Prospectiva y formulación de escenarios. Análisis de la industria de autopartes (página 2)

7. Futuro deseado

• En el 2020 se han fortalecido las relaciones de cooperación entre los proveedores de primer y segundo nivel que en el pasado eran muy limitadas. Los proveedores de segundo nivel requerían apoyo de sus clientes en sus procesos de producción, en el diseño de las partes, en el control de la calidad, y en los métodos para la reducción de los costos.
• Para aumentar la competitividad y productividad de este grupo de empresas se requieren acciones gubernamentales tales como la promoción de proyectos ante bancos, universidades, proveedores de primer nivel, servicios de comunicación, servicios de logística, transporte y centros tecnológicos. En suma, para aprovechar las oportunidades que existen en los vacíos de las cadenas productivas es necesario un esfuerzo conjunto de empresarios, gobierno y universidades. El gobierno como catalizador y formador de grupos de asesores para la promoción de proyectos, las asociaciones de empresarios estableciendo comunicación para la búsqueda de proveedores y clientes nacionales y las universidades apoyando el proceso de desarrollo de nuevas tecnologías.
• Se pretende que las empresas Mexicanas de autopartes mejoren sus precios, su calidad y el nivel tecnológico empleado, esto con el objetivo de posicionarse en un lugar importante a nivel internacional. De esta manera las trasnacionales se enfocarán en adquirir productos Nacionales y no importados.

II. FASE DEFINICIONAL

1. Análisis de la Industria.

La industria automotriz nacional está conformada por la industria terminal y la de autopartes. La industria terminal la integran las 14 empresas establecidas en México que fabrican o realizan el ensamble final de los vehículos automotores.

Cinco de estas empresas son de capital 100% extranjero: Chrysler, Ford, General Motors, Nissan y Volkswagen, y concentran el 92% de la fabricación de vehículos.

En 1997 la producción de esta industria fue de 14 000 millones de dólares y representó el 7% del PIB manufacturero. Dio empleo a 60 000 personas, lo que representa el 4% del empleo total de la industria manufacturera.

La industria de autopartes está formada por poco más de 500 empresas que en 1997 dieron empleo a 175 100 trabajadores, es decir, el 8% del empleo manufacturero. El monto de sus ventas fue de 6 400 millones de dólares, lo que representa el 3.5 % del PIB del sector manufacturero.

Importancia del Sector.

Con todo y el declive de cerca del 22% en la fabricación de vehículos automotores entre el año 2000 y el 2004 en México, el sector de Autopartes es un componente esencial de la industria manufacturera mexicana. En los últimos años, se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos y participa con una proporción importante de las exportaciones no petroleras.

Entre 1990 y 2004, el Producto Interno Bruto (PIB) de la industria de Autopartes pasó de 37,256 a 89,328 millones de pesos (a pesos constantes de 1993), lo que significa un crecimiento de más de 139 por ciento en 15 años, resultado de tasas de crecimiento promedio anual de 6%.

La contribución del producción de autopartes al PIB se da gracias a la producción total que en 1993 alcanzó 7,674,426 miles de dólares y en el 2001 una producción de 13,028,011 miles de dólares.

En términos de su contribución al PIB Manufacturero, el sector de Autopartes ha mantenido una participación relevante, siempre por arriba del 6%, e incluso llegando a más del 8% del PIB manufacturero en 2004, impulsada en gran medida por las exportaciones.

Finalmente, el sector de Autopartes es también uno de los sectores más dinámicos en términos de exportaciones no petroleras. Entre 1994 y 2004, las exportaciones de partes automotrices pasaron de 4,470 a 12,805 millones de dólares lo que significa un crecimiento de más de 186% en tan sólo 11 años, siendo ello resultado de tasa de crecimiento promedio anual del orden de 11.1%.

Interacción entre la industria automotriz e industria de autopartes.

La industria de autopartes, es uno de los eslabones importantes para la fabricación de un vehículo automotor, siendo los procesos más sobresalientes del valor agregado en la cadena de producción:

1. Extracción de productos no metálicos.

2. Fabricación de productos químicos y petroquímicos (como fibra de vidrio, autopartes de fibra de vidrio, productos de plástico y caucho).

