El desarrollo acelerado del turismo en Cuba y en particular en el polo turístico de Varadero, ha constituido una de las principales fuentes de empleo de la población. Esta industria exige cada vez más una especialización en el trabajo, demandando fuerza de trabajo calificada y sistemas de organizaciones eficientes que generen ingresos en divisas con buena eficiencia económica.
El Capital Humano dentro de estas organizaciones es uno de los factores decisivos para el éxito de las empresas turísticas, es el que marca la diferencia entre las organizaciones. Esto implica necesariamente que el "clima laboral" se convierta en un tema de interés de los empresarios, ya que determina, junto con otros factores, el nivel de satisfacción de los clientes y del propio empleado.
En la anterior década, en pleno auge de crecimiento del turismo en el polo turístico de Varadero, Cubanacán lanzó el producto hotelero "Todo Incluído" con la apertura de los varios hoteles especializados en esta modalidad. Hoy la administración se encuentra enfrascada en recuperar ese esplendor que los caracterizó, y uno de los aspectos donde está trabajando con mayor fuerza es en la calidad de los servicios, debido a que los niveles de satisfacción alcanzados por los clientes en los últimos años están por debajo de lo planificado. Uno de los procesos claves que está incidiendo en ello es Regiduría de Piso, específicamente lo referido al servicio de camareras, cuyo desempeño es de vital importancia para lograr la higiene y acondicionamiento de las habitaciones.
Para ello nos trazamos los siguientes objetivos:
Objetivo General: Diagnosticar las dimensiones esenciales relacionadas con el clima organizacional en el área de camareras del proceso clave de Regiduría de Piso.
Objetivo Específico:
Examinar a través de técnicas científicas, los factores que influyen en el clima laboral del grupo de camareras del proceso clave de Regiduría de Piso en el hotel de Varadero.
I- Bases Teóricas vinculadas al clima organizacional
1.1 El Clima Organizacional, conceptualización y concreción de factores.
La habilidad de las organizaciones para alcanzar sus objetivos está determinada por la productividad individual y colectiva, la cual se ve impactada por "cómo" los empleados se sienten en su trabajo, con sus jefes y colegas, con la alta directiva así como por la influencia de otros múltiples factores.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Un clima organizacional adecuado es el que fomenta la convivencia laboral productiva y que impulsa el compromiso de la gente hacia la visión compartida de objetivos corporativos, grupales e individuales.
Conceptos de Clima Organizacional
Existen diversos conceptos de clima organizacional, algunos de los cuales se presentan a continuación:
"La percepción que los miembros de una organización tienen de las características que la describen y diferencian de otras organizaciones, influyendo estas percepciones en el comportamiento organizacional de los miembros" Anastassiou y Haz (1990) (citado por Redlich y Trautmann, 1996)
"El conjunto de percepciones generalizadas que tienen los miembros del personal de una empresa sobre la situación, positiva o negativa, de las relaciones que se establecen tanto entre las personas que trabajan en la organización como entre estas y la empresa" Soriano (1996)
Para Tubán (2000) el Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
Según Rodríguez (1992) (citado por Redlich y Trautmann 1996) el clima organizacional es una autorreflexión de los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea necesariamente una autorreflexión de la organización. Para que lo sea, es necesario que el tema de clima sea tratado en el decidir organizacional. En efecto, en los casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas a provocar cambios en éste, el clima ha pasado a constituirse en parte de la autorreflexión del sistema organizacional.
El clima organizacional puede entenderse como "…el ambiente psicosocial en el cual se desenvuelven los empleados de una organización…manifestado por las reacciones culturales, interpretación de realidades y métodos de acción que caracterizan un momento de la organización" (PNUD, 2001).
Marín (2002) lo define como "… el conjunto de las percepciones de las características relativamente estables de la organización, que influyen en las actitudes y en el comportamiento de sus miembros".
Gonçalves (1997) lo define como "…un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación".
Por su parte, Anzardo (2006) considera al clima organizacional como "…la interacción entre las características más estables de la realidad objetiva existente en la organización y las percepciones subjetivas que sus miembros tienen de ésta, las cuales en su interacción sinérgica, dan lugar al clima organizacional".
