Característica e importancia de la gestión por competencia

CAPITULO I:

Introducción

A medida que avanzamos tecnológica y las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país.

En la actualidades posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.

La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificación que cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y necesaria, en el futuro.

OBJETIVOS

Para desarrollar con detalles este trabajo, es necesario establecer un objetivo general y algunos objetivos específicos.

Objetivo General

• Exponer las generalidades conjuntamente con las características e importancia de la Gestión por Competencia.

Objetivos Específicos

• Definir las Competencias.

• Explicar la aplicación de la Gestión por Competencias.

• Resaltar los tipos de competencias que las empresas utilizan/buscan.

• Determinar las características de las competencias.

CAPITULO II:

Marco teórico conceptual

2.1.- LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. Esto es la gestión por competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

2.1.1.- Definición de Competencias

Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable. Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:

• Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.

• Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave para la organización. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa. Si se produce una adecuación (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

• Conocimientos específicos, de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.

• Habilidades/cualidades: Capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.

2.1.2.- Objetivos de un sistema de competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

• La mejora y la simplificación de la gestión integradade los recursos humanos.

• La generación de un proceso de mejora continuaen la calidad y asignación de los recursos humanos.

• La coincidencia de la gestión de los recursos humanoscon las líneas estratégicas del negocio.

• La vinculación del directivo en la gestión de susrecursos humanos.

• La contribución al desarrollo profesional de las personasy de la organización en un entorno cambiante.

• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

2.2.- APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Siguiendo la experiencia de grandes Consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.

A continuación se exponen las principales áreas de aplicación.

2.2.1.- Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del en-foque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

• Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.

• Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.

• Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos de cada posición con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.

2.2.2.- Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.

2.2.3.- Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.

2.2.4. Apreciación del potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente (por que no las estén utilizando) como en estado manifiesto (en activo).

2.2.5. Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio.

2.2.6.- Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.

2.3.- TIPOS DE COMPETENCIAS

2.3.1.- Por dificultad de adquisición:

• Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.

• Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

• Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

2.3.2.- Por similitudes temáticas entre competencias,

Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

• Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita fluida.

• Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.

• Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

• Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.

• Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.

• Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

2.4.- CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las competencias, con carácter general.

2.4.1. Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas.

2.4.2. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa

2.4.3. Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada.

2.4.4. Exhaustiva

La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas.

2.4.5. Terminología y evaluación

Se deben utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluadas.

2.4.6. De fácil identificación

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener información.

2.5.- IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE COMPETENCIA

La dinámica competitiva de los tiempos modernos demanda de los profesionales de la administración, nuestro caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la realidad y el presente, que permitan garantizar a las empresas su éxito, el cumplimiento de su misión. De aquí, la importancia de considerar lo que la gerencia por competencia hoy requiere y que las universidades dedicadas a formar profesionales que deben tomar muy en cuenta a fin de aportar las herramientas que conlleven a resultados beneficiosos para todos. La gestión por competencias es un modelo en el que se evalúan las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas capacidades para el crecimiento personal de los empleados.

Según Levy Leboyer. Las competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación", el autor señala una característica relativamente duradera de una persona que tiene una relación causal con un desempeño efectivo o "superior" en un puesto puede identificarse a través de los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o a través de evaluaciones.

En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del trabajador promedio. Esas "diferencias" tienen una relación directa con características específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño superior.

CAPITULO III:

Causas y razones ser de los acuerdo de integración económica

Los acuerdos generales se crearon como una reacción en contra de las devastaciones originada por los aranceles de impuestos durante la década del 1920. Según Smith y Ricardo todo los países ganan con el comercio internacional, todo tienen unas ventajas comparativas en algo.

3.2.-Las ganancias del comercio en la realidad.

Las ganancias del comercio en la realidad ocurren en una economía modelo; en una economía que hemos imaginado donde se realizan los intercambios de productos. Por ejemplos Estados Unidos compras automóviles fabricados en Japón y los productores estadounidenses vende granos y madera a la familia y empresas Japonesa. Aquí el comercio es real.

3.3.-El comercio de bienes similares

A primera vista parece incompresible que los países intercambien bienes manufacturados. Este tipo de razón presenta un misterios en lo que se refiere a la causa del intercambio internacional de mercancías similares producidas por gente parecida usando equipo similares.¿Por qué ocurre? Por la variedad o por las ganancias que puedan generarse en este tipo de mercado.

3.4.-La diversidad de los gustos:

Los gustos son otros misterios, la gente tiene una diversidad tremenda en cuanto a gustos, estos significan que la gente estaría insatisfecha si se le obligara a consumir una variedad limitada de auto estandarizados. La gente valora la variedad y esta dispuesta a pagarla al precio que sea con tal de que los modelos sean diferentes.

3.5.-La economía de escala.

Esta son las tendencias, presente en muchos procesos de producción, a que los costos medios de producción sean más bajos, cuantos más grandes sea la sea la escala de producción.

Por consiguiente la combinación de diversidad de gustos y de economía de escala de mercancías similares es lo que ocasiona una cantidad tan grande de comercio internacional.