3. Fabricación de autopartes eléctricas y electrónicas.

4. Extracción de minerales metálicos.

5. Fabricación de productos metálicos.

6. Fabricación de utilería mecánica.

7. Fabricación de otras partes metálicas.

8. Ensamble del vehículo (llámese tractocamión, autobús o automóvil).

9. Comercialización de repuestos.

Para mostrar el proceso de producción y ensamble dentro de la industria automotriz, y en qué momento cobra importancia el sector de autopartes, se muestra la siguiente ilustración.

Como se puede apreciar, los primeros elementos con los que se debe contar antes del ensamblaje del vehículo automotor, son las partes del motor, las eléctricas, las partes del chasis y finalmente la carrocería.

La industria terminal

La producción de la industria terminal se incrementó de manera importante a partir de los últimos años ochenta. Mientras que el PIB manufacturero creció a una tasa promedio anual del 3.1% ente 1990 y 1997, la tasa que registró esta industria fue del 7.2%. Su participación en el PIB de la industria manufacturera aumentó del 3% en 1987 al 7% en 1997.

Producción de la Industria Terminal y Manufacturera

Dentro de la industria terminal, en la siguiente gráfica se puede apreciar el incremento de la exportación de vehículos terminados en comparación con la importación de los mismos, durante el periodo comprendido 1993-2004.

La industria de autopartes.

La producción de la industria de autopartes ha crecido lo mismo que la de la industria terminal desde los años ochenta a tasas superiores que las de la industria manufacturera.

Entre 1980 y 1985 el PIB de la industria de autopartes creció a una tasa promedio anual del 4%. El periodo de mayor crecimiento se registró entre 1986 y 1990 con una tasa del 9% promedio anual, porcentaje que disminuyó en los noventa debido tanto a la crisis de 1995 como a las crecientes importaciones que se registraron ante la apertura económica y el Decreto automotriz de 1989

Producto Interno Bruto de la Industria Manufacturera y de Autopartes.

Proveedores de Primer nivel.

Por ejemplo el que para pertenecer a este grupo de proveedores es necesario tener capacidad para abastecer directamente la demanda de las plantas armadoras y poseer las atribuciones de las empresas de clase mundial. Una empresa de clase mundial es aquella que tiene elevados niveles de productividad, certificaciones internacionales de calidad, producción con cero defectos que se traduce en escasos reclamos de los clientes, elevados porcentajes de automatización en la producción, alta utilización de la capacidad instalada, sistemas de entrega justo a tiempo, capacidad para abastecer una elevada variedad de productos, reducidos inventarios y organización laboral en grupos o células.

Fuerzas que impulsan a la competencia.

2. Diamante de Porter

Es necesario conocer aspectos generales de Volantitos de México para poder desarrollar las fuerzas que impulsan la competencia en la industria de autopartes.

Ubicación

Matamoros – México

ISO/QS 9000 Certificación

Planta de Producción S.Q. F.T. 49,000

Oficinas S.Q. F.T. 5,000

Expansión Disponible S.Q. F.T. 21,000

Trabajadores 95

Ingresos En 2005 $9.8 Millones USD

Actual Producción de Volantes 200,000 piezas por año

Tecnología Madera Laminada – Madera Laminada Chapeada – Fibra de Vidrio Chapeada (Patente) – Madera Sólida

Fuerzas que impulsan a la competencia.

Barreras de Entrada

El riesgo de que ingresen más participantes en esta industria depende de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas, para ello se requiere:

• Diferenciación de productos. Esto solo se puede dar siempre y cuando exista un reconocimiento de marcas dentro del mercado OEM competitivo y que cumpla con los puntos abajo mencionados:
• 1. Tecnología de productos patentados
  2. Acceso preferencial de materias primas
  3. Ubicación favorable.
• Las economías de escala deben competir en precio
• Baja inversión con alto costo de capital

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores, va en función a recurrir a tácticas en competencia de precios, las formas de competencia en esto, son inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria.

