Perfeccionamiento del sistema de gestión en la Central Termoeléctrica Antonio Guiteras

El objetivo general de esta investigación consiste en aplicar herramientas relacionadas con la Gestión por Procesos, enfocadas hacia el servicio al cliente, para contribuir al perfeccionamiento del sistema de gestión en la Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras". Para ello se llevaron a cabo los objetivos específicos: Analizar y estudiar el marco teórico referencial en materia de gestión, mejora de procesos, servicio al cliente en el servicio de generación eléctrica, caracterizar el sistema de gestión del servicio eléctrico en la Termoeléctrica "Antonio Guiteras Holmes", aplicar herramientas de Gestión de Procesos en un proceso clave seleccionado. Las principales herramientas aplicadas fueron, la aplicación de cuestionarios, realización de técnicas de trabajo en grupo como la tormenta de ideas, entrevistas individuales, triángulo de los servicios, diagramas As-Is, valor añadido, la dimensión en la matriz de Amozarrain para la selección de procesos y la revisión bibliográfica de lo relacionado con la temática.

Palabras claves: Servicios; Gestión; Procesos.

Introducción

Los países del mundo occidental han entrado en la denominada sociedad de servicios, por diversas razones: este sector es el que más porcentaje de Producto Interno Bruto y empleo genera y, según valoraciones de muchos, se ha convertido en una importante fuente de riqueza. [Grönroos, 1994]

Las empresas de servicios actualmente enfrentan tres tareas, que son: la diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad. La primera, hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha diferenciación se busca por diferentes vías: calidad, precios, innovación o una mezcla de ellas. La calidad de servicio radica en entregar, de una mejor manera que los competidores, un mejor producto [Salinas, 2004]. La productividad, vista en una dimensión superior, es la cualidad de los procesos de mejorar continuamente, lo que es una medida de su capacidad para satisfacer a los clientes [Noda Hernández, 2004].

La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya que los sistemas productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e individualizadas. La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto – servicio [Acevedo, 2001].

El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o mercancía en sí, este criterio está avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO]; [CARLZON, p. 15]; [GALVÃO, p. 2]; [FONTES, p.693]; [RONALDO]; [8, pp. 88, 179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se sustenta en un producto y es más abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa mucho para el cliente y conduce a la enajenación de este.

Para lograr una entrega flexible, eficiente y de alta calidad de productos y servicios innovadores, todas las empresas intentan, además de mejorar propiamente la calidad del producto o servicio que se brinda, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los tiempos de los ciclos de su proceso.

Esta necesidad se ha comprendido, pues en el entorno competitivo de hoy se observa un cambio radical en el comportamiento de las variables de orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la información, entre otras. La competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa, los beneficios se aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos turbulentos y cambiantes, así como de aquellos potenciales en que una empresa se diferencia de las otras [Nogueira Rivera, 2003].

Como nueva situación empresarial, el servicio pasa a ser el centro de la actividad, necesita adecuar nuevos conceptos y puntos de referencia orientados a las características del servicio en función de la percepción del cliente.

En este sentido, los modelos de gestión de producción han carecido de un enfoque de cliente, como gestor del proceso y su fundamentación básica ha estado en las funciones de la gestión sobre el producto y sobre el proceso. En estos momentos, el cliente forma parte del proceso y la gestión lleva un enfoque de cliente, en función de sus necesidades.

En consecuencia, es innegable la gran importancia que se le atribuye a los modelos de gestión en empresas de servicios, puesto que constituye una de las principales fuentes de ventajas competitivas para desarrollar una estrategia comercial a largo plazo, y mejorar así los resultados empresariales.

El desarrollo y el progreso, en todas sus dimensiones, han permitido que afloren estos nuevos modelos de gestión (EFQM, ISO 9000, entre otros) que consideran como requisito, centrar la atención en la gestión de los procesos. Estos se ejecutan en una organización, tanto si se gestionan o no, y se puede dar instrucciones a las personas para que se ejecuten correctamente o se puedan visualizar, analizar, gestionar y mejorar. No es tan difícil discernir cual es la opción mejor en las condiciones planteadas.

Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. Estas ideas llevan a pensar entonces en que se necesita gestionar los procesos de servicios, por cuanto al gestionar la organización a través de sus procesos se contribuye a incrementar la satisfacción del cliente a partir de una mayor calidad en el servicio. Cada vez más, el éxito de toda organización depende de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos, por esto el principal punto de análisis lo constituye precisamente la gestión en la empresa basada en los procesos que la integran [Nogueira Rivera, 2004]. De ahí, que el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad.

Una técnica esencial a la hora de analizar un proceso empresarial es la llamada análisis del valor añadido (VAA). El análisis del valor añadido es un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés de la empresa. Su objetivo es optimizar los pasos que aportan valor añadido y minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Asegura la satisfacción de los requisitos de los grupos de interés de la manera más efectiva posible, valida la estructura definida por la dirección para organizar sus operaciones y determina si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que tienen que hacer [Trischler, 2000].

Muchas empresas cubanas del sector de los servicios y la industria desarrollan con fuerza nuevos modelos de gestión empresarial que les permiten adentrarse en nuevos mercados, a partir de mejorar sus resultados en función de la obtención de productos y servicios con más calidad, entregados en tiempo y en el lugar que el cliente desee.

En tanto, el servicio electro energético en Cuba también busca modelos que le permitan ofrecer un producto de calidad con eficiencia y eficacia y lograr la excelencia de los servicios orientados al cliente tanto externos como internos.

Las Termoeléctricas juegan un papel preponderante en el servicio eléctrico. Por un lado, son las que generan y suministran la mayor cantidad de energía eléctrica al sistema electro energético nacional, lógicamente, las convierten en las entidades más costosas del sistema, tal es el caso que nuestro país ha emprendido un programa de modernización de las centrales termoeléctricas existentes con el objetivo de actualizarlas con tecnologías de avanzada, lograr mayor disponibilidad en la explotación, así como disminuir sus consumos específicos de combustible por Kwh generado y una mayor utilización del crudo nacional. [Peltier, 2008].

La Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras" de avanzada comparada con otras centrales convencionales, de mayor potencia y de más elevado nivel tecnológico entre las existentes en el país no está ajena a la problemática antes abordada. En el año 2009, se realizó una nueva revisión al expediente del perfeccionamiento empresarial para su modificación según el Decreto Ley 281, como resultado se actualizó el banco de problemas de la entidad donde los principales problemas son los siguientes: Falta de cohesión y trabajo en equipo (apatía), insuficiente enfoque en sistema, falta de liderazgo efectivo, demora en la adquisición de piezas e repuesto a través de ENERGOIMPORT y ENERGOMAT en el exterior y en talleres nacionales, lo cual en muchas ocasiones obstaculiza la entrega en tiempo a partir de las necesidades de la producción y los mantenimientos, problemas técnicos debido a la antigüedad de las instalaciones existentes y el tipo de control que se utilizan que deben ser resueltos producto de su incidencia en la eficiencia y operatividad de la Central, no se integra la gestión por procesos como herramientas del control de gestión y mejora de procesos.

Se deduce entonces la importancia que tiene dentro de este sistema de gestión el tratamiento de la Gestión por Procesos para lograr el mejoramiento de los procesos y actividades que son el espacio donde se logra la satisfacción del cliente a partir de brindar resultados con valor añadido para los clientes y otros.

La Gestión por Procesos en Cuba empieza a cobrar auge en la industria turística[1]y de manufactura, mayormente, y se observa mayor cultura en las organizaciones a partir del uso sistemático de herramientas propias de la Gestión por Procesos. Los servicios electro energéticos, en tanto carecen de mecanismos que reconozcan la mejora sistemática y gestión de sus procesos como vía para alinear las estrategias empresariales y la eficiencia en el Control de la Gestión y por consiguiente la satisfacción de los clientes, lo cual constituye un problema científico a resolver en la presente investigación.

Asimismo, para darle solución al problema científico expuesto anteriormente, se plantea la Hipótesis siguiente:

La aplicación de herramientas relacionadas con la Gestión por Procesos, enfocado hacia el servicio al cliente, deberán contribuir al perfeccionamiento del sistema de gestión en la Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras".

En consecuencia el objetivo general de esta investigación consiste en aplicar herramientas relacionadas con la Gestión por Procesos, enfocadas hacia el servicio al cliente, para contribuir al perfeccionamiento del sistema de gestión en la Central Termoeléctrica "Antonio Guiteras".

Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes:

• Analizar y estudiar el marco teórico referencial en materia de gestión, mejora de procesos, servicio al cliente, en el servicio de generación eléctrica, en el ámbito internacional y nacional.

• Caracterizar, el sistema de gestión del servicio eléctrico en la Termoeléctrica "Antonio Guiteras Holmes".

• Aplicar herramientas de Gestión de Procesos enfocados al cliente, en un proceso clave seleccionado.

• Diseñar un programa de mejora que contribuya al perfeccionamiento del programa de gestión.

Variable dependiente: Sistema de Gestión.

Variables independientes: Herramientas de Gestión y Servicio al cliente.

Para este fin la investigación se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; el Desarrollo que aborda el marco teórico referencial de la temática planteada en la literatura especializada; además las Conclusiones de la investigación; la Bibliografía consultada; y un grupo de Anexos, como complemento de los resultados expuestos.

Desarrollo

En el presente capítulo se destaca el análisis, revisión y estudios realizados sobre el estado del arte y de la práctica en el área del Control de Gestión, particularmente, la Gestión por Procesos en el contexto de los servicios eléctricos, lo que permitió plantear el hilo conductor y la estructura del marco teórico – referencial de la investigación, a partir del problema científico a resolver sintetizado en la introducción de este documento. Para construir el marco teórico – referencial de la investigación originaria, se consideró, en lo fundamental:

• Los elementos generales sobre el Control de Gestión, como función de la Administración, y su relación con el proceso de planificación y con el planteamiento de las estrategias correspondientes, así como la comparación entre el control de gestión tradicional y moderno.

• La Gestión por Procesos como una de las técnicas y herramientas más actualizadas del Control de Gestión por su posibilidad de conectar el rumbo estratégico de la empresa con los procesos y actividades de la misma.

• Conceptualización de los servicios y consideraciones sobre su importancia y características fundamentales, especificando en los servicios eléctricos en el marco internacional y nacional.

• La caracterización de la situación de los servicios eléctricos en Cuba respecto a la Gestión por Procesos.

• Diagnóstico de la situación actual de la CTE "Antonio Guiteras" respecto a la Gestión por procesos, dentro del contexto del Perfeccionamiento Empresarial que permite validar el problema científico expuesto anteriormente.

1.1. El control de gestión.

Son diversos los autores que han tratado de definir los términos de control y control de gestión. Muchos han conceptualizado el control, destacándose la aparición de una definición formal de este término en 1916 cuando Fayol lo identificara con la supervisión[2]mientras otros (Alford & Bangs, 1972; García, 1975; Vassal, 1978; Díaz Pontones, 1987; Amat i Salas, 1989; Bueno Campos et al., 1989; Hicks, 1989; Pérez Gorostegui, 1991; Freije, 1993; Blanco Illescas, 1993; Zerilli, 1994; Rey, 1995; Stoner, 1995; Goldratt, 1996; Nogueira Rivera, 1997/b/) reconocen la relación que existe entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora.

Por su parte, Hofer & Schendel (1978), Anthony (1990), Lorino (1993), Bueno Campos (1993), Simons (1994), García Echevarría (1994), Jordán (1995), Abell (1995), Hernández Torres (1998) y López Viñegla (1998) destacan, además, la estrecha relación entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias.

En estas definiciones se denota dos tendencias evolutivas del Control[Nogueira Rivera et al., 2001/c/], una tradicional y otra moderna, la primera caracterizada por la comprobación y verificación de unos objetivos y procesos de gestión determinados a partir de normas de actuación que permitan realizar una medición de los resultados obtenidos y actividades en curso, para después establecer comparaciones que conduzcan a detectar desviaciones que puedan ser corregidas; esta se orienta a una visión interna de la empresa, con un perfil puramente financiero, formal y rígido, y centra su atención en los recursos que consume, más que en los procesos con los cuales se crea el valor.[Lorino, 1993].

La moderna, en tanto, se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de decisión, con los trabajadores como principales actores en el logro de las metas organizacionales, así como la necesidad de disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones [Freije, 1993] y el seguimiento de factores de competitividad como la calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etc.