Para el comercio internacional cada fabricante tiene todo el mercado mundial para negociar, cada productor se especializa en una gama limitada de producto y luego vende su producción en todo el mercado mundial. Este arreglo permite grandes series de producción la cuales resultan una actividad lucrativa. Los países al especializarse en unos de estos bienes pueden disfrutar de la economía de escala y también de las ventajas comparativas de producción.

Otras razones son los costos de ajuste a los cambiantes patrones de comercios internacional, también cuando los gobiernos intervienen en el comercios internacional para restringir su volumen. Cuando suele ocurrir esta parte se establece un contraste entre el comercio restringido y el libre comercio, y observamos que el libre comercio conlleva los mayores beneficios posibles pero pese a los beneficios del libre comercio los gobiernos los restringen.

Por las restricciones se teme que el mundo industrial se acerque peligrosamente al punto en el que una chispa de proteccionismo y represalias como las de los años treinta desencadenen una gran guerra comercial entre los países.

Sin embargo, hasta ahora han vencido las fuerzas conciliadoras, negociadas principalmente en una serie de reuniones bajo los auspicios del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, conocido como GAT y otros muy importante como son:

• 1. EL PACTO ANDINO

• 2. MERCOSUR

• 3. EL MERCADO COMÚN CENTROAMERICANO

• 4. CARICOM

3.6.-LOS ARANCELES

Un Arancel es un impuesto indirecto establecido por el Estado sobre una mercancía al pasar por la frontera o aduana de una nación.

Este es el principal instrumento de la política restrictiva del comercio exterior. El mismo tiene una doble finalidad:

• La Fiscal, que no es más que recaudar ingresos para el Estado, ya que este es una fuente de ingresos muy importante para el mismo.

• La económica, que se basa en proteger la industria nacional, encareciendo el precio de los bienes extranjeros.

 El arancel es un impuesto, o gravamen, que se impone sobre un bien cuando cruza una frontera nacional. El arancel más común es el arancel a las importaciones, es decir, el arancel que se establece sobre un bien importado. Un arancel menos común es el arancel a las exportaciones, es decir, el arancel que se impone sobre un bien exportado.

Los impuestos a las exportaciones generalmente se imponen por los países exportadores de productos primarios, ya sea para incrementar los ingresos o para crear escasez en los mercados mundiales y de esta manera elevar los precios mundiales. Por ejemplo, las exportaciones de café han sido grabadas por Brasil.

En general, se puede imponer aranceles sobre las importaciones o las exportaciones en cualquiera de las siguientes tres formas: El arancel ad valórem; el arancel específico; y, el arancel compuesto.

3.6.1.-El arancel ad valórem se especifica legalmente como un porcentaje fijo del valor del bien importado o exportado, incluyendo o excluyendo los costos de transporte. Por ejemplo, supóngase que se establece un impuesto ad valórem sobre las importaciones igual al 10% del valor de éstas, excluyendo los costos de transporte. Así, un importador de bienes valorados en US$100 debe pagar un impuesto de importaciones de US$10 al gobierno, es decir, 0.10 x US$100=US$10.

3.6.2.-El arancel específico, por su parte, se especifica legalmente como una cantidad fija de dinero por unidad física importada o exportada. Por ejemplo, a un importador estadounidense de un automóvil japonés puede exigírsele pagar al gobierno de Estados Unidos un impuesto a las importaciones de US$1,000, independientemente del precio pagado por el vehículo.

3.6.3.-El arancel compuesto es una combinación de un arancel ad valórem y un arancel específico. Por ejemplo, al importador de un vehículo extranjero puede exigírsele pagar US$1,000 más 1% del valor del automóvil.

Los Estados Unidos utilizan tanto los aranceles ad valórem como los aranceles específicos, en tanto que los países europeos utilizan principalmente los aranceles ad valórem.

Un arancel a las importaciones eleva el precio doméstico de los bienes importados. Por ejemplo, si el arancel sobre los automóviles es de un 20% y el precio mundial de $6,000, el impuesto ascendería a $1,200. Ahora los costos del importador están formados no sólo por los pagos que ha de hacer a los productores extranjeros ($6,000) sino también por el gravamen que paga el estado ($1,200).

Si dejamos a un lado otros costos para mayor sencillez, el precio interior mínimo al que el importador estaría dispuesto a vender es igual al precio mundial más el gravamen, es decir $7,200.

Por su parte, el criterio de comparación es el equilibrio de libre comercio que existiría si no hubiera aranceles. Supongamos que un país se enfrenta a un precio mundial dado, por ejemplo de $6,000 por automóvil, y que los automóviles nacionales y extranjeros son idénticos, es decir sustitutivos perfectos.

La siguiente figura, muestra el mercado interior de automóviles. Observemos que el precio mundial dado, es la recta horizontal (oferta perfectamente elástica): el país puede comprar cualquier cantidad a ese precio.

