Evaluación y diseño de un plan de innovación tecnológica para una empresa productora de válvulas (página 2)

Tabla 1. Inversión en Ciencia y tecnología y publicaciones científicas en los principales países de Latinoamérica (1994).

Fuente: www.innovación.cl/documentos/docs/hacia/docO.html

En una investigación realizada en países de América Latina arrojó, con carácter sistémico, un coeficiente de correlación de innovación tecnológica entre los diferentes tipos de innovación, obteniéndose los resultados que se muestran en la tabla siguiente: (ver tabla 2).

Tabla 2. Coeficiente de correlación según el tipo de innovación.

Fuente: www.innovación.cl/documentos/docs/memoria1/docO.html

Los tipos de innovación que más se correlacionan son los de producto y proceso, mientras que las que presentan un menor coeficiente de correlación son las innovaciones de producto en conjunto con las de gestión organizativa. Una hipótesis normalmente planteada sugiere que las innovaciones de productos en las empresas con frecuencia requieren modificaciones de alguna envergadura en los procesos productivos involucrados. Puede apreciarse entonces que, en el ámbito mundial, casi no existen empresas que hayan innovado en productos y que no presenten ninguna innovación en sus procesos.

Con el financiamiento adecuado y sostenido en el área de innovación tecnológica aumenta el número de quienes realizan investigación y desarrollo tecnológico, asegura las condiciones imprescindibles para llevar a cabo su actividad con los mayores niveles de excelencia y amplía los espacios donde ésta se realiza. Una vertiente especialmente importante de esta ampliación de espacios es la creación de nuevas empresas de base tecnológica.

Desde el punto de vista de la perspectiva de innovación, considerando el nivel de innovación tecnológico que desea la empresa, se puede establecer una escala (del 0 al 4) del grado de importancia según los objetivos que se tengan establecidos alcanzar, tal como se representa en la tabla que se muestra a continuación (ver tabla 3 y gráfico 1).

Tabla 3. Perspectivas de innovación según grados de innovación.

Fuente: Agosín y Fuentes (1994). (1)

Gráfico 1. Perspectivas de innovación según grados de innovación.

Esto evidencia que la mayoría de las empresas están orientadas a fortalecer la innovación tecnológica de tipo integral, manifestándose simultáneamente, y con alta intensidad, las innovaciones de proceso, producto y gestión productiva respectivamente.

Ante la necesidad que presenta la empresa de situar su futuro de innovación tecnológica dentro de las coordenadas actuales del razonamiento científico, los diferentes enfoques en cuanto a la idea del proceso científico y las visiones del desarrollo de la ciencia, se requiere de un procedimiento descriptivo – analítico que permita diagnosticar la actividad de innovación tecnológica y su adecuación competitiva a corto plazo.

La situación anteriormente descrita conllevó a realizar el presente trabajo con el propósito de dar respuesta al siguiente planteamiento problemático: En el proceso de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas se requiere monitorear y analizar áreas como la capacidad de innovación, su tamaño y alcance, el empleo y rendimiento de su estructura así como los servicios de apoyo, para mejorar la eficiencia global de producción; es por ello que se hace necesario realizar un estudio que permita evaluar el nivel de innovación tecnológica de la empresa a objeto de diagnosticar su situación y establecer orientaciones para el desarrollo continuo.

La investigación se justifica debido a que brindó la posibilidad de conocer el potencial de innovación tecnológica que posee la empresa, el cual permitió contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo; permitió conocer las variables críticas del proceso y el establecimiento de acciones tecnológicas que contribuyan al mejoramiento continuo de su gestión.

La metodología que se utilizó para desarrollar el presente estudio fue la del Índice de Situación y Adecuación Tecnológica, versión dos (T.A.S.I.2), desarrollado por ARZOLA, el cual se fundamenta en el método Sistema Internacional de Categorías Universales, S.I.C.U.. Metodología de análisis de sistemas complejos, basada en la teoría de sistemas que trata de explicar la estructura y funcionamiento de los sistemas mediante el flujo de materiales, energía, información, dinero y recursos humanos. Representando todas las transacciones y estados del sistema y su relación con el entorno mediante cada una de las letras del alfabeto.

El trabajo desarrollado contempló una evaluación de los recursos de innovación tecnológica interna que presenta la empresa, estableciendo los indicadores de las variables críticas, y el diseño de un plan de estrategias para la adecuación de la actividad de innovación tecnológica de la empresa.

La investigación se desarrolló en dos fases: La primera fase permitió la evaluación del nivel de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas mediante el uso del Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa, y la segunda fase, con base en los resultados, proponer un plan de estrategias para adecuar, dinámica y competitivamente, el proceso de innovación tecnológica de la empresa a los cambios del entorno tecnológico.

1 OBJETIVO

A continuación se exponen los objetivos formulados en este trabajo:

• 1. OBJETIVOS GENERALES

1.1.1 Evaluar el nivel de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas mediante la aplicación del Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa. (T.A.S.I.2)

1.1.2 Diseñar un plan de estrategias para la adecuación competitiva del proceso de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2.1 Caracterizar a la empresa a través de los indicadores de innovación tecnológica.

1.2.2 Aplicar el instrumento, diseñado para la recolección de los datos relacionados con el nivel de innovación tecnológica, a la empresa.

1.2.3 Analizar el nivel de innovación tecnológica mediante el Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa. (T.A.S.I.2)

1.2.4 Evaluar las condiciones internas y externas de la empresa a través del análisis FODA con el propósito de establecer sus posibilidades de desarrollo tecnológico en el futuro.

1.2.5 Analizar las condiciones de los factores referidos a: Dirección y administración, ventas, inversiones en I+D+I, costos, recursos humanos, gestión de I+D+I, gestión del conocimiento, acciones innovadoras, tecnología, producción y sistema de calidad y mantenimiento.

1.2.6 Establecer las estrategias, con base en los resultados obtenidos en el estudio, que puedan ser aplicables para la adecuación del proceso de innovación tecnológica.

CAPÍTULO 2

Marco teórico

El propósito de este capítulo fue establecer las bases teóricas – conceptuales que sustentaron la presente investigación, por esta razón se exponen la revisión de la literatura, las bases teóricas, el marco institucional, las preguntas de investigación y el sistema de variables que permitieron la evaluación del nivel de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas mediante la aplicación del Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa, y fundamentaron el diseño del plan de estrategias para la adecuación competitiva del proceso de innovación tecnológica que se elaboraron en el presente estudio.

1 REVISIÓN DE LITERATURA

Como punto de partida de esta investigación, se procedió a revisar los trabajos e investigaciones realizadas con anterioridad en el área de innovación tecnológica que pudieran servir de referencia para el presente estudio. Los mismos son descritos a continuación:

Las experiencias realizadas en la Universidad de Cambridge, del Reino Unido, condujeron a BOLTON (1997)(2) a elaborar un modelo del proceso de innovación tecnológica, el cual sustenta la idea de que el proceso innovador brinda un marco consistente por el cual empresas, emprendedores, universidades y gobierno son parte de una red, en el que todos interactúan entre sí y se resultan mutuamente dependientes. En la figura 1 se muestra el modelo desarrollado por BOLTON (ver figura 1).

