Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional (página 2)

c) identificar la red de procesos d) fijar la estructura organizativa e) identificar y proporcionar los recursos necesariosf) determinar la eficacia del desempeño de cada proceso individual y del sistema integradog) estudiar las causas de los apartamientos con respecto al desempeño planificado h) aplicar los mecanismos para que los resultados sean apropiadosi) establecer mecanismos para el mejoramiento continuo.Mediante la adopción de una secuencia como la indicada la organización brinda confianza en la consecución de sus resultados deseados. Para que la organización pueda cumplir eficazmente con su misión, la dirección de la misma debe establecer el marco de referencia, para lo cual ha de definir: las diversas políticas individuales o la política integrada, así como los objetivos (tanto los generales como los específicos) y las metas relacionadas.La estrategia fija la metodología general para dirigir decisiones y acciones. En consecuencia si no se dispone de una estrategia definida la política no puede ser aplicada. Por ello se enfatiza la necesidad de una planificación estratégica que incluya todas las actividades que se lleva a cabo en las organizaciones. Para establecer la estrategia se define, a su vez: los programas, los planes y los proyectos. Finalmente la dirección establece los recursos con los cuales cuenta la organización para cumplir con sus metas. Dichos recursos deben ser adecuados y suficientes debiendo ser gestionados de modo de lograr un adecuado sistema de gestión integral.

4.2 ESTABLECIMIENTO DE LA RED DE PROCESOSLa red de procesos indica la forma en la cual la organización ha de lograr sus metas.

Para ello la organización lleva a cabo megaprocesos formados por un conjunto de miniprocesos a los cuales se aplica la definición de proceso que se estableció en 1.8.Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados, en los cuales los elementos de salida de un proceso se constituyen en elementos de entrada para el siguiente proceso. Esto lleva a las organizaciones a efectuar la gestión en un sentido horizontal más que en el sentido vertical tradicional. De hecho nos enfrentamos a una estructura en red o red de procesos.

4.3 FIJACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVALa estructura organizativa establece las responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura, a través de la cual una organización cumple sus funciones. La estructura organizativa, representada habitualmente bajo la forma de un organigrama en conjunto con una matriz de responsabilidades, es la agrupación de los actores, indicando cantidad, ubicación jerárquica e interrelaciones. En la cúspide de dicha estructura se encuentra la dirección, que tiene la máxima responsabilidad por la gestión eficaz de toda la organización, así como de los diversos sistemas que operan en la misma y luego se encuentra los siguientes niveles jerárquicos.

4.4 ASIGNACIÓN DE RECURSOSLos recursos son establecidos por la dirección e indican el con qué va la organización hacia el cumplimiento de sus metas. Para que esto se cumpla los recursos deben ser adecuados y suficientes.Dichos recursos son necesarios tanto para la aplicación de las diversas políticas, como para el logro de las metas y de los objetivos. Todos estos recursos, que generalmente son escasos y, por lo tanto deben optimizarse, cobrarán diferente importancia según el tipo de organización y la clase de productos suministrados por ésta.

4.5 NECESIDAD DE COORDINACIÓNUna coordinación adecuada de los factores esenciales que se encuentran dentro de la organización, en particular las actividades y los recursos, es indispensable para lograr que todas las acciones y las decisiones se realicen de acuerdo a lo establecido en las diversas políticas de la organización.La coordinación se lleva a cabo mediante diversas herramientas: es la estructura organizativa para la gente, es la cadena de provisión para las relaciones entre sectores, es el control permanente para asegurarse la ejecución de las actividades de acuerdo a los planes, etc. Y, por supuesto, toda organización se desplaza con el esfuerzo de todos, mediante la conducción y la armonización de la más alta jerarquía.

4.6 NECESIDAD DEL CONTROLPara alcanzar las metas, las organizaciones se deben estructurar de tal manera que la gente, así como todos los recursos que afecten los resultados esté bajo control. El término control aquí se debe entender como dominio o conducción. Todos estos controles deben orientarse hacia la reducción, la eliminación y, lo que es más importante, a la prevención de las deficiencias desde el punto de vista de la gestión.

4.7 EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA Y EL CICLO PDCA Toda actividad racional consta de cuatro etapas sucesivas: planificación, realización, verificación y actuación.Esto se representa esquemáticamente en la clásica ruta de Deming o ciclo PDCA, que debe llevarse

a cabo para que cualquier sistema de gestión se comporte en forma eficaz y eficiente. El ciclo, ruta o rueda de Deming se conoce, también, con la denominación de ciclo de Shewart, ciclo PDCA ("plan,do,check,act") o ciclo PHVA (planificar,hacer,verificar,actuar). Todos los sistemas de gestión que se consideraron para este trabajo siguen una sistemática basada en el ciclo PDCA.El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa 1. Se lo representa generalmente en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente que conducirá a un mejoramiento continuo en las metodologías de trabajo, particularmente en la integración de los sistemas que nos ocupa.

4.8 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALa planificación estratégica, también denominada planificación de Hoshin o definición de una nueva visión, define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que se presentarán en el largo plazo. Mediante esta técnica se inicia una estrategia que se puede implantar en las actividades cotidianas. Las etapas que implica la planificación estratégica son las siguientes: 1. Formulación de un plan con la finalidad de estimar las fortalezas y las debilidades de la organización o de los productos.2. Despliegue hacia los sectores de la organización, de modo de compatibilizar las metas internas con los objetivos del plan.3. Implantación de la estrategia planificada.4. Evaluación del avance del plan, efectuando las acciones correctivas necesarias.

4.9 EL CICLO PDCA EN EL DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOPlanificar es estructurar un proceso sobre la base de un diagnóstico previo y la ponderación de los objetivos. La planificación es esencial para la eficiencia de la ejecución.

  * Realizar es ejecutar las tareas tal como han sido planificadas.  

* Verificar es comparar lo realizado con lo planificado. La verificación permite lograr y asegurar la eficacia, permitiendo tomar acciones con una incertidumbre reducida.  

* Actuar es tener previstas las acciones correctivas o las acciones preventivas a tomar ante la aparición de problemas o de situaciones anómalas.Por tanto el conjunto de funciones que se cumplen en una organización dada deben ser planificadas, realizadas y verificadas eficaz y eficientemente, de modo que se permita tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias.

5 INTERRELACIÓN E INTERACCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA.

5.0 INTRODUCCIÓN.El desarrollo dentro de las organizaciones del sistema integrado de gestión permite un notable ahorro de recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes. Por ello es rutinario que no sea siempre fácil separar las diversas tareas que se llevan a cabo por una misma persona, para saber cuando está cumpliendo con requisitos de los sistemas ínteractuantes. Al concebir a toda organización como un sistema, es fundamental considerar que la integración de los diversos sistemas que la constituyen facilite que todos los miembros de la organización sean activos participantes de los logros de la misma.

RELACIÓN ENTRE LAS NORMAS

Lo que propone la actual ISO 9000:2000 es que las organizaciones se acerquen cada vez más a una organización por procesos. Que definan un mapa de procesos de sus actividades teniendo

en cuenta que, frecuentemente, la salida de un proceso supone ser la entrada de otro. Como ya hemos dicho esta norma está diseñada para ser compatible con otras normas. Comparte principios de sistemas de gestión con la ISO 14001. De tal manera que sugiere que los aspectos comunes de las dos normas se deben implantar de forma compartida para evitar duplicidades innecesarias. Paralelamente la norma OSHAS 18000 ha sido estructurada teniendo como modelo la ISO 14000, con la que tiene como hemos visto también elementos conceptuales comunes.Asimismo la norma ISO 9000:2000 no se dirige o incluye exigencias o requisitos de aspectos de otros sistemas de gestión tales como la gestión medioambiental o la de seguridad y salud ocupacional. De todas formas hay requisitos comunes en estos sistemas de gestión diferentes y las normas internacionales no impiden sinopor el contrario propende a que se lleve a cabo una integración de aspectos similares de sistemas de gestión.

PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMASLos colores identifican los diferentes grupos de procedimientos implicados en un Sistema Integrado de Gestión . | . | . | . | . |Procedimientos comunes en los tres sistemas | Procedimientos comunes SGMA y SGSSO | Procedimientos específicos de calidad | Procedimientos específicos de Medio Ambiente | Procedimientos específicos de Seguridad y Salud Ocupacional |Procedimientos comunes en los tres sistemas

PROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN |     * Establecimiento de objetivos, metas e indicadores    * Establecimiento de las Políticas    * Revisión de los Sistemas de Gestión

  * Gestión estratégica   * Comunicación e información | GESTIÓN ESTRATÉGICA |LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS |     * Necesidades de clientes   * Funciones y prestaciones   * Homologación del producto    * Homologación del proceso | GESTIÓN LANZAMIENTO  DE NUEVOS PRODUCTOS |CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS |     * Creación de documentos    * Control de los documentos    * Control de los registros | GESTIÓN CALIDAD |SUBCONTRATISTAS |     * Homologación de Proveedores, transportistas, etc.   * Homologación de materias primas   * Estudios factibilidad   * Evaluación continua | GESTIÓN COMPRA |PEDIDOS PROVEEDORES |     * Planificación de pedidos     * Aseguramiento de requisitos | GESTIÓN COMPRA |CONTROL DE RECEPCIÓN |     * Gamas de control de recepción   * Historiales, registros, etc.   * Procedimiento de delegación del control | GESTIÓN COMPRA |CONTROL FABRICACIÓN |     * Identificación   * Trazabilidad   * Informes Operativos   * Mantenimiento correctivo y preventivo   * Gestión de la capacidad continuada del proceso | GESTIÓN FABRICACIÓN |CONTROL PROCESO |     * Distribuciones en planta     * Diagramas generales de proceso   * Hojas de ruta o listado de puestos / modelos     * Procesos especiales     * Instrucciones cambios de modelo | GESTIÓN FABRICACIÓN |CONTROL DE LOS EQUIPOS DE INSPECCIÓN, MEDICIÓN Y ENSAYO |     * Homologación de los equipos   * Calibración y verificación | GESTIÓN CALIDAD |TRATAMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES |     * Gestión no conformidades | GESTIÓN CALIDAD |ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS |     * Gestión acciones correctoras   * Gestión acciones preventivas | GESTIÓN CALIDAD |

MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO, EMBALAJE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA |     * Instrucciones de manipulación   * Instrucciones de almacenamiento y conservación | GESTIÓN COMPRA |AUDITORIAS |     * Auditorias de Sistema   * Auditorias Proceso   * Auditorias Producto | GESTIÓN CALIDAD |FORMACIÓN |     * Identificación de necesidades   * Planificación y ejecución de un plan continuo de formación   * Matriz flexibilidad | GESTIÓN PERSONAS |DESARROLLO PLANES DE CONTROL |     * Controles calidad   * Inspecciones fabricación y control final   * Controles Medio Ambiente   * Controles Seguridad | GESTIÓN CALIDAD |DESARROLLO DE INSTRUCCIONES DE TRABAJO |     * Instrucciones de calidad   * Instrucciones de Medio Ambiente   * Instrucciones de Seguridad | GESTIÓN FABRICACIÓN |MODIFICACIONES DE PROCESO |     * Adquisiciones de equipos productivos   * Modificaciones de proceso | GESTIÓN FABRICACIÓN |TÉCNICAS ESTADÍSTICAS |     * Identificación de necesidades   * Procedimientos relacionados   * Índices de efectividad y eficacia | GESTIÓN CALIDAD |Procedimientos comunes Sistema Medio Ambiente y Prevención Riesgos LaboralesPROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |HOMOLOGACIÓN DE PRODUCTOS INDUSTRIALES PELIGROSOS |     * Homologación   * Caracterización   * Clasificación   * Instrucciones de manipulación | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |LEGISLACIÓN |     * Medio Ambiente   * Instalaciones sometidas a regulación especifica   * Seguridad Industrial | GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL |PLAN DE CONTROL OPERACIONAL |     * Control de vertidos   * Control de emisiones   * Control ruido exterior   * Control inmisiones exterior

  * Plan control instalaciones sometidas a regulación. Ejemplo: instalaciones eléctricas de alta y baja tensión, instalaciones de gas, etc.   * Plan de verificación y/o control de equipos de corrección de la contaminación. Ejemplos: equipos electrostáticos, filtros de mangas, depuradoras, equipos de filtración, decantación, etc.     * Control de equipos e instalaciones criticas desde el punto de vista de la seguridad. | GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL |CONTROL DEl PERSONAL EXTERNO |     * Control de subcontratistas   * Control personal subcontratado   * Control de visitas   * Instrucciones a respeta por las contratas, subcontratas, personal subcontratado y visitas | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |PLANES DE EMERGENCIA |     * Identificación de riesgos   * Redacción  y puesta en marcha del plan | GESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES |Procedimientos específicos del Sistema de CalidadPROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |MODIFICACIONES DE DISEÑO |     * Muestras y  preseries   * Planificación de las  modificaciones   * Revisión y aprobación | GESTIÓN LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS |REVISIÓN CONTRATO |     * Gestión y planificación de pedidos de Clientes   * Estudios factibilidad | GESTIÓN PEDIDOS |GESTIÓN COMERCIAL |     * Planificación de las necesidades y expectativas de los clientes   * Satisfacción de los clientes | GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING |SUBCONTRATISTAS |     * Homologación de Proveedores, transportistas, etc.   * Homologación de materias primas   * Estudios factibilidad   * Evaluación continua | GESTIÓN COMPRA |SERVICIO POSVENTA |     * Aseguramiento de contratos   * Distribución y servicio |

GESTIÓN CALIDAD |Procedimientos específicos del Sistema de Medio AmbientePROCEDIMIENTOS | ACTIVIDADES IMPLICADAS | PROCESO RELACIONADO |IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS | Identificación, registro y caracterización de los aspectos Evaluación de los aspectos | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE |GESTIÓN RESIDUOS | Caracterización de los residuos Instrucciones  Almacenamiento Cesión a gestores autorizados | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE |COMUNICACIÓN EXTERNA | Gestión de reclamaciones y no conformidades Declaración Medio Ambiental Información , comunicación partes relevantes | GESTIÓN MEDIOAMBIENTE |Procedimientos específicos del Sistema para la Prevención de Riesgos LaboralesPROCEDIMIENTOSACTIVIDADES IMPLICADASPROCESO RELACIONADOHOMOLOGACIÓN PUESTOSIdentificación y gestión de los riesgosEvaluación de los riesgosHomologación puestosInspecciones programadasControl riesgos higiénicos y de seguridadGESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALESINVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES, INCIDENTES Y RIESGOS (AIR)Investigación de accidentes, incidentes y riesgosEnfermedades laboralesSeguimiento de accionesObservación de tareasGESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALESSELECCIÓN Y CONTROL DE EPISGestión de compra y homologación Instrucciones de donde, cuando y como utilizarGESTIÓN PREVENCIÓN RIESGOS LABORALESVIGILANCIA A LA SALUDHigieneSaludErgonomíaPlanes de prevenciónGestión de personas especialmente sensibles |Elementos de la ISO 14001 | Procedimientos medioambientales | Procedimientos para el aseguramiento de la calidad |4.1. Política medioambiental | Revisión de la política medioambiental | Revision de la política de aseguramiento de la calidad |4.2. Planificación |

| Planificación del control de calidad |4.2.1. Aspectos medioambientales | Identificación de los aspectosMedioambientales | Revísion de contratos |4.2.2. Requisitos legales y otros | Establecimiento y control del archivode los requisitos de los clientes y de laregulación medioambiental | Revisión del diseño |4.2.3. Objetivos y metas | Definición y control de los objetivos y metas medioambientales | Revision de la gestión |4.2.4. Programa de gestiónmedioambiental | | |4.3. Implementación y cooperación | | |4.3.1. Estructura y responsabilidad | Cuadro organizativo | Cuadro organizativo || Descripción del puesto de trabajo de ladirección | Descripción del puesto de trabajo de la dirección |4.3.2. Formación, conocimiento, y competencia | Plan de formación | Formación || Descripción del puesto de trabajo delos empleados con revisiones de lacompetencia | Descripción del puesto de trabajo de los empleados con revisiones de la competencia |4.3.3. Comunicación | Comunicaciones internas | || Comunicaciones externas | |4.3.4. Documentación del SGMA | Creación y actualización deprocedirnientos del SGA | Documentación del sistema (de calidad |4.3.5. Control de documentos | Control de datos y documentos | Control de datos y documentos |4.3.6. Control de operaciones | Control de proceso | Control de proceso || Planes de operación medioambiental | Planes de control de calidad || Compras | Compras || Técnicas estadísticas si son precisas | Técnicas estadísticas || | I + D del producto y seguimiento || | Inspección y revisión de la situación |4.3.7. Prcparación y respuesta

ante las emergencias | Plan de emergencia local | || Plan de emergencia de respuesta | | 4.4. Revisión y acción correctiva | | |4.4.1. Control y medición | Evaluación del control de equipamiento | Recepción de la inspección || Control medioambiental e inspección | Inspección durante el proceso || | Inspección final || | Inspección Medición, comprobación y'Evaluación |4.4.2. No conformidad y accióncorrectiva preventiva | Acción correctiva y preventivaControl de mercancías no conformes | Acción, correctiva v preventivaControl (de mercancias no conformes |4.4.3. Resultados | Control de resultados medioambientales | Control de resultados de calidad |4.4.4. Auditoría del SGMA | Auditoría interna del SGA | Auditoría interna de calidad || | |4.5. Revisión de la gestión | Revisión anual de la dirección del SGMA | Revisión (de la dirección |Procedimientos de calidad solamente | | Tratamiento del productos, || | Almacenamiento || | Embalaje y distribución || | Servicio y garantía |  6 ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO.6.0 INTRODUCCIÓNCuando una organización considera la adopción de un sistema integrado de gestión ambiental y prevención de riesgos se debe estudiar dos aspectos fundamentales:a) ¿Qué significa el sistema integrado de gestión para la organización?b) ¿Puede la organización beneficiarse implantando un sistema de gestión integrado?Para responder a estas preguntas la organización debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con respecto a la sociedad

