Perfeccionamiento del sistema de gestión en la Central Termoeléctrica Antonio Guiteras (página 2)

Mejorar continuamente uno o todos los procesos en términos de costes, tiempo y calidad.

Clasificación de las fases del proceso, instrumento de calidad.

Reducción del tiempo de ciclo

Reducir el tiempo requerido para completar un proceso.

Análisis de las fases del proceso.

Ingeniería de la información

Desarrollar un sistema en torno a las líneas del proceso.

Descripción de los procesos actuales y futuros.

Innovación del proceso empresarial

Utilizar palancas de cambio para mejorar radicalmente los procesos claves.

Cambios de palancas visión del futuro.

Una técnica esencial a la hora de analizar un proceso empresarial es la llamada análisis del valor añadido (VAA). El análisis del valor añadido es un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés de la empresa. Su objetivo es optimizar los pasos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno.

Se compone de tres fases: análisis del proceso, diseño del proceso e implementación del proceso.

El análisis del valor añadido pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de los grupos de interés de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporte valor a los grupos relacionados con el mismo es el determinante, decisivo, a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión. Además valida la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones y determina si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que hacer.

1.3 Características y generalización de los servicios.

En el mundo industrializado de hoy, los servicios se han convertido en la fuerza económica dominante, y las proyecciones de crecimiento indican que esta tendencia se mantendrá. Desde los años 60 la tasa de crecimiento de las industrias de servicios mundialmente ha sido mayor que el mercado de bienes de consumo, ya que han estado captando cantidades mayores de dinero de los consumidores y son las fuentes de una parte cada vez mayor de los ingresos nacionales.

Estos han sido reconocidos siempre como algo que no genera un producto como resultado de un proceso de transformación y que tiene presente a quién lo va a recibir; otros agregan además que es la parte de la empresa que no participa del proceso productivo y hace que esta pueda funcionar.

Varios autores a través de la historia han pretendido dar definición al término en cuestión, enfatizando de una manera u otra en la distinción de intangibilidad en contraste con la tangibilidad de los bienes lo cual se muestra en algunos de los conceptos dados a partir de 1980 en que se originó el boom de los servicios.

Evolución del concepto de servicio. Fuente: Marrero Latorre, 2003

Al revisar y analizar de manera general las diversas definiciones por estos entre tantos otros autores se manejan elementos comunes tales como:

• Es algo que se produce y se consume en forma simultánea, formado por actos e interacciones.

• El efecto o resultado del servicio es claro y duradero.

• El cliente es fuente constante de incertidumbre, difícil de controlar.

• No se puede almacenar, es esencialmente intangible.

• Está formado por actos e interacciones

• Carecen de la protección legal (es imitable)

• Cliente y proveedor deben encontrarse para que el servicio pueda llevarse a cabo: físicamente o por sistemas de información

• Comportamiento cíclico en cortos periodos de tiempo de la demanda

• Barreras de entrada como la lealtad del cliente, reputación o regulaciones gubernamentales.

• Puede estar o no relacionada con un bien físico.

La gran diferencia entre la fabricación de un servicio y la fabricación de un producto es que el cliente es un integrante fundamental del sistema: es a la vez productor y consumidor. De esta diferencia y de las características expuestas anteriormente se deriva que para que exista un servicio es imprescindible el cliente y el proveedor del sistema.

1.3.1 Marco conceptual de los servicios: triángulo de los servicios.

En el diseño de procesos de servicios es importante tener una estructura subyacente. Esta estructura o marco conceptual fue sugerida por Albrecht y Zemke (1985) (referido en Schroeder, 1992). Este marco conceptual, es decir, el triángulo de los servicios, presupone que existen cuatro elementos que deben tomarse en consideración al producir los servicios: el cliente, la gente, la estrategia y el sistema (Fig 1.3).