Figura 1: Proceso innovador según BOLTON.

El modelo planteado pone en evidencia la importancia de incorporar empresas de base tecnológica, ideas y personal adecuadamente formado y preparado en la integración de los módulos creación de empresas, desarrollo de empresas y empresas innovadoras. Muestra la necesidad de crear, entre el clima operacional, la infraestructura de apoyo y el proceso innovador, múltiples círculos de influencia que potencien o retarden su desarrollo; cuanto más se conozca cómo controlar el flujo de estos círculos, mayores serán las posibilidades de agilizar su dinámica para alcanzar los objetivos estratégicos.

WILLIS, DOLDER Y PLASTINO (2000)(3) consideraron diferentes lazos representativos de la dinámica de un sistema de tecnología e innovación, el cual plantea que las empresas innovadoras deben establecer estrategias que le permitan insertarse en la economía cada vez más globalizada y altamente competitiva y, al mismo tiempo, revitalicen los factores claves para el fortalecimiento del proceso innovador. En la figura 2 se presenta el sistema propuesto por los autores (ver figura 2).

Figura 2: Articulación del sistema científico tecnológico e innovador.

Debe aceptarse entonces que, las políticas activas son más necesarias cuando menos son los recursos económicos disponibles, por lo que el gobierno debería asignarlos desde una estrategia que contemple el desarrollo armónico del sistema, promoviendo así, la creación de círculos virtuosos; a mediano y corto plazo surgirán lazos interactivos cada vez más fuertes que, con su realimentación positiva, serían los inductores de aumentos significativos de riqueza; y la integración de las capacidades dispersas, el flujo de información, conocimiento, comunicación y cooperación para competir y obtener resultados con incrementos exponenciales.

El Ministerio de Economía Chileno, a través del CONICYT (1998)(4), realizó una investigación donde evidenció que uno de los indicadores más importantes es el gasto en I+D que el país realiza. Se trata mayormente de un esfuerzo de adaptación de nuevas tecnologías ya conocidas en países más desarrollados. Adicionalmente, se agregan diversos indicadores relacionados, como el número de patentes solicitadas y concebidas, tal como se muestra en la tabla siguiente: (ver tabla 4).

Tabla 4. Innovación tecnológica adquirida, Chile (1992-1998).

Fuente: www.innovación.cl/indica/indica4.html

Aquí se manifiesta el rol preponderante del gobierno y las estrategias que debe facilitar para lograr el éxito en la adquisición de tecnología.

Por otro lado, se demuestra que para incorporar innovación tecnológica se deben definir el conjunto de mecanismos que permitan que las empresas accedan y aprendan a dominar nuevas tecnologías, tal como se observa en la tabla que se muestra a continuación (ver tabla 5).

Tabla 5. Innovación tecnológica incorporada, Chile (1992-1998).

Fuente: www.innovación.cl/indica/indica1.html

Es decir, se requiere que las empresas establezcan sus propios procedimientos para asimilar las tecnologías pioneras en el área de innovación y se vean respaldadas por un presupuesto adecuado; además, deben conocer el destino y los mercados más sofisticados, el recurso humano y el soporte e infraestructura.

Para el análisis de una acción innovadora el RURAL-EUROPE (1997)(5) propone una metodología que abarca seis aspectos claves: 1) la acción innovadora; 2) la influencia del contexto; 3) los procesos de puesta en marcha; 4) las dificultades y las soluciones; 5) los efectos del balance de la acción; y 6) el interés de la acción innovadora para otros.

La COMISIÓN PRESIDENCIAL PARA LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, en el año 1991, presentó al Ejecutivo Nacional el proyecto Competitividad: Un Proyecto Nacional, con el objeto de asesorarlo en el proceso de modernización de la economía, mejoramiento de la competitividad y fortalecimiento de la I+D e innovación tecnológica de la empresa venezolana. El resultado de esta investigación fue una serie de orientaciones y recomendaciones tendientes a transformar a Venezuela en una economía competitiva y con un alto nivel de desarrollo tecnológico. (6)

En 1996, el MINISTERIO DE FOMENTO inició un proyecto nacional denominado Construyendo las Ventajas Competitivas de Venezuela: Hacia el Consenso para la Acción con la intención de mejorar la plataforma económica para las industrias venezolanas, el desarrollo de estrategias de exportación más avanzadas, el fortalecimiento de las políticas orientadas a la I+D, el plan de acciones para fomentar el nivel de innovación tecnológica y la mejora del nivel de vida del venezolano. (7)

En el estado Lara, MÉDICCI (1997)(8) realizó una investigación en veintiséis (26) empresas de la zona orientada a identificar las herramientas promotoras de las capacidades asociadas al proceso de adquisición y generación de conocimiento, así como el nivel de utilización de cada una de ellas en el proceso de gestión e innovación tecnológica. El diagnóstico se realizó aplicando la Norma Venezolana COVENIN 2520 "Guía de evaluación de la gestión tecnológica en organizaciones industriales".

Como resultado del estudio se obtuvo que: 1) la capacidad de innovación tecnológica de la muestra es baja; 2) las herramientas e instrumentos referidos al control de calidad son las que resultaron con mayor puntaje; 3) ausencia de manuales de sistemas, organización y procedimientos; y 4) baja capacidad de respuesta técnica a los problemas debido, entre otras causas a: no poseen el suficiente personal de ingeniería y, el personal de ingeniería existente, se ocupa mayormente de administrar recursos. (9)

En el estado Zulia, PAREDES Y PAREDES (1996)(10) realizaron una investigación, de carácter exploratorio, para analizar la incidencia de diversos factores internos y externos en el comportamiento innovativo de cuarenta (40) empresas de cuatro (4) sectores industriales, bajo la premisa que ambos tipos de factores pueden incidir bien estimulando o bien obstaculizando la actividad innovadora que dichas empresas realizan para dar respuesta a las exigencias de los mercados nacionales e internacionales.

Como conclusión final del trabajo se identificó los factores estimulantes y obstaculizantes que permiten descubrir hacia donde enfocar el esfuerzo interno de gestión de innovación tecnológica, para promover los reacomodos organizacionales que logren la sinergia que ofrecen los primeros, y desbloquear la entropía que ofrecen los últimos. (11)

En el ámbito local, VELÁSQUEZ (1997) presentó un trabajo de investigación sobre estrategias para incrementar la productividad del parque industrial de Ciudad Guayana. La metodología empleada se realizó siguiendo los pasos que conforman la etapa de formulación de estrategias del modelo de gerencia de Fred David, y se seleccionó una muestra de sesenta y tres (63) empresas de los sectores: aluminio, hierro–acero, refractario, metalmecánico, químico y otros. Como resultado de esta investigación se obtuvieron recomendaciones orientadas al establecimiento de programas y acciones que permitan superar los problemas presentes en las empresas que conforman el parque industrial de Guayana. (12)

El presente estudio tiene un paralelismo integrador con lo planteado por los autores en las citas anteriores porque permitió, a través de ese contexto, conocer los elementos potenciales de innovación que posee la empresa productora de válvulas y los que desea introducir, los ejes estratégicos de desarrollo tecnológico, los factores determinantes (favorecedores u obstaculizadores) para el paso de la idea a la acción, las soluciones aportadas para hacer frente a las dificultades, el valor y la acción de los efectos imprevistos (positivos o negativos) y los aspectos relevantes de la acción que le interesan al resto de las áreas de la empresa. En este aspecto, el presente trabajo es novedoso debido a que se evaluó y se diseñó un plan de innovación tecnológica fundamentado en la metodología creada por Torres, que aún no se ha realizado en esta región.