Se coincide con los autores que expresan que a fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas otras organizaciones: aunque cada entidad tiene su constelación exclusiva de características y propiedades. Por lo cual el Clima Organizacional es un término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. "El clima, pues, es la "sensación", "personalidad" o "carácter" del ambiente de la organización" (Gibson et al. 1983), lo que sin lugar a dudas demanda el estudio de los factores que pueden afectar ese contexto.
1.1.2- Factores que determinan el Clima Organizacional
Pedraza (2000) establece que: el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado en la comprensión de las variables ambientales internas, que afectan el comportamiento de los individuos de la organización. Su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
Factores del ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
Factores estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
Factores del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
Factores personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Factores propios del comportamiento organizacional: Productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés, etc.
Para Gonçalves (1997) los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito (Figura 1)
Según Tubán (2000) las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.)
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)
Caracterización del clima organizacional y su valor para la organización
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional, que se refracta a través de las motivaciones de los miembros de la entidad y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
En el estudio realizado por Redlich y Trautmann (1996) se establece que el clima organizacional se caracteriza porque:
El clima hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización (ambiente laboral).
El clima de una organización tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Es decir, se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una organización.
El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Es decir un buen clima lleva a los individuos a tener una mejor disposición a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. Un clima malo, por el contrario, hace extremadamente difícil la conducción de la organización y la coordinación de sus labores.
El clima afecta el grado de compromiso o identidad de los miembros de la organización con está. Una organización con buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros, al contrario de lo que ocurre con una organización cuyo clima es deficiente.
El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y a su vez, éste afecta dichos comportamientos y actitudes.
El clima organizacional es afectado por diferentes factores estructurales, tales como estilo de gestión de sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables a su vez pueden también ser afectadas por el clima.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un clima laboral insano. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.
En estrecha relación con lo anterior se puede agregar que el clima organizacional se puede cambiar, pero se requiere cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero.
No existe ninguna organización absolutamente sana, o absolutamente enferma, el clima organizacional es algo circunstancial, que la organización puede tener, perder o recuperar.
En las entidades cubanas, inmersas como están en la aplicación del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, donde una de los principios básicos es lograr la competitividad, se hace necesario generalizar la práctica de estudiar el clima organizacional, como una vía para la mejora continua y el perfeccionamiento de la gestión.
Presentación y análisis de los resultados del diagnóstico sobre el clima laboral en el proceso clave de Regiduría de Piso.
Base metodológica para la realización del diagnóstico.
Objetivos del diagnóstico:
Estudiar 4 de las variables esenciales relacionadas con el CLIMA LABORAL, que afectan la eficiencia y eficacia del Capital Humano, especialmente en los procesos claves
Valorar las percepciones colectivas de los miembros de estas áreas claves de la organización con respecto a dimensiones tales como: estructura, liderazgo- dirección, motivación – satisfacción y apoyo – modo de relaciones; que permita interpretar situaciones y ofrecer recomendaciones, para ejercer influencia en la Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH).
Fundamentación de la metodología.
Basándonos en las tendencias internacionales actuales y en las necesidades de la empresa, se plantean estas etapas, sobre la base de un modelo de estudio adaptado a nuestra realidad, que facilita la participación de diversos factores y trabajadores en las valoraciones y su posterior aplicación, a través de las herramientas e instrumentos a utilizar. Lo cual requiere de medios de acción (investigación – acción) que permitan el análisis lógico de la estrategia organizacional y su integración con las situaciones existentes a nivel de empresa, de grupo e individuo; para con ello determinar el sistema de acciones que logran tributar a la mejora continua del clima organizacional.
Todo ello demanda de un clima laboral satisfactorio, que presupone tomar en consideración los indicadores más importantes que interactúan, que influyen en el comportamiento individual y colectivo, y que es necesario atender y gestionar.
La selección y conformación del grupo de expertos colaboradores, se realizará a partir de los siguientes presupuestos:
Para estudiar lo que demanda el clima organizacional, se debe estudiar en forma detallada las deficiencias y logros de la Organización. precisando por parte de los implicados, del estudio analítico y generalizador de las condiciones internas y externas que afectan el desarrollo del desempeño exitoso en la organización.
