La especialización: ¿la productividad?

Indice1. Introducción 2. Desarrollo 3. Especialización – Concentración 4. Sinergia – Cooperación 5. Comunicación – Coordinación 6. Normas de Gestión 8. Bibliografía

1. Introducción

"En el trabajo del saber y en la mayoría de los trabajos de servicios, en los que la máquina (si la hay) está al servicio del trabajador, la productividad de los trabajadores, exige la eliminación de cualquier otra actividad que no contribuya a su rendimiento, ya que lo desvía y distrae de ese rendimiento. Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una mayor productividad en el trabajo del saber y de los servicios." Para Peter F. Drucker, para lograr una mayor productividad en el trabajo de las personas instruidas y en el trabajo de los servicios, se deben eliminar todas aquellas tareas que no contribuyan a su rendimiento. Cada empleado debe centrar su atención, única y exclusivamente, en las actividades que han sido definidas para el puesto de trabajo que ocupa, lo que lo llevará a lograr la máxima productividad en el desarrollo de las mismas. Particularmente este tema, según lo aborda el autor, nos lleva a plantearnos si los cambios propuestos para las organizaciones, sus políticas, valores, etc. se están sucediendo en un sentido de evolución o de involución. ¿No estaremos volviendo a Fayol y al viejo refrán "zapatero a tus zapatos"? Esto puede ser muy oportuno para las organizaciones tras la búsqueda de la eficiencia en cada una de las tareas, suponiendo que la suma de dichas partes redundaría en un beneficio del conjunto; pero no podemos dejar de plantearnos algunas preguntas:

• ¿Qué pasa con los individuos y su participación en la cadena de valor, en su relación y comunicación con sus proveedores y clientes (internos o externos)?
• ¿Qué pasa con la visión global de la Organización y de los objetivos de la misma que debe poseer cada empleado?
• Si simplemente se limitan a cumplir su trabajo ¿quién hace el análisis crítico de las actividades que, por realizarse repetidamente tienden a salir cada vez mejor, pero pueden no ser las que hacen falta?
• ¿Cómo se compatibiliza este enfoque de "yo me limito a lo mío" con la idea de un mejoramiento continuo, que exige repensar continuamente la tarea en relación con el valor que pretende aportar y este, siempre está no en la propia tarea sino en el impacto de la misma sobre el conjunto?
• ¿Están dispuestas las Organizaciones a desperdiciar la sinergia de los grupos de trabajo?
• En busca de la productividad de la Organización ¿se estará descuidando al "elemento" humano?

A lo largo de este ensayo pretendemos resolver estos interrogantes, y de ser posible un poco más: confrontar posturas de distintos autores, volcar nuestros criterios personales fundamentados en conocimientos adquiridos y experiencias propias; tendiendo siempre a dilucidar cuál es la orientación que toman las Organizaciones hoy, cuáles son sus valores primarios; e intentar visualizar cuál será el futuro de las mismas como componentes y formadoras de sociedades humanas. Creemos que aclarar estos interrogantes que hoy se nos manifiestan, aportará a nuestro futuro como profesionales de la Administración. Sin duda alguna deberemos relacionarnos con los recursos humanos en esos trabajos. Por las características de las funciones que debamos asumir nos veremos en la necesidad de no perder de vista los objetivos de la organización. Pero este camino que vamos a seguir, en el que volcaremos todo lo aprehendido durante nuestra carrera, estamos concientes que lo transitaremos sin perder de vista que quienes trabajan a nuestro lado o en contacto con nosotros son personas -y no costes- y deben ser consideradas como tales, con sus objetivos personales, sus características individuales, sus anhelos, etc. , y nuestro trabajo será armonizar esos objetivos con el recurso humano que aportan a la organización a efectos de lograr el crecimiento conjunto.