La tendencia de los volantes de madera, dirigen las ventas de los Productos a los EE.UU. el Mercado Automotor.

El tamaño de este mercado realmente es 18,0 Millón de automóviles con un incremento promedio del 3% por año en los últimos cinco años.

De los 18,0 Millones de automóviles casi 645.000 tienen volantes de madera. El mercado en los últimos cinco año tienden a un crecimiento muy interesante que se evalúa en un promedio de 4,5% por año.

Los volantes de madera totales comercializados durante 1999 a 2005 era 48,00%.

En este mercado tres jugadores mayores existen:

1. Volantitos de México S.A. de C.V.

2. KSSP

3. Premier Trim

Todas estas compañías se localizan en México y compiten directamente con GPM

El mercado Automotor OEM se caracteriza por compañías industriales Automotores que le preguntan a los TR1 proveedores desarrollar productos. Para reducir costos en función con la demanda y para reducir la cantidad de partes manejadas, las Compañías Automotores requieren que los TR1 proveedores produzcan no sólo los volantes de madera sino también equipo de entero de seguridad: Las bolsas de aire, Cinturones del Asiento, etc.

Los TR 1 proveedores enfrentan los mismos problemas por lo que tienden a hacer lo siguiente:

• Producir alguna parte por ellos mismos cuando este sea más barato
• Recurrir a un Outsource conocido como TR 2 proveedor basado en capacidades técnicas producir el producto.

(Figura 1: La estructura de Mercado de OEM)

(Figura 2: El OEM, TR 1 política de Sourcing en la seguridad Comercializada)

Un cambio muy interesante paso en el mercado del OEM en los últimos años. Antes del 2002 una clase de alianza informal existió entre el cliente del OEM y proveedor de TR1 que resultan en:

• Ford las partes abastecedoras sólo a Autoliv y TRW;
• GM las partes abastecedoras sólo a Delphi;
• Chrysler las partes abastecedoras sólo a Autoliv y KS Centoco.

GPM actualmente esta trabajando en el mercado de manera agresiva basado en precio y un alto poder de compra y una buena concentración de proveedores, si embargo es importante tomar las siguiente curso de acciones:

1. Volantes de madera con precios competitivos y de buena calidad
2. Continuar con el desarrollo de nueva tecnología con menor inversión y un adecuado financiamiento, poder negociación con los proveedores.

Productos sustitutos.

Dentro del mercado, los volantes sustitutos no juegan un papel muy importante ya que la autoparte en producción de volantes de madera se encuentra en una industria emergente en donde la participación depende sin lugar a duda de una muy buena calidad y un mejor costo, por lo que podríamos considerar dentro de estos a los siguientes:

1. Volantes con madera laminada: El mercado de volantes de madera requería del proceso de "Madera Laminada". Sin embargo, esta técnica no permitía igualar los tonos de la madera utilizada en los tableros y accesorios del interior del auto.
2. Volantes de Inyección: no permite una adecuada adherencia al prensado de madera y con ello una mala presentación a los vehículos que tengan un tablero de madera.
3. Volantes de Poliuretano; podría dar una mejor apariencia sin embargo el costo se elevaría en mayor mano de obra y materiales lo cual no permite ser competitivo ante las necesidades de la industria, provocando así una barrera de entrada.

Poder de negociación de los compradores

Actualmente GPM cuenta con los siguientes programas como un TR 2

TRW ( Lincoln Navigator, Lincoln Aviator), (TR 2)

KS Centoco (Chrysler 300 C LX), (TR 2)

Delphi ( Cadillac, Cadillac CTS & Convertible, Lincoln Town Car), (TR 2)

Como se ha venido mencionado los compradores compiten en la industria por el precio, o cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales TR1 y estos con los TR 2.