y los resultados que están vinculados con la organización. Para la implantación de un sistema integrado de gestión cualquier organización encontrará, sin duda, un sin número de obstáculos relacionados con debilidades de la estructura de la organización, miedo a los cambios y un aumento inicial, inevitable, en los costos (que será menor si ya tiene implantado uno de los sistemas de gestión constitutivos). Para iniciar la implantación de un sistema integrado de gestión, como para el caso de cualquier sistema de gestión individual, es indispensable el convencimiento de la dirección de la organización de que esto es beneficioso para la misma. Solamente si la dirección de la organización está convencida es aconsejable iniciar el largo y esforzado camino que se requiere.La motivación primaria debe provenir de la firme convicción que la implantación del sistema integrado de gestión será beneficiosa en términos de rentabilidad a largo plazo y de desarrollo integral de la organización.La obtención de la certificación de conformidad con normas por un organismo acreditado es, muchas veces, excesivamente enfatizada debiendo ser, sin embargo, de importancia secundaria.Una aprensión común es que la implantación de un sistema integrado de gestión solamente es fácil en las organizaciones grandes, puesto que implica disponer de documentación elaborada que parece no ser practicable en las organizaciones pequeñas. Esta impresión errónea debe ser corregida.La experiencia indica que es comparativamente más fácil implantar sistemas de gestión de cualquier tipo en organizaciones pequeñas. Esto es debido a que la reorientación y el entrenamiento del personal

en nuevas metodologías y nuevos procedimientos es esencial, siendo más fácil efectuar cambios de actitud en organizaciones con escasa cantidad de personal que en organizaciones más grandes, con estructuras organizativas complejas, con mayor conflictividad interna, en que cada sector, sección o departamento tiene sus propias expectativas y puntos de vista distintos. Los objetivos específicos a alcanzar con el Sistema de Gestión Integrado son:  * Identificar, manejar y reducir los efectos ambientales y los peligros/riesgos de todas las actividades desarrolladas en la Organización.  * A través de la capacitación, asegurar la participación del personal para una mejora continua del desempeño ambiental, de seguridad y salud laboral.  * Llevar adelante las actividades en forma consistente con la política MASS (Medio Ambiente, Seguridad y Salud) Corporativa, así como con los Objetivos y Metas relacionados.La integración de los sistemas de gestión debe hacerse por niveles y por procesos con la siguiente secuencia:  * Políticas y objetivos  * Estructuras organizativas  * Documentación  * ProcesosLa integración por procesos debe realizarse mediante la metodología de la gestión por procesos, identificando las entradas, salidas, recursos necesarios y los objetivos a conseguir (para cada uno de los sistemas, riesgos, calidad y medioambiente) de forma que se tiene un proceso bien gestionado. PLAN DE IMPLANTACIÓNSiguiendo un orden cronológico de aparición de la normativa suele ser habitual que una empresa que ya tenga implantado un sistema de gestión de la calidad, la normativa fue la primera que apareció, quiera implantar

otros sistemas y se plantea su integración con el fin de simplificar la documentación y acortar los plazos de implantación. Sin embargo la no existencia o certificación de un sistema de calidad no invalida la implantación Mientras que en el primer caso se produce una situación de ventaja sobre los que implantan los tres sistemas a la vez. Tener un sistema de calidad documentado e implantado, y en muchos casos, certificado, significa, por una parte, que vamos a seguir trabajando con unas herramientas de gestión ya conocidas y utilizadas, y, por otro, significa un ahorro de esfuerzo al implantar otros sistemas sin que se produzcan al hacer interferencias en el tiempo.Cuando la empresa no tiene implantado ningún sistema todavía, debe procederse por el método que llamamos del engarce, los principios y técnicas de calidad se dan como contexto lógico no expreso. A diferencia de otros autores no incrementamos pasos sino que la estrategia radica en los contenidos. La adopción y puesta en marcha del Sistema de Gestión Integrado involucra lograr superar una serie de etapas secuénciales hasta llegar a su estado de plena operatividad. Resulta fundamental garantizar que el Sistema elegido se adapte a las condiciones de la operación en cuanto al sitio, el tamaño de la Empresa y la diversidad y complejidad de las operaciones. Recordemos que aun cuando se siga una Norma en particular, la misma no está escrita para establecer "el cómo" debe funcionar el Sistema, sino más bien "el qué" debe contemplar sus elementos en los términos más generales posibles. Por ello, aun cuando una Empresa posea áreas certificadas, la adopción de su Sistema en cada

país requiere de adaptaciones, sobre todo en la documentación relativa al control de gestión y operativo. Esto es lo que se conoce como Fase de Diseño y Desarrollo del Sistema en donde o se parte de cero, teniendo que concebir la forma en que el Sistema puede manejar los aspectos gerenciales como también los operativos, o bien partiendo de un Sistema existente el cual es modificado de acuerdo a las necesidades. Una vez que las partes del Sistema están adecuadamente desarrolladas, se entra en la fase de Implantación, la cual consiste en divulgar el funcionamiento del Sistema a todos los niveles de la Empresa, sus diversos sectores, gerencias, contratistas, personal de apoyo y cualquier otro componente organizativo que esté involucrado con la operación. Claro está, que no todos tienen que saberlo todo, pero sí deben conocer adecuadamente todo aquello perteneciente al Sistema que incida sobre sus labores dentro la Empresa. Cuando el Sistema es bien comprendido y manejado con soltura y como una labor cotidiana a todos los niveles de la Organización (tanto propia como de apoyo), se entra en la fase de Operatividad del Sistema. A medida que esta fase operativa madura, el Sistema mismo comienza a nutrirse de la vivencia de la Organización que lo utiliza plenamente y a su beneficio, pudiendo surgir y detectar innumerables oportunidades de mejora continua. La fase de Mejora Continua, citada en las Normas, pudiese ser concebida como algo "inevitable", ya que si el Sistema logra seguir la progresión antes descrita de manera eficiente, se llega a un nivel de continuo revisionismo, auto crítica y reflexión, cuyos resultados conducen a cambios progresistas

que garantizarán la existencia de un Sistema "vivo" y renovado.El éxito en la progresión de las fases antes descritas dependerá de muchos factores de tipo conductual, entre los cuales pueden citarse los siguientes:  * Cambiar la mentalidad es difícil y requiere tiempo, pero es la base sin la cual no es posible desarrollar y llevar adelante un sistema donde todos se sientan partícipes de los logros y las mejoras ambientales y de seguridad. Es necesario establecer mecanismos para consolidar y promover una actitud que asegure que el proceso sea autosostenible en el futuro.   * El firme compromiso por parte de la dirección y las Gerencias, convencidas de los cambios que se debían realizar para cumplir con tan altos objetivos, resulta fundamental.  * Desafortunadamente existe la tendencia a identificar al Sistema de Gestión Integrado con la Gerencia o Departamento que se "encarga" de la Seguridad Industrial o Ambiente: "El Sistema de la gente de seguridad…", "El sistema de los Ambientalistas…". Lograr que los diversos sectores o departamentos asuman un sentido de propiedad sobre el Sistema de Gestión es la labor y obstáculo más difícil a superar por la Organización. La única forma de romper con ese estigma es crear una nueva visión desde la fase inicial de desarrollo del Sistema . Es decir, el desarrollo del Sistema tiene que estar en manos de los operadores del área y, por ende, los Departamentos de Seguridad Industrial y Ambiente deben asumir una función de asesores y agentes de cambio desde el inicio del proceso.   * La capacitación de la gente juega un papel primordial. No se puede poner en manos del personal operativo

la responsabilidad de desarrollar, implantar y operar un Sistema de Gestión Integrado, a menos que se estructure un programa masivo de capacitación antes de iniciar cada una de las actividades que resultan claves para el Sistema. Es necesario que ciertas nociones, conocimientos, técnicas y destrezas sean alcanzadas como:   1. La capacidad de que todos los sectores realicen una identificación y evaluación de Impactos Ambientales Global y de Impactos Ambientales de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.  2. Todas las partes del Sistema deben estar interconectadas y por lo tanto no puede concebirse la existencia de algún elemento aislado.  3. El Sistema debe reflejar las actividades de la operación y, por lo tanto, no puede construirse en base a supuestos utópicos, difíciles de cumplir. De hecho, la verificación de que el Sistema funciona de acuerdo a lo establecido, se hace mediante auditorías e Inspecciones las cuales revisan el cumplimiento de todo lo que está escrito y documentado. Lo que no puede cumplirse no debe forma parte del Sistema.   4. Por lo tanto, nada de la operación puede estar fuera del Sistema, cualquier cambio en algún aspecto operativo, debe ser analizado con respecto a los potenciales nuevos impactos ambientales y riesgos a la salud y seguridad. lo cual, a su vez, debería conducir a establecer los factores mitigantes de tales efectos potenciales. El camino de partida será distinto si partimos de sistemas preexistentes o no, en el primer caso las etapas a seguir sucesivamente son:  * identificación de los requisitos,  * despliegue de los mismos,  * integración de los métodos,  * integración