2. Desarrollo

Productividad, Participación y Liderazgo Comenzaremos centrando la atención en las diferentes posturas sobre lo que implica la productividad. Tal como lo mencionábamos inicialmente, Peter Drucker (1955) afirma que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea, eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento; de esta manera logrará incrementar su productividad, desprendiéndose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento. No olvidemos que su obra nace como continuación de la escuela de Henri Fayol (1949), para quien el individuo no está motivado, es perezoso, irracional, incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad; se preocupa exclusivamente del interés personal. Debemos no obstante hacer una disquisición: Si bien Fayol estaba a favor de la especialización, lo hacía por basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo; esto es, la desconfianza básica hacia ellos, y a su vez consideraba que existían algunos pocos que podían ser responsables y por ello tener a cargo el control sobre los demás; mientras que Drucker apoya la especialización por motivos técnicos; esto es, eficiencia, productividad y concentración en el trabajo.

También Max Weber desarrolló el modelo burocrático de organización, teniendo en cuenta la división de trabajo y como herramienta para lograr la productividad y la eficiencia. Así, los fundamentos para aportar a la división del trabajo es, en los tres casos, diferente. No obstante todos llegan al resultado de lograr individuos que solo se dediquen a su tarea de hacer y otros a la de hacer que otros hagan (planificar y controlar). Esta separación entre quien hace y quien piensa tiene por su supuesto sus críticos: Kenneth Blanchard postula que el líder del equipo debe ser capacitador de personas y facilitador de equipos, pero no apenas como líder eficaz del grupo, sino también como miembro eficaz de él. Para W. Edwards Deming y sus postulados sobre calidad, productividad y competitividad, la productividad viene dada de manera natural e inevitable por la mejora de la calidad, basada en la disminución de reprocesos. Esto no se logra eliminando aquellas tareas que no corresponden a la actividad principal del puesto –tal como plantea Drucker-, sino aquellas que no aportan a la cadena de valor. Ello implica que hay actividades que no tendrían que ver específicamente con la tarea en sí de una persona, pero que sirven y hasta se vuelven imprescindibles para asegurar la relación entre dicha tarea y las realizadas por otras personas o departamentos, pero que pertenecen al mismo proceso de agregación de valor.

De esta manera, a través de una participación activa del empleado en acciones específicas que contribuyen a un mejoramiento continuo, éste se siente orgulloso de su trabajo. Pero para lograr esta satisfacción con el trabajo debe reconocerse al empleado la capacidad para ejercer autocontrol en sus tareas. Más aún: parte importante de su trabajo será realizar el control del proceso a su cargo para, a través de registros que él mismo lleva, pueda conocer el comportamiento de dicho proceso y, a partir de ello involucrarse activamente -de forma individual y/o colectiva- en la búsqueda de la mejora continua a través del círculo virtuoso de planificar, hacer, controlar y actuar (también conocido como Ciclo de Deming). De esto se desprende que es imposible que alguien se involucre en algo en donde no pueda aportar su pensamiento, y también la necesidad de que la organización cuente con registros de experiencias en cada puesto o tarea y otros registros que puedan ayudar en el futuro y para la toma de decisiones, evaluación de procesos, rediseños, prevención y mejorías, etc.

En contrapartida, y volviendo a la frase inicial de Drucker que motiva este ensayo, todas estas tareas de relevar información y participar en acciones de mejora en el puesto de trabajo no serían específicas del puesto y por lo tanto tampoco contribuyen a la productividad.

Sistema Toyota: Otro punto de vista En el mismo sentido que Deming, el sistema Toyota de producción investigado y divulgado por Yasuhiro Monden también intenta aumentar la productividad y reducir los costos de fabricación. A diferencia de otros sistemas mas cercanos a la perspectiva de Drucker, consigue sus objetivos sin atentar a la dignidad humana del trabajador y yendo un paso más allá: colocando al respeto por la dimensión humana como uno de los tres sub-objetivos a considerar para la reducción de costes junto con el control cuantitativo y la calidad asegurada. Como base para el logro de los tres sub-objetivos y, a través de ellos, el objetivo general, establece cuatro conceptos clave de los cuales el más divulgado es el de justo-a-tiempo. Pero los otros tres, que son los que mas nos interesan para nuestro análisis y son colocados por el autor al mismo nivel de importancia que el citado, son:

• Autocontrol (Jidoka).
• Flexibilidad en el trabajo (Shojinka).
• Pensamiento creativo (Soifuku).

