Administración de procesos. Enfoque por proceso

Proceso

Si nos vamos al Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, podemos ver que se define como:

"Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial".

En general un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice. Dicho con otras palabras, un proceso es una sucesión de tareas, que tienen como origen unas entradas y como fin unas salidas. El objetivo del proceso es aportar valor en cada etapa. Pero… ¿Valor a quien? Muy fácil, valor para el cliente. Si tenemos un proceso que no añade valor, debemos eliminarlo, siempre y cuando sea posible.

Ejemplos

En una empresa industrial, un ejemplo de proceso es un tronco de madera (entrada), que lo troceamos y cortamos (tareas), para transformarlo en una mesa (salida). Los residuos que se generan en el proceso (serrín, restos de madera, componentes defectuosos,…) se consideran también salidas.

En una empresa de servicios, un ejemplo de proceso es una solicitud oferta para reserva de habitación en un hotel (entrada). Hacemos un registro de datos (fecha, ciudad, hotel,…), comprobación de disponibilidad y se genera una oferta (tareas), que se lanza al cliente (salida). Si éste la acepta, se activa el proceso de reserva, transformándose la oferta en una entrada y obteniendo como salida la reserva efectiva de la habitación.

Como se ve, es fácil identificar procesos, hay muchos en cualquier actividad que queramos pensar, dependiendo sobre todo del nivel de detalle al que queramos estudiarlos. Para intentar agrupar el conjunto de procesos que se ejecutan en cualquier empresa, se suelen usar Mapas de Procesos, que son estructuras o clasificaciones de procesos en grandes grupos: Negocio, soporte, etc.

Veamos la representación de un proceso en un diagrama: 

Podemos observar cinco elementos:

• Entradas:

• Con unas características definidas de antemano que permite aceptarlas o rechazarlas.

• Salidas:

• Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

• Es fundamental, es vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso, en caso contrario no aportará el valor añadido esperado por el cliente.

• Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente (Interacción de procesos, tema que trataremos en artículos posteriores), si la entrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguro que la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el cliente final.

• Recursos o factores del proceso:

• Personas: Quién lo hace. Tanto el concepto físico como en el de competencias, habilidades necesarias, formación requerida, etc.

• Materiales: Con qué lo hace. En término de materias primas o semielaboradas. No pensemos únicamente en materiales físicos, ya que por ejemplo en empresas de servicio la información también es una materia prima.

• Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware, software, etc.

• Método: Quién hace qué, cómo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento, instrucción de trabajo… Volviendo a la diferencia entre proceso y procedimiento, aquí podemos observar como el procedimiento forma parte de uno de los factores del proceso.

• Sistema de control:

• Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones.

• Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y mejorar continuamente.

La ISO 9000 define:

Proceso: "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados"

Es importante no confundir proceso con procedimiento ya que en bastantes ocasiones se ha visto utilizar ambos términos como sinónimos cuando realmente no lo son, de la misma manera sucede con la palabra actividad.

Procedimiento la ISO 9001 lo define: "Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso"

Para diferenciarlo tenemos el Trasladado al lenguaje coloquial:

Proceso -> Qué hacemos

Procedimiento -> Cómo lo hacemos

Actividad:

"Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado"

¿Cómo se identifican los procesos claves?

Los Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Estos tienen el mayor impacto en las percepciones de valor por parte del cliente acerca del producto o servicio y el mayor impacto en la retención del cliente.

¿Cuál es la diferencia de una organización estructurada por funciones y una enfocada en los procesos?

La organización por funciones: es la que reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.

Características de la organización funcional:

• Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

• Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

• Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

• Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

La organización por procesos: se emplea en empresas en las que los procesos o actividades de valor están claramente definidas. Se basa en la necesidad de que haya una relación estrecha entre los procesos para evitar que se pierda información por el camino y la empresa funcione como un todo integrado. Un ejemplo son las del sector eléctrico.

