-Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.
-Enfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.
De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que presentan un interés especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las preguntas, la escucha y el llamado "lenguaje gestual".
6.2-La transmisión efectiva
Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes comportamientos.
1ero.Precise bien sus objetivos.
-Clarifique lo que quiere conseguir.
-Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con "esa persona en ese momento". Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inorportuno, pierde toda su efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.
2do.Planifique:
Tenga en cuenta:
-El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o rechazar.
–El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.
-Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.
Es inadmisible la expresión: "Se lo dije a Fulano, pero es un ignorante". Si usted piensa que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo que pueda entender "el ignorante". Recuerde el primer principio de una comunicación efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor. Por tanto, el principal responsable de una recepción efectiva es el transmisor.
3ero.En la ejecución:
-Genere un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar irritación o comportamientos defensivos.
-Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe coincidencia entre todo esto, es necesario ser más cuidadoso).
-Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de comunicación. No pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.
-Sea empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y ser más efectivo en la transmisión de su mensaje.
-Sea flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.
Los especialistas en comunicación han identificado los tipos de mensajes que facilitan la comunicación y aquellos que la dificultan y son generadores potenciales de conflictos. Strayhorn en "Cómo dialogar de forma constructiva", plantea, entre los mensajes que facilitan la comunicación, los siguientes:
-Declaraciones de deseos o sentimientos:
"Me gustaría que hicieras esto..". "Cuando hiciste eso me sentí de tal modo". "Comprendo cómo te sientes, cuando…".
-Preguntas abiertas: "¿Cómo ves la marcha del proyecto?".
-Preguntas directas: "¿Qué fue lo que sucedió para que te enfadaras?".
-Acuerdo parcial con una crítica o argumento:
Expresión: "Esa propuesta no puede aceptarse, tiene muchos errores".
Respuesta (facilitadora): "Pienso que puede mejorarse, no obstante.."..
-Solicitud de precisiones:
Expresión: "Estás haciendo eso mal".
Respuesta (facilitadora): "¿Cómo te gustaría que lo hiciera?".
-Petición de criterios: "¿Qué piensas sobre esto?". "¿Qué otras ideas tienes?".
-Reconocimiento: "Te quedó muy bien el proyecto".
Entre los mensajes que obstruyen las comunicaciones y son potenciales generadores de conflicto Strayhorn destaca los siguientes:
-Cortes de la conversación: saltar a otro tema, ignorando lo planteado por el otro.
-Preguntas de reproche: "¿No te parece que ya has hablado bastante?".
-Generalizaciones: "Siempre metes la pata..".
-Declaraciones del tipo: "Deberías…".
-Defensa propia: "No tuve la culpa por la tardanza".
-Sarcasmo: "Te quedó tan bien, que era preferible que no lo hubieras hecho". .
-Orden o amenaza: "Si no hacen esto, se arriesgan a .."..
-Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal: "No, no estoy enfadado, estoy bien" (Dicho en tono de molestia).
-Ignorar mensajes importantes del interlocutor.
-Suponer, en lugar de comprobar: "Supongo que no viniste porque preferiste..".
-Consejo prematuro, sin ser solicitado ni deseado.
-Hablar por otra persona: "Fulano me dijo que tú…".
Sobre la orientación de sus mensajes, tenga presente las estrategias que recomiendan Fisher y Ury, en su "Modelo de la Negociación Basada en Principios".
1-Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con las personas.
2-Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte ¿Por qué? ¿Para qué? de las posiciones de "B".
3-Invente opciones de mutuo beneficio.
4-Recuerde que usted logrará los objetivos que persigue en una negociación, en la medida que se satisfagan también los de la otra parte.
5-Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios que se tomarán y aceptarán como base, para orientar el intercambio y los acuerdos que se adopten. "Cuando hablemos de precios ¿cuáles tomaremos como base? ¿los del mercado mundial? ¿los del mercado local? ¿las tasas de interés serán las del mercado local?.