Para lograr indagar en el clima laboral, se deberá asegurar la participación de la alta dirección, (al menos un miembro designado oficialmente), así como de los trabajadores y su organización sindical, para la búsqueda de soluciones a los problemas y en la toma de decisiones. Los resultados del diagnóstico comenzarán a tener impacto en la propia empresa, si las personas logran ser las auténticas autogestionadoras de su desempeño; lo cual se refleja en "organizaciones inteligentes" que determinen con sus propios equipos, el desarrollo de procesos claves.
Para acercarnos a la situación real del ambiente de trabajo en el colectivo de camareras de habitaciones del Hotel, se decide realizar un estudio sobre base científica, elaborándose el siguiente diseño metodológico:
Fundamentación del cuestionario CLIMAL rediseñado y aplicado a la muestra
La metodología que se emplea se basa primariamente en la aplicación de un cuestionario, denominado CLIMAL, a través del cual se logra identificar la percepción del personal sobre la gestión de la organización hacia determinadas variables relacionadas con el clima laboral. La técnica ha sido elaborada por un grupo de expertos, bajo la dirección de Acosta E. (MsC. Dirección de Empresas y Licenciada en Psicología – Pedagogía), tomando en consideración las necesidades del sector, de la región y el vocabulario asequible.
Para su preparación se tuvo en cuenta las dimensiones más recurrentes que se tratan internacionalmente que son: "Estructura", "Liderazgo", "Características del trabajo", "Resultados", "Logro", "Recompensa", "Motivación" y "Apoyo". Las mismas resultan ser bastante consecuentes con las cinco dimensiones planteadas por Campbell (1970) a partir de la revisión de los estudios de Litwin y Stringer (1966), Salneider y Bartlell (1968), Tagiuri (1968) y Khan (1964). Así como las dimensiones planteadas por Lic. José María Marín, Lic. Armando Melgar y el Ing. Carlos Castaño en el libro Teoría y Técnicas de Desarrollo Organizacional, aceptadas por la mayoría de los investigadores.
El cuestionario lo componen 43 ítems o afirmaciones, con varias alternativas de respuestas, a través de una escala Likert y otra opción de respuesta cualitativa, dada a través de opiniones o sugerencias que sobre el tema puede ofrecerse (Ver anexo 1)
Este método tiene como objetivo obtener información, respecto a determinadas variables relacionadas con el clima laboral, que reflejan información sobre la GRH en la organización, para lograr fidelizar al trabajador o cliente interno. Por lo que dicho instrumento servirá de base para obtener una primera aproximación en la entidad, sobre el estado en que se encuentra el clima laboral de una entidad hotelera, a través del estudio de 4 de las variables relacionadas con el mismo, (Estructura // Liderazgo – Dirección // Motivación -Satisfacción y Modelo de Relaciones)
El método estadístico utilizado para el procesamiento de los datos fue a través de la media aritmética. Este constituye el método más generalizado para calcular valores sintéticos, es una característica universal de los casos o unidades de la población, ya que todos los valores de ellos, conforman la base para su cálculo:
La media muestral es la suma de los valores de una observación, dividida por el número de éstas, de igual modo se conoce la poblacional, pero teniendo en cuenta toda la muestra de población.
DIMENSIONES Y VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN (Anexo 2): Se han agrupado las dimensiones a evaluar en las siguientes variables:
ESTRUCTURA (E): Sentimiento de los trabajadores sobre las restricciones en trabajo, como reglamentos, procedimientos, estándares, etc. Dentro de esta dimensión se exploran las siguientes variables:
Niveles de jerarquía establecidos (NJ) ítem 43
Entradas básicas para el proceso (EB) ítems 1,6,28
Procedimientos y normas (PN) ítems 12,17 ,23
Existencia de la estrategia organizacional (EEO) ítems 33
LIDERAZGO Y DIRECCION (L.D): Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados en la estrategia, garantizando el funcionamiento del sistema a través de la orientación, estimulación, supervisión y control. No tiene un patrón definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como: valores, normas y procedimientos, además es coyuntural. Dentro de esta dimensión se exploran variables como:
Dirección (D) ítems 13,24,29,42
Eficacia del liderazgo (EL) ítems 2,7,34
Estimulo a la excelencia (EE) ítems 18,19,37