Este poder de negociación en la industria se basa en lo siguiente:

1. Un alto grado de apalancamiento
2. Concentración en volumen de compras en relación con las ventas del proveedor (TR 2)

Poder de negociación de los proveedores

Los mismos compradores son mis proveedores de materia prima, por lo ejercen poder de negociación sobre las bases (Armature), en cuanto a amenazas de elevar los precios de está, de este modo reducen drásticamente la rentabilidad en la industria incapaz de recuperar los costos con los precios.

Otro de los puntos se basa en los materiales principalmente en laca y madera Veener lo cual eleva el costo, ya que su concentración es baja e importada de Italia, permitiendo si una buena calidad, a un costo alto por lo que toda esta en función de la mano de obra.

3. Análisis de la competencia

Como se ha mencionado y como se ve reflejado en el diamante de Porter, se ha mencionado tres competidores en volantes de madera, para analizar la competencia es necesario iniciar mencionando las ventajas y desventajas de este sector:

Ventajas:

• Tecnología Shell: es una única tecnología que Cavalli SRL ha desarrollado y ha patentado. La GPM tiene un contrato exclusivo con Cavalli para el uso de tal tecnología en el mercado de EE.UU..
• La materia prima: Un único juego de tratamiento de madera y productos de laca sólo desarrollado para GPM que agregan más valor a las volantes de madera. El material de laca se desarrolló por ILVA Polimeri una Compañía italiana en el negocio de solvente de Laca desde que 1957 y las fórmulas usadas son confidenciales y patentadas.
• Ventaja en costo: debido a GPM es una empresa pequeña y familiar puede proporcionarle más bajo costo y los productos de calidad más altos al cliente.

Desventajas laterales delante de los competidores

• Falta de personal calificado
• Tamaño y dimensión reducidas comparado con KSS que causa poder menos contractual delante del cliente;
• La necesidad de Cavalli SRL apoyé para conseguir nuevos negocios y a la creación de su propio departamento de ingeniería y ser independiente;

Durante el año 2003 las ventas para las tres compañías eran como sigue:

1. RPM: 160.000 piezas

2. KSSP: 210.000 piezas

3. Premier Trim: 190.000 piezas

La porción del mercado al final del año 2003 se encontraba de la siguiente manera:

(Figura 3: participación del mercado año 2003)

Todas las tres compañías estaban equilibradas entre ellos en aproximadamente 30% cada una, KSSP muestra una porción pertinente de 37%.

La situación cambió en 2004 permaneciendo así para 2005, tal situación será investigada en dos razones diferentes: el primero en función al mercado y el segundo en función a la compañía.

La razón del mercado

Va en crecimiento y esto se debe principal mente a que sólo el mercado está pidiendo volantes de madera y no para laminados debido a los rasgos bien conocidos de la madera para emparejar con otra parte de madera del interior del automóvil. Esto depende de que estas tres compañías manejan mejor calidad y buen precio.

La razón por Compañía

3.1. Volantitos de México

Estrategia Actual: es desarrollar su propia tecnología para poder competir en el mercado no como una empresa ofreciendo la misma tecnología de Cavalli SRL sino como una empresa ofreciendo su propia tecnología. Las metas para esta tecnología pueden ser definidas como:

• Más Económica.
• Menos Capital Intensiva.
• Mas Productiva.

Metas Financieras explicitas:

Corto Plazo: Desarrollar el producto de Mercedes M-Class y obtener el programa del GMX para los Modelo STS /CTS y XLR de Cadillac. Obtener un crecimiento de ventas hasta 260.000 PCS de aquí a 2 años. Obtener una utilidad promedio del 15% sobre las ventas y 20% sobre el capital invertido. Por supuesto estas metas esta muy difícil de alcanzar ya que desafortunadamente la competencia se esta moviendo mas sobre precio y menos sobre calidad. Es un objetivo de GPM proponerse en el mercado no como un proveedor cualquiera sino como un proveedor capaz de proveer volantes de más alta calidad o de mejor precio/calidad

Largo Plazo: Mantener unas ventas de 260.000 PCS por año y una utilidad de el 15% sobre venta. Reinvertir la utilidad en la producción y el desarrollo de tablero para automóviles llegar a producir un 450.000 PCS por año.