Para enfrentar los problemas de comunicación en una negociación, Fisher-Ury recomiendan lo siguiente:
-Hable con el fin de que se le entienda.
No logrará persuadir al otro si usted lo culpa del problema, lo insulta o le levanta la voz. Céntrese en lograr que lo entiendan.
–Hable sobre usted, no sobre ellos.
Es mas persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar al otro, se describe el problema en términos del impacto que tuvo en usted lo que ellos dijeron y por qué: "Me siento desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que habíamos acordado "; en lugar de "Usted no cumplió su palabra".
–Hable con un propósito.
A veces, el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada, destacan Fisher-Ury. Cuando existen la ira y las percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir algo significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que quiere comunicar, o averiguar, considerar si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que tendrá en el otro lo que vaya a decir.
6.3-La utilización de preguntas.
Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos interés en conocer sus criterios y que valoramos lo que piensa. Es la base del método socrático de enseñanza–aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión y la búsqueda del conocimiento.
Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:
-"Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del conocimiento". Sócrates.
-"La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted pueda".- Einstein.
-"Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo"- Canción de Silvio Rodríguez.
La pregunta frecuente es un método que practican muchos líderes. García Márquez, en el artículo "El Fidel que yo conozco" relata que, en sus intercambios con el líder cubano, o en conversaciones con otras personas en las que "El Gabo" participaba como invitado, Fidel preguntaba mucho, "esto le permitía verificar información que ya tenía, recibir nuevas informaciones así como valorar el dominio que podía tener su interlocutor sobre los problemas que se discutían".
En la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los "negociadores expertos" se reveló que estos hacen dos y tres veces más preguntas que los "negociadores promedio". Además, cuando las van a hacer las anuncian y piden permiso, "¿Puedo hacerle una pregunta sobre los precios de sus productos en el mercado X?. Muchas veces, ya tienen información sobre las posibles respuestas, la pregunta les permite verificar sus percepciones, así como la información y las intenciones de su interlocutor.
Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En "El Negociador Completo" (1998) le dedica un capítulo que titula "La utilización de preguntas". Plantea que "La utilización de preguntas es una poderosa herramienta de negociación y debe emplearse con discreción y discernimiento". Considera que las preguntas, en una negociación, pueden cumplir cinco funciones básicas:
1-Provocar atención.
Crea las condiciones para que el otro piense. Por ejemplo: "¿Cómo está su gente?".
2-Obtener información.
Proporciona información al que pregunta. "¿Cuánto es?.
3-Proporcionar información.
Ofrece información al otro. "¿Sabía que podía manejar eso de esta forma..?.
4-Promover el pensamiento.
Motiva que el pensamiento del otro actúe. "¿Qué sugeriría sobre esto?".
5-Inducir a una conclusión.
Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión. "¿No es hora de que actuemos?.
Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de preguntas que puedan manejar en el curso de una negociación. "Tener una reserva de preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá dirigir el curso de la conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán a conducir su propia estrategia", propone este especialista.
Además, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga negociación, hacer preguntas que despierten la atención; luego, algunas para obtener información; después, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven a una conclusión.
También destaca la importancia de formular las preguntas en forma adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero pregunta a su superior "¿Puedo fumar mientras rezo?", la respuesta fue enfática "No. Esta prohibido". En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior, "¿Puedo rezar mientras fumo?", la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.
No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podría pensar, "¿Por qué me pregunta esto? ¿Qué querrá saber? ¿Qué se traerá entre manos?". También pueden llevar implícita una crítica. Cuando un empleado llega tarde y se le pregunta "¿Sabe qué hora es?", está claro que usted no quiere conocer la hora, sino exigir una disciplina. Un modo diferente sería preguntarle "¿Tiene usted algún problema que le haga llegar tarde y en el que pueda ayudarlo?".
Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes, se recomienda: evitar preguntas que lleven implícitas dudas o criticas a su interlocutor, el uso adecuado del tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y que sirvan para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su enemigo.
Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los siguientes tipos de preguntas, que también son válidas para el intercambio en una negociación cara-cara.
-Inquiriendo. "¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?".
-Concretizando: "¿Puede darme un ejemplo específico?".
-Explorando: "¿Puede decirme algo de lo que piensa sobre esto?".
-Sumarizando: "Por favor, ¿qué esta intentando decirme?".
-Desafiando: "¿Eso no es inconsistente con lo que se decidió antes?".
-Conectando: "¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?".
-Reorientando: "Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?".
-Resumiendo: "¿Con qué concordamos hoy?".
-Resolviendo: "Vamos a intercambiar ideas nuevamente. ¿Cuáles son las posibles soluciones?".
-Facilitando: "¿Usted puede responder menos defensivamente?".
6.4-Saber escuchar, para convencer e influir
La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques gerenciales recientes mas difundidos. Goleman la considera como una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Señala que los que la poseen:
-Están atentos a las pistas emocionales.
-Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.
-Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.
En sus investigaciones, un ejecutivo de ventas le dijo: "Cuando estás desesperado por hacer una venta, no escuchas con la misma atención. En cuestión de ventas no hay nada mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle "Tiene usted toda la razón, deberíamos tenerlo en cuenta". Si puedes escuchar y empatizar con su punto de vista, todo sale mucho mejor".
Covey la incluye entre los "Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva". La presenta en el "hábito" que titula "Procure primero comprender, y después ser comprendido". Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma más elevada de escuchar "la escucha empática", que define como "escuchar con la intención de comprender", lo que implica:
-Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
-Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.
-Comprender su "paradigma", identificar lo que siente.
-No es simpatía, ni estar de acuerdo.
-Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.
Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la transmisión sin preocuparse por ser comprendido, Fisher y Ury los consideran uno de los "tres grandes problemas de comunicación en una negociación". Lo caracterizan en la forma siguiente.
"En una negociación, puede suceder que usted esté tan preocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto, o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo…. La necesidad de escuchar es evidente, sin embargo, es difícil escuchar bien, sobretodo bajo la presión de una negociación".
Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un especialista en el tema, señala los siguientes:
-Eleva la autoestima del que habla.
-Amplía el vocabulario y la información del que escucha.
-Permite identificar los intereses y sentimientos del que habla.
-Reduce la tensión y situaciones potenciales de conflicto, al reducirse el nivel de confrontación de la espiral ataque-defensa.
-Ahorra tiempo y energía, al reducirse las aclaraciones por "malos entendidos".
"Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos, sentimientos y emociones. Se oye con los oídos, pero se escucha con la mente", plantea Robertson.
En la bibliografía sobre las comunicaciones interpersonales se proponen diferentes técnicas para desarrollar la habilidad de "saber escuchar", la "escucha activa", o la "escucha empática", como le llamen indistintamente. Entre los comportamientos y técnicas principales, se destacan los siguientes:
-Deje de hablar.
-Elimine y evite las distracciones.
-Trate de ser empático con el otro, es decir, ponerse "en sus zapatos", para poder comprender los sentimientos que motivan sus expresiones.
-Identifique las ideas centrales y más importantes que le digan. No pretenda retener en detalle todo lo que se dice, puede perderse las cosas esenciales.
-Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos ni aprobarlos.
-No discuta mentalmente cuando esté escuchando.
-No asuma posiciones de antemano, ni durante la discusión.
-Deje a un lado los prejuicios que pueda tener sobre su interlocutor.
-Tenga paciencia, déle tiempo al otro, no lo apresure ni interrumpa.
-No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.
-Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo, para verificar su comprensión y estimular el diálogo.
-Establezca contacto visual, para identificar pautas del "lenguaje corporal".
6.5-El lenguaje gestual en la negociación cara-cara
Según la investigación de Mehrabian, que citan los textos de administración cuando tratan este tema, de lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los gestos. Por tanto, hay que saber "escuchar": las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que, hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. "Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas", concluyen.
Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. "Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera", recomienda.
