C.P = Acreedores / (Cuentas de resultados relacionadas con acreedores / 360)
Su principal fuente de datos son el Estado de Situación Patrimonial y el Estado de Resultados. Como fuente complementaria se encuentra los sistemas informáticos de stock, deudores y acreedores con que cuenta la institución.
- ECOFIN
ECOFIN, es una abreviatura de económico financiero. Este indicador permite a la empresa visualizar si el resultado de sus operaciones, medido como la diferencia entre ingresos operativos y egresos operativos, restándole o adicionándole según corresponda aquellos rubros operativos que no significan ingresos o erogaciones, permite a la empresa hacer frente a las obligaciones financieras mensuales asumidas.
Si el resultado operativo es suficiente para hacer frente al pago de las obligaciones financieras, puede resultar que no se cuente con los fondos necesarios para hacer frente a las mismas, lo que significa analizar financieramente el resultado operativo, ver si se cobró todo lo facturado y si se pagó todo lo que se devengó.
Si el resultado final es negativo, equivale a decir que el resultado operativo no es suficiente para hacer frente al pago de las obligaciones, por lo que es necesario incrementar el resultado operativo (aumentando ingresos y / o disminuyendo egresos), o reestructurar la forma de pago de los pasivos financieros, o ambas alternativas.
El objetivo del mismo es asegurar un equilibrio adecuado entre ingresos y erogaciones de dinero, a efectos de obtener una adecuada liquidez, y con ella lograr solvencia. Se entiende por liquidez la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras de corto plazo, tal y como ellas originalmente se hacen exigibles.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Su principal fuente de datos son el Estado de Situación Patrimonial y el Estado de Resultados.
- Multas y recargos / Pasivo fiscal
Este indicador tiene por objetivo conocer sobre los incurrimientos en multas y recargos fiscales y a qué responden las mismas.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa como un porcentaje del pasivo fiscal.
Es el cociente entre la sumatoria de multas y recargos y el pasivo fiscal en un período.
( MULTAS Y RECARGOS T / PASIVO FISCAL T)* 100.
Sus principales fuentes de datos son el Estado de Situación Patrimonial, Estado de Resultados, declaraciones juradas, boletos de pagos, calendarios de vencimientos, entre otros.
- Posición monetaria neta
Este indicador tiene por objetivo conocer sobre la posición en moneda extranjera y su efecto ante posibles eventualidades.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa en una moneda extranjera.
Resulta de la diferencia entre el activo total y el pasivo total en moneda extranjera en el período T.
( ACTIVO T – PASIVO T)
Sus principales fuentes de datos son el Estado de Situación Patrimonial, balancetes de saldos, entre otros.
- Costo promedio de mano de obra por afiliado
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que representa la mano de obra por afiliado.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de costos incurridos en remuneraciones y cargas sociales y el número de afiliados en un período dado.
(COSTOS REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES T / Nº AFILIADOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Costo promedio de mano de obra por consulta
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que representa la mano de obra por consulta.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de costos incurridos en remuneraciones y cargas sociales y el número de consultas en un período dado.
(COSTOS REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES T / Nº CONSULTAS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
Si hacemos la razón existente entre los indicadores de mano de obra por afiliado y la mano de obra por consulta nos permite visualizar la necesidad de contar con mayor cantidad de recursos humanos o no.
- Costo promedio de medicamentos
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que representan los medicamentos por receta.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre los costos incurridos en medicamentos y el número de recetas expedidas en un período dado.
(COSTOS MEDICAMENTOS T / Nº RECETAS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Costo promedio de estudios
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que representa la realización de un estudio.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre los costos incurridos en la realización de estudios y el número de estudios en un período dado.
(COSTOS ESTUDIOS T / Nº ESTUDIOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Costo promedio de tratamientos
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que representa la realización de un tratamiento.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre los costos incurridos en la realización de tratamientos y el número de tratamientos en un período dado.
(COSTOS TRATAMIENTOS T / Nº TRATAMIENTOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Costo promedio de campaña publicitaria
Este indicador tiene por objetivo conocer el costo promedio que implica la realización de una campaña publicitaria.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre los costos incurridos en la realización de una campaña y el número de afiliados captados con la misma en un período dado.
(COSTOS CAMPAÑA T / Nº AFILIADOS CAPTADOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
En esta perspectiva se plantea como objetivo estratégico:
- Retener y/o aumentar el número de afiliados jóvenes.