Supóngase ahora que se aplica un arancel del 20% sobre los automóviles. Este eleva el precio al que está dispuesto el importador a ofrecer automóviles en el mercado interior. Al precio de $7,200 (el costo extranjero de $6,000 más el gravamen de $1,200) los importadores están dispuestos a ofrecer cualquier cantidad en el mercado interior. Por tanto, el nuevo precio, incluido el arancel, será de $7,200 como lo muestra la siguiente gráfica:   

La imposición de un arancel del 20% eleva el precio al que pueden importarse los automóviles de $6,000 a $7,200. La cantidad demandada desciende de Qd a Q´d como consecuencia y la producción nacional aumenta de Qs a Q´s. Por tanto, disminuyen las importaciones.

El arancel proporciona protección al permitir a las empresas nacionales producir a un costo marginal superior al precio mundial. En el punto E de la curva de la oferta, el costo marginal inferior es igual a $7,200 y por lo tanto, es superior al precio mundial de $6,000. Esto sólo es posible porque los productores no tienen que pagar el arancel y, por tanto, pueden ser menos eficientes que sus competidores en el mercado mundial.

Por lo que se refiere a la demanda, la subida del precio induce a los consumidores a reducir sus compras totales de automóviles. En total, comprarán menos, pero será mayor la cantidad que proceda de fabricantes nacionales y menor la que proceda de fabricantes extranjeros.

3.7.-Existen tres clases de aranceles:

• Específicos(FOB): Se establecen sobre la clase del bien, volumen, peso, unidad o cualquier otra característica física de la mercancía.

• Sobre el Valor(CIF): Se establecen teniendo en cuenta el valor de la mercancía. Suelen ser un tanto por ciento de recargo sobre el valor de la mercancía. Este valor se le pone de dos maneras, sobre el costo de la mercancía puesta en el buque del puerto de embarque o sobre el costo de la mercancía en el puerto de destino.

• Mixto(C y F): Son una combinación de los dos anteriores. Tienen en cuenta la clase de mercancía y el valor de la misma.

3.8.-DIFERENCIA ENTRE ARANCELES Y CONTINGENTES.

Los contingentes producen aproximadamente los mismos efectos que los aranceles, pues impiden que las ventajas comparativas de los diferentes países se determinen en el mercado. En los últimos años los países han negociado contingentes entre ellos. Estados Unidos, por ejemplo, ha obligado a Japón a establecer contingentes voluntarios sobre las exportaciones de automóviles, televisores, calzado y acero.

Los contingentes limitan la cantidad de importaciones y hacen que una industria sea más vulnerable a las perturbaciones de la oferta. La diferencia esencial entre un contingente y un arancel, es que un arancel aporta ingresos al Estado, permitiendo tal vez reducir otros impuestos y contrarrestando así el daño causado a los clientes del país importador. Un contingente, en cambio, proporciona los beneficios a los importadores que tienen la suerte de conseguir un permiso o licencia para importar.

Los economistas suelen considerar que los aranceles son menos perjudiciales. Aconsejan que si un gobierno está decidido a imponer contingentes, subaste las escasas licencias para establecer contingentes sobre las importaciones de modo que sea el Estado y no el importador o el exportador el que obtenga los ingresos derivados del escaso derecho a importar.

3.9.-RESTRICCIONES CUANTITATIVAS:

Los estados pueden establecer cuotas tanto de exportación como de importación; o prohibir la importación o exportación del bien.

3.10.- EXONERACIONES ARANCELARIAS:

El Estado puede liberar de pagar impuestos a determinadas mercancías, generalmente materias primas, medicinas, maquinaria, o alimentos básicos, con el fin de facilitar su importancia por considerarse bienes de primera necesidad o convenientes para el desarrollo del país.

Conclusiones y recomendaciones

4.1.- CONCLUSIÓN

Como pudimos apreciar, entre los lineamientos de la Gestión por Competencia, se destaca el modelo organiza la gestión de los recursos humanos directamente con la estrategia del negocio, aumentando las capacidades en las respuestas frente a las nuevas exigencias del mercado.

Otro punto importante que es necesario resaltar, radica en que los puestos o cargos dentro de una compañía, son diseñados a raíz de las competencias que se requieran a fin de alcanzar el máximo desempeño, eliminando la teoría tradicional que justifica un determinado cargo de acuerdo a la profesión u oficio que un individuo posea.

El objetivo de los sistemas de gestión por competencias es tratar de identificar qué comportamientos de los empleados predicen un mayor ajuste al puesto de trabajo, y por tanto, un desempeño exitoso. Se suelen identificar competencias deseables en todos los empleados y otras específicas del puesto de trabajo concreto. A su vez, estas competencias se gradúan en distintos niveles de consecución. El segundo componente habitual de estos sistemas sería la Evaluación del Desempeño, es decir, el proceso mediante el cual se evalúa al empleado en las competencias adjudicadas tras un período temporal definido previamente.

4.2.- RECOMENDACIÓN

Como pudimos apreciar en el presente trabajo de investigación, la Gestión por competencia es una de las herramientas diferenciadoras en el desarrollo del Capital Humano. Esta, sin lugar a dudas, hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia, que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Por lo que se hace imperativo validar los conocimientos o experiencias más operativa y menos mental, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la organización.

También ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a través de la utilización de los mejores recursos humanos de la empresa, asignándolos según las necesidades de cada emprendimiento y permitiendo de esta forma la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.

Autor:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2014.