2 BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas que sustentaron el presente estudio, las cuales se apoyan en: a) el concepto de innovación tecnológica; b) el Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa (T.A.S.I.); y c) el análisis FODA, se exponen a continuación:

2.1 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

La tecnología aisladamente no genera ventajas competitivas, se hace necesario una adecuada gestión, principalmente en su generación interna como resultado de un proceso de I+D, a fin de garantizar su no imitabilidad por parte de otras empresas. Dada la dinámica competitiva actual, las empresas dependen cada día más de su capacidad de adaptación rápida a los cambios del entorno tecnológico. Este proceso es conocido como proceso de innovación tecnológica.

Actualmente se plantea que el conocimiento es la fuente de la riqueza, en tal sentido DRUCKER (1992) indica: "Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos "productividad"; si lo aplicamos a tareas nuevas y distintas, lo llamamos "innovación" ". (13) De acuerdo con lo indicado por el autor citado solo con conocimiento se alcanza productividad e innovación en el sector industrial.

NAVAS Y GUERRAS (1998) dicen: "堬a aplicación de la tecnología a distintos aspectos de la empresa, como puede ser productos, servicios o procesos, y que produzca un efecto de novedad significativo 妱uot; (p. 45) (14) es una definición sencilla de la innovación tecnológica.

En este nuevo milenio, los líderes tecnológicos serán aquellas organizaciones que estén en capacidad de manejar, en forma efectiva y eficiente, los procesos de desarrollo e innovación para la empresa. En este sentido BUCKLEY (2000) define la innovación como:

"堵na palabra que tiene mucha difusión en los negocios de la actualidad, pero es un término que no se comprende muy bien. Contraria a la creencia común, la innovación no es del dominio exclusivo de los tecnólogos. Cualquiera puede aparecer con nuevas ideas para mejorar la forma como trabaja la empresa diariamente. Sin embargo, la innovación es más que eso; es el resultado de un proceso de desarrollo de productos y servicios, con base en la aplicación relacionada del conocimiento del mercado existente, a las nuevas aplicaciones del mercado." (p. 11) (15)

Muchos empresarios no han sabido crear el ambiente de innovación, para KUCZMARSKI (1997), en su artículo: ¿Es la innovación un arte o una ciencia?, se refleja como:

"La innovación no es una ciencia. La innovación es un arte. Se puede decir que un nuevo producto o servicio tendrá éxito o fracaso sólo después de haberlo terminado y lanzado al mercado. Los consumidores determinan el éxito de una producto al juzgar su precio o valor con base en sus propios criterios." (p. 21) (16)

De acuerdo con el criterio del autor y para efectos del estudio realizado, el proceso de innovación tecnológica será exitoso en la medida en que se pongan en práctica las acciones, luego de un intenso trabajo por parte de la empresa.

En el momento de definir la estrategia de innovación, KUCZMARSKI (1997) señala en su artículo: Desarrollar una estrategia de innovación, lo siguiente:

"Una estrategia de innovación consta de tres componentes claves: 1) metas financieras del nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento; 2) roles estratégicos que definen la misión estratégica de los nuevos productos; y 3) revisión de criterios que brindan una serie de filtros a través de los cuales pasan ideas sobre nuevos productos." (p. 43) (17)

Por tanto, de acuerdo a las definiciones citadas y para efectos del presente estudio, la estrategia de innovación tecnológica configuró un mapa vial sobre cómo se alcanzarán los objetivos de crecimiento de la empresa, a través de los nuevos productos o servicios que se generen internamente.

PAVÓN E HIDALGO (1997) definen la innovación tecnológica como: "堵n cambio que requiere un considerable grado de imaginación, constituye una ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad 妱uot; (p. 61) (18), por lo que se puede afirmar que el proceso de innovación tecnológica en la empresa tuvo por objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios y estar preparada para ellos, así como para las exigencias del mercado nacional e internacional.

2.1.1 Tipos de Innovación Tecnológica

Existen diferentes criterios de clasificación de las innovaciones, uno de ellos es según su origen, pueden ser innovaciones radicales e incrementales. Las primeras se refieren a cambios revolucionarios tecnológicamente; las segundas se corresponden con cambios incrementales en productos y procesos existentes.

Otro criterio de clasificación es el siguiente: 1) innovación de productos, refleja la capacidad de mejorar el producto existente o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de nuevos desarrollos tecnológicos; 2) innovación de procesos, incorpora nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes a través de la incorporación de nuevas tecnologías; y 3) innovación organizativa, mejora las rutinas de gestión actuales o la incorporación de nuevos métodos o combinación de éstos, a objeto de reducir costos y aumentar la productividad.

Las innovaciones de productos son las más interesantes y conocidas, porque su influencia en los resultados económicos se evidencia rápidamente, además son utilizadas como indicadores del nivel tecnológico de las empresas. En cambio, las innovaciones de procesos actúan en apoyo al desarrollo y consolidación de los productos.

2.2 FUNCIONES BÁSICAS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

El desarrollo de la actividad empresarial de la innovación tecnológica se agrupa en seis funciones básicas: 1) inventariar; 2) vigilar; 3) evaluar; 4) enriquecer; 5) optimizar; y 6) proteger, ejecutadas por diferentes niveles organizativos y fueron evaluadas en el presente estudio:

2.2.1 Función Inventariar

También llamada como "inteligencia tecnológica" y consiste en identificar las tecnologías internas que son esenciales en la actividad de la empresa, utilizando diferentes criterios, por ejemplo, objetivos del crecimiento, nivel de satisfacción del cliente. Se orienta a obtener información del estado actual de esas tecnologías, en el caso del inventario interno se le llama inventario tecnológico de la empresa y detalla los recursos en cada una de las categorías, tecnologías emergentes, tecnologías claves, tecnologías básicas o auxiliares. Es de gran utilidad identificar cada una de las tecnologías específicas en cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

2.2.2 Función Vigilar

Es de especial interés para la empresa conocer los avances tecnológicos en las tecnologías claves para la actividad de la empresa, porque de allí se pueden generar oportunidades de negocio o serias amenazas. Esta función se llama "vigilancia tecnológica", cuya misión es proporcionar información sobre la aparición y evolución de las nuevas tecnologías, el impacto posible sobre las actividades de la empresa, oportunidades y amenazas tecnológicas y de negocio, la dinámica de las nuevas tecnologías y la probable secuencia de aplicación temprana, así como las barreras críticas al desarrollo de las mismas y acciones futuras de los competidores es decir, debe mantener un sistema de alerta tecnológica.

