Diseño modelo de control de procesos según norma ISO 9001:2008 (página 2)

Un organismo miembro es aquel organismo nacional de estandarización más representativo en su país. Sólo dicho organismo es aceptado como miembro de ISO y tiene el derecho de participar y ejercer derechos sobre cualquier comité de ISO.

Familia De Normas ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 es una serie de normas que contienen los requisitos y directrices que permiten establecer un sistema de calidad en las compañías. En lugar de dictar especificaciones del producto final, se centran en los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce.

Las normas ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo.

Esta serie de normas fue creada por un equipo de experto, conocido como Comité Técnico ISO/TC 176 integrado por representantes de 27 países los cuales a su vez se encargan de revisarlas y mantenerlas actualizadas. Su nombre proviene de las siglas de la organización reguladora de normas (ISO) y del código que se le asigna a las normas de calidad (9000).

La Norma ISO 9001:2000 ha sido adoptada por más de 70 países alrededor del mundo como la norma de mayor aceptación que establece requisitos para los Sistemas de Calidad.

Propósito De La Nueva Versión De La Familia ISO 9000

La norma COVENIM ISO 9001:2000, se sostiene y fundamenta en ocho principios de Gestión de Calidad. Dichos principios deben considerarse como pilares básicos para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la norma ISO 9001 o las directrices de la norma ISO 9004.

Los Principios de Gestión de Calidad introducen el concepto de gestión por procesos interrelacionados. Es vez de normar y asegurar la calidad bajo una concepción estática, esta norma se complementa con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente.

En la norma ISO 9001 (2000) las organizaciones deben demostrar que por medio de su Sistema de Gestión de la Calidad:

• 1. Son capaces de proporcionar en forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

• 2. Aspiran aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos de mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

Ventajas de Implementar un Sistema de Control de Procesos y Gestión de la Calidad Bajo la Norma ISO 9001:2008

La primera ventaja de implantar ISO 9001:2000 en una organización es que ha sido un éxito dentro del campo de la normalización, ya que por primera vez existe una serie de normas que representa el consenso mundial sobre las mejores prácticas de gestión para la calidad.

Así mismo, The International Organization for Standardization (tomado de Internet, 2004), sostiene que la familia ISO 9000 le ofrece a las organizaciones una oportunidad de incrementar el valor de sus actividades y mejorar su desempeño continuamente, enfocándose en los procesos más importantes.

Se pueden mejorar los procesos de trabajo al disminuir los costos de la No Calidad derivados básicamente de una gestión ineficaz. Esto se logra al detectar de manera sistemática los errores que surgen durante la producción, ya que no es igual de costoso descubrir un error al final de la cadena de montaje que en alguna de sus fases intermedias. Y eso se consigue disponiendo de la información suministrada por el sistema de gestión de la calidad.

La solución de los problemas es un paso y la prevención es la meta. Con un sistema de calidad apropiado se busca no sólo solucionar el problema (apagar el fuego) ya que éste puede volver a aparecer, sino además, se trata de pensar en los factores que lo han motivado e implementar estrategias de mejora para evitarlo. En definitiva se trata de hacerlo todo bien a la primera.

Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Bajo la Norma ISO 9001:2008

Los Sistemas de Calidad no deberían producir una excesiva burocracia, papeleo o falta de flexibilidad. Se debe recordar que la organización ya tiene una estructura de gestión y ésta debería ser la base sobre la cual se construye el Sistema de Calidad.

Puede ser que ya se estén aplicando muchos de los requisitos incluidos en la norma, pero no ha registrado cómo. Los cambios o adiciones deberían hacerse en la medida de las necesidades, aplicando la norma con enfoque en los procesos, en vez de adaptar los procesos a la norma.

No existe una metodología para la implementación de un sistema de calidad, inclusive, ninguna de las normas de la serie ISO 9000 plantea forma alguna de empezar su aplicación. Sin embargo, empresas consultoras han establecido métodos propios para poner en marcha un Sistema de Gestión de acuerdo a los requisitos de dichas normas, según sea su grado de aplicación.

A continuación se presenta, a manera de referencia la metodología utilizada por la empresa de consultores Gestión Integra (tomado de Internet, s.f.), para facilitar la comprensión de la norma y aumentar la información a sus clientes:

• 1. Fase 0: Diagnóstico, donde se analizan los requisitos de la norma y las actividades que realiza la organización, localizando las debilidades y fortalezas de la situación actual.

• 2. Fase1: Plan de actuación, en la cual se establece un cronograma con todas las actividades y responsabilidades en orden de importancia.

• 3. Fase 2: Evaluación de las necesidades, en la que se planifica el Sistema de Gestión de la Calidad definiendo los procesos del sistema y la documentación necesaria para asegurar que se obtienen los resultados buscados.

• 4. Fase 3: Elaboración de la documentación, constituida por la redacción de los documentos necesarios y su posterior revisión y aprobación por la empresa.