MOTIVACIÓN – SATISFACCIÓN (M. S) Sentimiento que expresa el disfrute o aceptación de las recompensas externas y por el trabajo en sí. Dimensión caracterizada por la percepción de equidad las condiciones intrínsecas y extrínsecas, que posibilitan su movilización, constancia, satisfacción emocional y selectividad para con el tipo de trabajo y empresa. Dentro de esta dimensión se exploran las variables:
Percepción de equidad o Reciprocidad (PER) ítems 8,26,38
Percepción de los Factores higiénicos o extrínsecos (FH) ítems 14,21,25,30,31,40
Factores motivadores o intrínsecos al trabajo (FM) ítems 3,4,9,20,35
APOYO – MODELO DE RELACIONES (MR): Sentimiento de ayuda mutua que prevalece en la organización. Caracterizada por el compromiso con los colegas, las buenas relaciones interdepartamentales, etc. Son organizaciones que buscan información en los trabajadores, que permiten el conflicto y el desacuerdo, ya que los consideran modos de aprender y progresar. Evalúa el grado en que los empleados están interesados y comprometidos con su grupo, así como el grado en que la dirección les apoya y les anima a apoyarse unos a otros. Dentro de esta dimensión se exploran las variables:
Relaciones en equipo (RE) ítems 5,10,15,41
Relaciones ínter departamentales (RID) ítems 16,27,32
Relaciones jefe – subordinados (RJS) ítems 11,22,36,39
Análisis de los resultados del cuestionario de Clima Laboral
Tras la aplicación de los instrumentos de investigación se pudieron examinar los componentes del clima organizacional en el área de camareras de habitaciones.
Como una primera aproximación del análisis en la figura 3 se muestra un resumen de los resultados obtenidos. En términos generales se alcanzó una calificación de 3.7 en una escala del 1 al 5, correspondiendo a buen nivel del clima organizacional, los resultados por cada una de las dimensiones fue el siguiente:
Apoyo y relaciones: 3.4 => Moderado nivel
Motivación y satisfacción: 3.6 => Moderado nivel
Liderazgo y dirección: 3.7 => Buen nivel
Estructura: 3.9 => Buen nivel
Figura 3: Niveles alcanzados por cada dimensión estudiada Fuente: Elaboración propia
Estos resultados nos indican que existen diversos aspectos que deben ser mejorados. Para una interpretación más detallada de los resultados analizaremos con mayor profundidad las variables que intervienen en cada una de las dimensiones.
Dimensión Apoyo y modo de relaciones
Esta es la dimensión que menor valoración obtuvo dentro de las camareras muestreadas. Dentro de ella las variables que mayor incidencia tuvieron en este resultado fueron las relaciones de equipo (RE), con una valoración de 3,1 y las relaciones jefe-subordinado (RJS) con 3,5. Las relaciones ínter departamentales (RID) obtuvieron una media de 3,8 lo que denota una buena percepción de esta variable por parte de las camareras
.Durante el análisis se evidencia que los aspectos que más están incidiendo en este resultado son problemas de comunicación y de solución de conflictos. A pesar de existir frecuentes contactos entre jefe y subordinado, no se canaliza de forma adecuada la crítica, lo que está provocando deterioro de las relaciones entre todos los miembros del equipo.
Es claro que una comunicación efectiva puede ayudar a mejorar el desempeño de los trabajadores y al mismo tiempo la relación entre los mismos, especialmente entre el personal directivo y el de primera línea.
Dimensión Motivación-Satisfacción
Esta dimensión, que caracteriza la percepción de equidad o reciprocidad (PER) y de los factores higiénicos (FH) y motivadores (FM) obtuvo una valoración promedio de 3,6 puntos para un nivel moderado de satisfacción.
Incidieron fundamentalmente en este resultado la poca variedad de reconocimientos y la no justeza de estos frente al desempeño del trabajo, así como cierta inconformidad con la calidad del servicio de transportación y con las condiciones de los locales de trabajo, dígase en este caso, los "office de camareras" que es el local destinado para guardar los instrumentos de trabajo, la lencería, etc.
En cuanto a los deseos de promoción se manifestó que el 47,37% de las camareras encuestadas no desean promover de cargo, el 42,1% manifestó este deseo como ocasional y sólo el 10,53% desea promoverse. Comparando estas cifras con el nivel de satisfacción por el salario percibido vemos que sólo el 58% de las camareras está satisfecho con su salario, por lo que cabe resaltar que las mismas cuentan con beneficios adicionales, como son los regalos y propinas, que constituyen un fuerte satisfactor. Este aspecto explica, junto a los análisis realizados en la caracterización del grupo sujeto de estudio, donde el promedio de años de experiencia en el cargo es de 16 años, así como que el 77% de las camareras tiene más de 15 años de trabajo en este cargo en la propia instalación, la baja tasa de fluctuación y rotación.