PROVEEDOR   COMPRAR -PRODUCIR– VENDER/DISTRIBUIR   CLIENTE

La finalidad de la gestión por procesos es mejorar los resultados de la organización de manera compatible con la consecución de niveles superiores de satisfacción de sus clientes y grupos de interés a través de:

• Reducción de costes innecesarios (actividades sin valor añadido).

• Acortar los plazos de entrega (incluyendo los de lanzamiento).

• Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.

• Control efectivo y coordinación de los trabajos realizados en la empresa.

• Cualquier evaluación y acreditación exige esta dinámica.

Características de la Organización basada en procesos:

• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.

• Reconocer la existencia de los procesos internos (relevante).

• Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

• Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

• Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.  

• Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quién se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace).

• Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

• El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor a la organización en torno a resultados no a tareas.

• Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

• Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivo de mejora.

• Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

• Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).

• Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.

• Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.

En general la diferencia es que en una organización   por funciones, las actividades funcionales se agrupan y administran como entidades independientes y en una orientada a procesos se organizan de acuerdo con procesos o líneas de productos y se enfocan en los procesos de negocio clave que se debe realizar perfectamente bien con el propósito de satisfacer al cliente. Las diferencias se resumen en el siguiente cuadro:

¿Por qué a las organizaciones estructuradas por funciones se les dificulta enfocarse en los procesos clave?

Porque son relativamente autónomos y poseen un enfoque interno más que externo, lo cual propicia que el departamento realice muy bien su trabajo específico, pero esto no necesariamente significa que los miembros del departamento se percaten de la forma en que sus actividades repercuten en la organización en su conjunto. Con frecuencia son incapaces de ver la relación entre lo que lo hacen cotidianamente y la misión y los objetivos conjuntos de la organización, lo que la puede llevar a ser una organización subóptima debido a que no existirá una alineación entre ellos, es decir, que si en un extremo del proceso se realiza un esfuerzo, el otro debe responder en consecuencia.

Una estructura de departamentos funcionales constituye una barrera para el libre flujo de la información de un área a otra de la organización. A pesar de que los directivos de una organización estructurada por funciones nunca prohíben que los empleados trabajen en conjunto y compartan información, la propia naturaleza de una organización de este tipo con las líneas departamentales claramente definidas, impide o retrasa el flujo de información. Los obstáculos generados por los límites entre las funciones bloquean la retroalimentación entre los departamentos. Con frecuencia, es difícil para los miembros de una organización obtener información acerca del producto o de la información que pasaron a otro departamento. Una estructura por funciones propicia que los departamentos de una organización se consideren como islas que funcionan de manera independiente una de otra o en ocasiones incluso a pesar de las demás.

Por qué es importante incluir a individuos de actividades clave en el esfuerzo de mejora de un proceso

Es necesario que las personas que van a trabajar en un nuevo proceso se incluyan en las actividades claves, de esta manera podrán identificar crear y hacer los cambios necesarios, adaptándose a ellos y a su vez se esfuercen por hacerlos permanentes. La participación de las actividades claves también puede eliminar los conflictos que pueden existir entre departamentos en una organización. Una vez que se identifiquen los procesos claves, es importante determinar si existen conflictos entre la estructura por funciones de la organización y el nuevo enfoque por procesos. Con la identificación de estos conflictos los directivos de la organización pueden adoptar las medidas necesarias para minimizar estas dificultades.

Propiedad del proceso

Se refiere a identificar quien es el responsable de asegurar de que un proceso se realice de tal manera que produzca satisfacción a un cliente. Éste puede y tiene las facultades necesarias para hacer los cambios a un proceso.

Por qué es necesario elaborar un mapa de proceso que identifique todas las actividades del proceso.