Empecemos por el primero (Justo a Tiempo), Drucker plantea la necesidad de limitarse a hacer cada tarea individual de la forma más productiva, esto es haciendo la mayor cantidad de cosas específicas posibles en el menor tiempo. Justo a Tiempo significa diametralmente lo contrario: no hacer más que lo que va a precisarse cuándo es preciso y no antes. Las personas que se encuentran ociosas harán uso de su polivalencia para asistir las tareas que en ese momento se requieran para lograr los objetivos del conjunto del proceso. En cuanto al Autocontrol, no vamos a extendernos en éste porque ha sido suficientemente trabajado en párrafos anteriores con los cuales Monden es coincidente. La Flexibilidad en el Trabajo, como ya vimos, es complementaria al Justo a Tiempo: la polivalencia estará orientada a que la persona se dedique a tareas que agreguen valor y esto es posible sólo cuando es necesario, no realizando la misma tarea de forma aislada porque esto, según Monden, no haría sino aumentar existencias que no pueden ser utilizadas y restar recursos humanos allí donde se los necesita. Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que requiere la búsqueda permanente de nuevas y mejores vías, actividad que según Drucker restaría eficiencia a la tarea. Como ilustración a este tema queremos incluir el siguiente aporte de Jorge Bucay: "Había una vez un hachero que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún; así que el hachero se decidió a hacer buen papel. El primer día se presentó al capataz, quien le dio un hacha y le designó una zona. El hombre entusiasmado salió al bosque a talar. En un solo día cortó dieciocho árboles. Te felicito- dijo el capataz – sigue así. Animado por las palabras del capataz, el hachero se decidió a mejorar su propio desempeño al día siguiente; así que esa noche se acostó bien temprano. A la mañana se levantó antes que nadie y se fue al bosque. A pesar de todo el empeño, no consiguió cortar más que quince árboles. Me debo haber cansado – pensó y decidió acostarse con la puesta del sol. Al amanecer, se levantó decidido a batir su propia marca de dieciocho árboles. Sin embargo, ese día no llegó ni a la mitad. Al día siguiente fueron siete, luego cinco y el último día estuvo toda la tarde tratando de voltear su segundo árbol. Inquieto por el pensamiento del capataz, el hachero se acercó a contarle lo que le estaba pasando, y a jurarle y perjurarle que se esforzaría al límite de desfallecer.

El capataz le preguntó: ¿Cuándo afilaste tu hacha la última vez? ¿Afilar? No tuve tiempo de afilar, estuve muy ocupado cortando árboles." Integración, Participación y Polivalencia En Toyota, el conflicto entre productividad y humanismo se ha buscado resolver con suficiente éxito mediante mejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por grupos reducidos que se denominan Círculos de Calidad. Aquí, la unidad de trabajo no es la tarea sino todas las tareas que se desarrollan en una misma área. Este método da por sentado que existen herramientas o sistemas que pueden aplicarse para minimizar los efectos negativos de las mejoras en la productividad, respecto a aspectos humanos de los trabajadores. Y el tiempo invertido en capacitación, en herramientas de resolución de problemas y toma de decisiones en equipo, imprescindibles para este logro ¿no podría considerarse –según Drucker- otra distracción a la productividad? Además, para Drucker un incremento en la productividad se logrará aumentando la especialización, y por consiguiente creando otras funciones para que se encarguen de las tareas que se dejan de hacer en las funciones especializadas. Contrariamente, en el sistema Toyota la productividad viene dada por la polivalencia de los trabajadores, lo que implica que no se incrementen, por el contrario se disminuyan, el número de puestos necesarios. Pero esto implica, por supuesto, que cada trabajador no sólo sabe hacer su tarea específica, sino también todas las demás que requieren su polivalencia, así como las necesidades y los parámetros para autocontrolar la calidad de su trabajo en todas ellas; situación contraria a lo que parece proponernos Drucker con un "zapatero a sus zapatos" en donde, podríamos pensar, uno sólo se dedicaría a hacer "lo suyo".