• 5. Fase 4: Implantación ISO 9001:2000, en la cual se introducen los cambios necesarios en el sistema y se comprueba el grado de avance el proyecto.

• 6. Fase 5: Verificación y ajuste, donde se realiza una auditoria por un ente no involucrado en las actividades de la organización para evaluar el grado de conformidad con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y corregir debilidades encontradas.

• 7. Fase 6: Auditoria de certificación, se contacta un organismo certificador para verificar la implementación del sistema. Se corrigen las no conformidades y se realiza seguimiento hasta la obtención del certificado.

No necesariamente se deben seguir las etapas descritas anteriormente. Sin embargo, el proyecto debe realizarse lo más ordenado posible para no omitir ninguno de los requisitos de la norma a aplicar.

Debe recordarse que el certificado de la norma es sólo un papel, y que si se implanta un sistema formal que permita la aprobación en la auditoria de certificación, y bien sea por exceso de trabajo, o por dejadez, se descuida hasta la llegada de la siguiente auditoria, se estará arrastrando un sistema postizo, rígido, y burocrático.

Luego, el Sistema de Calidad quedará obsoleto enseguida y deberá ser "maquillado" cada vez que venga el auditor.

Con esta actitud, sin saberlo, la organización se habrá convertido en "esclava" de su propio Sistema de Calidad, y habrá perdido el esfuerzo del personal que haya participado en el proyecto.

Definición de Términos

Activo: Todo material, equipo, herramienta, etc. que se utiliza en una obra determinada y que posteriormente pasa a formar parte de los activos de la empresa.

Administración: Es la acción de administrar.

Compras: Desembolso hecho para adquirir bienes o servicios.

Control: Proceso por medio del cual las actividades de una organización quedan ajustadas a un plan preconcebido de acción y el plan se ajusta a las actividades de la organización.

Empresa: el término abarca cualquier actividad humana que satisfaga las necesidades del hombre a través del trabajo.

Información: Significado asociado a un conjunto de datos que proporciona conocimientos a quien lo utiliza sobre hechos u objetos que han producido tales datos.

Inventarios: Son saldos de materiales o productos en existencias, en cantidades, o de dinero.

Materiales: Son los que entran directamente en la elaboración de un producto.

Organización: Es la organización y efecto de organizar.

Planificación: Establecimientos de programas económicos con indicación del objetivo propuesto y de las diversas etapas que hay que seguir.

Procedimientos: Es la acción de modo de obrar.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar entradas en salidas.

Producir: Es la acción de producir, elaboración.

Recursos: Es la acción de recurrir a una persona o cosa.

Servicio: Es el resultado de llevar a cabo al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.

CAPITULO IV MARCO

Metodológico

• Modalidad de la Investigación

La presente investigación que se presenta según la estrategia de investigación de fundamenta en un proyecto tipo factible.

Investigación Tipo Proyecto Factible

En atención a la modalidad de investigación, este trabajo corresponde a una investigación tipo proyecto factible; y según el criterio de Balestrini (2006), "los proyectos factibles están sustentados en el modelo operativo, de una unidad de acción, están orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas planteados en determinada realidad: organizacional, social, económica, educativa, entre otros" (p. 9).

A partir de la definición expuesta, se deduce que esta investigación es un proyecto factible, ya que está sustentada en una propuesta basada en un conjunto de actividades vinculadas entre sí, cuya ejecución permitirá el logro de objetivos previamente definidos en atención a las necesidades que pueda tener la la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz, dando cabida a la mejora y eficiencia de las actividades que allí se manejan.

Tipo de Investigación

El tipo de investigación se enmarca según su estructuración para abordar la información en cuanto a nivel de conocimiento o estrategia de utilización. Sabino (2005), define a la investigación de campo, como:

Aquella cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; estos datos son obtenidos directamente de la experiencia empírica y son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en curso sin intermediarios de ninguna naturaleza. (p. 116)

El presente estudio se adapta a los objetivos formulados, corresponde a una investigación de campo, lo cual conlleva a realizar un estudio que responde a las características de un proceso de investigación científico, sistemático y riguroso, fundamentado en la aplicación de métodos, técnicas y procedimientos de recolección, tratamiento y análisis de presentación de datos, tomados directamente de la realidad donde se producen, es decir, en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz.

Población y Muestra

Ballestrini (2006), define a la población diciendo que:

Está compuesta por todos los individuos, objetos, entre otros, que pertenecen a una misma clase por poseer características similares; se dice que la población es finita cuando se conoce el número de objetos, e infinita cuando estos no se pueden determinar con certeza. (p. 86).