En la mayoría de las organizaciones son pocos los que conocen la diversidad de actividades que se tiene que hacer en un proceso para elaborar un producto o servicio. Los mapas de procesos son herramientas de comunicación ya que al identificar y escribir en forma gráfica ayuda a las personas a entender cómo llevan a cabo el trabajo, reflejando las operaciones actuales y así se pueden evaluar. Además un mapa de proceso identifica las actividades que se han agregado a un proceso con el paso del tiempo con la finalidad de adaptar los procesos más antiguos a los cambios del negocio. Una vez que se han propuestos estos cambios, los mapas de procesos son útiles para comunicar estos cambios.

Los mapas de procesos se conocen también como diagramas de flujo y diagramas de flujo de recorrido. Un mapa de procesos es una representación gráfica de todos los pasos involucrados en un proceso completo o en un segmento específico de un proceso.

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de un mapa de proceso:

La elaboración de diagramas de flujo es muy útil en las primeras etapas de resolución de problemas porque permite a los que estudian los procesos entenderlo rápidamente ya que muestra el proceso desde el principio hasta el final.

Los pasos para elaborar un mapa de procesos son muy sencillos y se indican a continuación:

• 1. Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, determinar dónde empieza y termina el proceso.

• 2. Definir los pasos del proceso. Use la técnica de lluvia de ideas para identificar los pasos de procesos nuevos. En el caso de procesos existentes, obsérvelos en funcionamiento.

• 3. Clasifique los pasos en el orden en que ocurren en el proceso.

• 4. Coloque los pasos en los símbolos apropiados del diagrama de flujo y elabore el diagrama.

• 5. Revise que los pasos sean completos, sean eficientes y que estén libres de problemas como actividades que no agregan valor.

Los diagramas de flujos se pueden hacer con símbolos similares a las que se presentan a continuación:

Al terminar el diagrama se puede hacer una copia final utilizando los símbolos adecuados. Estos se pueden colocar junto a la descripción del paso o puede colocarse la información dentro de ellos.

• Diagrama de flujo de despliegue.

Es una variante del diagrama de flujo de proceso tradicional, con la diferencia de que los nombres de las tareas o departamentos se escriben en la parte superior de la página y las actividades del proceso se escriben debajo de esos nombres.

También se pueden incluir dibujos en los diagramas para facilitar la comprensión.

Cuando los diagramas de flujo se utilizan como hoja de ruta, tienen la apariencia que se muestra a continuación, tienen detalles adicionales como actividades del proceso, notas de inspección del operador y especificaciones.

Por qué se debe hacer un esfuerzo para separar las actividades que no agregan valor a las que si lo agregan

Los procesos evolucionan con el tiempo. Lo que fue una actividad necesaria en el pasado, tal vez ya no lo sea ahora por los cambios en la tecnología y los deseos o las exigencias del cliente. Al identificar las actividades adicionales en el mapa de proceso, es fácil ver que tal vez algunas de estas actividades ya no son necesarias y es posible desecharla. Al eliminar las actividades que no agregan valor se deshacen de basura en el proceso y se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo.

¿Por qué deben eliminarse las actividades que no agregan valor?

Como puede comprobarse, al eliminarse actividades que no agreguen valor se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo, Como estas actividades distraen del negocio principal, son dispendiosas y deben eliminarse. Al desechar las actividades que no agregan valor se clarifica el proceso y es posible enfocarse en cumplir las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente. Para ello existen metodologías de mejoras de proceso.

Ejemplo. Elimine las actividades que no agregan valor y gane.

Una compañía constructora de Carolina del Sur decidió participar en una competencia nacional para el Libro Guinness de Records Mundiales. El objetivo era encontrar al "albañil más rápido del mundo". Considerando que si no podían pegar tabique más rápido que la persona más rápida no tenia caso participar en la competencia, los directivos de la compañía se dieron a la tarea de averiguar directamente con los trabajadores como se podía acelerar el pegado de tabiques. Se realizaron varias competencias internas y conforme los ganadores de cada una de estas competencias individuales avanzaban a la siguiente ronda, compartían sus secretos con todos los equipos de la compañía. Como resultado de estas competencias, la compañía pudo desarrollar nuevas, más seguras y más eficientes formas de pegar tabiques. Toda la competencia vio un aumento de 30% en sus resultados. También aprendieron el valor del trabajo en equipo y de compartir la información: todos se benefician.