del manual.Pero es necesario recalcar que no se trata de recopilar elementos ya elaborados, es en si la integración una "nueva visión", donde las partes aisladas adquieren en la inmersión una nueva significancia, una nueva identidad unitaria.6.2 IDENTIFICACIÓN Y DESPLIEGUE DE LOS REQUISITOS.La identificación de los requisitos hará necesaria la realización de una evaluación o toma de datos tanto en los requisitos de calidad, en este último caso, como en los aspectos e impactos medioambientales, y de seguridad y salud, que afectan a las actividades, productos y servicios de la empresa.Posteriormente a la identificación, los requisitos se han de desplegar en los procesos de la empresa y en los métodos.INTEGRACIÓN DE LOS MÉTODOS.Tanto los métodos de gestión (procedimientos) como los métodos operativos (instrucciones) tienen una estructura y herramientas totalmente integradas (con alguna excepción). Cuando los métodos sólo sean aplicables a una disciplina también se podrán integrar asiendo referencia al contexto.Normalmente los métodos administrativos son integrables, cumpliendo las actividades o incorporando nuevos requisitos en los existentes. Los métodos de control se integran porque el control debe ser común.INTEGRACIÓN DE LOS DOCUMENTOS.Los procedimientos generales recogen los aspectos, criterios y requisitos de los distintos sistemas de gestión correspondientes a métodos de gestión integrados. Los procedimientos exponen con un nivel medio de detalle el objeto, campo de aplicación y sistema de actuación. Las instrucciones generales recogen las tareas y requisitos de medio ambiente y de seguridad y salud ocupacional

correspondientes a los métodos operativos, administrativos etc. Integrados.Las instrucciones describen con gran nivel de detalle la sistemática de la operación.Las especificaciones están basadas en la reglamentación que afecta a los campos medioambiental y de seguridad y salud ocupacional, y marca los límites legales y valores de referencia. Como no reconocemos métodos no integrables no se recogen en procedimientos específicos e instrucciones específicas.INTEGRACIÓN DEL MANUAL.Un solo manual general tiene que integrar todos los elementos. El manual describe las interrelaciones de los elementos del SIGASSO, documenta las funciones y responsabilidades clave y proporciona una orientación sobre la documentación de referencia.Figura 13- Proceso para desarrollar el Manual de Gestión Integrada6.6 IMPLANTACIÓN LIMPIA DEL SIGASSO.Las actividades que hay que desarrollar para la puesta en marcha del sistema común de gestión ambiental, seguridad y salud partiendo desde cero las podemos organizar en el siguiente cronograma:  * Fase de diseño  * Definir la estructura y la organización  * Definir los límites y alcance del SIGASSO.  * Definir el sistema común:  * Elementos del Sistema requeridos por la Norma.  * Política Corporativa.  * Planificación-Programas de Gestión Integrados.  * Implementación y Operación.  * Estructura y Responsabilidad- Crear el comité de gestión  * Explicar el sistema, formación del personal  * Ponerlo a funcionar área a área y globalmente  * Verificación y Acciones Correctivas.  * Revisión Gerencial del SIGASSO.Figura 14- Etapas del proceso de desarrollo del SGI. 6.7

ELEMENTOS DEL SISTEMA REQUERIDOS POR LA NORMA.Existe un paralelismo total entre los requerimientos de ambas normas (ISO 14001 y OHSAS 18001). Los mismos se resumen en: Política Corporativa, Planificación, Implementaron y Operación, Verificación y Acciones Correctivas y, por ultimo, Revisión Gerencial.  1. DocumentaciónEl Sistema de Gestión Integrado se apoya en documentación escrita, cuya función es guiar y controlar todas las acciones para el logro de los objetivos y su propósito principal es asegurar que todo el personal tanto el de Organización como de los contratistas, está utilizando los mismos procedimientos e instrucciones de trabajo en una misma forma consistente.Los principales documentos son:  * El manual de gestión integrado, que describe en forma genérica la estructura del sistema de gestión ambiental y de seguridad y hace referencia a los documentos del mismo.  * Los manuales de procedimientos especifican la forma de realizar las actividades vinculadas al sistema, las distintas responsabilidades, los mecanismos de control y los registros obtenidos.  * Los procedimientos de gestión son los que regulan el funcionamiento y estructura del sistema; los operativos controlan las actividades y procesos propios del área y se vinculan con los efectos ambientales significativos.  * El plan de contingencia debe describir todos los mecanismos a seguir ante situaciones de emergencias.  * Los registros fundamentales para el sistema son: Registro de normas aplicables, el registro de aspectos/impactos físicos y el registro de aspectos/impactos de salud (peligros/riesgos).  2. Política CorporativaLa Política Corporativa,

debe ser un documento refrendado por la Dirección de la Empresa en la que se establecen los lineamientos de conducta que garanticen que la Empresa conducirá todos sus negocios y operaciones evitando ocasionar daños innecesarios o significativos al ambiente y, en general, el respeto a la vida de todos sus trabajadores (propios o contratados) y demás personas que pudiesen ser afectadas directa o indirectamente por la operación. Las Normas son bastante explícitas en lo que concierne al contenido de la Política, aun cuando no obliga a ningún texto en particular. Por ejemplo, la Política debe contener algún enunciado sobre el compromiso de la Organización hacia el cumplimiento de todas las leyes y normas aplicables a la operación; como también debe contemplar una firme resolución en la preservación del ambiente y la salud, y el trabajo seguro para sus empleados y terceras partes. Se trata de una especie de manifiesto o declaración institucional de valor superior para la empresa y cuya violación de principios pondría a toda la operación en condición de incumplimiento a sus valores Corporativos. Es, por ende, el documento demostrativo más importante del compromiso Gerencial a todos los niveles de la Organización. La declaración de una política medioambiental, de seguridad y salud ocupacional podría estar redactada en los siguientes términos: La Empresa, siguiendo una política de aseguramiento de la calidad en todas las áreas de gestión empresarial y, consciente de la necesidad de seguir avanzando en el camino de la mejora continua de su actuación medioambiental y de prevención, ha decidido:  * Establecer un Sistema Integrado de Gestión

Ambiental, de Seguridad y Salud Ocupacional dirigido a asegurar que los efectos medioambientales, de seguridad y salud de sus actividades sean acordes con los compromisos que se asumen en el presente documento.  * Implantarde forma efectiva dicho SIGASSO, haciendo que los principios y compromisos de la presente política medioambiental, de seguridad y salud ocupacional sean conocidos, comprendidos, desarrollados y mantenidos al día en todos los niveles de la organización.   * Asegurar que todas sus actividades, productos y servicios se desarrollen en el marco establecido por la presente política.  * Prevenir o al menos minimizar los efectos medioambientales perjudiciales de sus actividades, productos y servicios, así como los impactos o riesgos laborales antes de que surjan efectos no deseados.  * Avanzar en el conocimiento de los efectos medioambientales y de los impactos o riesgos laborales de la organización como herramienta para su prevención o minimización.6.8 PLANIFICACIÓN.El cumplimiento de la Política es algo que solo se puede garantizar, mediante programas bien estructurados basados en planes de factible cumplimiento y que demuestren claramente su conexión de adherencia a los fines que persigue cada uno de los principios estipulados en la Política misma. Estos programas son los Programas de Gestión Integrada basados en tres actividades básicas para lograr su diseño final:   1. Registros de Aspectos / Impactos Físicos y Aspectos / Impactos de Salud.El registro de Aspectos/Impactos Físicos exigido por la Norma debe contener la identificación y evaluación de todos los elementos que están relacionados a la operación

