La personalidad como articuladora entre "persona" y "personaje" en la organización laboral: el modelo COTA (página 2)

En la práctica se trataba de diagnosticar conductas activas y conductas evitativas. En otras palabras aquellas conductas que generan situaciones disfuncionales por acción u omisión. Luego se capacitaba al personal jerárquico para convertirlo en portador de un modelo de acción y comunicación que se ofertaba a los demás integrantes de la organización. (Farias, 2007)

Partíamos del diagnóstico de a) la "cultura organizacional" de un colectivo laboral y b) del "perfil de factibilidad operativa", (qué cambios se buscaban en función de las metas previstas y los objetivos de la organización). Ambos diagnósticos resultan herramientas fundamentales a la hora de planificar estrategias formativas-preventivas, tendientes a producir cambios sustentables en dirección a lograr una actitud creativa con la tarea y el producto, paliar desgastes conflictivos aumentando la calidad de la vida laboral. La meta de máxima es crear un contexto conocido como "calidad total de la gestión".

La persona y el personaje

Lo que hemos dado en llamar "factor humano" (FH) (Farias, 2006) da lugar a una dimensión que consiste en el análisis de los comportamientos informales, no previstos en el discurso de la organización, ni estatuido en el organigrama como trabajo prescripto. El factor humano está referido a las necesidades propias del sujeto biológico y su subjetividad: descanso, alimentación, identidad familiar, tradiciones, compañerismo, creencias, ideología, afecto, reconocimiento, proyectos, etc. esta dimensión encarna en lo que denominamos la "persona" (Pa), que en su integridad socio psicofísica "se mete en el ropaje del personaje que tendrá que actuar"; Por ejemplo: Juan, el nuevo electricista es muy expresivo; Pedro, el carpintero, es muy entusiasta con su trabajo. Así, el puesto es una descripción de comportamientos de rol que debe ser llenado por la persona concreta, con sus características personales, a partir de la previa acreditación de competencia o disposición para adquirirla.

Complementariamente, el análisis de la dimensión que llamamos "recurso humano" (RH), definida como la fuerza de trabajo en su aspecto pautado (la expertise), nos muestra comportamientos de rol acotados a las rutinas técnicas que limitan los grados de libertad de la persona. Este acotamiento resulta en función de la pertinencia de la conducta organizacional esperada, (expectativa de rol) con arreglo último a las competencias técnicas necesarias para realizar el trabajo prescripto.

El comportamiento de rol que expresa el recurso encarna lo que proponemos llamar el "personaje" (Pe) que -en el marco de la organización- "actúa" el trabajador. Por ejemplo: no es a Juan o a Pedro al que se contrata, sino a un "electricista" o a un "carpintero", etc., a la sazón llamado Juan o a uno llamado Pedro.

Hemos observado que ambas categorías (persona y personaje) parecen potenciarse o debilitarse en función de las condiciones y medio ambiente de trabajo (CyMAT). En el pasaje de ida y vuelta de la dimensión "factor" a la dimensión "recurso" hay una lógica de integración convergente (5) centrada en la apropiación del sentido de la tarea y la estrategia global de la gestión. Ambas dimensiones presentes en el escenario laboral constituyen una díada básica que se caracteriza entonces por ser bidimensional (FH-RH) y tricategorial (Pa-Pd-Pe), ya que incluiremos ahora a la "personalidad" (Pd) como tercera categoría intermediaria y articuladora, que enseguida veremos en detalle. El gráfico muestra esta transacción constantemente realimentada

Dimensiones: Factor (Fh) – Recurso (Rh)

Categorías: Persona (Pa) – Personaje (Pe) – Personalidad (Pd)

La persona condiciona a la personalidad y esta condiciona al personaje. La "situación" entorna material y virtualmente al sujeto de la acción.

Persona y personaje son dos categorías en armonía o conflicto según el estilo de conducción y la concepción del trabajo propia de la cultura de una organización dada. Persona y Personaje siempre están en tensión avanzando el uno y retrocediendo el otro.

Personaje, rol y tarea remiten así a la razón de ser del recurso y están delineados en el marco del trabajo prescripto.

Sin embargo la dinámica productiva de un grupo trabajando se mide por el trabajo real, emergente de la compleja interacción entre situación, persona, personalidad y motivación para el trabajo. Esta interacción puede expresarse en la ecuación eficacia–eficiencia y calidad del producto-servicio.