Entre las mejoras al proceso y la eliminación de actividades que no agregan valor están:

• Mediante estudios de tiempo y movimientos se determinó la altura adecuada de los andamios para realizar movimientos de la manera más rápida y menos extenuante.

• Se eliminaron movimientos adicionales.

• Se mejoró la calidad de los trabajos.

• Nuevos diseños de andamios permitieron que éstos se pudieran subir 5 cm. a la vez mediante un pedal.

• Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de los andamios.

• Se desarrolló un nuevo método para establecer la altura de las filas de tabique usando un poste con agujero y un pasador de cadena.

• Se mejoró la calidad al eliminar la variación en la altura de las líneas de tabiques.

• Se eliminaron actividades que no agregaban valor, como fijar y modificar la altura de las líneas de tabique.

• Se crearon nuevas formas de apilar los tabiques en el andamio, como la altura adecuada de la pila, un nuevo ángulo de posicionamiento y una nueva distancia entre las pilas de tabiques.

• Se incrementó la eficiencia del albañil al alinear el trabajo con la obra.

• Se redujeron los accidentes relacionados con las caídas de tabiques y los movimientos descuidados.

• Se redujo el desperdicio de materiales al obtener un mejor espacio de trabajo.

El récord en el Libro Guinness de Records Mundiales era de 1,024 tabiques pegados en una hora. Al eliminar actividades que no agregaban valor e implementar mejoras en los procesos, el miembro del equipo ganador pegó 1,493 tabiques.

¿Qué es la variación y por qué debe eliminarse?

La variación, en la fabricación de un producto, con frecuencia se identifica como la diferencia entre las dimensiones reales de una parte y las de otra parte. En las industrias de servicios, la variación podría ser la diferencia entre el tipo de servicio recibido y el esperado. La variación podría ser ocasionada por algunos de los siguientes cuatros factores; causas comunes, causas especiales, manipulación o diferencia de estructura. Las compañías interesadas en proveer un producto o servicio de calidad utilizan técnicas de control estadísticos de procesos para estudiar detenidamente la variación presente en sus procesos. La capacidad para determinar por qué existen diferencias entre los productos o servicios similares y posteriormente eliminar las causas de éstas diferencias de los procesos que la producen, permiten a un compañía ofrecer de manera más consistente un producto o servicio de alta calidad.

La variación puede presentarse de diversas formas en un proceso. Podría haber variación en los tiempos muertos, la calidad, el tiempo de procesamiento, la disponibilidad de inventario, etc. Las empresas buscan eliminar o reducir la variación en un proceso y se enfocan en el tiempo y la calidad como parámetros importantes de mejora. Reducir los tiempos muertos de un proceso y la variación presente en el tiempo que toma completar un proceso es tan importante como mejorar la calidad de un producto o servicio. Los procesos lentos son costosos en términos del inventario que se debe mover, contar, almacenar o recuperar. Los tiempos bajos en un proceso reducen los costos de operación y el inventario y podrían evitar daños al inventario u obsolescencia del mismo. La variación se debe investigar en cualquier aspecto crítico para la calidad. Cualquier actividad que ocasione problemas críticos para la calidad para el cliente o que produzca retrasos en cualquier proceso representa una gran oportunidad para mejorar costos, calidad, capital y tiempos muertos.

¿Por qué es importante determinar si las actividades de valor agregado son verdaderamente la "mejor práctica"?

Por la misma razón que es importante eliminar las actividades que no agregan valor en un proceso, es crucial volver a evaluar los pasos que agregan valor en un proceso y buscar si existen mejores formas de hacer el trabajo, aunque suele presentarse que exista la mentalidad "siempre lo hemos hecho así". Al determinar las mejoras prácticas en una organización eficiente puede eliminar métodos de trabajo deficientes, prácticas obsoletas, actividades dispendiosas y pasos innecesarios. Con esta actitud la organización adquiere fortaleza competitiva.