Niveles de riesgo: La gerencia de GPM estima que el costo del capital de la planta es del 12%. Por esta razón GPM tiene como target el desarrollo de proyectos con ROI del 20% el riesgo esta balanceado y la planta estima de generar valor agregado

Valores y Opiniones. Estos son los valores de Volantitos de Mexico:

• Respectar la ley
• Toma de decisiones conectadas siempre con las necesidades del cliente
• Gente con carácter Justo Firme Amigable
• Honestidad
• Estrategia para aumentar la satisfacción del cliente
• Mantenerse ajeno a negocios que parecen fáciles
• Dar a otros el trato que deseamos
• Mantener presente que el entrenamiento nunca es suficiente
• Ser leal a nuestra compañía.

Estructura organizacional: GPM esta organizada por funciones. Los puestos mas importantes son la de el Gerente de Planta / Gerente Administrativo / y Gerente de Operaciones. El Gerente de Operaciones y Administrativo reportan al gerente de planta. El gerente de planta corre la operación delegando responsabilidad y el gerente administrativo y de operaciones quien delegan a sus personales. La asignación de recursos esta hecha en base al presupuesto anual. El presupuesto es generado por cada gerente de área revisado por el gerente administrativo y aprobado por el gerente de planta. Decisión sobre precios están tomadas entre el gerente de planta y el gerente administrativo. Las decisiones que afectan a la operación están tomada entre Gerente de Planta y Gerente de operaciones.

Sistema de Control de Incentivos: El personal es pagado un sueldo fijo. Ningún bono esta otorgado en GPM. El gerente de planta posee acciones de la compañía (0.1%)

Ejecutivos de la competencia:

Los competidores directos de GPM son:

• KSS: Dirigida por que tiene mas de 20 anos de experiencia en este mercado y en la industria maquiladora.
• Premier Trim

Los competidores indirectos no estan ubicados en México son:

• Freira: Ubicada en España y lista para poner una operación en México. Dirigida por un CEO con mas de 20 anos de experiencia en este mercado.
• Quin: Ubicada en Rumania dirigida por un CEO con mas de 15 anos de experiencia en este mercado.

3.2. Competidor KSS

KSS es una compañía ubicada en Valle Hermoso MX subsidiaria de KS Centoco. KSS no se enfoca exclusivamente a la producción de volantes madera. Otras partes producidas son:

1. Cinturones.
2. Bolsas de Aire.
3. Volantes de PU
4. Volantes de Piel.

KSS es manejada por administrador con mas de 20 años de experiencia en el mercado de la madera. Para lo que concierne su tecnología KSS tiene wood shell también. Esta tecnología fue copiada de la de Cavalli pero no tiene la misma calidad. Por esta razón más que en calidad KSS esta competiendo hoy en precios. Esfuerzos en desarrollar una más fuerte relación con el cliente incursionando a Ford y GM, a través de TRW y Delphi respectivamente, GPM no teniendo su tecnología de Shell y clientes más sensitivos al precio permitió KSS ganará un tramo importante de programas para el ano 2007. La participación de mercado de KSS hoy es del 23%.

3.3. Competidor Premier Trim

Premier Trim es una compañía ubicada en Brownsville Texas (BRO) a finales de 2006 ha realizado una alianza con Cavalli SRL. La participación del mercado de Premier Cavalli es hoy de 28% gracias a un programa nuevo que acaban de ganar. Premier Cavalli es básicamente manejada por G. Cavalli con más de 30 anos de experiencia en este mercado. Premier Cavalli tiene también la tecnología de dipping o simulación madera desarrollada con Spectrum Cubic.

Cavalli SRL tiene la desventaja de estar en BRO y tener alto costo de mano de obra y por esta razón esta planeando moverse de BRO. A parte de esto Cavalli también tiene la totalidad de la patente que se va a vencer hasta el ano 2012.