La postura de Deming y el Sistema Toyota coincide con la propuesta por Tom Peters y Robert Waterman: "Hay que tratar a los trabajadores como adultos, como socios; hay que tratarlos con dignidad, con respeto. Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras en la productividad. Estas son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigación en las compañías excelentes. En otros términos, si uno quiere productividad y las recompensas financieras consiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos más importantes". Como se desprende del análisis de estos autores, el individuo es la fuente de la productividad y debe ser "incorporado" a la organización. Debe sentirse parte, de esta manera sus objetivos personales serán congruentes con los de la organización, interesándose y motivándose él mismo a lograr la productividad por propia iniciativa. Según Peters y Waterman la atención a los empleados, y no a las condiciones de trabajo propiamente dichas, es lo que produce el mayor impacto sobre el rendimiento; cosa que ya había descubierto Elton Mayo (1933) en sus famosos estudios Hawthorne. Apoyan además la polivalencia, al punto de considerar que los Equipos de Productividad (Círculos de Calidad, Equipos de Mejoría, etc.) resultan más innovadores y productivos que cualquier otra forma de Organización. Según exponen, "En este sentido el psicólogo Ernest Becker, por ejemplo, ha formulado una importante tesis, si bien no le han hecho caso la mayoría de los analistas de la administración. Sostiene que el hombre es manejado por una "dualidad" esencial: necesita al mismo tiempo ser parte de algo y sobresalir; necesita a la vez ser miembro de un equipo ganador y ser una figura de primera por derecho propio. El hombre acepta la no libertad (una gran dosis de conformismo) como el precio de autoperpetuarse; en otras palabras, se somete voluntariamente a la rutina de las ocho horas diarias, siempre que considere la causa grande. La compañía puede realmente, producir la misma resonancia que el exclusivo club o la sociedad honorífica." Coincidiendo con este punto de vista encontramos otros importantes teóricos de la organización, como Eugene Enriquez y al mismo Durkheim, quienes ponen énfasis en el carácter coercitivo de las instituciones; también René Kaes sostiene que a cambio de la seguridad que nos ofrecen las instituciones de estar integrados en un todo social, los hombres cedemos a ellas gran parte de nuestra libertad. Este comportamiento responde a la necesidad del hombre de sentirse integrado a un grupo social. Esta integración a su vez le proporciona aprendizaje y ayuda a desarrollar la personalidad, es decir, lo aceptamos a fin de poder construir así nuestra identidad Sin pretender ser reiterativos, en este nuevo aporte también son postulados como aspectos críticos para el éxito en la organización elementos que, según la frase inicial de Drucker que motiva este análisis, son enemigos de la eficiencia y la productividad.

3. Especialización – Concentración

Peters y Waterman también ofrecen su propia versión del "zapatero a tus zapatos", pero no centrada en la función individual como plantea Drucker sino en el conjunto de la organización. Según estos autores, la empresa que quiere ser productiva debe centrar su atención y recursos en lo que mejor sabe hacer, y tercerizar las demás tareas en prestadores externos especialistas, que son mejores específicamente en cada una de ellas. Las organizaciones que se diversifican sin perder de vista su principal destreza son las que logran mayor éxito. Mientras que las que pretenden abarcar muchos campos distintos, tienden a fracasar. Por lo que inferimos que la diversificación es una práctica aceptada para lograr la estabilidad mediante la adaptación, pero si esta práctica no es una estrategia de la organización como conjunto se obtendrán los efectos contrarios.

Aporte de otras ciencias: Grupos o Equipos – Participación En los últimos autores analizados para contrastar con la postura de Drucker, aparecen denominadores comunes que pueden dar indicios de toda una corriente de management opuesta a la escuela tradicional. Dicha corriente se nutre de la reunión de aportes de dos fuentes diferentes: por un lado, el modelo de gestión de la calidad total y, por el otro, los grandes autores de las ciencias del comportamiento. De dicha corriente surge un nuevo paradigma organizacional, tal como lo afirma Kenneth Blanchard: "Con los rápidos cambios sociales, tecnológicos y de información que se están sucediendo, la sociedad se ve frente a nuevas tensiones. Las empresas son más complejas y competitivas. Ya no dependen de algunos pocos y excelentes emprendedores para que asuman el liderazgo. Si pretenden sobrevivir, deben imaginar nuevas maneras de penetrar en la creatividad y en el potencial de las personas en todos los niveles. Juntando a esos cambios una población que se transforma, un cambio en valores y en la ética tradicional del trabajo se obtendrá una demanda creciente de modernas estructuras organizacionales y una nueva definición de liderazgo.