Esta resultante será una variable de gran importancia productiva, que llamamos "desempeño".

La integración funcional del factor y el recurso se constituye en una meta ideal que persigue la prevención de riesgo laboral.

La mayoría de los conflictos del sujeto trabajando y su grupo de referencia y pertenencia, devienen de la inadecuación excluyente de ambas dimensiones.

La conocida frase del jefe: "Los problemas personales hay que dejarlos en la puerta del trabajo", expresa aquella concepción errónea: Tratar al sujeto solo comunicándose con "su personaje", sin abordar antes a la persona que es, conlleva una actitud muy frecuente que siempre termina en dificultades comunicativas y "malentendidos", porque niega o desconoce una parte importante de su identidad.

La identidad de un sujeto puede desdoblarse en tres aspectos: de género, histórica (su trayectoria familiar, social, recuerdos, creencias, etc.) y de rol-laboral.

Finalmente, lo que designamos como "identidad laboral" es un aspecto central e integrador de la identidad total. Así la identidad de rol (autopercepción del trabajador y feedback de la imagen que le devuelve la organización) se construye en la historia de las transacciones entre el sujeto instituido, su grupo de referencia-pertenencia y la imagen global de la organización. Es la resultante de las necesidades de la persona y de las rutinas del personaje. En este mismo sentido sostenemos que desarrollar un plan de gestión y desarrollo efectivo es adecuarlo a las posibilidades y objetivos de la organización y a la realidad sociocultural del entorno.

La personalidad como articuladora funcional y la ecuación dramática

Definimos a la personalidad (en su aspecto de estructura) como la organización dinámica "dentro" del individuo de los sistemas psicofísicos en equilibrio, responsables de los patrones característicos que perfilan transacciones adaptativas con el entorno y la situación, expresadas en pensamientos, sentimientos y acciones, es decir motivadoras de la conducta humana (Allport,1980; Farías,2006,2008) La personalidad se muestra en patrones recurrentes y coherencias y no se manifiesta de una sola sino de varias maneras, en conductas variadas tales como acciones observables, pensamientos y sentimientos. (Carver, Ch. & Scheier, M., 2003) Podemos también pensar a la personalidad como la interacción compleja de rasgos psicológicos que determinan la forma en que el sujeto se comporta en situaciones diversas (el aspecto que llamamos "estilo"). Es decir un patrón que subyace a las conductas aparentes ante distintas situaciones y escenarios de rol.

Nuestro modelo de abordaje de las personalidades en el seno de una organización laboral se resume en el concepto de "convergencia organizacional". Esta convergencia -ya se ha dicho- resulta de la articulación operante de la persona y el personaje a través de la personalidad. Observamos entonces que la tensión entre personaje y persona es funcionalizada o disfuncionalizada por la personalidad concreta del actor.

Persona de necesidad (el alguien que necesita), personaje de rol (el saber hacer), y personalidad del actor (un yo particular que se adapta), se despliegan en un escenario preciso, sobredeterminado y sobredeterminante: la organización (situación laboral)

La "situación" es tanto contingente como sistemática y abarca el entorno ambiental, el clima sociolaboral y la organización en la que se incluye el sujeto. Se la asimila a las CyMAT. El modelo convergente 3P esquematiza esa articulación a través de lo que hemos dado en llamar la "ecuación dramática" (ED), entendiendo por "drama" la actuación de rol.

Donde: Pa (persona) Pd (personalidad) Pe (personaje) S (situación)

La gestión convergente de la organización: el modelo COTA

El modelo de gestión que estamos analizando se orienta a consolidar una cultura de trabajo que tienda al logro de una organización efectiva (eficacia + eficiencia), en un clima laboral saludable, eutópico ("un buen lugar para trabajar") y observando los conflictos y armonías entre factor y recurso.

Se refuerza la idea de un "liderazgo educativo", facilitador de identificaciones de rol en el marco contingente de la "personalidad" del actor. (Farias, 2006, 2008)

El valor praxiológico de este modelo que llamamos "convergente" (entre factor y recurso humano y entre competencia y desempeño, etc.) reside en el ejemplo planificado dado en el vínculo cotidiano (transferencia reflexiva de prácticas, formas estéticas y cognitivas), y se concreta paulatinamente en la construcción de una identidad de acción recíproca.