4. Matriz HR

Con las tablas anteriores se puede inferir que los ámbitos en donde se debe poner especial atención y convertir así las amenazas en oportunidades (en el mejor de los casos) o bien, mitigar los efectos que puedan tener sobre la empresa son:

– Ámbito Económico. Con la poca negociación existente entre los sectores industrial, gubernamental y educativo, no se puede tener una mano de obra mejor calificada, necesaria para que el país sea atractivo tanto para los empresarios extranjeros, como para los nacionales, y con estos últimos poder fomentar el desarrollo e innovación que el sector necesita, ya que nos encontramos dentro de una industria madura.

– Riesgo País y Política Monetaria. El riesgo país al que nos enfrentamos se centra nuevamente en el ámbito económico; el país podría ser atractivo en la medida en que se cuente con mejor mano de obra a precios competitivos conllevando a un incremento en la inversión extranjera dentro del sector autopartes. A pesar de que las tasas de interés se han mantenido estables, no ha sido suficiente para poder fomentar la inversión tanto extranjera como nacional dentro de este sector.

5. Método MACTOR

(Matriz Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones).

5.1 Identificación de cuestiones, estrategias y objetivos.

E1 Importación de autopartes. El TLC favoreció la importación de autopartes, motivo por el cual la industria terminal tuvo mejores resultados.

E2 Mercado de autopartes: No se cuenta con empresas 100% nacionales que cuenten con la innovación tecnológica y el apoyo suficiente para desarrollar esta industria. El crecimiento se ha dado gracias a la industria terminal (completamente transnacional). Se puede incrementar el número de mano de obra preparada.

E3 Desarrollo de proveedores y fabricantes. A la industria terminal lo que le interesa es obtener autopartes a precios competitivos y de alta calidad.

E4 Estabilidad Macroeconómica. Sin tasas de interés atractivas y un tipo de cambio estable, no será posible utilizar el capital de forma racional y contar con precios competitivos para autopartes y materias primas.

5.2 Cuestiones y Objetivos.

5.3 Matriz de actores y Objetivos; Matriz de posiciones más – menos.

5.4 Clasificación de Actores

Dominantes (Compradores y Proveedores)

• TRW
• KS Centoco
• Delphi

Dependientes (Fabricantes)

• Volantitos.
• Premier Trim
• KSS

Enlace

• Gobierno

Autónomos

– Industria terminal (General Motors, Chrysler, Ford)

CCA Matriz de Convergencias (Actor por Actor)

DAA Matriz de Divergencias (Actor por Actor)

III. FASE DE CONFRONTACIÓN

Con base al análisis estructural y al juego de actores realizado en la fase anterior tenemos los siguientes resultados tentativos.

· Armadoras en el mundo: consolidadas. La estructura de la industria ha experimentado cambios, principalmente a través de la consolidación (estrategias para mantenerse en una industria madura). Al ser menos y más grandes, lo participantes tienen cada vez un mayor poder de negociación con los proveedores, decir, cada vez se tiene menor presión sobre la industria terminal, ellos son los que ponen las condiciones de compra.

– Se puede fomentar el desarrollo y la innovación tecnológica, sólo si el estado, la industria terminal, proveedores y la academia realizan un fuerzo en conjunto, y no sólo eso, darle seguimiento continuo a los proyectos emprendidos que den respuesta a las necesidades del mercado, la industria y el país.

· Estancamiento de la producción en América del Norte. Si bien otras regiones como Sudamérica y los mercados emergentes en Asia experimentarán crecimientos importantes, se espera que la producción en América del Norte permanezca constante durante los próximos 5 años.

– Las empresas asiáticas han estado adquiriendo mayor participación en el mercado, pero dentro de nuestro país, la producción de autopartes se enfoca a las empresas estadounidenses, l razón por la cual este es un problema sobre el cual se deben tomar acciones. · Crecientes responsabilidades para los proveedores. El mayor poder de negociación de los compradores se ha visto en un aumento en las responsabilidades de los proveedores y en una constante presión por reducir los precios de los componentes vendidos.

– Es necesario tener en cuenta que el desarrollo tecnológico esta enfocado al desarrollo sustentable, es decir, se producirá en función de nuevas tecnologías que permitan la conservación de nuestro medio ambiente, por ejemplo, producción de autos eléctricos, híbridos, materiales menos contaminantes, celdas de combustible.