En consecuencia, el Control de Gestión se mueve en tres dimensiones: estratégica, operativa y económica; donde la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis interno y del entorno; evalúa la implementación de las decisiones operativamente, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento [referido en Nogueira Rivera et al.2004].

Con la evolución del Control de Gestión, también deberían hacerlo las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones; sin embargo, aún predominan los criterios puramente económicos y el manejo aislado de la información generada en los distintos departamentos y áreas funcionales de la empresa, basados en los principios del modelo "tayloriano" [ Nogueira Rivera et al., 2002/h/].

Han cobrado fuerza en el marco de este contexto, un gran número de herramientas dentro del Control de Gestión como el Cuadro de Mando Integral y la Gestión por Procesos. El primero, constituye una herramienta eficaz de gestión empresarial que le permite a la dirección contar con la información "puntual" para la toma de decisiones, mientras que la Gestión por Procesos se justifica, entre otras razones, por el hecho de que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos.

1.2 La Gestión por Procesos.

1.2.1 Conceptualización del término proceso. Importancia

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas [Zariategui, 1999] y su papel preponderante, se atribuye en parte a la necesidad de aproximar las estructuras organizacionales a las exigencias y expectativas de los clientes. Existen diferentes conceptos de procesos en la literatura referente al tema, donde los autores de una manera u otra se centran en la necesidad de definir términos tales como entradas, actividad, transformación y salidas o resultados. Sescam (2002), Mora Martínez et al. (2002), Heras (1996) y Anjard (1998), plantean que un proceso es el conjunto de actuaciones, actividades interrelacionadas, decisiones y tareas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados que satisfagan plenamente los requerimientos del cliente. Ver (Figura 1.2).

Figura 1.2 Diagrama de un proceso. Fuente Oakland, 1994

Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui (1999) y otros autores referidos en Nogueira Rivera et al. (2004) refieren y a juicio de la autora ofrecen el concepto más abarcador de procesos, al plantear que son una "Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado". Como entradas o inputs se consideran la mano de obra, tecnología, materias primas, información, maquinarias, instalaciones, energía y dinero; mientras que las salidas, tangibles e intangibles, pueden ser bienes materiales, servicio, residuos e incluso satisfacción (referido en Medina León et al. 2001)

En estos se llevan a vía de hecho las estrategias y se cumplen los objetivos planteados por la organización, y donde, por consiguiente, se puede lograr la eficiencia empresarial.

1.2.2 La gestión de la empresa a partir de la gestión de sus procesos.

A partir de lo anteriormente expuesto y esgrimiendo la tan famosa frase de Amozarrain (1999) de que "las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos", se puede plantear que al gestionar las organizaciones a través de sus procesos se obtiene mayor eficiencia y por consiguiente un incremento en la satisfacción de los clientes.

Por demás, existe consenso en considerar a la Gestión por Procesos como la forma de gerenciar los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones. Cada autor relacionado aporta valiosos elementos, tales como que es la vía principal de lograr la satisfacción del cliente (Amozarrain, 1999; Mora Martínez, 2002; Díaz Gorino, 2002), que la Gestión por Procesos es la base fundamental para lograr los objetivos estratégicos de la organización [Zaratiegui (1999)]. Algunos también opinan que permite optimizar la aportación de valor (Amozarrain, 1999; Díaz Gorino, 2002) o que plantean que es parte integrante de la gestión de la calidad [Morcillo Ródenas, 2002].

Para muchos de estos autores [Trischler (1998), Zaratiegui (1999), Amozarrain (1999), González Méndez (2002), Nogueira Rivera (2002)], por consiguiente, el Enfoque y Gestión de los Procesos en la actualidad, es la base para entender la organización como un sistema, superar las contradicciones interdepartamentales y eliminar los problemas de diseño estructural como desbalances entre responsabilidad y autoridad, confusiones entre las líneas ejecutivas y funcionales, insuficiente manejo de armazones paralelas, desproporciones entre áreas de dirección, exceso, defecto o redundancia de funciones, o sus agrupaciones al aplicar uno u otro criterio de departamentalización.