y que pudiesen ocasionar un impacto ambiental significativo. Por su parte, el registro de Aspectos/Impactos de Salud (Peligros/Riesgos) es el equivalente al anterior, pero para la Norma OHSAS 18001; es decir, se realiza la identificación y evaluación de los factores ambientales (medio físico-psíquico-social) o peligros que pudiesen constituir riesgos (nogsas ponderadas) para las personas o la operación. Estos registros deben ser construidos por cada sector involucrado en la operación y no por los Departamentos de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional.Desde la exploración hasta el abandono de instalaciones, todas las actividades de la Organización, deben ser revisadas en función de detectar y registrar los impactos ambientales y los potenciales o reales impactos de salud. Estos pueden ser directos y/o indirectos y pueden surgir de condiciones de operación normales, anormales y de emergencia (contingencias). Pueden corresponder a actividades presentes, ser consecuencia de actividades pasadas (propias o de operadores anteriores) o de actividades planificadas futuras. Serán indirectos cuando surgen de las operaciones que provienen de los proveedores de productos y servicios y de la venta de los productos de la Empresa a sus clientes. Es por ello que aplicamos la metodología del Análisis del Ciclo de Vida (ACV). Particularmente, debemos tener en cuenta que la finalidad de la fase de evaluación de impactos del ciclo de vida EICV es la de interpretar el inventario, analizando y evaluando los impactos producidos por las cargas ambientales identificadas en éste, donde se habla normalmente de impactos «potenciales». En este elemento, las cargas ambientales del sistema se asignan a las distintas categorías de impacto según el tipo de efecto ambiental esperado. Deben definirse las categorías más relevantes, que cubran en lo posible los impactos producidos de acuerdo a los datos de inventario. Las categorías de impacto las agrupamos según el "Code of practice" (1993) de la SETAC dentro de las tres áreas de protección siguientes: recursos, salud humana y salud ecológica, que se adapta más al Sistema Integrado. En general actualmente, se agrupan en relativas a entradas, relativas a salidas y pro memoria, para este modelo aun nos encontramos en la etapa de diseño. La identificación y evaluación de efectos y peligros es un proceso continuo que entra dentro de la "mejora", que implica una revisión permanente de todas las acciones. Para que para que el personal operativo logre este objetivo, se debe impartir el adiestramiento adecuado para la identificación y detección.  1. Requerimientos Legales.El compromiso que se asume en la política Corporativa de cumplir con la legislación aplicable es un objetivo central del sistema. Se debe crear un registro de legislación, tarea a cargo del equipo de abogados de la Empresa preferiblemente o de consultores especializados, pero en interacción con los responsables de la operación. Se debe lograr asegurar que el personal de la compañía, según el nivel de sus funciones y desempeños, está consciente de las normas vigentes y su relevancia en las áreas bajo su responsabilidad. La interacción entre abogados y operadores es fundamental, a los efectos de que exista una adecuada correspondencia entre la norma, ley o regulación en cuestión

y la operación misma. Los abogados deben llegar a comprender las implicaciones legales de todo lo que se hace en el Campo, mientras que los operadores deben llegar a un razonable entendimiento de sus deberes y obligaciones relativas al cumplimiento de la Ley. A la hora de una Auditoria de Certificación, la sanción más grave para el sistema de gestión y que determinara la negación a entregar el Certificado, sería el descubrir algún incumplimiento a las leyes, regulaciones y normas establecidas en el País.   1. Objetivos y Metas.Como resultado del proceso de las evaluaciones de Aspectos/Impactos, Aspectos / Impactos de salud y los Requerimientos Legales, se genera la información sobre la potencial repercusión de la operación sobre el ambiente, la salud de las personas y seguridad industrial. Se debe asociar un grado de significancia a cada uno de los impactos identificados.Otro resultado de esta evaluación es la identificación de factores mitigantes de los impactos asociados. Existen tres posibles acciones que un Sistema de Gestión puede activar para efectuar dicha mitigación y las mismas evaluaciones de aspectos/impactos físicos y aspectos/impactos de salud debe llegar a definir la acción a tomar. Estas tres posibles acciones son:  1. Control: Cuando los potenciales impactos pueden mitigarse mediante un procedimiento operativo, cuyo seguimiento riguroso permite su adecuado manejo, estaríamos aplicando una medida de control.  2. Mejora: Si los potenciales impactos pueden corregirse mediante la construcción o reemplazo de algún elemento que logre elevar los estándares de operación, eliminando o reduciendo el aspecto ambiental o el

aspecto de seguridad y salud, estaremos siguiendo a la Norma en el proceso de "mejora".  3. Investigación:Por último, si el problema no puede ser solucionado mediante la mejora o mediante un mecanismo de control, entonces puede ser objeto o motivo de una investigación que permita encontrar la medida de mitigación apropiada. Los puntos 2 y 3 anteriores, se deben incluir en el documento denominado "Programa de Gestión", en el cual se deben reunir todos los elementos conducentes a la mitigación de los impactos asociados a la mejora continua o a las acciones que se ha de hacer a corto o mediano plazo. El Programa de Gestión Integrado se organiza especificando Objetivos a cumplir, en un contexto general y, en forma matricial, las Metas correspondientes a dichos Objetivos, en donde se fijan con mayor precisión las cosas que se harán para lograr el objetivo propuesto.En el Programa de Gestión se indica, para cada objetivo anual aprobando las metas con su prioridad, las actividades involucradas, el responsable de su cumplimiento, la fecha de finalización y los efectos ambientales cubiertos por cada una de las metas.Para cada Meta se deberá identificar a un responsable y fecha de cumplimiento. Se deben establecer Objetivos y Metas de factible cumplimiento por parte del responsable y en la fecha indicada. El seguimiento y control del Programa se realiza a través de los reportes de avance por parte de los responsables de las metas/actividades, como también mediante las auditorias internas y las revisiones del sistema. Para el caso de nuevos proyectos y modificaciones significativas de plantas o procesos que lo justifiquen, se elaboran también

Programas de Gestión específicos. Las investigaciones que surgen del proceso de identificación y evaluación de efectos se incluyen en los objetivos y metas del programa, así como también las actividades de monitoreo que se llevan a cabo en el campo. Las técnicas relativas a estos monitoreos son controladas a través de procedimientos Peligros/Riesgos, el equivalente a la Norma ISO 14000, pero para la Norma OHSAS 18001; es decir, se realiza la identificación y evaluación de los factores ambientales o peligros que pudiesen constituir riesgos para las personas o la operación. Estos registros deben ser construidos por cada sector involucrado en la operación.

  9. IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN.Finalizada la fase de diseño, se requiere poner en práctica una serie de elementos exigidos por las Normas. Estos se explican a continuación.  1. Estructura y ResponsabilidadEl Sistema no podrá entrar en funcionamiento a menos que se establezca una estructura organizativa que permita la adecuada movilidad requerida. Existen distintas variantes en nuestro caso hemos optado por armar un equipo que lidere todas las decisiones. Este equipo lo denominamos "Centro de Coordinación y Control" (CCC), al cual están vinculados los principales líderes de la Operación, comenzando por el Gerente mismo. La implantación y mantenimiento del sistema es responsabilidad del CCC y alcanza a todo el personal que cumple sus funciones en el lugar. Las gerencias operativas proveen a todo el personal de los medios que garanticen la formación y el adiestramiento adecuado para las tareas que cada uno desempeña. Las soluciones podrían ser otras, pero esta vía ha permitido un

rápido desarrollo del Sistema y el cumplimiento de sus objetivos.   1. Capacitación, concientización y comunicación.La capacitación es un componente esencial y crítico del Sistema, señalamos los aspectos o recomendaciones más importantes:  * Hacer énfasis en los elementos constituyentes del Sistema. No se trata solamente en capacitar sobre destrezas operativas requeridas para minimización de impactos y riesgos, sino principalmente adiestrar sobre aspectos que fortalezcan a la Organización en el conocimiento del Sistema de Gestión en sí mismo. Por ejemplo, habrá que difundir la Política de la Empresa a través de diversos medios, pero también mediante la Capacitación. También habrá que adiestrar al personal sobre las Normas y Leyes Aplicables más relevantes para las Operaciones; así mismo, la capacitación sobre Planes de Contingencia, Procedimientos Operativos, entendimiento sobre las Normas a certificar (ISO14001 y OHSAS 18001), entendimiento sobre la esencia de cada elemento del Sistema y su conexión, etc.  * Debe ser organizada y planificada entre el Departamento de Ambiente y Seguridad Industrial, Recursos Humanos y los Sectores Operativos involucrados.  * No se trata de un Programa de Adiestramiento pasivo. La gran mayoría de los talleres y cursos deben ser ejecutados con esfuerzo propio, particularmente por parte de los sectores operativos, sentido de pertenencia del Sistema a nivel de toda la estructura organizativa.   * Diseñe una buena estrategia de comunicación. Debe hacer comprender a la Organización la importancia del adiestramiento a recibir o recibido y que también sea diseñada para reforzar los conocimientos

aprendidos. Mediante una adecuada capacitación y comunicación continua se logra avanzar en las diversas etapas conducentes a alcanzar un avanzado nivel de conciencia sobre sus responsabilidades y papel a desempeñar para lograr la buscada minimización de impactos y riesgos. En toda organización en donde se comience a introducir los conceptos relacionados con el Sistema, el personal suele iniciarse, en mayor o menor grado, con un muy bajo nivel de concientización que podría ser descrito como un personal tanto inconsciente de sus riesgos y potencialidad a ocasionar impactos, como también incompetente para lograr el control o mitigación de los mismos. Con el tiempo e intensificación la capacitación, esa misma persona, comienza a comprender su papel, funciones y efectos positivos del Sistema para contribuir a mitigar impactos y riesgos; es decir, pasa a ser consciente de los mismos, pero quizás mantiene cierto grado de incompetencia para decidir con precisión lo que debe hacer. A través de estas etapas de madurez de los individuos respecto al Sistema, se entra en una tercera etapa que podríamos denominar de "consciente y competente"; es decir, ahora el individuo no solo esta consciente de sus riesgos sino que conoce bien lo que debe hacer. Sin embargo, la etapa más deseada en ese proceso de maduración, se alcanza cuando la Organización logra un alto nivel de competencia para decidir como minimizar impactos y riesgos, y cada uno de sus individuos logra internalizar tan profundamente sus funciones que podrían considerarse como "actos reflejos" que no necesariamente requieran de alguna reflexión o conciencia de los riesgos de la operación. 6.9.3