El cliente se encuentra, por supuesto, en el centro del triángulo debido a que el servicio siempre debe estar centrado en el cliente y las líneas que lo unen a cada uno de los puntos indican esa dirección hacia el cliente [Schroeder, 1992]. La gente son los empleados de la empresa de servicios, estos deben estar conscientes de las estrategias que se ha trazado la organización. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio y el sistema (del cual depende la gente para suministrar el servicio) incluye tanto el sistema físico, como los procedimientos que se utilizan.

Figura 1.3 Elementos que interactúan en un acto de servicio. Fuente Schroeder (1992).

Estos conceptos son una manera muy interesante de considerar las operaciones de servicios, y a la vez, útiles para diseñar sistemas de servicios y para resolver problemas existentes en los mismos; es por eso que el triángulo de servicios también puede utilizarse para diagnosticar problemas en el servicio y determinar cuáles son las causas de un servicio deficiente.

En la administración de un servicio existen diferentes elementos a tener en cuenta:

• Estos se suministran dentro de un ciclo, donde se contabiliza cada uno de los contactos que hace el cliente con la organización, desde que llega y a lo largo de cada uno de estos encuentros del cliente con cualquier persona de la compañía (puede ser equipo: cajero automático o una placa en un hospital, etcétera). En cada uno de estos momentos el cliente se forma una impresión consciente o inconsciente de la organización en función de si satisface o no sus necesidades [Schroeder, 1992]. Albrecht y Zemke enfatizan la idea de "momentos de la verdad", donde el cliente puede recibir un servicio bueno o malo y, por tanto, formarse una impresión del servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que determina, en última instancia, si el cliente seguirá prefiriendo esa organización. Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por ello es importante que cada encuentro sea favorable y que algunos sean excelentes.

• Chase (1978) observó que un elemento clave para seleccionar el proceso es la cantidad de contacto con el cliente que se mide por el porcentaje de tiempo que permanece en el sistema como fracción del tiempo total que se necesita para producir el servicio [Schroeder, 1992]. El grado de contacto con el cliente puede ser un ingrediente importante en el diseño de procesos o sistema de suministro de servicios, además de fuente de ineficiencia o incertidumbre.

• Schmenner (1986) también plantea que la intensidad de capital como primera dimensión y la interacción con el cliente, combinada con la adaptación a sus necesidades, como una segunda dimensión deben tomarse en cuenta para diferenciar los servicios. La interacción es alta cuando el cliente puede intervenir en el proceso y requiere de un tratamiento especial. La adaptación es alta cuando la empresa proporciona servicios diseñados para el cliente.

1.3.2 Servicio al cliente

El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más abarcador que éste. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este. Un servicio es el acto a través del cual el cliente satisface sus necesidades y deseos. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos interrelacionados del mismo: demanda de servicio, son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características; meta de servicio, son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente y nivel de servicio, grado en que se cumple la meta de servicio.[Acevedo,2001].

Algunas definiciones de "servicio al cliente". Entre ellas, dentro de la mercadotecnia y la promoción, la del autor americano sobre temas de servicio al cliente, Frances Gaither Inches que dice: "El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relación, y en ella se incluiría todo lo que abarcaban las cinco situaciones ya mencionadas por Malcom Peel". Otra definición, de las más sucintas y útiles y a la cual apuntamos como base, por su claridad y simpleza y, porque se acomoda estrechamente a una entidad de servicio, es la del autor Christopher H. Lovelock, quien rescata: "El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional"[5].

Innumerables deben ser las situaciones ventajosas para las empresas que prestan un adecuado servicio al cliente; no sólo porque les proporcionará mayor entrega a sus clientes trayendo consigo mayor estabilidad en el mercado, porque sin suda "El fin de cualquier negocio, – según dice Theodore Levitt – es el de hacer y conservar clientes" sino; porque podemos advertir a manera de mención simplemente; que en el caso de atención de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte trascendental en el servicio al cliente) las instituciones pueden evitar el daño que pueden originar los clientes descontentos, con el simple hecho de atender esas quejas, mediante estrategias adecuadas.