En nuestra opinión esta convergencia es la clave de un adecuado clima laboral y buen rendimiento productivo. A esta convergencia estratégica y funcional en la organización -sostén de un modelo de gerenciamiento por entrenamiento de competencias situacionales- lo hemos denominado modelo COTA (convergencia organizacional transactiva y auto-eficaz) (Farias, 2006)

Veamos en desarrollo las cuatro características que definen al modelo:

• Convergencia: entre el recurso humano (personaje de rol y su perfil de aptitudes técnicas) y el factor humano (persona y sus necesidades motivacionales)

• Organización: es el marco total que determina la tarea, los roles, el sistema de autoridad y las condiciones y medio ambiente de trabajo

• Transactividad: es la interacción global de los grupos de trabajo funcionando en equipos abiertos conducidos estratégicamente y en base a la comunicación y la participación creativa y protagonística.

• Autoeficacia: es la resultante activa del comportamiento que plantea un escenario cambiante por su misma acción estratégica (Bandura,1982) con arreglo a lograr calidad de producto con control de proceso: eficacia y eficiencia

Ahora bien, como hemos visto, la inclusión de la variable categorial "personalidad" complejiza la intelección actitudinal del sujeto y hace mas difícil pronosticar las siguientes secuencias de comportamiento.

La personalidad "tiñe" el comportamiento de rol, es decir le da un estilo diferencial, pero sus límites son los que marca la rutina pertinente de rol. (el sujeto está siempre situado y sitiado). Sin embargo la personalidad puede hacer la diferencia ante similares situaciones.

Como ejemplo digamos que la interacción entre persona, personaje y personalidad da como resultado estilos de gestión del trabajo que podríamos clasificar como sigue:

• a) cuando la persona manipula al personaje en beneficio propio se dan las condiciones para el surgimiento de la "discrecionalidad" de rol.

• b) cuando el personaje niega e impide el surgimiento de la persona, aparece un comportamiento mecánico que conocemos como "automatismo" de rol.

• c) si hay un equilibrio creativo entre ambas dimensiones se dan las condiciones para una conducta pertinente que podemos denominar "funcionalidad" de rol.

La funcionalidad organizacional potencia la eficacia y la eficiencia en el marco de una óptima calidad de la vida laboral.

Por su parte, el "discrecionalismo" aparece cuando los intereses íntimos de la persona del trabajador absorben totalmente las rutinas del personaje de rol, neutralizándolo, manipulándolo en beneficio de sus demandas particulares. La actitud típica frente la tarea caracterizada es un desinterés marcado en los logros de calidad del servicio o el producto.

La situación inversa, es decir la alienación en la tarea vivida como sin sentido y vaciada de contenido trascendente, enajena los intereses básicos de la persona del trabajador generando un automatismo laboral de muy baja calidad.

Conducción situacional de los RRHH

Finalmente, ya que no es posible aquí profundizar el tema de los estilos de conducción y liderazgo, solo adelantaremos que una conducción que se adapta a tiempo, forma, rol y tarea, es aquella que se conoce como "situacional y operativa".

El estilo es llamado también "estratégico" o "sustentable" (por oposición a "sostenible") y se asienta en algunas premisas claves:

• liderazgo situacional operativo

• confort laboral

• entrenamiento de competencias

• motivación continuada

• comunicación continua

• participación protagónica

• evaluación conjunta del desempeño

• utilización de estadísticas

• manejar siempre un "plan B"

Nuestra experiencia de trabajo en organizaciones muy diversas nos ha mostrado que una conducción favorecedora de una integración de persona y personaje resulta eficaz para desalentar las actitudes "a" y "b" antes mencionadas, a la vez que potencia una funcionalidad de rol (actitud "c"). Es decir que es en general "preventiva".

Esta idea de prevención en el modelo que presentamos se inscribe en una perspectiva de eficacia que hemos denominado "prevención-acción", ligado al ejemplo cotidiano de los responsables de equipo (Farias, 2006) y se asienta en la capacitación del empleado cualquiera sea su rol o responsabilidad en el organigrama de la organización.

Ya que en buena medida "soy lo que hago", es este un modelo de gestión que apunta hacia la jerarquización de la identidad laboral, y en dirección a dotar al actor laboral de una aptitud (a partir de la capacitación y la vivencia grupal reflexiva y operante) que le permita una adecuada actitud en el desempeño del rol laboral, en marco del trabajo en equipo.