Documentación y su control.La Auditoría de Certificación impondrá al grupo auditor tener sus hallazgos de manera bien fundamentada, porque cualquier demostración relativa a los elementos del Sistema tiene que estar bien documentada. La documentación perteneciente al Sistema debe estar organizada y controlada, bien sea con sus soportes en papel o mediante archivos electrónicos. Así como, buena parte del éxito en obtener la Certificación, dependerá del diseño de adecuados controles de documentación, que sean lo suficientemente robustos y organizados. Como cada Organización y Sistema de Gestión poseen sus particularidades propias no existe un modelo único. La Organización lo diseña, lo adopta y lo modifica de acuerdo a la evolución del mismo y a sus propias características. 6.9.4 Control Operativo.No existe una única manera en que una Organización deba diseñar sus métodos de Control Operativo. Todo dependerá de la naturaleza de las operaciones en cuestión y la manera en que se adecuen los operarios para mantener el mejor seguimiento posible de lo que hacen. A la hora de una Auditoria no deben plasmarse por escrito nada que no refleje la manera en que se ejecutan las cosas. El resto es materia de diseño y formalizar un modelo confiable de control operativo. La redacción de cada uno de estos procedimientos debe seguir rigurosamente los formatos ISO y tratar, en lo posible, de no caer en detalles excesivos, pero sí ser amplios sobre la ejecución de las actividades, destacando las medidas de mitigación de impactos y riesgos.6.9.5 Planes de Contingencia y Respuesta ante Emergencias.Ambos sistemas integrados apuntan en su esencia en el

sentido de la prevención y la atenuación y la remediación es el remedio de lo no posible. El propio sentido de la mejora continua marca la orientación del planificador. Sin embargo, desde la incertidumbre determinista o no la Organización debe estar preparada estructuralmente, para dar respuesta a aquellas situaciones que se salen del los márgenes previstos de control. El concepto de Tecnologías de Final de Tuberías de la gestión ambiental es permutable o equivalente al método de interposición de "barreras" en Salud y Seguridad. Este aspecto es uno de los más importantes de la etapa de implantación y operación del Sistema de Gestión, que debe ser capas de actuar organizadamente y con rapidez ante cualquier eventualidad de accidentes bien sean de repercusión ambiental, sobre los bienes materiales de la empresa, su personal o terceros. Una vez ocurrido el evento, entran en acción todas las medidas contemplada en los Planes de Contingencia y Respuestas ante Emergencias pertenecientes al Sistema de Gestión. Su papel fundamental está en detener la propagación y magnificación del evento, hasta llevarlo a una condición de control total. Los Planes de muchas empresas del mundo son coincidentes y suelen incluir aspectos muy similares, siguen en general diseños puestos en práctica y aceptados a nivel internacional. Pero es necesario mantener una gran claridad en lo que habrá de ser el producto final, ya que aun siendo expertos en el tema, es necesario conocer a fondo el funcionamiento del Sistema de Gestión e, inclusive, la operación misma.   5. VERIFICACIÓN Y ACCIONES CORRECTIVAS.Cuando el Sistema de Gestión Integrado este en plena operación,

se requieren acciones de verificación del cumplimiento de los acuerdos, pautas y elementos pertenecientes al Sistema. Disponemos de tres herramientas de acuerdo a las normas:  1. Mediciones y seguimiento.  2. Los reportes y registros de Accidentes/incidentes y de no conformidades/acciones correctivas.  3. Las Auditorías.  5. Mediciones y seguimiento.Se refiere a todas aquellas acciones que se hacen en la operación y que permiten cubrir los requisitos legales en cuanto a medición de parámetros exigidos por las normas y regulaciones o bien, garantizar que los equipos y procesos asociados a la operación se encuentren a niveles de óptimo desempeño. El centro integrador es el proceso y es quien debe focalizar la acción. El grupo auditor insiste en este aspecto de la Norma, porque al estar ligado a la integridad de la operación misma, posee un fuerte impacto en la verificación del buen funcionamiento del Sistema de Gestión.  5. Registros de Accidentes y no-conformidades/acciones correctivas.Ni la Norma ISO 14001 ni tampoco la OHSAS 18001 proporcionan lineamientos específicos sobre la forma de hacer y de gestionar el reporte de accidentes, es un elemento de diseño sobre el cual las Normas no poseen pronunciamiento alguno. Lo que sí exigen estas Normas es que exista un método o procedimiento que garantice el registro, análisis y propuesta de acciones correctivas para todos los accidentes tanto ambientales como a las personas, indistintamente de la gravedad de los mismos. Lo importante es que el registro exista y que se demuestre que las acciones correctivas son llevadas hasta la resolución del caso en el sentido de evitar la recurrencia de lo acontecido.Las llamadas No-Conformidades es el término reservado para describir cualquier desvío con respecto a los acuerdos, leyes, regulaciones y procedimientos contemplados en el Sistema de Gestión Integrado. Todas estas desviaciones deben ser registradas y solucionadas mediante el análisis de las mismas y propuesta de las acciones correctivas pertinentes. Su registro queda de libre elección de la Empresa y no es especificado por la Norma. La creencia de que el levantamiento de una No-Conformidad es algo malo e indeseado es un grave error, puesto que las No-Conformidades son un elemento fundamental para la mejora continúa. Las acciones correctivas asociadas a las No-Conformidades suelen significar una revisión puntual, pero importante del Sistema, que genera correcciones que ayudan a su fortalecimiento. 6.10.3 Auditorías.Aún cuando el Sistema logre Certificación de las Normas, mediante una muy completa Auditoría por parte de un ente certificador, es imprescindible ejecutar auditorías internas del mismo, puesto que las mismas Normas así lo exigen. Estas auditorías internas están dirigidas a auditar al Sistema y no necesariamente a los estándares operativos. Son estas auditorías el motor que mueve al Sistema en el sentido de su continua revisión y constante registro de No- Conformidades que habrán de resultar en acciones de mejora continua. La organización y planificación de auditorías internas es un esfuerzo importante para su ejecución posterior, por lo que es importante formar suficientes auditores para poder cubrir un espectro lo suficientemente amplio para su cumplimiento. Las Normas exigen que los auditores

internos posean la capacitación adecuada. Es necesario que el encargado del equipo de auditores se encuentre capacitado en ambas normas y si es posible, con experiencia en la auditoria de Sistemas Integrados. El personal del equipo debe estar capacitado en una norma con idoneidad en la otra. El personal operativo suele no estar adiestrado para tal fin y, en consecuencia, deben organizarse cursos que los preparen para tal responsabilidad.

6.11 REVISIÓN GERENCIAL DEL SIGASSO.La Revisión Gerencial del Sistema de Gestión Integrado evalúa la continuidad del mismo, en cuanto a la conveniencia de su actual estructura, adecuación y eficacia, frente a los factores de cambio internos y externos. Por cuanto esta revisión está en manos de los más altos niveles jerárquicos y decisorios de la Organización y del propio SGI, los aspectos objeto de su revisión pueden llegar a resultar en profundas modificaciones a los elementos del Sistema. Tanto así, que puede llegar a considerase la posible necesidad de cambiar la política, objetivos o cualquier otro elemento del SGI cuyas evidencias indiquen los beneficios de tales cambios. Para efectos de las Normas, no existe un formato particular para efectuar dicha revisión Gerencial, pero sí se requiere armar un cronograma para su ejecución que obligue a efectuar al menos una revisión al año.