¿Por qué se debe rediseñar el proceso con el conocimiento obtenido durante el esfuerzo de mejora?

La mejora de procesos se enfoca en eliminar el desperdicio de tiempo, esfuerzo, materiales, dinero y mano de obra. El conocimiento combinado que se obtiene durante los esfuerzos de mejora es el que permite a una organización desarrollar sus mejores prácticas y llegar a un nuevo nivel de desempeño, que dará como resultado satisfacción para sus clientes.

¿En qué forma apoyan la Administración de Procesos los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige?

Los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) invitan a las organizaciones a examinar sus esfuerzos de administración de procesos analizando sus procesos clave de elaboración de productos, servicios, soporte y negocios. Los criterios se centran en la manera en que una organización identifica y administra sus procesos clave. Los criterios requieren que las organizaciones utilicen mediciones del desempeño para el control y la mejora de procesos. Promueven la alineación organizacional haciendo énfasis en el uso de retroalimentación de clientes internos y externos al diseñar y mejorar procesos.

La tarea de los directivos es diseñar y administrar procesos eficientes que apoyen un enfoque firme en el cliente y lo que éste valora. Al evaluar que tan eficientes son los procesos de una organización, hágase las siguientes preguntas basadas en los criterios de MBNQA:

Liderazgo

• ¿Los líderes de la organización están convirtiendo las políticas en acciones en relación con los procesos de negocios claves?

• ¿Los directivos se enfocan en procesos más que actividades?

Planeación estratégica

• ¿El plan estratégico ha identificado los procesos clave que la organización debe realizar perfectamente bien para atraer y retener clientes y ser competitiva?

• ¿El plan estratégico ha definido una estrategia para mejorar cada proceso clave?

Enfoque en el cliente y el mercado

• ¿La organización realiza revisiones constantes para determinar si el cliente y la información proveniente del mercado indican la necesidad de cambiar un proceso clave?

Medición, análisis administración del conocimiento

• ¿La organización recopila, analiza, propaga y usa información relacionada con sus procesos clave?

• ¿Existe un sistema de comunicación que enlace a todos los miembros de la organización con los clientes?

Enfoque en los recursos humanos

• ¿Las políticas hacia los empleados y los sistemas de recompensas apoyan las actividades de mejora relacionadas con los procesos clave?

• ¿existe un proceso de recompensas y reconocimientos que apoye las necesidades de los empleados y al mismo tiempo contribuya al éxito de la organización?

Administración de procesos

• ¿Se ha identificado los procesos clave?

• ¿Se monitorean continuamente los procesos clave para identificar mejora?

• ¿Cómo se desempeña la medición de procesos clave de la organización?

• ¿Cuenta la organización con procesos de acciones correctivas y preventivas?

Resultados de negocios

• ¿La capacidad de la organización para administrar procesos de negocios clave se traduce en mejoras en su desempeño financiero?

• ¿Los resultados de los negocios, combinados con información del cliente, se utiliza para realizar cambios en los proceso organizacionales?

• ¿La información proveniente del cliente y el mercado se integra con la información de los resultados de negocios para hacer cambios en los procesos clave?

Enfoque a procesos. Principios ISO 9001

El cuarto principio de los sistemas de gestión de la calidad basados en ISO 9001:2008 es el "enfoque a procesos". El sistema de gestión de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la satisfacción de los clientes y está formado por un conjunto procesos interrelacionados entre sí.

Cada uno de los procesos puede definirse como el conjunto de actividades o etapas sucesivas encaminadas a la consecución de un objetivo, como ejemplo de procesos podemos hablar de: proceso de relación comercial, proceso de compras, proceso de gestión de recursos humanos, etc.

La definición de un proceso, para su posterior gestión, implica las siguientes etapas:

• Definición del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas.