2.2.3 Función Evaluar

Luego de inventariar los recursos tecnológicos y establecido los mecanismos de vigilancia tecnológica se hace necesario evaluar el potencial tecnológico de la empresa para, en función de éste, formular las estrategias a seguir. En esta fase son de gran utilidad las herramientas del árbol tecnológico y la matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica.

La primera está enfocada, según PAVÓN E HIDALGO (1997), "堰ara proporcionar a la empresa una visión de conjunto de las diferentes tecnologías de las que dispone, identificando tanto las tecnologías de productos como de proceso 妱uot;. (p. 73) (19) En la figura 3 se presenta el árbol tecnológico de los autores (ver figura 3).

Figura 3: Árbol tecnológico dual según PAVÓN E HIDALGO.

La tecnología dominante actual se representa en trazos continuos y las emergentes con trazos discontinuos. Las ramas del árbol representan los cambios tecnológicos, a mayor distancia de las ramas menor conexión entre las estrategias.

La segunda herramienta evalúa dos aspectos, el atractivo tecnológico y la posición tecnológica, los cuales dependen de múltiples factores que deben calificarse y ponderarse con el objetivo de poder situar cada tecnología en la matriz. En la figura 4 se presenta la matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica (ver figura 4).

Figura 4: Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica.

En el caso del atractivo tecnológico se incluyeron variables tales como: potencial para la generación de nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción de costos, mejora en la calidad, número de competidores que usarán la tecnología, entre otros. La posición tecnológica describió el dominio logrado por la empresa sobre cada tecnología y las variables más representativas son: liderazgo en la introducción de la tecnología, los gastos de I+D realizados, competencia del equipo investigador, número de patentes o la red de relaciones exteriores.

2.2.4 Función Enriquecer

Permite incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa y consiste en identificar las distintas alternativas de adquisición de nuevas tecnologías, ya sea por desarrollo interno de actividades de I+D o en el exterior a través de la compra. Una buena estrategia tecnológica debe basarse en evaluar las posibilidades externas antes de decidirse por realizar la investigación internamente.

Cuando la empresa decide desarrollar nueva tecnología, tiene diferentes formas como actuar, tal como lo plantea ARZOLA (2000):

"a) desarrollo tecnológico interno; b) adquisición de una empresa que posea la tecnología; c) adquisición de licencias para acceder a la tecnología; d) proyectos conjuntos o alianzas con otras empresas; e) proyectos financiados con capital de riesgo; y f) colaboración con universidades o centros públicos de investigación." (p. 34)(20)

De acuerdo a lo planteado por el autor, la empresa se identificó con una o más de estas formas para concretar su plan de desarrollo de innovación tecnológica.

2.2.5 Función Optimizar

Consiste en buscar la mejor utilización posible de los recursos tecnológicos para conseguir sinergias, donde la empresa redefine su potencial tecnológico para aprovechar su saber hacer, es decir su oficio. La explotación del potencial tecnológico consistió en el análisis sistemático de nuevas aplicaciones en otras áreas que presenten posibilidades de obtener beneficios.

2.2.6 Función Proteger

A través de políticas de propiedad industrial, tales como patentes, marcas, etc. la empresa evitó la imitación o utilización ilegal de la tecnología por parte de los competidores. Existen diferentes opciones que permiten a la empresa proteger sus innovaciones tecnológicas, enmarcadas en un sistema de protección de la propiedad industrial, propia de cada país, caracterizado por la concesión de un derecho exclusivo sobre la explotación, durante cierto tiempo, de un conjunto de conocimientos o símbolos. Las distintas formas de propiedad industrial se agrupan en cuatro modalidades: 1) protección de invenciones; 2) protección de marcas; 3) protección del diseño industrial; y 4) protección del saber hacer o know how.

2.3 METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN EN EL PROCESO INNOVADOR DE LA EMPRESA (T.A.S.I.)

El desarrollo de la gestión de innovación tecnológica de una empresa comprende varias fases: 1) inventariar; 2) vigilar; 3) evaluar; 4) enriquecer; 5) optimizar; y 6) proteger. La primera de ellas, es identificar lo que se tiene dentro de la propia empresa, para luego conocer el potencial tecnológico propio que pueda contribuir al cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Todas las fases del proceso contribuyen de alguna manera a la gestión estratégica del recurso de innovación tecnológico de la empresa.

En la presente investigación, se desplegó la función de evaluación de los recursos tecnológicos internos que permitieron conocer el nivel de innovación tecnológica, considerando las variables críticas, en un momento específico en el tiempo. A partir de estos resultados, se establecieron las acciones tecnológicas que contribuyeron a lograr los objetivos estratégicos de la empresa productora de válvulas, considerando previamente sus costos.

A partir de un cuestionario unificado para evaluar la situación y perspectivas de innovación tecnológica interna y externa, se reconocieron todos aquellos aspectos y actividades que aportaban o contenían valor de innovación tecnológico para la empresa. Por tanto, mediante un índice, de escala sencilla y reproducible entre 0 y 1, se expresó el nivel específico de todos aquellos medios técnicos, económicos, organizativos, etc., que pueden mejorar la capacidad de competir, estimando el factor de proporcionalidad o peso de cada uno, de acuerdo a su impacto en el proceso de I+D e innovación tecnológica.

Cada una de las ponderaciones empíricas de los índices parciales se agruparon en un índice total llamado Índice de Situación y Adecuación Tecnológica o T.A.S.I. en su segunda versión (TASI2), el cual permitió evaluar el nivel de innovación tecnológica que presenta la empresa productora de válvulas.

2.3.1 Índice de Situación y Adecuación Tecnológica (TASI2)

El TASI2 tiene sus orígenes en la primera versión de esta metodología, surge de la experiencia de su aplicación en el ámbito académico e industrial del equipo investigador de la Universidad de Zaragoza, encabezado por ARZOLA (2000)(21), como una adaptación a las características del entorno actual, modificando el contenido de algunos indicadores y añadiendo otros que incluyen aspectos fundamentales en la gestión del proceso de innovación tecnológica en las empresas, dada la dinámica competitiva moderna tales como los sistemas integrales de información; el sistema de calidad; las acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas; la gestión del conocimiento técnico y la gestión estratégica de la I+D+I, entre otros.

Los indicadores parciales del TASI2 , sus respectivas ponderaciones y las reagrupaciones de los índices parciales en categorías se muestran en la tabla siguiente (ver tabla 6).

La primera categoría, denominada Inversión anual en innovación tecnológica, incluye la inversión en maquinarias y equipos para la fabricación, las licencias, la formación del personal y las actividades de I+D, con una ponderación total de 20%.

La segunda categoría agrupa los indicadores parciales relacionados con el Uso estratégico de la información. Incluye el uso de ordenadores, los sistemas de información, el uso de Internet, los mecanismos para detectar y pronosticar las necesidades de los clientes, los servicios postventas, la información relevante del personal, su calificación, experiencia, formación y polivalencia. Esta categoría tiene una ponderación total del 20%.

Tabla 6. Indicadores del Método TASI2.

La Capacidad tecnológica de la empresa es la tercera categoría considerada, la cual agrupa lo referente a la caracterización de las maquinarias y equipos empleados para la fabricación, los sistemas de calidad de la empresa y el desarrollo de sus productos. Esta categoría tiene una ponderación total de 25%.