6.2.2.1 Indicadores de Efecto
Los indicadores de efecto, que reflejan la conquista o no de los objetivos estratégicos, son:
- Variación del número de afiliados jóvenes
Este indicador tiene por objetivo conocer las fluctuaciones ocurridas en el segmento de clientes seleccionados.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre dicho grupo etáreo.
Es el cociente entre el número de afiliaciones de jóvenes en el período T y el período T-1.
((NÚMERO DE AFILIADOS JÓVENES T / NÚMERO DE AFILIADOS JÓVENES T-1) -1) * 100.
Su principal fuente de datos es el padrón de afiliados disgregado por grupo etáreo.
- Afiliados jóvenes / Afiliados no jóvenes
Este indicador tiene por objetivo dar a conocer la razón que existe entre los mismos, ya que por lo general los afiliados jóvenes financian a los no jóvenes, a través de un mecanismo de solidaridad intergeneracional.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa.
Es el cociente entre el número de afiliaciones jóvenes y no jóvenes en el período T.
( NÚMERO DE AFILIADOS JÓVENES T / NÚMERO DE AFILIADOS NO JÓVENES T)
Su principal fuente de datos es el padrón de afiliados disgregado por grupo etáreo.
6.2.2.2 Indicadores de Causa
Los indicadores de causa más afines a dicha situación son:
- Antigüedad promedio de afiliados por grupo etáreo
Este indicador tiene por objetivo dar a conocer la antigüedad promedio de los afiliados por grupo etáreo, a los efectos de conocer sus contribuciones. Entendiendo por antigüedad el tiempo que ha permanecido afiliado a la institución.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad y es expresado en forma cuantitativa en una unidad de tiempo.
Es el cociente entre la sumatoria de la antigüedad de afiliación y el número de afiliados perteneciente al grupo etáreo en el período T.
( ANTIGÜEDAD AFILIACIÓN T / NÚMERO DE AFILIADOS T)
Su principal fuente de datos es el padrón de afiliados desagregado por grupo etáreo y la información referida a la antigüedad de los afiliados.
- Afiliaciones del período T / Nacimientos del período T
Este indicador tiene por objetivo dar a conocer la captación de dicho grupo etáreo.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre los nacimientos.
Es el cociente entre el número de afiliaciones realizadas, perteneciente al grupo etáreo al cual se apunta, y los nacimientos ocurridos en el período T.
( NÚMERO DE AFILIACIONES T / NÚMERO DE NACIMIENTOS T) * 100.
Se deberá contar con la información de los nacimientos ocurridos en el período y la afiliación correspondiente al mismo.
6.2.3 Perspectiva Procesos Internos
En esta perspectiva se plantean dos objetivos estratégicos:
- Mejorar los procesos de atención al afiliado,
- Promover la prevención y promoción de salud.
6.2.3.1 Indicadores de Efecto
Los indicadores de efectos, que reflejan la conquista o no de los objetivos estratégicos son:
- Satisfacción del afiliado
Este indicador tiene por objetivo dar a conocer el grado de satisfacción que experimenta el afiliado. Existe un alto índice de correlación entre la satisfacción lograda en los afiliados como salida de cualquier proceso de servicio y el grado de satisfacción de los trabajadores, el cual es fiel reflejo del esfuerzo del personal.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cualitativa, es decir, muy, parcialmente y nada satisfecho.
Resulta de hacer el cociente entre las diferentes calificaciones de satisfacción obtenidas por parte del afiliado y el total de encuestas realizadas.
(MUY SATISFECHO / TOTAL ENCUESTADO) * 100.
Su principal fuente de datos es la encuesta dirigida a los afiliados, la cual puede disgregarse en grupo etáreo, servicio que utilizan, entre otros.
Este indicador aportará una visión que permitirá evaluar la eficiencia de los gastos realizados en materia de estimulación y formación del personal, además de contribuir a la mejora en la calidad de los servicios.
- Número de talleres informativos y educativos
Este indicador tiene por objetivo conocer el grado de contribución de la institución con la población en general en materia de prevención y promoción.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de la sumatoria de talleres informativos y educativos sobre diferentes temas, como ser la educación para la prevención de enfermedades de riesgo, realizados por la institución, ya sean dirigidos a afiliados o no.
Dentro de este indicador podríamos encontrar un subgrupo que nos permite valorar el grado de incidencia de los talleres sobre la población a la cual van dirigidos, por ejemplo: talleres para dejar de fumar, donde podríamos monitorear cuántas personas dejaron de fumar realmente después del taller, o los de higiene de columna, de incidencia directa sobre el número de consultas vinculadas con esta patología en las especialidades de referencia.