Willingham, en "Escúchame. Soy tu cliente", (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es "saber escuchar los gestos de sus clientes". Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama "Gestos abiertos", y los "Gestos cerrados".
Los "Gestos abiertos", permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.
Los "Gestos cerrados", pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
Como antídoto, plantea que existe lo que denomina "psicología de la imitación", que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice "bostece en una reunión y verá lo que sucede". Consecuente con esto, si usted utiliza un "lenguaje corporal" abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.
En el trabajo "El lenguaje corporal de los negociadores", Joaquín Monzó identifica, entre otros, los siguientes comportamientos gestuales de los "negociadores competitivos".
-Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica. Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
-Cuando te dejan hablar, rehuyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
-Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad.
-Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
-Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta, mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando.
-Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca cuando hablan.
-Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del cuerpo de un pie a otro.
Entre los comportamientos de los "negociadores colaborativos" Monzó señala los siguientes:
-Lo primero que hacen es darle un fuerte apretón de manos a la otra parte.
-Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.
-Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo.
-Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
-Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema.
-A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la palma de las manos.
-Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa predisposición a llegar a un acuerdo.
Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea Monzó, con los que se citaron de Willinghan, encontraremos muchas coincidencias.
Finalmente, Kennedy y Benson, plantean que, en las negociaciones:
-Debemos evitar: interrumpir, atacar, acusar, ser "demasiado listos", hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas.
–Debemos procurar: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura "punto por punto" (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades), y obtener y dar información. (prestar atención a las señales involuntarias).
VII-Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas
"Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de Ud…. Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas…" – Fisher-Ury.
En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación, las consideremos ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury "Es difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar "de buena fé". Las personas trazan la línea en distintos lugares".
Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Chester Karrass le dedica un capitulo que titula "Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse". Fisher y Ury, los tratan en el último capítulo de "Sí…. de Acuerdo…", con el título "¿Qué pasa si ellos juegan sucio?.
7.1-Tipos de trampas y trucos en las negociaciones
Fisher-Ury clasifican lo que llaman "tácticas engañosas", en tres categorías:engaño deliberado, guerra psicológica y presiones. A continuación, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una.
a-Engaño deliberado.
Información falsa.
Según Fisher y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. "Este auto no ha corrido más de 10 mil kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora". "El peligro de dejarse engañar por las falsas informaciones es grande", alertan estos especialistas.
¿Qué puede hacer?. "A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe", recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener ("porque hay por ahí tantas personas en las que no se puede confiar"), usted también debe verificar las informaciones de la otra parte. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, decía "la confianza es buena, pero el control es mejor".
Autoridad ambigua.
Esta es una táctica de la "negociación competitiva", que se centra en los intereses propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?. Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que "lo deben someter a la aprobación de su nivel superior". Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo, que lo considera muy bueno, "pero que hay que rebajar algo el precio". Con esto, le están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio alguno.
¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo, dígales "si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo", déjeles claro que no aceptará presiones posteriores.
Intenciones dudosas.
Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.
b-Guerra psicológica
Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación.
Situaciones tensas
Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde el sol se proyecta en su cara).
¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las personas. "En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar".
Ataques personales.
Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para desestabilizarlo. "Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las cosas van mal por su empresa?". También pueden atacar su estatus, haciéndolo esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia a su presencia.
¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos aceptables para ambas partes.
El juego del bueno y el malo.
Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte asume una posición intransigente, presiona constantemente, "esto vale 5 000 pesos y no aceptaré un centavo menos". Su socio se muestra apenado y lo increpa "Jorge, eso no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho". Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, "Por favor, ¿podría Ud. pagar 4 600?.
Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo, podría decirle al "apenado": "le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por qué 4 600?.
Amenazas.
Es una forma de presionar; "¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta propuesta?". Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace "por las consecuencias que tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su comportamiento".
c-Presiones
Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentan a continuación.
Negativa a negociar.
Para reclamarnos algo nos dicen "No tenemos nada que negociar, nos veremos en los tribunales".
¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a negociar y que esto sea una "carta" para reclamarnos concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar.
Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser "suaves" al hacerlo?. ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?. Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas, promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.
Exigencias exageradas.
Otra táctica de la "negociación competitiva". El objetivo es reducir las expectativas suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que la aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud. puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta ridícula.
Exigencias crecientes.
Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que usted pensaba que habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las exigencias. Cuando usted identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con mas seriedad.
Tácticas de atrincheramiento.
Nos dicen: "nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120 pesos, es lo que nos pueden financiar". Con esto, nos informan de una situación en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio que aceptar "esa realidad". Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Usted puede hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar sobre esa base.
El socio inconmovible.
Parecida a la anterior. Nos dicen, "me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto a aceptarla". Usted puede expresarle que, en esas condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar directamente con el socio de su contraparte.
Demoras premeditadas.
A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislación). Además de revelar la táctica y su insatisfacción, usted puede considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada.
Tómelo o déjelo.
Es la "ultima oportunidad" que nos conceden para lograr el acuerdo. Si no accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, usted puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una opción alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.
7.2-Las 20 trampas (trucos) más frecuentes
Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han planteado con más frecuencia.
1-Compararnos con la competencia.
Ante esto, haga énfasis en los beneficios específicos de su propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías, plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.
2-Empezar con altas exigencias.
3-Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser la misma.
4-Imprecisiones, vaguedades.
5-Autoridad limitada. "No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla".
6-Presión de tiempo. "Tengo que retirarme el viernes".
7-Cambio de negociadores.
8-El "bueno" y el "malo".
9-El "bluff". "nosotros podemos…tenemos..".
10-Promesa de ayudarnos. Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas. Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de "inteligencia empresarial" a fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios cubanos entrevistados en esos años.
11-Amenaza: "Me retiro si no… "
12-Ultima oferta.
13-Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico).
14-Escalada en el último minuto.
Después de concluido el acuerdo, con la euforia por el resultado, antes de firmarlo nos plantea "B": "Estamos muy satisfechos con lo que hemos acordado, solo falta que uds…". Tenga cuidado con los finales, pueden darnos sorpresas.
15-Halagos iniciales, pero…
"Me encanta su propuesta, pero…". Variante de la anterior.
16-Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado satisfechos los puntos de mayor interés para "B", nos presionan, "Ya no nos queda tiempo para continuar…".
17-Información "caída del cielo".
Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo aceptable, se aparece alguien y nos informa que "el documento X, o recientes decisiones" nos obligan a cambiar lo que hemos acordado. Un ejemplo, en los años ochenta, Cuba iba a negociar la venta del edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una "autoridad local" con un plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la edificación. Al verificarla, se comprobó que era falsa, había existido efectivamente pero ya no estaba operando.
18-Retener, ocultar o falsear información.
19-Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros.
20-Inicio "razonable" y atractivo, después reclamación de ajustes por "imprecisiones en la información, "negligencia de alguien", etc.
7.3-Tácticas para enfrentar las "trampas" y "trucos"
Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar a alguna de las "trampas o trucos" que nos apliquen, hay varias sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.
1-Reconozca la táctica.
Para poder remediar algo es necesario saber qué está sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta y revelarle a "B", por ejemplo, de que lo está atacando personalmente, para ofuscar su criterio, puede frustrar el intento.
2-Reconocida la táctica, hágala explícita.
"Sr. Fernández, tal vez esté equivocado, pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo inconveniente". Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio.
3-Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer "reglas del juego".
Con esto, sin llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.
4-No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera ilegítima.
Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica. Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir "Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol", (con lo que estaríamos atacando a las personas); es preferible decir "La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?", (aquí estaríamos atacando el problema).
5-Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como señales tempranas de advertencia.
En los negocios no funciona soslayar pequeñas mentiras y retrasos tempranos, plantea Chester Karrass. Cuando empiecen a presentarse, prepárese para cosas peores. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil. Si los confrontas a que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se comprometerá.