La cuarta categoría agrupa los indicadores parciales relacionados con el Capital intelectual de la empresa, y tiene una ponderación total de 30%. Evalúa las tecnologías desarrolladas por la empresa, las propiedades industriales, la acción innovadora de la empresa, la gestión del conocimiento técnico y la gestión del proceso de innovación tecnológica en la empresa.

En la quinta, y última categoría, se evalúa la Capacidad exportadora de la empresa, con una ponderación total del 5%.

2.3.2 Aplicación del Método TASI2

Para evaluar objetivamente el nivel de innovación tecnológica que presenta la empresa productora de válvulas utilizando el TASI2, se procedió a definir cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los indicadores parciales, aplicando una ponderación de 1 a 100%, en función de la cantidad de variables consideradas, grado de aplicación e importancia, permitiendo integrar los doce índices parciales con sus respectivos pesos en uno solo, obteniendo así el Índice de Situación y Adecuación Tecnológica.

2.3.2.1 Inversión en I+D+I (DI)

Este indicador se evalúa en función de la inversión de I+D+I como un porcentaje de la facturación total. En la siguiente tabla (ver tabla 7) se indican los criterios de evaluación del indicador ID.

Tabla 7. Criterios de evaluación del Indicador ID.

2.3.2.2 Sistemas integrales de información (AN)

Este indicador se evalúa en función de: a) la utilización de los sistemas de información (50%); b) la frecuencia de control de los objetivos (25%); y c) el uso de Internet en las diferentes áreas de la empresa (25%), tal como se aprecia en la tabla siguiente (ver tabla 8). La ponderación total se obtiene de la suma de (a) + (b) + (c), siendo la valoración del indicador AN:

AN = 0.05*(a + b + c)

Tabla 8. Criterios de evaluación del Indicador AN.

2.3.2.3 Inteligencia del mercado (IP)

Este indicador se evalúa en función de: a) el nivel de satisfacción de los clientes (20%); b) los sistemas para detectar las necesidades de los clientes (20%); c) el servicio postventa (40%); y d) el tipo de relación con los proveedores (20%), como se muestra en la tabla siguiente (ver tabla 9).

La ponderación total se obtiene de la suma de (a) + (b) + (c) + (d); siendo la valoración del indicador IP:

IP = 0.05*(a + b + c + d)

Tabla 9. Criterios de evaluación del Indicador IP.

2.3.2.4 Información de los recursos humanos (IH)

Este indicador se evalúa en función de: a) los planes de formación (20%); b) el personal informático especializado (15%); c) la satisfacción, motivación y adaptación al cambio (10%); d) la polivalencia (10%); e) la experiencia (10%); f) la cualificación (20%); y g) el personal de I+D (15%) según se puede observar en la tabla siguiente (ver tabla 10).

La ponderación total se obtiene de la suma de (a) + (b) + (c) + (d) + (e) + (f) + (g); siendo la valoración del indicador IH:

IH = 0.10*(a + b + c + d + e + f + g)

Tabla 10. Criterios de evaluación del Indicador IH.

2.3.2.5 Sistemas de conformación geométrica (SG)

Este indicador se evalúa en función de: a) el tipo de maquinarias (30%); b) la edad de las máquinas (30%); c) la última renovación (20%); y d) el porcentaje de inversión de la última renovación (20%). En la siguiente tabla (ver tabla 11) se muestran las evaluaciones del indicador SG.

La ponderación total se obtiene de la suma de (a) + (b) + (c) + (d); siendo la valoración del indicador SG:

SG = 0.10*(a + b + c + d)

Tabla 11. Criterios de evaluación del Indicador SG.

2.3.2.6 Sistema de calidad (SQ)

El indicador SQ incluye todos los aspectos relacionados con el sistema de calidad y se evalúa en función de las variables: a) certificación del sistema de calidad (25%); b y c) la gestión de la calidad y el uso de ordenadores (25%); d) los equipos de control y ensayo (25%); y e) la homologación de los productos (25%). En la tabla siguiente (ver tabla 12) se muestran las evaluaciones para los indicadores (a), (b), (c) y (d) mencionados anteriormente. En relación con la homologación de los productos se aplica la puntuación siguiente: sí-25%; no-0%.

La valoración del indicador SQ se obtiene como:

SQ = 0.05*(a + b + c + d +e)

Tabla 12. Criterios de evaluación del Indicador SQ.

2.3.2.7 Gestión de la oficina técnica y de producción (SO)

Este indicador incluye los aspectos relacionados con: a) la oficina técnica (50%); y b) la gestión de la producción (50%). La variable oficina técnica se evalúa en función de:

• Los objetivos: a) desarrollar nuevos productos y mejorar los productos-8%; diseñar y rediseñar procesos y desarrollar nuevas tecnologías de fabricación-7%.

• El sistema informático: b) usan ordenadores-3%; red local-3%; aplicaciones-3%; Internet-3%; e información técnica-3%.

• Software tipo CAD: c) sí-20%; no-0%.

La variable gestión de la producción se evalúa en función de: d) los estándares de procesos (sí-10%; no-0%); e) los indicadores de producción (?4-10%; ?4-5%); f) tamaño de la serie (unitaria 4%, corta 6%, larga 10%); g) el control de existencia (desarrollo informático propio, software comercial o técnicas japonesas-10%; manual-5%); y h) el tamaño de la serie y el sistema informático (usan ordenadores-2%; red local-2%; aplicaciones-2%; Internet-2%; e información técnica-2%).

Así, se tiene que la valoración del indicador SO será:

SO = 0.10*(a + b + c + d + e + f + g + h)

2.3.2.8 Actividades para obtener conocimiento (AI1)

Este indicador se evalúa en función de:

• 1 El desarrollo interno de tecnologías de productos y procesos, para lo cual se le asigna la puntuación siguiente: sí-50%; no-0%.

• 2 La protección legal de tecnologías propias, evaluada en función de las marcas (10%), patentes (20%) y otros (20%).

La valoración del indicador Al1 será:

Al1 = 0.10*(a + b)

2.3.2.9 Actividades de innovación (AI2)

El indicador Al2 incluye todos los aspectos relacionados con: a y b) la tecnología adquirida, de productos y procesos (40%); c) equipos productivos y de control (30%); d) organizativas (15%); y e) su frecuencia (15%). En la tabla siguiente se muestran las evaluaciones para los indicadores mencionados anteriormente (ver tabla 13).

Finalmente, la valoración del indicador Al2 será:

Al2 = 0.10*(a + b + c + e)

Tabla 13. Criterios de evaluación del Indicador Al2.

2.3.2.10 Gestión del conocimiento (Ol1)

El indicador Ol1 incluye todos los aspectos relacionados con la generación, almacenamiento y uso técnico, como fuente de aprendizaje tecnológico para la gestión estratégica del proceso I+D+I como se muestra en la tabla siguiente (ver tabla 14).

El valor total del indicador Ol1 será:

Ol1 = 0.05*(a + b + c + d + e + f)

Tabla 14. Criterios de evaluación del Indicador Ol1.