IV. FASE DE DETERMINACIÓN ESTRATÉGICA Y FACTIBILIDAD.

Se proponen las siguientes estrategias para hacer frente a las posibilidades presentadas y acercarnos un poco más al futuro deseable que busca la empresa:

Estrategia 1: Especialización de la producción. Se propone que se disminuya la variedad de productos fabricados, es mejor especializarse y enfocarse sólo en uno o dos productos en los que se concentre la capacidad de la empresa. Los esfuerzos se enfocan en generar ventajas derivadas del conocimiento de los procesos de fabricación y diseño, es importante considerar lo positivo de las economías de escala que resultan de manejar altos volúmenes en un número limitado de productos. Es compensada con el aumento en volumen esta disminución en la gama de productos fabricados y se debe comprometer con programas a nivel global.

Estrategia 2: Desarrollo de proveedores. La rapidez y eficiencia del abastecimiento de insumos es muy importante por medio de una red de abastecimiento desarrollada. Hoy en día en el sector autopartes mexicano existen carencias de insumos básicos que dificultan en ocasiones la actuación de las empresas. Estas carencias impactan negativamente con el incremento de los costos de producción desencadenados de los costos de transportación y la poca capacidad de respuesta ante los cambios de producción de las armadoras. Estrategia 3: Incremento de capacidades tecnológicas. Las empresas de autopartes deben familiarizarse con la tecnología de proceso, de producto, de materiales y la comunicación entre clientes y proveedores. Como acción medular debe tomarse en cuenta el desarrollo tecnológico con el objetivo de hacer frente a los cambios que se avecinan en el panorama de la industria automotriz mundial, este factor hace la diferenciación de valor. Es importante definir las prioridades estratégicas en materia de tecnología a nivel industria para llevar a cabo a la brevedad las acciones necesarias.

Estrategia 4: Aumento de capacidades de recursos humanos. Debido a que el factor humano representa parte fundamental de la empresa, se deben plantear estrategias que fomenten la capacitación del personal y de esta manera diferenciarse de la competencia y dentro del mercado como un valor agregado, además de que representa entonces una inversión a futuro. Estrategia 5: Diversificación de mercados. En los últimos años, la industria automotriz en la región de Norte América ha perdido participación frente a competidores extranjeros. Los principales ganadores, logrando aumentos importantes en aceptación entre los consumidores, son las empresas asiáticas como Honda, Toyota y Hyundai. Este cambio impacta al sector nacional de autopartes ya que la mayor parte de su producción tradicionalmente se ha vendido a empresas estadounidenses. Vender a los productores asiáticos requiere aprender nuevos esquemas de negociación y abastecimiento.

Estrategia 6: Atracción de proyectos de inversión a México. Históricamente la industria de autopartes se ha concentrado en abastecer a la industria terminal establecida en México. De esta manera, es notoria la dependencia: al aumentar la producción nacional de vehículos, la producción de autopartes aumenta también positivamente. Se deben diseñar programas que contemplen el desarrollo de infraestructura, simplificación y disminución de tramitología, así como el acceso eficiente a energéticos. Estrategia 7: Creciente participación en las decisiones de la industria. La integración entre las industrias de Estados Unidos y México debe comenzar a ampliarse más allá de aspectos relacionados con la producción. Las grandes decisiones de diseño y venta se toman en los centros corporativos como Detroit. Es muy importante que las empresas mexicanas encuentren formas de involucrarse en dichas decisiones para mantener la presencia dentro de la región, y paulatinamente, lograr un mayor peso dentro de la misma. Estrategia 8: Vinculación Empresa – Gobierno – Academia. La integración de estos tres agentes ha sido un factor crítico en mejorar el nivel de conocimiento y competitividad en los países líderes. Gran parte de las acciones necesitan de la combinación de esfuerzos de empresas, gobierno e instituciones académicas. Esto con el objeto de generar planes integrales y estrategias a favor del desarrollo de la industria.

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