Todos los actores sociales pertenecen a algún grupo. Los grupos son conjuntos de actores sociales en quienes se intensifica la interacción. Los grupos, unidades estructurales, operan en la realidad social e interactúan unos con otros. Se caracterizan por poseer conciencia grupal, cohesión en la acción e integración mutua. Como venimos analizando, se pone de manifiesto la necesidad de responder a estos cambios de manera rápida y eficiente. Consideramos que para ello es indispensable utilizar todos los recursos disponibles en la organización, lo cual incluye los aportes de ideas que pudieran surgir de todos los niveles de su estructura, y no como sugiere la corriente seguida por Drucker, limitar estos aportes sólo a los directivos o ejecutivos de la Organización, en sus funciones de planificación y control. Como resultado viene apareciendo un movimiento tan intenso en cuanto a participación y envolvimiento en prácticas administrativas que es llamado la tercera revolución. Una nueva estructura organizacional comienza a formarse: el equipo que incrementa participación societaria e incumbencias propicia creatividad y habilidades. El líder de hoy necesita ser capacitador de personas y facilitador de equipos, pero no apenas como líder eficaz del grupo sino también como miembro eficaz del grupo. Precisamos gerentes que favorezcan el trabajo en equipo, faciliten la solución de problemas en grupo y focalicen la atención y el entusiasmo del grupo en un continuo perfeccionamiento. En el mundo de hoy la productividad grupal muchas veces es más importante que el cumplimiento de tareas individuales. En complemento a la idea de participación de todos los niveles de la estructura en la generación de propuestas y mejoras, resulta necesaria la aparición de dos elementos: Un líder capaz de cohesionar los objetivos personales de cada integrante del grupo con los de la Organización; y un cambio en la estructura tradicional que favorezca el accionar de este líder con vistas a aprovechar la sinergia del grupo. Los sistemas que oponen "jugador a jugador" deberían modificarse de modo que la prioridad de cada miembro del equipo sea la realización del objetivo del grupo. Para hacerlo, los gerentes deberían renunciar a gran parte del control que ejercen sobre sus subordinados. Si eso sucediera se crearía un sentimiento del poder grupal y el grupo desarrollaría un orgullo proveniente de realizaciones de alta calidad. Nunca oiremos "este trabajo no es mío" en una empresa en que se practique el trabajo en equipo. Cuando los grupos funcionan bien pueden resolver problemas de mayor complejidad, tomar mejores decisiones, liberar más creatividad y desarrollar más capacidades y responsabilidades individuales que cuando los individuos trabajan solos, es lo que conocemos por sinergia."

4. Sinergia – Cooperación

El concepto de sinergia, que observamos no fue considerado por la corriente del pensamiento administrativo tradicional seguido por Drucker, nos parece que es muy enriquecedor de las relaciones del empleado con su trabajo, como así también el de cooperación, entendido como el comportamiento colectivo que hace que los actores procesen en conjunto sus recursos, conocimientos y aptitudes y aún sus emociones; ya que le otorga a éste una visión global del proceso y sus resultados, facilitándole a la organización la información necesaria para la toma de decisiones rápidas demandadas por su entorno, además de originar en cada integrante del equipo, individual y grupalmente, el sentimiento de satisfacción, pertenencia y reconocimiento en relación a la tarea desarrollada, motivándolo a continuar realizando sus mejores aportes al proceso. "Pero entonces, ¿No podrían ellos destruir la productividad? Con certeza, si no fueran bien gerenciados. Es por eso que decimos que el líder de hoy precisa ser un capacitador de personas y un facilitador de grupos". Los fenómenos grupales son considerados por esta nueva corriente desde una perspectiva más moral y emotiva, y no sólo desde un rol o una función. A nuestro entender es una postura más adecuada en cuanto a la consideración del individuo, en relación a su trabajo, sus necesidades, anhelos, objetivos, satisfacción, pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad del individuo a la Organización, incluyendo su personalidad, contrariamente al lineamiento seguido por Drucker, quien menciona que el individuo debe limitarse a desarrollar su trabajo, interesándose particularmente en el aspecto productivo del individuo y su especialización en el trabajo, sugiriendo que todo lo demás (sus emociones, valores personales, moral, etcétera) debe quedar fuera de la Organización, determinando la alienación del hombre.