2.3.2.11 Gestión de la innovación tecnológica (Ol2)

El indicador Ol2 evalúa todos aquellos factores que influyen en la administración, organización y control de la función gestión de la innovación tecnológica, a saber:

• 2. Estructura organizativa para I+D+I: sí posee-20%; no posee-0%.

• 3. Recursos económicos invertidos: menor o igual-20%; mayor-10%.

• 4. Planes tecnológicos a mediano plazo. En caso de tener como planes: aumentar el nivel de automatización, desarrollar nuevos productos y(o) actualizar la maquinaria (20%); mejorar los sistemas de información y(o) aumentar la inversión en I+D+I (15%); entrenar recursos humanos de alto nivel y(o) mejora organizativa (10%).

• 5. Proceso de adquisición de tecnología. Se evalúa de acuerdo con las fuentes y los criterios empleados en el proceso. Fuentes: seis o más fuentes-5%; menos de seis-3%. Criterios: tres o menos criterios-5%; más de tres-15%.

• 6. Resultados obtenidos por las últimas inversiones en I+D+I (ver tabla 15).

Tabla 15. Criterios de evaluación del sub-indicador resultados obtenidos por las últimas inversiones en I+D+I.

• 7. Indicadores para medir la innovación tecnológica: sí-10%; no-0%.

El valor total del indicador Ol2 será:

Ol2 = 0.05*(a + b + c + d + e + f)

2.3.2.12 Destino geográfico de los productos vendidos en mercados externos (PX)

Este indicador se evalúa en función de las exportaciones, para lo cual se le asigna la puntuación siguiente: a) América-80%; b) otros-100%; y c) no exporta-0%.

El valor total del indicador PX será:

PX = 0.05*(a ó b ó c)

Finalmente, cada uno de estos índices parciales, se integran en la segunda versión del TASI (TASI2), mediante la expresión siguiente:

TASI2 = 0.20*DI + 0.05*AN + 0.05*IP + 0.10*IH + 0.10*SG + 0.05*SQ + 0.10*SO +

0.10*AI1 + 0.10*AI2 + 0.05*OI1 + 0.05*OI2 + 0.05*PX

El criterio de evaluación del Índice de Situación y Adecuación Tecnológica que se utilizó es el definido por ARZOLA (2000)(22), tal como se muestra en la tabla siguiente: (ver tabla 16).

Tabla 16. Criterios de evaluación del TASI.

2.4 EL ANÁLISIS FODA

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT (Strengts, Weakness, Oportunities and Threats) es una metodología que se utiliza para analizar la situación presente en la empresa y ayuda a definir una estrategia a seguir para su consolidación competitiva en el mercado. Por esto, para efectos del presente trabajo, se utilizó el análisis FODA específicamente para identificar, internamente, las fortalezas y debilidades de la empresa productora de válvulas; así como también realizar un análisis externo de las oportunidades y amenazas de la región Guayana, que sirvieron de base para la etapa de la definición de las estrategias.

Según THOMPSON Y STRICKLAND (1994) el análisis FODA incluye: "堬a evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación de la compañía, y la necesidad de emprender una acción estratégica." (p. 97)(23), para la posterior definición de los objetivos y la adecuada selección de las estrategias a seguir.

2.4.1 Fortalezas y debilidades

El análisis de las fortalezas (puntos fuertes) y debilidades (puntos débiles) de una empresa permite definir por una parte, las áreas fuertes sobre las cuales debe girar el accionar de la empresa y por otra, detectar aquellas debilidades necesarias de corregir en el tiempo.

Para THOMPSON Y STRICKLAND (1994) un punto fuerte es:

"堡lgo que la compañía hace bien o una característica que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la organización, o un logro que da a la compañía una situación favorable en el mercado …". (p. 98)(24)

Por otra parte los autores definen la debilidad o punto débil de una empresa como: "堡lgo que hace falta a la compañía o que ésta hace mal (en comparación con otras) o bien en una situación que la coloca en situación desfavorable." (p. 98)(25)

De acuerdo a lo planteado por los autores citados anteriormente, fue importante el estudio de las fortalezas de la empresa productora de válvulas para la formulación de estrategias y la consolidación del nivel de innovación tecnológica. Además, el plan de estrategias se apoyó en lo que la empresa hace mejor y evitó aquellas estrategias donde la empresa es débil.

2.4.2 Oportunidades y amenazas

El análisis de las oportunidades y amenazas externas de la empresa productora de válvulas se concentró en hechos incontrolables para la empresa y comprendió el análisis estratégico externo de la compañía. Esto implicó analizar los principales competidores y la posición que ocupa la empresa entre ellos; las tendencias del mercado en cuanto a innovación tecnológica; los competidores nacionales e internacionales; las importaciones y exportaciones; las tecnologías de punta; y los factores macroeconómicos gubernamentales, sociales, legales y tecnológicos que afectan el mercado.

Las amenazas externas consisten, según DAVID (1994), en: "場endencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de la empresa 妱uot;. (p. 9)(26), tendencias cuyo impacto debe ser contrarrestado a través de la formulación de una estrategia adecuada y exitosa.

Las oportunidades más relevantes para una compañía son aquellas que ofrecen importantes vías de crecimiento y en las cuales una compañía tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva. La empresa debe evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades. En este orden de ideas CERDA (1998) señala: "堵na empresa deberá apoyarse en sus fortalezas para corregir las debilidades, evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades." (p. 9)(27)

3 MARCO INSTITUCIONAL

3.1 LA EMPRESA

La empresa productora de válvulas nace en el año 1984, como idea y esfuerzo de un grupo de industriales, a fin de satisfacer la demanda de productos para la industria petrolera nacional, pilar fundamental de la economía venezolana.

En la ingeniería de productos y en la ingeniería de manufactura de sus productos se integran más de veinte años de experiencia de estos industriales como proveedores de la industria petrolera.

La empresa tiene como objetivo fundamental la producción de válvulas de tapón lubricado, principalmente, en sus diferentes dimensiones, conforme a las especificaciones requeridas por las empresas petroleras de Venezuela, como también a INTEVEP y al API (American Petroleum Institute), cumpliendo oportunamente con los requisitos y necesidades del mercado nacional, satisfaciendo de esta manera a sus clientes en cuanto a calidad y precios competitivos se refiere.

Las válvulas de tapón lubricado son el resultado de un desarrollo realizado en conjunto con el Departamento de Sustitución de Importaciones de la empresa CORPOVEN. Dicho desarrollo llevó aproximadamente 20 meses de estudio, trabajo y pruebas.

La confiabilidad de las válvulas de tapón lubricado ha hecho que se transformen en una de las más utilizadas en las redes de distribución de gas de las industrias petroleras de Venezuela, que son las más críticas.

Calidad en los trabajos y puntualidad en las entregas de los mismos, son las normas que desde su fundación apuntalan el éxito y aceptación de esta empresa en el contexto de "Industria Nacional". La tecnología, el control de calidad, los equipos utilizados y la mano de obra especializada para ese fin, ha permitido a la empresa obtener el SELLO DE CALIDAD "API", monograma que permite situarse en la posición de proveedor confiable para los clientes en el exterior, y también la certificación de INTEVEP, que es la más importante e igualmente exigente.