Sus principales fuentes de datos son los registros de concurrencia y realización de los mismos.
6.2.3.2 Indicadores de Causa
Dentro de los mismos exponemos aquellos que si bien se emplean para evaluar un proceso en concreto, contribuyen a la obtención de los objetivos estratégicos.
- Quejas del período
Este indicador tiene por objetivo manifestar las irregularidades que ocurren en los distintos procesos.
Las mismas deben ser canalizadas, solucionadas y comunicadas por un funcionario dedicado a dicha tarea, en caso de superar su poder de decisión el mismo la delegará en un superior.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de la sumatoria del número de quejas recepcionadas disgregadas por proceso.
- Tiempo promedio en ser atendido por el funcionario
Este indicador tiene por objetivo conocer el tiempo promedio que el afiliado está en espera para ser atendido por el personal administrativo donde se desarrolla el proceso a evaluar.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se puede expresar en forma cuantitativa o cualitativamente. En caso de ser numéricamente el mismo se expresa en una unidad de tiempo.
Resulta de la diferencia entre el momento, medido en unidades temporales, en que el usuario se presenta en un mostrador de atención y el momento de la concreción de su consulta.
(HORA ATENCIÓN N + 1 – HORA DE ATENCIÓN N)
Sus principales fuentes de datos son la encuesta dirigida a los afiliados y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Trato brindado por el personal
Este indicador tiene por objetivo conocer el trato brindado al afiliado por parte del personal involucrado en los procesos.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cualitativa.
Resulta de hacer el cociente entre las diferentes calificaciones de trato obtenidas por parte del afiliado y el total de encuestas realizadas.
(BUEN TRATO / TOTAL ENCUESTADO) * 100.
Sus principales fuentes de datos son la encuesta dirigida a los afiliados y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Comodidad durante la espera
Este indicador tiene por objetivo conocer el grado de comodidad que experimenta el afiliado en la planta física durante su espera.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cualitativa.
Resulta de hacer el cociente entre las diferentes calificaciones de comodidad obtenidas por parte del afiliado y el total de encuestas realizadas.
(BUENA COMODIDAD / TOTAL ENCUESTADO) * 100.
Sus principales fuentes de datos son la encuesta dirigida a los afiliados y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Higiene y condiciones del sector
Este indicador tiene por objetivo conocer la higiene de la planta física.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cualitativa.
Resulta de hacer el cociente entre las diferentes calificaciones de higiene obtenidas de parte del afiliado y el total de encuestas realizadas.
(BUENA HIGIENE / TOTAL ENCUESTADO) * 100.
Sus principales fuentes de datos son la encuesta dirigida a los afiliados y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Tiempo promedio en la ejecución de la consulta asistencial
Este indicador tiene por objetivo conocer el tiempo promedio que espera el afiliado desde que solicita un servicio hasta la realización del mismo.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer la diferencia entre la fecha de solicitud de determinado servicio y la fecha de consumo del mismo.
(FECHA SOLICITUD – FECHA DE EVACUACIÓN DE LA SOLICITUD)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Número de consultas domiciliarias en el período T
Este indicador tiene por objetivo conocer la demanda de solicitud de atención asistencial a domicilio.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer la sumatoria de los llamados a domicilio.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin y las libretas de pedidos de asistencia a domicilio.
- Consultas domiciliarias / Consultas totales
Este indicador tiene por objetivo conocer la demanda de la solicitud de atención asistencial domiciliaria en relación con el total de consultas.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre el total de consultas.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de los llamados a domicilio y el total de consultas en el período T.
(CONSULTAS DOMICILIARIAS T / CONSULTAS TOTALES T) * 100.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Consultas ambulatorias emergencia / Consultas totales
Este indicador tiene por objetivo conocer la demanda de atención asistencial en emergencias en relación con el total de consultas.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre el total de consultas.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de las consultas en emergencia y el total de consultas en el período T.
(CONSULTAS EMERGENCIA T / CONSULTAS TOTALES T) * 100.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Puntualidad del médico
Este indicador tiene por objetivo conocer la puntualidad del recurso humano protagonista, el médico.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, en una unidad de medida expresada en tiempo.
Resulta de hacer la diferencia entre la hora prevista de llegada del médico y la hora real de llegada.
(HORA PREVISTA – HORA REAL)
Su principal fuente de datos es el sistema disponible para dicho fin, el registro de marcas de tarjetas.