5. Comunicación – Coordinación

Para ilustrar lo necesario de la comunicación, coordinación o relación, cliente y proveedor internos, trabajo en equipo y sinergia como componentes tan importantes para el logro de los objetivos organizacionales como las competencias exclusivas de cada cargo, podemos detenernos a analizar la siguiente gráfica e interrogarnos sobre cuáles serían los resultados si estos conceptos no fueran aplicados.

Si analizamos la ilustración precedente podríamos decir que si cada individuo en particular se limita a desarrollar satisfactoriamente "su trabajo", en términos de Drucker podríamos estar frente a dos individuos sumamente productivos. Pero la ilustración también nos permite observar que, por cada producto realizado por un sistema donde cada quien se limita a hacer bien "su parte", simultáneamente son fabricados de manera involuntaria tres subproductos indeseables:

• Desperdicios
• Retrabajos, y
• Estrés, que aunque no se perciba de forma tangible todos podemos reconocer que allí está: El estrés surgido, fundamentalmente, de la impotencia que sienten los trabajadores al percibir que, por más que se esfuercen, no llegarán a cumplir con su cometido… y la cosa parece empeorar cada vez más, aunque no todos perciban que esto no es una situación fortuita, sino el resultado sistemático de una forma de trabajo que fabrica productos pero también problemas. O como Deming le llama: "la empresa fantasma".

Y en términos específicos de retrabajos, a nuestro criterio podemos claramente inferir que muchas veces se "crea" un trabajo o tarea innecesaria, con las características de un "parche"; y que podría ser eliminada a través de una adecuada coordinación y trabajo en equipo. Para combatir este problema resulta necesario, en primera instancia, una adecuada comunicación entre los individuos que intervienen en el proceso, como así también entre éstos y el coordinador o gerente y, por último, de éste con el entorno. Debe informarse a los trabajadores sobre lo que se espera de su trabajo, quiénes son sus clientes y proveedores internos, debe dárseles una visión integrada del proceso, para que éstos "vean" su participación en el mismo y puedan identificarse con el resultado final, logrando así la motivación y satisfacción personal y grupal. En base a nuestras experiencias personales podemos decir que a partir de allí, y por mera "decantación", irán surgiendo las mejorías de manera continua, el incremento de la productividad, el logro de los objetivos. Todo esto como resultado de la sinergia del grupo a través de actividades que, según la frase de Drucker, atentarían contra la productividad.

Liderazgo, Estilos y Cambio Para William Ouchi no sólo existe un tercer tipo de liderazgo que amplía y supera los estilos X e Y propuestos por Douglas McGregor (1960), sino que con él nace una nueva filosofía de empresa; la empresa Z tiene todo un bagaje de valores, prioridades y fundamentos que la hacen única y diferente a la escuela tradicional. Esta teoría sugiere que las condiciones humanizadas no sólo aumentan la productividad y los beneficios de la compañía, sino también la autoestima de los empleados. Para él la empresa Z equilibra las relaciones sociales con productividad porque, de todos modos, las dos se vinculan estrechamente: sociedad y economía. Si el cuerpo social no funciona adecuadamente, entonces lo sufrirá el cuerpo económico. Considera a la organización económica un invento social, que como todo sistema social implica una forma sutil de coordinación entre sus individuos. Según esta postura las organizaciones no necesitan directivos u operarios que trabajen más intensamente, sino que sus mecanismos de coordinación entre ellos se afinen al punto en que se comprendan todas las sutilezas de las relaciones, que son esenciales para una productividad mancomunada. Todo esto deja ver claramente que la Teoría Z define a la productividad en sentido contrario a Drucker, ya que da por sentado que ésta es imposible sin participación en equipo, liderazgo participativo, conciliación de intereses personales y organizacionales, autocontrol, polivalencia, comunicación y motivación, entre otros. Y si bien no está específicamente dedicada al pensamiento de Drucker, la siguiente carta de crítica de Konotsuke Matsushita, fundador de Panasonic pide a los dirigentes tradicionales de empresas que revean los supuestos en los que basan su gestión, los cuales adquieren posiciones alineadas con la escuela a la que el propio Drucker aportó. "Nosotros vamos a ganar y el Occidente va a perder: ustedes ya pueden hacer muy poco para evitarlo, porque la derrota la llevan en ustedes mismos. Sus organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que también lo son sus cabezas. Ustedes están totalmente convencidos de que manejan bien sus empresas al diferenciar por un lado los jefes y por el otro los ejecutantes; por un lado los que piensan, por el otro los que atornillan. Para ustedes, el management es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patrones a las manos de los obreros. Nosotros somos postaylorianos: sabemos que los negocios se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia de una firma tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo, que la empresa debe movilizar cada día toda la inteligencia de todo el mundo para tener posibilidad de salvarse. Para nosotros, el management es precisamente el arte de movilizar y de coordinar toda esa inteligencia de todos al servicio del proyecto de la empresa. Porque hemos sabido apreciar mejor que ustedes la magnitud de los desafíos tecnológicos y económicos, sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas –por brillantes que sean– es de ahora en más insuficiente para enfrentarlos.