Aparecen con buen nivel de satisfacción en esta dimensión dentro de los factores higiénicos (FH) el servicio de comedor y los instrumentos y medios de trabajo necesarios, dentro de los factores motivacionales (FM) las acciones de capacitación que se desarrollan, así como la preparación del personal y dentro de percepción de equidad y reciprocidad la distribución equitativa de la carga de trabajo.
Por tanto, para mejorar los índices de satisfacción en esta dimensión es preciso trabajar directamente sobre el sistema de reconocimientos por la labor desempeñada, incluyendo dentro de ello la evaluación del desempeño.
Dimensión Liderazgo y Dirección
La dirección y el liderazgo adecuado son elementos fundamentales en el cumplimiento de la estrategia de una empresa, sin ellos, el mejor plan de acción puede desmoronarse. De forma general la dirección y el liderazgo fueron aceptablemente evaluados, pues se obtuvo una calificación de 3,7. Los aspectos más positivos fueron la honestidad y tenacidad del jefe, su exigencia y la confianza en los subordinados.
Como se aprecia en la figura 6 las variables Eficacia del Liderazgo (EL) y Estímulo a la excelencia (EE) fueron las que obtuvieron menor aprobación, influyendo en ello la existencia de cierto favoritismo hacia algunos miembros del equipo, la forma de tratar a los subordinados, la asimilación de las críticas por parte del jefe y falta de ejemplaridad.
Es necesario destacar que en estos casos se estaban refiriendo mayormente a los mandos medios; por lo cuál se deberá seguir trabajando en las competencias directivas, relacionadas con el liderazgo y la dirección, para lograr que los cuadros y mandos intermedios sirvan de referente en la búsqueda del perfeccionamiento personal y profesional dentro de la organización.
Figura 6: Valores medios por variables. Dimensión Liderazgo y Dirección Fuente: Elaboración propia
Dimensión Estructura
Esta dimensión obtuvo las mejores consideraciones con un valor medio de 3,9 puntos, destacándose como aspectos muy positivos la existencia de niveles jerárquicos con funciones y requisitos bien definidos para cada cargo, existencia y conocimiento por parte de los trabajadores del reglamento disciplinario y de las normas y procedimientos de trabajo para lograr un desempeño exitoso.
Las peores consideraciones son las referidas a las entradas básicas (EB), entiéndase el suministro de lencería, insumos, etc. y al atraso tecnológico en el equipamiento.
El suministro de lencería es uno de los causantes de demora y mala calidad del servicio de las camareras. Este es un servicio contratado a la lavandería de SERVISA, que dentro de los problemas que está presentando continuamente están: pérdida de lencería, demora en el ciclo de rotación, entrega de lencería perteneciente a otras entidades, problemas en el descarte por roturas, etc. Esto provoca pérdida de tiempo a las camareras que en ocasiones tienen que regresar a habitaciones que ya habían limpiado para completar el avituallamiento de la misma.
En cuanto al equipamiento destaca el deterioro de los carros de limpieza, que constituye un medio de trabajo fundamental, ya que el mismo sirve para trasladar y disponer organizadamente todos los útiles, materiales y productos necesarios para esta labor. Los que actualmente se encuentran en uso no poseen un diseño adecuado a las necesidades de las camareras.
Precisamente uno de los procesos que tiene incidencia en la satisfacción del cliente es el de Regiduría de Piso, específicamente lo referido a las habitaciones, donde se obtuvo un índice de satisfacción del 83, 81 y 85% respectivamente, todos por debajo de la media general.
Con el objetivo de profundizar en las causas que originan estas insatisfacciones con respecto al servicio de habitaciones se valoran los comentarios negativos expresados en las encuestas, clasificándolos en 3 grupos según sus causas:
1. Desempeño: se refiere al trabajo que realiza la camarera en función del servicio que presta, incluye la calidad de la limpieza, el trato hacia el cliente, cumplimiento de los procedimientos y estándares establecidos.
2. Aseguramiento material: son todos los recursos materiales que deben suministrarse para asegurar el servicio en correspondencia con lo que establece la categoría de la entidad.