1.3.3 El servicio eléctrico en el mundo

Durante el periodo comprendido entre 1959 y 1990, la producción y consumo anual de electricidad aumentó de poco más de 1 billón de kWh a más de 11,5 billones. También tuvo lugar un cambio en el tipo de generación de energía. En 1950 las dos terceras partes de la energía eléctrica se generaban en centrales térmicas y un tercio en centrales hidroeléctricas. En 1990 las centrales térmicas seguían produciendo alrededor del 60% de la electricidad, pero la producción de las centrales hidroeléctricas descendió hasta poco más del 20% y la energía nuclear generaba el 15% de la producción mundial. EEUU posee más del 70% del PIB y del 80% de la FT, en 1990, Japón el 75% de la FT, Europa el 75% en 1986 y Cuba en el 2005, más del 60% del PIB.

1.3.3.1 Estado actual del servicio eléctrico en Cuba.

En la etapa prerrevolucionaria, la mayoría de los cubanos no disponían de un sistema de electricidad, las fuentes de energía que tuvieron predominio en esta etapa fueron el bagazo y la leña, el primero empleado con baja eficiencia en la industria, desaprovechándose gran parte de su potencial energético; y la leña en la industria azucarera, el sector residencial y en la producción de carbón vegetal para las locomotoras de vapor ().

Así, para con el triunfo de la Revolución en el año 1959, se producen cambios significativos como el aumento de la industrialización del país, aumentando la producción industrial y el nivel de vida de la población. Todo este vertiginoso proceso de cambios trajo aparejado el crecimiento del consumo energético, por lo que fue necesario el incremento de las capacidades de generación.

Con el derrocamiento del campo socialista, en la década del 90, se produce una brusca disminución de los suministros de petróleo que se recibían de manera estable y a precios preferenciales. Se recrudece el bloqueo económico y se produce un intenso déficit de energía que impacta fuertemente en la economía nacional, reduciéndose el Producto Interno Bruto (PIB) y la generación de electricidad. Quedan restringidos los combustibles domésticos empleados en la cocción de alimentos.

Debido a esta situación el país estuvo obligado a reordenar las concepciones de la energética nacional y a partir del año 2000 se llevó a cabo un programa de profundas transformaciones con el objetivo de disminuir el impacto del período especial: Incremento en la extracción del crudo nacional, con un proceso de asimilación paulatina del mismo en las plantas eléctricas, para permitir la autosuficiencia energética; creación de la empresa mixta ENERGAS, para la utilización en la generación eléctrica del gas natural, el cual se quemaba a la atmósfera sin utilización alguna; Creación de un sistema de gasoductos; creación del Programa de Ahorro de Electricidad (PAEC) para reducir las tasas de crecimiento de consumo y la demanda máxima; medidas de ahorro en los sectores residencial y estatal; la incorporación de Grupos electrógenos para la generación distribuida; composición empresarial del sector energético.

Independientemente a la situación económica por la que atraviesa el país, es constante la dedicación de grandes esfuerzos para poder mantener y ampliar el servicio eléctrico, tal es así que representa uno de los sectores que recibe mayor presupuesto del estado.

1.3.3.2 El servicio eléctrico en Cuba. Características. Importancia

Actualmente el sector energético cubano está integrado por dos ministerios fundamentales, el Ministerio de la Industria Azucarera y el Ministerio de la Industria Básica (MINBAS), dentro de éste último se encuentra la Unión Eléctrica (UNE) que está compuesta por Centrales Termoeléctricas, Unidades básicas eléctricas: Incluye los Grupos electrógenos, Empresas de hidroenergía: Incluye las pequeñas centrales, mini y micro hidroeléctricas, ENERGAS Generación de electricidad y producción de derivados, entre otros.

La Unión Eléctrica es una Empresa de Servicio Público, que tiene como misión satisfacer adecuadamente las expectativas en el servicio eléctrico a sus clientes, para lo cual genera, transmite, distribuye y comercializa la energía eléctrica. El nivel de electrificación a lo largo del país es del 95 % con más de 2,6 millones de clientes.