6-Trate de conocer lo más posible a la gente con quien vaya a negociar.
Los que tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que puedas, o cambia de partner. En varias oportunidades, el Cmdte. Fidel Castro ha criticado la firma del Pacto Molotov-Ribbentrop, entre Stalin y Hitler en 1939, a pesar de los antecedentes negativos que existían sobre este último. Las ventajas temporales que la URSS podría obtener de este "Acuerdo de Paz" no podían justificar esto. La historia demostró que Hitler no cumplió su promesa y, dos años después, atacó a la URSS.
7-Pide que todo esté por escrito.
Mientras más detallado, más testigos y más firmas, mejor, plantea Karrass. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado revise tu vulnerabilidad. Muchos de los trucos que se aplican, están "escondidos" en los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.
VIII-Referencias bibliográficas
-Chiavenato, I. (2002). Construcción de Talentos. Coaching y Mentoring. Las nuevas herramientas en la gestión personal. Ed. CAMPUS. Río de Janeiro.
-Cohen, Herb.; (1986); Todo es Negociable. Editorial Planeta. Argentina.
-Covey, S. (1998). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paidós. Buenos Aires.
-Fisher, R.; Ury W. (1983). Si…; de acuerdo. Cómo negociar sin ceder. Editorial Norma. Colombia.
-García Marquez, G. (2006). El Fidel Castro que yo conozco. www.telesurtv.net. (4 agosto 2006).
-Goleman, D. (1999). La Inteligencia Emocional en la empresa. Ed. Kairós. Barcelona.
-Hendon, D. (2000). Cómo negociar en cualquier parte del mundo. Limusa, Noriega Editores .México.
-Jandt, E. (1987). Ganar-ganar Negociando. Cómo convertir el conflicto en acuerdo. Editorial Continental. México.
-Karras, Chester. (1996). En los negocios, como en la vida, tú no obtienes lo que mereces, obtienes lo que negocias. Stanfor St. Press. Beverly Hills. .
-Karras, Gary. (1989). ¡Trato Hecho! Cómo negociar con éxito 2da. Edición. Atlántida. Buenos Aires.
-Kennedy, Gavin; Benson, J. (1990). Cómo negociar con éxito. 2da. Edición. Deusto. Bilbao.
-Lewicki, R.J.; Litterer, J.A.; Saunders, D. (1993). Negotiation. Readings, exercises, and cases. Irwin Homewood. Illinois.
-McCormarck, Mark H. (1990). Los secretos del éxito. México, D.F., Lasser Press, S.A.
-Monzo, J. (2006). El lenguaje corporal de los negociadores.
http://www.secretosenred.com/leer_nota.php?ID_contenido=141.
-Nierenberg, G.l. (1991). El Negociador Completo. Espasa Calpe.
-Nuñez Partido, Antonio. (1992). Aspectos psico-sociales de la negociación. Escuela de Hacienda Pública. España.
-Rackham, N. (1993). The Behavior of Succesfull Negotiators. En: Lewicki, Negotiation.
-Robertson, A. (1994). Saber escuchar. Guía para tener éxito en los negocios. Ed. IRWIN. Boston.
-Scott, Bill. (1991). Cómo Negociar con Ventaja. Tácticas y Contra-tácticas en la Negociación. Paraninfo, Madrid.
-Strayhorn, N. (1989).Cómo dialogar de forma constructiva. Deusto S.A. España.
-Ury, W. (1993). ¡Supere el No! Cómo Negociar con personas que adoptan posiciones Obstinadas. Editorial Norma. Bogotá.
-Weisinger, H. (1998). La inteligencia emocional en el trabajo. Javier Vergara. Buenos Aires.
-Willingham, R. (1996). ¡Escúchame: soy tu cliente. Prentice Hall. México.
Autor:
Dr. C. Alexis Codina Jiménez (Ph.D.)
Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, Cuba. Premio Nacional de Economía 2006.
| Página siguiente |