Sólo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno. Ésta es la razón por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal tres o cuatro veces más capacitación que las de ustedes. Por eso mantienen en su interior un diálogo y una comunicación tan densos; por eso solicitan constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la preparación de un número cada día creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos, tierra de cultivo indispensable para una industria que debe alimentarse de inteligencia permanente". Según analizamos lo propuesto por Drucker en relación a la productividad, las acciones de coordinación, capacitación y comunicación no son específicos de la función, lo cual los convertiría en innecesarias e improductivas, mientras que para Matsuchita son esenciales e imprescindibles para el gerenciamiento. De esto se desprende que lejos de oponerse a la división del trabajo, Matsushita se opone a la alienación que esta corriente sugiere. Creemos que no todos podrán ser directores de la empresa pero sí que todos podrán sentirse como tales y en este sentido aportar más allá de lo que su descripción de función, o sus atribuciones de cargo le requieran. Para esto es necesario una integración del individuo a la organización, la cual no es posible sin la correspondiente congruencia de intereses y objetivos. Tal integración supone un trabajo en pos de un unificado objetivo organizacional y su elemental orientación y seguimiento, lo que nos lleva a pensar que es imprescindible una coordinación que no podrá ser de ninguna manera autoritaria. Por otro lado los constantes y vertiginosos cambios a los que se enfrentan las empresas hoy en día hacen que más que nunca se replanteen las acciones a ejecutar y se tomen decisiones cada vez más importante y más rápidamente. El curso de estos cambios pueden llevar a modificar las estrategias y hasta el curso de la organización con lo cual no es factible que las tareas se mantengan constantes y el individuo pueda perfeccionarse, con el tiempo, en ellas como sugiere Drucker. Entendemos que el modelo clásico propuesto por él sólo funcionaría en organizaciones clásicas y cerradas a su entorno, lo que las llevaría productivamente a desaparecer. Estos cambios, la velocidad con que se suceden y la imperiosa necesidad de información para la toma de decisiones, hacen que la organización cuente con registros, experiencias y otros registros que puedan ayudar en el futuro. Para la corriente racional-económica -Fredrick Taylor (1911); Henri Fayol (1943), y para Drucker en particular, la ejecución de tareas que no sean específicas del puesto deben ser eliminadas a fin de no atentar a la productividad.

Gestión de Información Esto demuestra que para Drucker (en confrontación con el pensamiento empresarial más aceptado actualmente) la gestión de información sobre los procesos y los sistemas preventivos no harían sino aumentar el papeleo. Si siguiéramos estos lineamientos en la práctica y no invirtiésemos en una gestión inteligente e integral de la información, nos encontraríamos con situaciones semejantes a la que ilustramos a continuación:

Varias personas precisaban realizar una investigación sobre un animal, para ellos, desconocido. Pero tenían un problema: eran ciegos, y el tamaño del mismo impedía que sólo uno de ellos pudiera abarcar individualmente la pesquisa. Como no tenían a mano otra alternativa, decidieron que la investigación debía hacerse sí o sí, reemplazando la visión con los otros cuatro sentidos. Durante el viaje de regreso, cada uno volcó como pudo los datos recogidos. Al confrontar las informaciones, inicialmente todos coincidieron: el "objeto de estudio" olía muy mal, no dejaba de moverse y emitía de vez en cuando sonidos algo aberrantes. Y, aunque parecía forrado con colchones, su forma era semejante a un objeto conocido.