El país ha emprendido un amplio programa de modernización de las centrales termoeléctricas existentes con el objetivo de actualizarlas con tecnologías de avanzada, lograr mayor disponibilidad en la explotación, así como disminuir sus consumos específicos de combustible por Kwh generado y una mayor utilización del crudo nacional.

1.3.3.3 La Termoeléctrica como empresa de servicio dentro de los servicios de electricidad.

La Unión eléctrica está integrada por ocho centrales termoeléctricas, radicadas en las provincias de La Habana, Ciudad de la Habana, Matanzas, Cienfuegos, Camagüey, Holguín y Santiago de Cuba y una organización básica eléctrica en cada una de las provincias.

Provincias donde se encuentran ubicadas las Centrales Termoeléctricas (CTE).

• CTE "Otto Parellada". Provincia Ciudad de la Habana

• CTE "Antonio Guiteras" y "José Martí". Provincia Matanzas

• CTE "Este Habana". Provincia La Habana

• CTE "Carlos M. de Céspedes" Provincia Cienfuegos

• CTE "10 de Octubre". Provincia Camagüey

• CTE "Lidio Ramón Pérez" Provincia Holguín

• CTE "Antonio Maceo". Provincia Santiago de Cuba

La Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras" genera energía que puede ser transferida a Occidente, Oriente y Centro del país, entre el 20 y el 22% del consumo de electricidad del Sistema Electroenergético Nacional (SEN) en un año, con un Factor de Potencia Disponible (FPD) superior a la media nacional, un Factor de Insumo (FI) y un Consumo Específico (CEB) por debajo de la media nacional. Por su alta confiabilidad, el equipamiento tecnológico y la elevada preparación profesional de nuestros recursos humanos, se produce energía eléctrica de alta calidad para el Sistema Electroenergético Nacional, medida a partir de los niveles de voltaje y frecuencia óptimos logrados. Todo esto permite asegurar una alta seguridad a nuestro cliente principal, el Despacho Nacional del Sistema Electroenergético Nacional, al contar con una fuente de reserva de potencia muy confiable y de alto rendimiento energético, que asegura la operación económica del Sistema Eléctrico.

En los últimos años la empresa se enfrenta a una amenaza en nuestro mercado y es que se han modernizado para quemar crudo otras termoeléctricas que, aunque son menos eficientes en sus indicadores de consumo, su costo variable disminuye al utilizar un petróleo de menor precio que el fuel que utilizamos que además es importado. Teniendo la eficiencia y situación geográfica, encima de uno de los mayores yacimientos petroleros del País, se justifica una inversión para asimilar nuestro crudo, la que tendrá una recuperación del capital invertido en aproximadamente un año, encontrándose en la etapa final de firma de contrato para lograr este objetivo en el presente año. Esto permitirá mantener el liderazgo dentro del sistema tanto en el aspecto técnico como económico.

1.3.3.4 Algunos elementos del diagnóstico de perfeccionamiento en la Termoeléctrica "Antonio Guiteras Holmes".

En la provincia de Matanzas existe un total de 2 Termoeléctricas, la CTE "José Martí" y CTE "Antonio Guiteras Holmes" que aunque ésta es de avanzada comparada con otras centrales termoeléctricas convencionales, de mayor potencia y de más elevado nivel tecnológico entre las existente en el país, no está ajena a la problemática antes abordada.

La Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras" sienta las bases para implantar el perfeccionamiento empresarial desde el año 2001, aunque recientemente, en el año 2009, se revisó nuevamente el expediente del perfeccionamiento de acuerdo al Decreto Ley No. 281, donde se actualizó el banco de problemas, dando como resultados los principales problemas:

• Falta de cohesión y trabajo en equipo (apatía).

• Insuficiente enfoque en sistema.

• Falta de liderazgo efectivo.