7 MODELO OPERATIVO DE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

7.0 INTRODUCCIÓNBasados en la óptica que nos brinda el marco conceptual desarrollado, postulamos la instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud Ocupacional bajo un modelo en red. Su principal función es identificar e integrar la gestión de los Procesos claves. Como no se pueden abordar todos los Procesos, hay que establecer prioridades y optimizar recursos. De este modo tenemos un Sistema de Integración en Red de Procesos de la Organización.El mismo parte, tomando como ejemplo el Comité de Calidad, de la necesidad de crear un centro integrador de coordinación, control y vigilancia a nivel de la empresa. Pero su estructuración no se encara como la simple superposición de burócratas. Este centro deberá contar con la alta dirección debería designar uno o más representantes específicos de la dirección con responsabilidades definidas y con autoridad para la implantación del sistema integrado, el personal especializado al que se suman la colaboración de miembros de sectores como, producción, investigación de productos, laboratorio, un responsable del control contable de los costos/efectividad de las acciones de prevención e intervención en la gestión relacionada. Al que se le incorpora un representante del área de la Salud Ocupacional, quien tendrá como adjunto a un profesional del sector de la Gestión Ambiental.

Figura 15-Esquema del Modelo en RedSe le da de este modo a esta comisión un perfil conceptual orientado a obtener dos objetivos fundamentales:   * En primer término, el de que la dinámica laboral se desarrolle en el sentido de una permanente interrelación entre el trabajador y su entorno, su medioambiente laboral propiamente dicho (su puesto de trabajo, el establecimiento laboral y el medio en que este se encuentra).   * En segundo lugar y como un prolongación natural de lo anterior, el posibilitar el logro de una acción operativa integrada de los distintos procesos de la empresa en la temática Sanitario-ambiental, en el sentido real del término. Desde el punto de vista operativo debe establecer y mantener al día procedimientos para:  1. La formación, sensibilización y competencia profesional  2. Comunicación  3. Documentación del sistema de gestión medioambiental  4. Control operacional.

7.1 ESTRUCTURA EN RED.La generación de programas y acciones que aumenten el nivel de coordinación intersectorial, debe estar dirigido tanto en sentido " vertical " como "horizontal". Esto queda asegurado por una estructura en red, conformada por un centro o nodo articuladorconstituido por el centro de coordinación y control, que se enlaza directamente por medio de representantes y simultáneamente miembros de las distintas áreas y procesos, donde funcionan los nodos o bases operativas. Estas bases actúan como centros de información y documentación, es decir, a través de ellas se puede acceder a todo el banco de información sanitario-ambiental, tanto técnico como operativo. De este modo, cualquier actor de la empresa estará permanentemente actualizado, no solo de las últimas novedades en materia científica, sino que podrá acceder a todas aquellas medidas o programas que desarrolla el centro. A lo que se suma también toda aquella información proveniente de la función de contralor de la misma. Los responsables de más nivel establecen cambios culturales y objetivos sin contar con la participación del resto de la organización. Es necesario e imprescindible que todas las personas participen del proyecto empresarial recibiendo toda la formación necesaria que asegure su participación en el mismo.Simultáneamente, cada una de estas unidades es fuente de información para el nodo central y de este modo para toda la red, de las actividades del área, sector y procesos implicados.

Tenemos así un flujo continuo pluridireccional, que mantiene en permanente contacto al centro con la periferia y a esta con el conjunto total del sistema.

Paralelamente a esta función de información y documentación, cada base es una unidad operativa que actúa directamente sobre el terreno. De este modo, en la ejecución de programas y de acciones en general por el sistema, se estructurarán entrelazándose entre sí y con el nodo central, distintas bases de distintos procesos, según el momento espaciotemporal de que se trate, todo ello determinando por la dinámica propia de cada tema. Desarrollándose de este modo un sistema de intervención en el medio del emprendimiento de carácter permanente, inmediato, simultáneo y multifactorial. En general todos deben ser considerados unidades de ingreso o de salida del sistema. El comportamiento del mismo es una propiedad conjunta, resultante de hacer que el mayor número posible de variables actúen unas sobre otras en un sistema intensamente conectado. Pero para desarrollar un modelo macrofísico representativo, que recoja las características generales y sea manejable, debemos dejar parcialmente los procesos particulares que ocurren internamente a cada nodo o microproceso, para poder establecer las reglas que rigen al conjunto del sistema. De este modo el modelo debe:1. Captar generalidades, tratando las situaciones de forma global, no solo dando datos individuales sino información interrelacionada que

forme un todo dentro de la situación.2. Reducir los problemas. El sistema una vez que tenga toda la información que se le haya proporcionado del problema, debe ser capaz de simplificarlo antes de solucionarlo.3. El sistema debe poder adaptarse a distintas situaciones y problemas.4. Debe tener la capacidad de autoprogramarse en su metodología, en cada caso que sea necesario.7.2 PRINCIPIOS.Todo sistema y este en particular, parte de un estado inicial basal y va experimentado una serie de cambios hasta llegar a un estado que corresponde a una solución (información). Es decir, es una senda o camino crítico que une al estado inicial con el final, a través del espacio-tiempo de configuraciones que se desarrollan entre ambos puntos. En el sistema, el espacio-tiempo de configuraciones estará definido por el conjunto de informaciones que entrelazan a sus componentes. Del estado 1 (basal) una alteración genera la pérdida del estado de equilibrio transformándose la estructura en caótica, hasta que nuevamente retorna al final del proceso a un nuevo estado relativo de equilibrio.La dinámica del Sistema, es decir, el conjunto de configuraciones está determinado por la red de interacciones entre los distintos nodos en forma continua, no secuencial. Es decir, nunca se rompe la continuidad del Sistema. De este modo el Comité de Coordinación y Control actúa tomando decisiones continuamente en un proceso en el que todos los miembros inciden simultáneamente y expresan un abanico entero de opciones, los miembros tienen información completa de las opciones o variables de los demás y pueden modificar su opinión. El comité genera una decisión conjunta,

que bien podríamos llamar el sentir de los agregados. Figura16 -Memoria Asociativa- Estructura en RedSi partimos de un modelo sencillo de sistema en red, en donde el mismo tiene dos estados estables posibles (biestable) y se ve obligado a adoptar una decisión que lo lleva a optar por uno de estos dos (-1 y +1) entre los cuales oscila, es decir, adopta una configuración determinada, una trayectoria que describe uno de los estados estables. En razón de la trayectoria requerida por el proceso, la energía potencial del sistema en red decrecerá continuamente hasta acabar en el fondo del valle de la curva o configuración (trayectoria). De este modo, la configuración biestable se encontrará asociada a una magnitud E o energía del proceso, que sigue un sentido continuamente descendente. La magnitud de E dependerá de las características de las relaciones de las partes o nodos del sistema entre sí y de los estímulos ingresados. Puede representarse a E gráficamente sobre un conjunto de ejes tridimensionales en donde la superficie posee dos valles en la vecindad de las configuraciones de valores (+1, -1) y (-1, +1) que corresponden a los estados estables. Figura 17-Diagrama de la dinámica del SistemaEn la dinámica del Sistema (funcionamiento) describirá un movimiento descendente por la superficie de E y la configuración terminará por quedar en reposo en el fondo de uno de los valles. De este modo tendremos una cuenca de "atracción", que será la porción de la superficie desde donde cualquier punto de partida conduce al estado estable del fondo de la cuenca. Cuando el estímulo alcanza determinado nivel de magnitud, número y característica

de interrelación asociativa del sistema, la superficie E adquirirá tantas dimensiones que es imposible representarla, la cuenca de atracción llenará por completo el espacio del sistema y se comportará como un atractor (Lorenz, E. (1976) "Deterministic Non periodic Flow". Journal Atmospheric Sciencies. No 20.). La curva del sistema de decisión conjunta adopta entonces la forma de un fractal.

7.3 INCERTIDUMBRE Y ACTIVIDAD AUTOESTRUCTURADA.Para definir lo que consideramos aquí en este caso específico como sistema, partimos de una base conceptual simple: es el conjunto de aquellos elementos fenoménicos interrelacionados entre sí que cumplen una acción común. En donde una distribución de probabilidades conocidas en el presente permite predecir una distribución de las alteradas en un momento futuro, si se considera que la función estado define un estado causal (causalidad probabilística).Pero si bien en los sistemas en general es válido este concepto, en el caso de los sistemas naturales debemos dejar este concepto reduccionista. En los mismos encontramos ciertas partes o estructuras causales, pero la determinación causal de estos estados o sucesos del sistema presentes esta dado por estados o sucesos futuros, es decir, por la acción de un fin. Cuando el fin se transforma en finalidad llegamos al punto donde no se conoce ninguna estricta ley causal y los anteriores pasos retrógrados del sistema deben remplazarse por pasos en el futuro. Si el estado presente del sistema depende del futuro es no causal, sino teleológico, lo que implica que los estados del mismo están controlados por metas futuras. Estos aspectos conviven o mejor coexisten con los causales en la dinámica del presente, de forma similar como se integran estructuras físicas y sicosociales en el mismo. Retomamos el concepto de Aristóteles expresado en su metafísica (entendiendo esta en el sentido de la interpretación aristotélica de Julián Marías: "más allá de la física"). "Es señal de una mente apropiadamente disciplinada buscar un grado de precisión que corresponda a la cuestión considerada y solo el grado que la naturaleza de cada cosa consienta". Si siguiéramos profundizando en el concepto de la finalidad quedaríamos fuera del marco espaciotemporal, lo que no es nuestro propósito en este caso de necesaria aplicación práctica. Habiendo hecho esta aclaración previa necesaria pero no suficiente, tomemos como punto de observación y análisis la dinámica del sistema. En los sistemas naturales existe una dinámica propia característica de un sistema complejo no lineal, es decir, son sistemas que no responden a los estímulos en proporción directa, porque sus dinámicas ofrecen un no-límite de opciones funcionales. Operan bajo una amplia gama de condiciones y son, por consiguiente, adaptables y flexibles. Esta "plasticidad " los integra a los sistemas con los estímulos del ámbito global, ambiente, impredecible y no lineal.