• Definición de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Análisis de posibles clientes, Contacto con posibles clientes, realización de oferta, firma de contrato, etc.

• Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso.

• Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del proceso.

El "enfoque a procesos" consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras individuales para cada unos de los procesos.

¿Qué implica el "enfoque a procesos" en la gestión de una empresa?

• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados

• Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso.

• Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización.

• Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la percepción de satisfacción del cliente.

¿Qué beneficio obtengo con el "enfoque a procesos"?

• Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos.

• Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles.

• Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.

La estructura de "20 elementos" de la Norma ISO 9001:1994 ha sido reemplazada por un sistema de la gestión de la calidad basado en procesos.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (tomado de la Norma ISO 9000:2000)

Comprensión del enfoque basado en procesos

Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de las Normas ISO 9000:2000 se refiere al "Enfoque basado en procesos", de la siguiente forma:

Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

La Norma ISO 9000:2000 define un Proceso como:

"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados".

• Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

• Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo las condiciones controladas para aportar valor.

Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (salida) pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entradas y salidas y pueden incluir equipos, materiales, componentes, energía, información y recursos financieros, entre otros. Para realizarse las actividades dentro del proceso tienen que asignarse los recursos apropiados. Puede usarse un sistema de medición para reunir información y datos con el fin de analizar el desempeño del proceso y las características de entrada y de salida.

Figura 2. Representación esquemática de un proceso.

La Norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia de una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y para gestionar la interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de esa organización. La Norma ISO 9004:200 guía a la organización más allá de los requisitos de la Norma ISO 9001:2000al centrase sobre las mejoras del desempeño. La Norma ISO 9004 recomienda una evaluación de la eficiencia, así como de la eficacia de los procesos.

La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de los procesos de revisión internos o externos y valorarse en una escala de madurez. Estas escalas se dividen en grado de madurez desde un "sistema informal" hasta "el de mejor desempeño en su clase". Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Se han desarrollado numerosas tablas de grado de madurez para diferentes aplicaciones.

El ciclo P-H-V-A y el enfoque basado en procesos

El ciclo "Planificar-Hacer-Verificar- Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart y fue popularizado luego por Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming".

El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal y se utiliza continuamente tanto formalmente como de manera informal, consciente como subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.

Figura 3. El ciclo "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"

Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en sistema de procesos como un todo. Está íntimamente relacionado con la Planificación, Implementación Control y Mejora Continua tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de la calidad.

El mantenimiento y mejora continua de la calidad del proceso puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de los sistemas de gestión de la calidad o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto.

El Ciclo de PVHA aplica a los procesos de la siguiente manera:

• Planificar: "Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización".

• Hacer: "Implementar los procesos".

• Verificar: "Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.

• Actuar: "Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos".

Comprensión del enfoque de sistema para la gestión

Un segundo principio de gestión de la calidad importante que está íntimamente vinculado con el enfoque basado en procesos es el Enfoque del Sistema para la Gestión, el cual establece que "Identificar, Entender y Gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos". Dentro de este contexto, el sistema de gestión de la calidad comprende un número de procesos interrelacionados. Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad no solo incluyen los procesos de realización del producto (aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o a la provisión del servicio), sino también a numerosos procesos de gestión, seguimiento y medición, tales como los procesos de gestión de recursos, comunicación, auditoría interna, revisión por la dirección, entre otros.

Figura 4. Representación esquemática de los procesos típicos de la gestión de la calidad.

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes.

Figura 5. Cadena de procesos interrelacionados

Las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionadas tanto con los clientes externos como con los internos. El modelo de la red de procesos ilustra que los clientes juegan un papel significativo en la definición de requisitos como elementos de entrada. La retroalimentación de la satisfacción o insatisfacción del cliente por los resultados del proceso es un elemento de entrada esencial para el proceso de mejora continua del SGC.

El ciclo PHVA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la red de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes del sistema de gestión de la calidad pueden no tener una interacción directa como el cliente externo.