- Consultas ambulatorias policlínicas / Consultas totales
Este indicador tiene por objetivo conocer la demanda de atención asistencial en policlínicas en relación con el total de consultas.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre el total de consultas.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de las consultas en policlínicas y el total de consultas en el período T.
(CONSULTAS POLICLÍNICAS T / CONSULTAS TOTALES T) * 100.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Cantidad de consultas por afiliado
Este indicador tiene por objetivo conocer el promedio de consultas realizadas por afiliado en un período.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Representa el número promedio de consultas por afiliado, y se obtiene haciendo el cociente entre el total de consultas y la masa de afiliados.
(CONSULTAS T / AFILIADOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
Este indicador puede ser disgregado en consulta urgente y no urgente y según la especialidad que se consulta.
- Porcentaje de reconsulta de afiliados
Este indicador tiene por objetivo conocer la efectividad con que se diagnostica y se resuelve la patología de un paciente.
Se entiende por reconsulta a la consulta que realiza un afiliado en un lapso no mayor a cuarenta y ocho horas sobre una misma patología.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre el total de consultas.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria de las reconsultas y el total de consultas en el período T.
(RECONSULTAS T / CONSULTAS T) * 100.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Cantidad de recetas expedidas por afiliado
Este indicador tiene por objetivo conocer el promedio de recetas expedidas por afiliado.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana y es expresado en forma cuantitativa.
Es el promedio de recetas expedida por afiliado, resulta de hacer el cociente entre las recetas expedidas y el número de afiliados que consultan en ese período.
(RECETAS EXPEDIDAS T / CONSULTA AFILIADOS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
Este indicador puede ser disgregado en: recetas expedidas para un afiliado en particular, por patología, entre otras. Tiene como objetivo en los casos mencionados detectar el nivel de consumo individual y patológico.
- Cantidad de recetas por consulta
Este indicador tiene por objetivo conocer el promedio de recetas expedidas por consulta.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana y es expresado en forma cuantitativa.
Representa el promedio de recetas expedidas por consulta, y se obtiene de hacer el cociente entre las recetas expedidas y las consultas.
(RECETAS EXPEDIDAS T / CONSULTAS T)
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
De este indicador podemos extraer también indicadores específicos, cuando valoramos solo algún tipo de recetas o consultas, por ejemplo: recetas de medicación inmunológica expedidas por medicina general, o diversificación por tipo de recetas expedidas por una especialidad. Estos indicadores específicos tienen como objetivo conocer el consumo de algunos tipos de medicación y de qué especialidad proviene dicho consumo.
- Porcentaje de afiliados que concurren / Afiliados totales
Este indicador tiene por objetivo conocer la proporción de afiliados que concurren a los talleres informativos y educativos.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre la masa de afiliados.
Se obtiene de hacer el cociente entre los afiliados que concurren a los mismos y la masa de afiliados.
(AFILIADOS CONCURREN T / AFILIADOS T) * 100.
Sus principales fuentes de datos son los sistemas disponibles para dicho fin.
- Impresión que se lleva el concurrente
Este indicador tiene por objetivo conocer el grado de satisfacción que experimentan los afiliados en los talleres informativos y educativos.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cualitativa, es decir, muy, parcialmente y nada satisfecho.
Resulta de hacer el cociente entre las diferentes calificaciones de satisfacción obtenidas de parte del afiliado y el total de encuestas realizadas.
(MUY SATISFECHO / TOTAL ENCUESTADO) * 100.
Sus principales fuentes de datos son la encuesta dirigida a los afiliados y las quejas relacionadas con dicho indicador.
- Porcentaje de ocupación
Este indicador tiene por objetivo conocer el porcentaje de ocupación de camas de los distintos tipos de internación existente.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Representa el porcentaje de camas que estuvieron ocupadas diariamente durante un período. Resulta de hacer el cociente entre el total de días cama ocupados y el total de días cama disponibles.
(DÍAS CAMA OCUPADOS T / DÍAS CAMA DISPONIBLES T) * 100.
Los días cama disponibles resultan de hacer la sumatoria del número de camas instaladas en condiciones de uso cada día del período correspondiente. Por su parte los días cama ocupados son los días que ocupa una cama un paciente.
Su principal fuente de datos es el censo diario, se entiende por censo diario el relevamiento de información sobre el área de internación que determina el número exacto de pacientes hospitalizados y su ubicación, entre otros.