CONCEPTOLOS SISTEMAS NATURALES EXHIBEN UNA DINÁMICA PROPIA DE UN SISTEMA COMPLEJO NO LINEALPROBABILÍSTICAREACTIVA

Desde el punto de vista de la representación de un sistema complejo no lineal, como el que se nos presenta, un método apropiado, pero no estrictamente representativo, es el llamado " espacio de fases " que emplea el seguimiento del rastro a los valores de las variables independientes

que cambian en el transcurso del tiempo. El tipo y número de las variables independientes depende del sistema. En muchos sistemas complejos como es nuestro caso es imposible identificar o medir fácilmente la totalidad de las variables independientes. Como los sistemas dinámicos tienen, a la vez comportamientos regulares y caóticos, la nueva visión que emerge es: la de un mundo probabilista en la que se imbrincan y entreveran cadenas causales deterministas, que terminan cuando se destruye totalmente la cantidad, o mejor, la calidad de información sobre el estado inicial Como las distintas reacciones naturales alcanzan, para nuestro manejo de nivel cotidiano, un ordenamiento espacial y/o temporal que tiene un substrato físico, las llamamos estructuras y como su existencia depende en última instancia de un estado reactivo constante, las denominamos estructuras reactivas. Más allá de los desequilibrios y de las crisis a las que se ven sometidas, nos encontraremos sucesivamente con distintos ordenamientos en una estructura nueva, que funciona en forma distinta. Visto este punto desde la concepción de la teoría de sistemas, más allá de las crisis esta el caos. Desde esta óptica, no se puede entender lo que sucede utilizando las leyes, las normas y los parámetros que se observan cerca del equilibrio, reina la ignorancia del observador.

ESTRUCTURAS REACTIVASSon configuraciones que adoptan los procesosDe duración relativaQue poseen un estado autosustentableCon actividad autoestructuradaFluctuantes |De hecho las crisis son puntos en que la unidad operativa sufre cambios estructurales drásticos. Por ello el estudio de estas estructuras

reactivas permite entender que no son "cosas" sino configuraciones espaciales o temporales que adoptan los Procesos. "Cosa" seria en realidad una configuración del Proceso cuya escala temporoespacial nos resulta demasiado lenta. Es decir, debemos hablar de momentos del Proceso "estables", en particular en aquellos casos en que los cambios son despreciables y la identidad del estado autosustentable se preserva relativamente.Ese estado autosustentable, por otra parte, no esta expuesto a una crisis, sino a toda una variedad, cuya naturaleza y las consecuencias resultantes, dependen del tipo de perturbación que le causa el medio. Como se ve en última instancia terminamos hablando de estado más que de estructura y menos de sistema. Y diríamos más, de estado constelado que posee al conjunto. Con la particularidad de poseer una actividad autoestructurada o actividad exploratoria, que consiste en interiorizar un objetivo, que puede tener origen interno o externo y que le lleva a organizar sus propias acciones con el fin de alcanzarlo. Tiene autonomía para organizar y estructurar sus actuaciones, es decir, decide no lo que hace sino como lo hace. De este modo, en la actividad autoestructurante del sistema, el aspecto esencial es que este decide por si mismo la modalidad que adopta para alcanzar el objetivo (causalidad probabilística), mientras que el grado de iniciativa en la elección del objetivo es menos importante en el estado presente del mismo y depende y es función de la finalidad.Los observables que se manejan adquieren particularidades propias, al no ser tomados en sus propios términos, aquí no hay "cosas" solo se dan "procesos". Que

son de acceso limitado, es decir, solo pueden ser observados "plenamente" por los sujetos que son parte del proceso. 

4. LAS FLUCTUACIONES EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADA DE GESTIÓN AMBIENTAL, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.Por otra parte, la existencia de fluctuaciones es una característica intrínseca de todos los sistemas reales. Son por lo tanto inevitables a todos los sistemas naturales, y por ello son propias de los sistemas ecológicos. Por extensión, ocurre lo mismo con todos los sistemas que pretenden representar, manejar o gestionar al medio natural.

FLUCTUACIONES  

* INTERNAS  

* EXTERNAS  

* DETERMINANTES  

* INEVITABLES

|Los sistemas administrativos son sistemas sociales (creados) complejos y complicados, que se caracterizan por la diferenciación de funciones, la formulación y la estructuración deliberadas. Cuando nos referimos a los sistemas de gestión ambiental, debemos tener en cuenta que estos llevan implícitos los principios característicos de todo sistema ecológico. Es por lo que, si bien el tema de las fluctuaciones no aparece muchas veces expresado directamente, esta implícito en su esencia misma. Razón por la cual es necesario conocer algunos de sus principios y efectos que estarían relacionados con el Sistema Integrado de Gestión en Red, al que hemos hecho referencia. Con Margalef podemos decir, en un sentido amplio del tema, de que a la energía disipada en un ecosistema le correspondería un aumento de la información, específicamente representada por un como, un porque de que la misma se produce sobre todo donde ya había más, lo que favorecería la generación de formas y de estructuras.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

  * SON SISTEMAS SOCIALES CREADOS  

* DE EXTRUCTURACIÓN DELIBERADA  

* CON DIFERENCIACIÓN DE FUNCIONES  

* INFORMACIÓN RELACIONADA ENTRE SÍ

* EXTRUCTURAS COHERENTES |En nuestro caso, si la información está altamente organizada, si las porciones de información están bien relacionadas entre sí, en estructuras coherentes, decimos que se trata de una información articulada y específica, entonces la entropía es baja. De manera que cuanto más estructurada sea nuestra información, menos difusa será y más baja será su entropía. De modo que desde el punto de vista cognitivo del Sistema, la expresión matemática de la información, de acuerdo a la cibernética, es exactamente la misma formula que expresa la entropía física pero de signo negativo, En este sentido la información puede considerarse como una medida de la organización del Sistema, y por lo tanto análoga a la entropía, de modo que a un incremento de la información corresponde una disminución en la entropía. Para nuestro estudio particular a estas fluctuaciones en este caso las podemos dividir en 2 tipos:a) internas, vinculadas al proceso propio del Sistema y b) externas, debidas a la estocasticidad del medio en que se desarrolla el mismo o a los parámetros de control de este.Dentro del primer tipo podemos describir a su vez las fluctuaciones que se presentan en el Sistema cuando: 1. se produce la relajación de un estado estable,2. en la relajación de un estado marginal estable,3. en la relajación de un estado metaestable Llamado así este porque no hay un único estado del Sistema sino que existen por ejemplo 20 o más simultáneamente, que es la característica propia del estado autosustentable. Es necesario incluir estas fluctuaciones de origen interno para comprender y manejar la estructura de control del Sistema, fundamentalmente cuando estamos cerca de una transición de fase del mismo. Un ejemplo que ilustra la importancia de comprender este comportamiento es el incidente de Chernobyl. El mismo se debió a una manipulación errónea de los elementos de control del reactor, que sitúo a este en un estado inestable de baja potencia. La presencia natural e inevitable de fluctuaciones de neutrones hizo evolucionar al reactor hacia un estado estacionario de alta potencia, que se relacionaba con los nuevos parámetros de control. De este modo, al tratarse de un proceso donde el factor tiempo era extremadamente difícil de manejar, por la rapidez del mismo, no pudo eliminarse la energía calórica, lo que en última instancia desencadenó la explosión con las características conocidas. El segundo tipo de fluctuaciones que tenemos que tener en cuenta son aquellas que provienen de la Organización en que asienta el Sistema, son los estímulos que provienen del medio que está en interrelación directa. Son los "estímulos" propiamente dichos del mismo y que por otra parte son fluctuaciones que inducen cambios sustanciales con respecto a las fluctuaciones internas.Para considerar estas fluctuaciones del medio que contiene al Sistema o las correspondientes a los parámetros de control, se debe proceder independientemente del Sistema. Suponiendo que estos parámetros, en vez de tomar un valor constante bien determinado, fluctúan en torno a cierto valor medio.En general, una forma de salir del paso es realizar una simplificación,