Dos características esenciales de los procesos [referido en Nogueira Rivera et al. (2004)] son:

• Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. "Nunca dos output son iguales"

• Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. "A más repeticiones más experiencia"

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la productividad a través de[3]

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

• Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.

• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej: Información).

Para entender la Gestión por procesos podemos considerarla como un sistema cuyos elementos principales son:

• Los procesos claves.

• La coordinación y el control de su funcionamiento.

• La gestión de su mejora.

La finalidad última de la gestión por procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con mejores resultados empresariales.

1.2.3 La mejora de los procesos en la Gestión por Procesos.

Como respuesta a las necesidades de un entorno cambiante, tomando en consideración que los clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas; se hace necesario cambiar "…las metas de las empresas y sus métodos de funcionamiento, o sea, sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso de los años.

Por el contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones (…). Por un lado, desde el punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre se encuentra algún detalle, alguna secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de las operaciones o disminución de defectos." (Zaratiegui, 1999).

El primer avance significativo y ampliamente usado en la Gestión por Procesos es la Mejora de Procesos, que puede ser definida como una acción destinada a cambiar la forma en que se quiere que ocurra un proceso.

Mejora continua de los procesos.

De acuerdo a los conceptos consultados de Harrington (1993), Abbel (1994), y Deming (1996), la aplicación de la mejora continua puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, mediante la mejora gradual de los procesos con el consiguiente aumento de la productividad y la competitividad en el mercado.

Esta mejora gradual es una buena manera de mejorar la eficacia, efectividad y flexibilidad de los procesos al adoptar una metodología bien organizada y aplicarla de forma continuada durante un largo tiempo.

Por el contrario, si la empresa ha perdido su posición competitiva y necesita mejoras espectaculares en tiempos cortos, pues puede recurrir a la Reingeniería de Procesos que no es mas que "La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez" (Hammer & Champy, 1993),y además como dirian Peppard y Rowland (1995) maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa.

1.2.3.1 Metodologías para la gestión y mejora de procesos.

Hace algunos años se ha detectado una tendencia en la formalización de cómo llevar a cabo la gestión y mejora de los procesos, a través de etapas en las que se detalle qué hacer, cómo hacer y quién lo hace.

Existen varias metodologías y/o etapas propuestas por diferentes autores que coinciden en sus consideraciones acerca de que el proyecto de mejora de un proceso consta de tres fases: el análisis del proceso, el diseño del proceso y la implementación del proceso (Harrington 1991, Heras 1996, Trishler 1998, Zaratiegui 1999, Amozarrain 1999).

Metodologías de Gestión por procesos. Fuente: en aproximación a Marrero Latorre(2003).

De manera general los elementos que más se reflejan en la implementación de estas metodologías son:

• Determinación y priorización de los procesos, en algunos casos con métodos para priorizarlos [Amozarrain, 1999].

• Medición y análisis de los procesos.

• Evaluación, retroalimentación y mejora continua.

• Realización de los diagramas de procesos.

La metodología propuesta por Nogueira Rivera (2002), es la más abarcadora de las presentadas, se destaca la integración de herramientas desarrolladas para este fin u otros propósitos; entre algunas de las herramientas destacan los diagramas As-Is, el valor añadido y una nueva dimensión en la matriz de Amozarrain para la selección de procesos; tiene en cuenta como premisas fundamentales para el desarrollo de la Gestión por Procesos el liderazgo, la formación y la innovación. Esta metodología es probadamente adaptable a las condiciones específicas de cada organización pues es aplicada en diferentes empresas con buenos resultados[4]

Metodología propuesta por Nogueira Rivera(2002).

1.2.3.2 Valor añadido como base para la mejora de los procesos.

Trischler, 2000, plantea que la mejor manera de aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad de los procesos es adoptar una metodología bien organizada y aplicarla de forma continuada durante un largo período de tiempo.

El proceso de valor añadido que aquí se describe es un componente fundamental, en los métodos siguientes: Sistema de coste ABC, análisis del valor del proceso, proceso de mejora continua y reducción del tiempo de ciclo, los otros dos se pueden beneficiar integrando las técnicas de VAA.

En el Cuadro 1.1 aparecen los métodos que tratan el tema de mejora de procesos desde un punto de vista diferente. Propuesta de mejora de procesos de Trischler (2000).

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