Por lo general una planilla de censo diario incluye nombre del paciente, edad, motivo de ingreso, fecha de ingreso, servicio de internación, sala y cama.
- Promedio de estadía
Este indicador tiene por objetivo conocer el promedio de días que un paciente permanece internado.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Representa el número de días en promedio que un paciente ha permanecido internado en un período de tiempo. Resulta de hacer el cociente entre el total de días cama ocupadas de los pacientes egresados y el total de egresos.
(DÍAS CAMAS OCUPADAS T / NÚMERO EGRESOS T)
Se entiende por egreso la salida del servicio de un paciente internado ya sea por "alta ", traslado a otro servicio u otro centro de salud, o por "defunción". El egreso implica la desocupación de una cama.
Su principal fuente de datos es el censo diario.
- Porcentaje de afiliados que vuelven a ser ingresados a un servicio de internación en un plazo menor a treinta días
Este indicador tiene por objetivo conocer el porcentaje de afiliados que luego de ser egresados reiteran su ingreso con un plazo menor a treinta días.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa como un porcentaje sobre los pacientes egresados.
Resulta de hacer el cociente entre el total de pacientes reingresados y el total de pacientes egresados.
(PACIENTES REINGRESADOS T / PACIENTES EGRESADOS T) * 100.
Se entiende por ingreso la entrada de un paciente al sector internación. Implica la ocupación de una cama.
Su principal fuente de datos es el censo diario.
- Tasa de mortalidad
Las tasa de mortalidad expresa la frecuencia de la ocurrencia de la muerte dentro de algún intervalo de tiempo en una población específica y se usan para medir la salud global de dicha población.
De esta se pueden desprender tasas específicas cuando se tienen en cuenta factores como edad, sexo, raza, entre otras.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre la masa de afiliados.
Resulta de hacer el cociente entre el total de defunciones y el total de afiliados en un período dado.
N° DE DEFUNCIONES / AFILIADOS * K
K= 1000
- Tasa de natalidad
Esta tasa nos permite coordinar y planificar el número de recursos que deberán estar disponibles para el incremento de una población, en este caso afiliados, y tomar las medidas necesarias para la satisfacción de sus necesidades.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre la masa de afiliados.
Resulta de hacer el cociente entre el total de nacimientos y el total de afiliados en un período dado.
Nº NACIDOS VIVOS / Nº DE AFILIADOS * K
K=1000
- Tasa de morbilidad
Representa el número de casos de una enfermedad sobre el total de afiliados por mil.
Es una tasa muy importante porque nos permite tomar las medidas necesarias con respecto a esa enfermedad, desde la compra de medicamentos, capacitación de personal específico, hasta la realización de talleres para la educación de los afiliados sobre la prevención o, en el caso de patologías crónicas, el tratamiento y el seguimiento más adecuado.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la mensualidad. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre la masa de afiliados.
Resulta de hacer el cociente entre el total de casos de una enfermedad y el total de afiliados en un período dado.
Nº CASOS ENFERMEDAD / Nº DE AFILIADOS * K
K=1000
- Número de intervenciones quirúrgicas
Este indicador tiene por objetivo conocer la utilización del sector block quirúrgico.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer la sumatoria del número de intervenciones en un período determinado. Las mismas pueden ser disgregadas de acuerdo con la complejidad de la misma en Cirugía Alta, Corriente, Mayor y Menor.
También es importante que esta clasificación incluya si la intervención es de urgencia o coordinada.
Su principal fuente de datos es el censo diario.
- Infecciones hospitalarias
Este indicador tiene por objetivo conocer sobre las infecciones intra hospitalarias.
La frecuencia de evaluación no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa, como un porcentaje sobre el total de intervenciones.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria del número de pacientes intervenidos quirúrgicamente que contraen infecciones y el total de intervenciones quirúrgicas en un período determinado.
(Nº INFECCIONES T / Nº INTERVENCIONES QUIRÚRGICAS T) * 100.
Su principal fuente de datos es el censo diario.
- Raciones servidas por afiliado internado
Este indicador tiene por objetivo conocer sobre la alimentación.
La frecuencia de evaluación aconsejable no debería superar a la semana. Se expresa en forma cuantitativa.
Resulta de hacer el cociente entre la sumatoria del número de raciones servidas a los pacientes internados y el total de pacientes internados en un período dado.
(Nº RACIONES T / Nº PACIENTES INTERNADOS T) * 100.
Su principal fuente de datos es el censo diario.
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