3. Expectativa del cliente: son aquellas necesidades o aspiraciones que tiene el cliente por encima de lo establecido en los estándares de la entidad.
Se tomó como muestra el 100% de las encuestas en un período de 6 meses para un total de 79 comentarios referidos al servicio de habitaciones, realizándose un conteo de los comentarios según la clasificación, lo cual arrojó los siguientes resultados:
Evidenciándose que el principal problema de insatisfacción de los clientes está relacionado con el propio desempeño del trabajo de las camareras y en segundo lugar con los recursos materiales de aseguramiento al servicio, ambos aspectos están alineados con la evaluación del clima laboral declarado con anterioridad; lo cual significa que la entidad puede lograr aumentar el índice de satisfacción del cliente a partir de la inversión de recursos básicos que exige el estándar del servicio de alojamiento y mejorar la cultura de calidad o el desempeño de los trabajadores en las funciones que realiza. Por ello se requiere profundizar en la estrategia a seguir por parte de la dirección tomando como base estos 2 indicadores para mejorar la calidad. Para lograr sobrepasar las perspectivas del servicio, en tal sentido la dirección debe hacer un estudio de los estándares que puedan modificarse o mejorarse con nuevos atributos y que satisfagan las expectativas de los clientes.
1. El clima laboral percibido por el grupo de camareras fue evaluado en términos generales con buen nivel, identificándose características positivas como: la existencia de niveles jerárquicos con funciones y requisitos bien definidos para cada cargo, existencia y conocimiento por parte de los trabajadores del reglamento disciplinario y de las normas y procedimientos de trabajo, la capacitación del personal y las relaciones interdepartamentales
2. Existen factores que inciden negativamente sobre el clima laboral, como la baja percepción de equidad y reciprocidad, las relaciones de equipo, las relaciones jefe- subordinado y los abastecimientos materiales, evidenciándose problemas de comunicación y de solución de conflictos.
3. Los factores negativos del clima laboral del grupo de camareras inciden en el nivel de satisfacción del cliente, expresada en las opiniones de éstos sobre el servicio, donde más del 40% de impresiones insatisfechas están relacionadas con el desempeño de las camareras.
4. Existe un grupo de insatisfacciones en los clientes en cuanto al servicio de habitaciones que son ajenas al desempeño de las camareras y que están relacionadas con los estándares establecidos.
1. Diseñar un sistema de acciones de intervención que posibilite mejorar los factores que están incidiendo negativamente sobre el clima laboral del grupo de camareras y que conlleve al incremento del índice de satisfacción del cliente.
2. Trabajar en las competencias directivas, relacionadas con el liderazgo y la dirección, para lograr que los cuadros y mandos intermedios sirvan de referente en la búsqueda del perfeccionamiento personal y profesional dentro de la organización.
3. Extender la experiencia de la investigación a otros procesos claves de la organización.
Acosta Corzo E. 2011. Dossier de técnicas para la optimización de la organización del trabajo y la mejora continua de la productividad del capital humano en las organizaciones del sector del turismo. Escuela de Hotelería y Turismo. Varadero.
Cuesta, A. (2005): Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. Versión revisada y ampliada. La Habana. Ed. Academia.
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CUESTIONARIO CLIMAL
CLIMA LABORAL. E. Acosta y colaboradores.
Tipo de Contrato: Indeterminado Determinado Antigüedad en la empresa:
Lea estas instrucciones antes de comenzar
A continuación le presentamos diversas afirmaciones acerca del área en que trabaja. Con el fin de diagnosticar el clima laboral, necesitamos que de forma sincera valore Ud. el nivel que alcanzan los siguientes indicadores.
Reservas y propuestas de Mejoras
(Puede usar el reverso del cuestionario para expresar todas sus opiniones sobre el tema)
Anexo 2
Tabla resumen de las dimensiones del Clima organizacional y sus variables. (Trabajo del grupo de expertos)
CALIFICACIÓN DE INDICADORES POR CADA INDICADOR Y GRUPO
Se busca la suma y la media de los puntos obtenidos por cada sujeto y grupo en los ítems de cada Dimensión.
Clima organizacional
Autor:
Ing. Olivia Amechazurra Hurtado MSc.
Estrella F. Acosta Corzo.