La empresa fabrica 107 tipos de válvulas agrupadas en familias, accesorios de media y alta presión para la industria petrolera, petroquímica y conexas. Posee una capacidad instalada de 1500 t/año de válvulas, aproximadamente 12000 unidades al año. Presenta un capital social de 10000000 bolívares suscrito y pagado en un 20 %, es decir 2000000 de bolívares.

3.2 PRINCIPALES PRODUCTOS

La empresa fabrica, principalmente, los productos siguientes:

1 Válvulas de tapón lubricado para líneas de gas y crudos, de 1/2" a 16" clase 150 a 1500.

2 Válvulas de asiento autoexpandible para líneas de lodo, de 2" a 5" de 3000 a 5000 psi.

3 Válvulas de tapón balanceado de 2" a 3" de 3000 psi hasta 15000 psi.

4 Válvulas térmicas, de compuerta, para líneas de vapor recalentado, hasta 350 grados centígrados/650 Fahrenheit – W.P. 3000 psi, diámetro nominal 3".

5 Válvula multipuerto para múltiples de producción de 3" ASA 300.

6 Uniones dobles rápidas, forjadas, para líneas de alta presión, desde 1000 psi a 15000 psi.

7 Codos y uniones giratorias, forjadas, para líneas de tuberías de 3000 psi a 15000 psi.

8 Mangas metálicas, de 2" a 4" en 6000 psi a 15 psi.

9 Llaves neumáticas de enrosque/desenrosque de tubing y casing desde 3 1/2" a 9 1/2".

3.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS

3.3.1 Válvula de asiento autoexpandible

Es una válvula de compuerta con asiento de goma diseñada para brindar gran precisión y sello al operar en las instalaciones de línea de fluido de inyección de abrasivos, aguas corrosivas, lodos de perforación y CO2. Una de las ventajas es su diseño sencillo, pero de construcción precisa, por lo cual pueden ser reparadas y reemplazados los repuestos sin desmontarla de las tuberías o líneas de producción.

3.3.2 Válvula de tapón balanceado

Estas válvulas se ofrecen en rangos de 2" a 3". Todos los modelos permiten una fácil operación y se utilizan en servicio abierto – cerrado para una variedad de aplicaciones en condiciones severas de alta presión. Su aplicación es recomendada en cementación, fracturación, acidificación y otras líneas de alta presión que conducen inyección de abrasivos, lodos de perforación, productos químicos y otros productos similares. El tapón cilíndrico encaja en un juego de 4 segmentos flotantes que permiten una fácil operación bajo presión y evita que el tapón se pegue al cuerpo. Los segmentos flotan levemente para evitar las posibles micro – expansiones del cuerpo, asegurando un sellado hermético.

3.3.3 Válvula de tapón lubricado (VTL)

La válvula de tapón lubricado (VTL) es una válvula de excelentes y únicas condiciones en el mercado, de gran confiabilidad, esto ha hecho que su uso sea obligatorio en todas las áreas de alto riesgo, tales como: múltiples de entradas de gas, líneas de flujo de gas natural, unidades compresoras, y últimamente en todas las redes de gas doméstico e industrial. Asimismo, su uso es de norma en las refinerías, plantas químicas y en cualquier otra industria con manejo crítico de fluidos

3.3.3.1 Ventajas de la válvula de tapón lubricado (VTL)

Cuando las válvulas son utilizadas en medios abrasivos y/o corrosivos las superficies vitales del tapón están protegidas y limpias porque al estar abierta la válvula, las caras de sello del tapón no entran en contacto con el fluido. Cuando está cerrada, sólo una pequeña superficie es expuesta al fluido, pero la misma se encuentra en la parte posterior de las caras de sello del tapón.

El principio de funcionamiento es a base de su mismo sistema de engrase, esto significa que en caso de presentarse alguna fuga, no se hace necesario remover la válvula de la línea y/o desarmarla en sitio, sino solamente accionar su sistema de engrase para energizar el sello y parar la fuga.

3.4 COMPONENTES DE LA VÁLVULA

3.4.1 Cuerpo

Recipiente a presión que permite el paso del flujo a través de él.

3.4.2 Tapón

Es la parte del conjunto que permite el paso del flujo o la obstrucción del mismo a través del cuerpo.

3.4.3 Tapa Superior

Forma parte de los elementos de la válvula, la cual garantiza la hermeticidad de la misma, a través de ella, pasa el vástago, elemento en la que se realiza el torque necesario para abrir o cerrar la válvula.

3.4.4 Tapa bonete

Esta pieza garantiza la hermeticidad de la válvula, ella junto con el tornillo de ajuste permite que se gradúe el tapón para evitar fugas en el momento del cierre.

3.4.5 Tapa bolilla

Forma parte de los elementos que permiten graduar el tapón, presionado a través de una fuerza ejercida por el tornillo de ajuste sobre el tapón mismo, y éste a su vez transmite la presión ejercida sobre él a la bolilla.

3.4.6 Brida

Es un elemento que permite la conexión y hermeticidad entre dos líneas de tuberías. Es un cilindro con espesor correspondiente a las dimensiones o especificaciones de la válvula, que presenta una serie de agujeros pasantes distribuidos sobre un diámetro teórico, a través de ellos, pasan pernos roscados, para unirse con otra brida. Su función principal es la de unir líneas de flujo, conectar válvulas entre otras.

3.4.7 Asiento tapón

Es uno de los procesos mecanizados del cuerpo, que consiste en mecanizar el cono de fundición en el que se va alojar el tapón.

3.4.8 Cara superior

Es una etapa del proceso por el cual el cuerpo es transformado, la cual consiste en mecanizar la parte superior del cuerpo donde va alojada la tapa superior y el vástago.

3.4.9 Extremo o extensión grasera

Es una protuberancia del cuerpo, donde se realiza el perforado y el roscado para el alojamiento de la válvula check y la grasera. Permite el paso de grasa que contribuye en la lubricación de los elementos internos de la válvula y el sello entre el tapón y el cuerpo.

3.4.10 Cara bonete

Es el alojamiento de la tapa bonete y se realiza en el mecanizado del asiento tapón.

3.5 PROCESO DE PRODUCCIÓN

Las operaciones fundamentales en el proceso de fabricación de las válvulas son las siguientes:

Para el cuerpo:

1 Mecanizado de brida e inspección.

2 Mecanizado de asiento tapón.

3 Mecanizado de cara superior.

4 Trazado con azul de prusia.

5 Perforado de bridas.

6 Perforado de cara superior.

7 Perforado de extremo grasera.

8 Roscado de cara bonete.

9 Roscado de cara superior.

10 Roscado de extensión grasera.

11 Bolsillado e inspección continua.

12 Desrebabado e inspección continua.

Para el tapón bolilla:

1 Corte e inspección.

2 Mecanizado lado A.

3 Mecanizado lado B.

Para el vástago:

1 Mecanizado lado A.

2 Mecanizado lado B.

3 Fresado lado A-1.

4 Fresado lado A-2.

5 Fresado lado B-1.

6 Fresado lado B-2.

Para el tapón:

1 Trazado e inspección.

2 Premecanizado lado A.

3 Mecanizado lado B.

4 Fresado de ranura.

5 Corte del vástago.

6 Mecanizado lado A.

7 Fresado lado B.

8 Perforado lado A.

9 Roscado.

10 Templado y revenido.

11 Rectificado.

Para la tapa bonete:

1 Mecanizado lado A.

2 Roscado.

3 Perforado.

4 Desrebabado e inspección continua.

Para la tapa superior:

1 Corte e inspección.

2 Mecanizado lado A.

3 Mecanizado lado B.

4 Perforado.

5 Soldado de tope.

4 SISTEMA DE PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

A continuación se exponen las preguntas de investigación que se respondieron con la investigación realizada.