• Demora en la adquisición de piezas de repuesto a través de ENERGOIMPORT y ENERGOMAT en el exterior y en talleres nacionales, lo cual en muchas ocasiones obstaculiza la entrega en tiempo a partir de las necesidades de la producción y los mantenimientos.

• Problemas técnicos debido a la antigüedad de las instalaciones existentes y el tipo de control que se utilizan que deben ser resueltos producto de su incidencia en la eficiencia y operatividad de la Central.

• No se integra la gestión por procesos como herramientas del control de gestión para lograr control y mejorando los procesos.

Para lograr resultados eficientes se proponen medidas tales como:

• Lograr la aplicación de métodos de dirección con enfoque basado en indicadores de calidad y procesos.

Se deduce entonces la importancia que tiene dentro de este sistema de gestión el tratamiento de la Gestión por Procesos para lograr el mejoramiento de los procesos y actividades que son el espacio donde se logra la satisfacción del cliente a partir de brindar resultados con valor añadido para los clientes y otros grupos de interés.

Conclusiones

El Control de Gestión moderno tiene como objetivo elevar la competitividad empresarial, y logra un equilibrio entre los clientes, la competencia, los proveedores y los procesos internos de la empresa.

Se entiende por procesos a una secuencia de actividades que transforman unas entradas en salidas con un cierto valor agregado y tienen las características de ser repetitivos y variables. Estos son el escenario donde se concretan las estrategias y se obtienen los resultados que el cliente espera.

La Gestión por Procesos es una nueva forma de gerenciar los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente, siendo la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización a partir de optimizar la aportación de valor.

Existe un cúmulo de metodologías para conducir la gestión y mejora de procesos que, en mayor o menor medida, conducen al análisis, revisión y evaluación de los mismos. De las metodologías estudiadas, la propuesta por Nogueira Rivera (2002), integra un conjunto de herramientas y conceptos dispersos en otras precedentes, y ha probado, por el desarrollo de diferentes investigaciones en este campo, ser adaptable a distintas organizaciones.

El triángulo de los servicios es importante cuando de diagnosticar o diseñar servicios se trata. En él se aprecian las importantes relaciones existentes en toda entidad entre el cliente como centro, la estrategia, el sistema y la gente de la organización.

La mejora de las Termoeléctricas en Cuba va dirigida fundamentalmente a la calidad de los servicios y elevar la satisfacción del cliente con la aplicación de herramientas relacionadas con la Gestión por Procesos, enfocado hacia el servicio al cliente.

El manejo de la técnica del valor añadido en la gestión del servicio eléctrico es una necesidad, para controlar las acciones ineficientes e ineficaces, pues optimiza aquellas actividades o procesos que aportan valor añadido y minimiza o elimina los que no, garantizando un máximo de calidad.

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Autor:

Ing. Ariadna Hernández Cabrera

Lic. Yenni Rodríguez Casallas

Enviado por:

José Angel

Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras", Zona Industrial Final, Versalles, Matanzas, Cuba.

[1] En los ?ltimos a?os se han defendido, asociado a este tema, los trabajos de Nogueira Rivera (2002), Negr?n Sosa (2003), Noda Hern?ndez (2004) y Parra Feri? (2005), todos relacionados directa o indirectamente al sector tur?stico.

[2] En el sentido de verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo con lo que se desea.

[3] MaterialesGesti?n por procesos GestioPolis.mht

[4] En este tema se han desarrollado un creciente n?mero de trabajos de diploma, tal es el caso de las tesis defendidas en empresas como GET Varadero, GET Habana, varios hoteles del polo tur?stico de Varadero, Servicios Geot?cnicos, Hospital Militar, Hospital Faustino P?rez.

[5] Trabajo enviado por: Weimar Manuel Peralta S?nchez Edad: 25 a?os Licenciado en Administraci?n de Empresas, Uv. Tom?s Fr?as de Potos? Residencia: Calle Per? 98 Ciudad Sat?lite Potos?, Bolivia weimarps[arroba]uole.com