Conclusiones

El modelo COTA expresa una visión praxiológica de la convergencia del factor y el recurso humano, articulados pragmáticamente por el estilo de la personalidad-situada-en-la organización y entornada por la situación contingente. Implica también la perspectiva de una realidad anclada siempre a un contexto social no estático sino co-construido en gran medida por la interpretación de las posibilidades y los fines que hace el actor de la percepción.

En este modelo, la personalidad tiene aquí una incidencia clave al momento de evaluar el desempeño laboral. Creemos además que las estrategias adaptativas son caminos que la personalidad utiliza para mantener un equilibrio productivo con el entorno sociomaterial. El resultado será una función de articulación entre las necesidades de la persona y los requerimientos del personaje de rol, expresada en un perfil de desempeño, que será impactado en mayor o menor medida según las posibilidades de libertad que permita el estilo de conducción y gestión imperante en la organización.

Hemos concluido que la mayoría de los conflictos del sujeto trabajando y su grupo de referencia-pertenencia, son producto de la disyunción de la bidimensión recurso-factor.

Como herramienta pensamos que el estilo de liderazgo situacional operativo (estratégico) favorece la convergencia de aquellos factores, y estimula la motivación, al integrar la identidad total del trabajador.

Notas

1 y 2) Persona y Personaje refieren a conceptos nodales en el modelo que aplicamos a la gestión de los RRHH en las organizaciones laborales, tal como se verá desarrollado en el artículo

3) Durante cinco años desarrollamos con el Lic.Mario Antonio Sarli, un trabajo de prevención del uso indebido de drogas en el ámbito comunitario de organizaciones educativas y deportivas del Gran Buenos Aires, Argentina.

4) Hospital Neuropsiquiátrico "José T. Borda" de Buenos Aires, Argentina.

5) El concepto de "convergencia organizacional" refiere a una resultante de integración entre los intereses del trabajador y los de la organización. La apropiación del proceso de trabajo por parte del actor laboral se da cuando se trasciende la mera participación (ser parte de un todo mayor) y se llega al "protagonismo" laboral, relacionado con la capacidad de tomar decisiones pertinentes al proceso mismo. Cuando esta convergencia está impedida por acción u omisión de la gestión, aparecen los obstáculos a la tarea. Hemos identificado seis obstáculos: 1- idiosincrásico (lo ideológico- creencial-actitudinal), 2- educativo (rol inadecuado-ineptitud-desentrenado), 3- psicológico (neurosis-caracteropatía organizacional) 4- material (falta de herramientas adecuadas – falta de insumos –recursos compartidos) 5- organizacional (conflicto de intereses – poder discrecional – liderazgo ineficiente- mala organización del trabajo -intrusismo de rol, responsabilidad mal delegada, etc.), 6- normativo (Normativas internas y externas y/o reglamentos inadecuados- habilitaciones ilegales- burocratísmos – manuales de procedimientos desactualizados, etc.) (Farias, 2006; 2007,2008)

Referencias

Allport, G W. (1980) Psicología de la Personalidad. Buenos Aires: Paidós

Bandura, A. y Walter, R. (1982) Aprendizaje social y desarrollo de la personalidad. Madrid: Alianza

Blumer, H. (1982). El Interaccionismo simbólico, perspectiva y método. Hora D.L: Barcelona H

Carver, Ch. y Scheier, M. (2003) Teorías de la personalidad. México: Prentice Hall- Hispano,

Farias, A. (2006) Personalidad, Prevención y Taller. Mar del Plata: Martín

Farias, A. (2007) Psicología de la Personalidad, Modulo. Cátedra Psicología de la Personalidad,

Carrera de Trabajo Social, Fac.Cs. de la Salud.Universidad Nacional de Mar del Plata, Argentina. Mar del Plata

Farias, A. (2008) Personalidad, Entrevista, Taller y Prevención en el Trabajo Social (Una

perspectiva convergente de los recursos humanos). Mar del Plata: Martín-UNMDP

Filloux, JC. (1987) La Personalidad. Edudeba: Buenos Aires

Lewin, L. (1935) A dynamic theory of personality. McGraw-Hill: New York

Mead, G H. (1968) Espíritu, persona y sociedad.Paidos: Buenos Aires

Nuttin, J. (1998). Teoría de la motivación humana. Paidos: Buenos Aires

Mayo, E. (1972) Problemas Humanos de la Civilización Industrial. Nueva Visión: Buenos Aires.

Autor:

Alberto Farias

Universidad Nacional de Mar del Plata – Argentina