¿Cuál es el nivel del proceso de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas mediante la aplicación del Método de Evaluación en el Proceso Innovador de la Empresa (T.A.S.I.2)?

¿Cuáles son las estrategias que permiten mejorar la adecuación competitiva del proceso de innovación tecnológica de la empresa productora de válvulas al entorno tecnológico?

5 SISTEMA DE VARIABLES

5.1 DEFINICIÓN OPERACIONAL Y CONCEPTUAL DE VARIABLES

5.1.1 Definición conceptual. Variable inversión en I+D+I

La variable inversión en I+D+I para este estudio se entendió como aquellos recursos económicos, nacionales e internacionales, que utiliza la empresa para desarrollar un proceso, producto o servicio y aspecto organizativo, con un alto contenido tecnológico o novedad.

5.1.2 Definición operacional. Variable inversión en I+D+I

Operacionalmente, la variable inversión en I+D+I se definió en este trabajo como los recursos invertidos en I+D+I expresados en porcentaje de las ventas totales que ha efectuado la empresa en un período determinado.

5.1.3 Definición conceptual. Variable sistema de información integral

Para efectos de esta investigación la variable sistema de información integral se definió como aquellos elementos ordenados e interdependientes, formados por dos o más conjuntos, normalmente separados físicamente cuando están en funcionamiento, para realizar una o varias tareas de la empresa.

5.1.4 Definición operacional. Variable sistema de información integral

La variable sistema de información integral se definió operacionalmente como el sistema informático que emplea la empresa para grabar, almacenar y analizar la información sobre los elementos que componen las áreas técnicas de la empresa a través de ordenadores.

5.1.5 Definición conceptual. Variable mercado

Para efectos de este estudio se definió la variable mercado de acuerdo con la ENCICLOPEDIA BIBLIOTECA PRÁCTICA DE NEGOCIOS (1996) como: "尥rsonas con necesidades para satisfacer, dinero que gastar y la voluntad de gastarlo 妱uot;(p. 38)(28)

5.1.6 Definición operacional. Variable mercado

Desde el punto de vista operacional la variable mercado, para efectos de este trabajo, se entendió como satisfacción y necesidades del cliente, relación con los proveedores y servicio postventa que brinda la empresa.

5.1.7 Definición conceptual. Variable recursos humanos

En el presente trabajo la variable recursos humanos se definió conceptualmente como: el personal responsable de la ejecución de las actividades productivas y de I+D e innovación tecnológica de la empresa.

5.1.8 Definición operacional. Variable recursos humanos

Recursos humanos en el presente estudio se definirá de manera operacional como: a) el número de trabajadores empleados en el área de I+D; b) su formación; c) su experiencia y otros.

5.1.9 Definición conceptual. Variable maquinaria de producción

Desde el punto de vista conceptual, la variable maquinaria de producción para esta investigación se conformó por todos los equipos, herramientas y maquinarias que posee y utiliza la empresa para realizar su proceso de producción.

5.1.10 Definición operacional. Variable maquinaria de producción

De manera operacional se definió la variable maquinaria de producción como: a) tipos de equipos; b) edad promedio; c) renovación; e d) inversión en repotenciación que presenta la empresa.

5.1.11 Definición conceptual. Variable sistema de calidad

Para efectos de este trabajo de investigación se definió la variable sistema de calidad como toda la organización y actividad de la empresa que está sometida a un estricto control de calidad tanto del diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales y los procesos seguidos que se ajustan a patrones de calidad establecidos con antelación.

5.1.12 Definición operacional. Variable sistema de calidad

De modo operacional se definió la variable sistema de calidad a la gestión y certificación de la empresa, así como los equipos y control de ensayos y el sistema informático empleado por la empresa.

5.1.13 Definición conceptual. Variable tecnología y producción

Se empleó el concepto de tecnología que plantea SCHROEDER (1992): "El juego de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios."(p. 37)(29)

La variable producción se definió conceptualmente de acuerdo con el planteamiento de SALVENDY (1991) el cual señala que: "La producción son bienes y servicios producidos para ser usados fuera de la organización, que se entregan al mercado o al sector de la sociedad o de la economía a la cual se sirve."(p. 176)(30)

5.1.14 Definición operacional. Variable tecnología y producción

De manera operacional se definió tecnología y producción como: a) el grado de sofisticación que presentan los equipos y maquinarias de la empresa, y b) producción a los bienes y servicios producidos por la empresa.

5.1.15 Definición conceptual. Variable tecnología desarrollada y propiedad industrial

En este estudio, la variable tecnología desarrollada, desde el punto de vista conceptual, incluyó aquella metodología desarrollada para dispensar una oferta tecnológica con un potencial de innovación tecnológica a los procesos productivos relativos a diseño, desarrollo, fabricación y mantenimiento entre otros que presenta la empresa.

Por otro lado, la variable propiedad industrial se definió conceptualmente en este estudio como aquella actividad de ordenamiento jurídico reflejada en registros y documentos que brindan garantía legal a las innovaciones (patentes, marcas, modelos y productos entre otros) que posee la empresa y prohiben a terceros fabricar, ofrecer, introducir en el comercio, utilizar, importar el producto o la posesión del mismo para alguno de estos fines.

5.1.16 Definición operacional. Variable tecnología desarrollada y propiedad industrial

Desde el punto de vista operacional, la variable tecnología desarrollada para este estudio abarcó aquellas tecnologías propias creadas, desarrolladas y aplicadas por parte de la empresa en los diferentes procesos, productos y elementos organizativos.

Mientras que, la variable propiedad industrial para este trabajo se entendió operacionalmente como el aspecto de protección legal a las innovaciones propias que posee la empresa.

5.1.17 Definición conceptual. Variable innovación

Para la definición conceptual se entendió la variable innovación como el resultado de un proceso de desarrollo de productos y servicios, con base en la aplicación relacionada del conocimiento del mercado existente y a la ruptura relativamente profunda con las formas establecidas de hacer las cosas.

5.1.18 Definición operacional. Variable innovación

Desde el punto de vista operacional la variable innovación se entendió, para efectos de este estudio, como las acciones de innovación en los procesos, en los productos y en la organización realizadas por la empresa.

5.1.19 Definición conceptual. Variable conocimiento

La variable conocimiento se entendió conceptualmente como, la inteligencia, la razón natural, el entendimiento y la conciencia de la propia existencia que posee la empresa sobre I+D+I.