El problema fue precisar a qué objeto se le asemejaba: – Cuatro de ellos coincidieron en que se trataba de una columna (las patas) – Otro discordó, afirmando que parecía un caño de desagües (la trompa) – Otros dos, sorprendidos por las descripciones anteriores, hablaron de estacas de madera ligeramente redondeadas (los colmillos). También se mencionó una manguera muy gruesa (la trompa), grandes pantallas o abanicos (las orejas), un plumero (la cola)… y obviamente no llegaron a ningún acuerdo. Sin pretender poner en duda la veracidad o la utilidad de los datos en los que basa su trabajo, el éxito de un equipo en donde cada quien pretende que su parte defina al todo, sería tan factible como el siguiente desafío: a) Consiga: 4 columnas; 1 caño de desagües; 2 estacas de madera (ligeramente redondeadas); 2 pantallas o abanicos (los más grandes que encuentre); 1 plumero y 1 manguera (lo más gruesa posible). b) Forre todos estos elementos con colchones. c) Con dichos materiales… fabrique un elefante. Que se mueva, barrite… y huela como tal. Lo anterior, aunque inocente, sin grandes aspiraciones y hasta aparentemente tonto, puede ser sin embargo un ejemplo interesante para pensar los datos que usamos para hacer nuestro trabajo. En este caso, el elefante nuevamente va a representar la realidad de la organización, y nuestras percepciones la única fuente de información hasta ahora disponible al respecto de la misma. Cuando comenzamos a trabajar en conjunto, nuestra situación se parece a la de los "ciegos' y el elefante. Lo que nos alerta este cuentito es respecto de los peligros de la información parcializada -lo que aquí sería la "salida" de cada tarea realizada individualmente-. Como obviamente en una empresa –siguiendo la propuesta de Drucker- nadie está especialmente interesado en monitorear informaciones que no son específicas para su tarea, los datos de la rutina, están generalmente orientados a los objetivos de ese sector, de ese departamento: de ese ciego que sólo está en contacto con SU realidad. En otro sentido los cambios han llevado a las empresas a pensar sus objetivos y estrategias en términos globales, delegando a los niveles inferiores la búsqueda de mejoras operativas que respondan a dichos cambios. Esto hace necesario un continuo análisis de las necesidades de los clientes actuales y/o potenciales, ya sea por el cambio de las exigencias por parte de éstos o por un aumento de la competencia.

Para Drucker, siempre según la frase inicial que motiva este ensayo este tipo de acercamiento es también negativo si para el individuo no es una tarea asignada formalmente. Por el contrario, la experiencia de muchas organizaciones parece indicar que es necesario un acercamiento entre proveedor y cliente del tipo "cuerpo a cuerpo" en todos los planos de la organización. En términos de la información necesaria, para un adecuado gerenciamiento, que incluye la toma de decisiones, la coordinación y planificación; si cada empleado se dedica sólo a su trabajo (con una visión acotada del proceso), si los que están en contacto con los clientes que son sólo los vendedores y la "línea de frente" asumen la misma postura limitándose sólo a vender, y si no se llevan registros por considerarse tareas improductivas, nos surge el siguiente interrogante:

¿Cómo llega al seno de la Organización la información vinculada con las verdaderas y cambiantes necesidades de los clientes? Además, si los cambios se suceden tan rápidamente y afectan tanto a la orientación y estrategia de la organización como así también a las tareas que los individuos ejecutan en ella; puede pasar que si me limito a "mi parte" esté haciendo muy bien mi trabajo pero que ya no tenga sentido porque ya no es necesario, por lo que mi eficiencia individual puede convertirse en uno de los peores enemigos de los logros del conjunto.