La población o universo de la presente investigación, la constituyen los proyectos ejecutados durante el año 2014 en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz. En este mismo orden, el citado autor, expresa en relación con la muestra:

Cuando la población de estudio está integrada por un número reducido de sujetos, por ser pequeña y finita se tomarán como unidades de estudio e indagación a todos los individuos que la integran, por consiguiente, no se aplicaran criterios muestrales de tipo estadísticos. (p.130)

De acuerdo a lo expuesto, la muestra de la presente investigación, está constituida a juicio de la investigadora, por los proyectos ejecutados durante el año 2014 en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz, por ser éstos las que están involucradas directamente en el periodo en estudio, por consiguiente la población y la muestra son coincidentes.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para el proceso de obtención de datos e información, resulta útil el aplicar técnicas de recolección de datos con el fin de desarrollar los objetivos específicos. Las técnicas e instrumentos que se utilizan en la recolección de datos para la investigación, están fundamentadas en la Observación directa, la entrevista no estructurada y la encuesta bajo la modalidad de cuestionario.

Observación Directa

Según Tamayo y Tamayo (2007),

La observación a través de la percepción visual directa es una técnica fundamental de la investigación que tiene por finalidad recolectar datos de forma directa, espontánea y participativa, para apreciar y registrar las respuestas que enfatizan la realidad del fenómeno en estudio. (p. 73)

Esta técnica se utilizó para recoger datos de forma real en las instalaciones en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz, a partir con la participación de los empleados que laboran en el área, a objeto de conocer y detectar las fortalezas y debilidades de los procesos que allí se ejecutan.

Entrevista No Estructurada

Según Sabino (2005), explica que:

La entrevista no estructurada es una forma de interacción social espontánea y sin ninguna formalización, por medio de la cual, el investigador sitúa al investigado y le plantea interrogantes, para abordar todo lo concerniente al fenómeno de estudio y de cuyas respuestas habrán de surgir datos de interés. (p. 51).

La entrevista no estructurada, a partir de preguntas no estandarizadas y abiertas se le aplicó a los empleados de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz, que conforman la muestra de estudio, con la finalidad de obtener testimonios orales y hacer anotaciones, para luego con los datos obtenidos proceder al desarrollo de la investigación.

Técnicas de Análisis de Datos

Los procedimientos de análisis se realizaron a través del análisis de datos cualitativo y cuantitativo; a partir de la estadística descriptiva.

Análisis de Datos Cualitativos

El autor Egg (2005), que expresa con relación a esta técnica:

Se refiere a la que se procede a efectuar con la información de tipo verbal que, de un modo general aparece en fichas. Una vez clasificadas éstas, es preciso tomar cada uno de los grupos formados para analizarlos, el análisis se efectúa cotejando los datos que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada información. Si los datos, al ser comparados, no arrojan ninguna discrepancia seria, y si cubren todos los aspectos previamente requeridos, habrá que tratar de expresar lo que ellos dicen redactando una pequeña nota donde se sinteticen los hallazgos. (p. 80)

De lo expuesto por el autor se indica que el análisis cualitativo fue ejecutado a través de la evaluación de los datos obtenidos, ya sea de las diferentes entrevistas aplicadas a los empleados de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, Puerto Ordaz, comparándolas al mismo tiempo con aspectos semejantes para evaluar su confiabilidad.

Procedimiento Metodológico

El procedimiento que se realizará para ejecutar las actividades con respecto a los objetivos planteados son los siguientes:

• Recopilar los datos de la situación actual del proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles.

• Analizar las debilidades y amenazas del proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles, bajo un enfoque FODA.

• Evaluar el cumplimiento del modelo de gestión actual con cada apartado de la norma ISO 9001:2008 bajo calificaciones del 1 al 5 utilizando Ms. Excel y graficar los resultados.

• Elaborar el instrumento para la identificación de los requerimientos técnicos. Se hará con la aplicación MS Excel, una matriz para registrar las observaciones obtenidas en el estudio de las fases del proceso para controlar los proyectos de infraestructura y obras civiles.

• Describir paso a paso los procedimientos referentes a las fases de ingeniería en el Desarrollo de los Proyectos a ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica.

• Elaborar los flujogramas referentes a las fases de ingeniería de Desarrollo de los Proyectos a ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica.

• Realizar un cálculo de estimación costos y beneficios para la realización e implementación de un nuevo modelo de control de procesos, utilizando las ecuaciones para la estimación costo/beneficio de un proyecto.

• Construir un modelo de control contentivo de los procesos operativos referentes a las fases de ingeniería de Desarrollo de los Proyectos a ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica, bajo el marco de las s normas ISO 9001:2008.

• Determinar los indicadores de gestión de procesos para la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica.

CAPITULO V

Situacion actual

El proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles se identifica con los Procesos Medulares o Generadores de Valor para el negocio, quienes garantizan la realización eficaz del producto, los cuales abarcan los siguientes aspectos:

• Proceso de Planificación y Gestión (fase inicial): Determina y revisa los requisitos del cliente así como la información necesaria de entrada al proceso medular, es decir Visualizaciones, Documentos Soportes de Decisión (DSD), Acuerdos de Servicio y las posibles quejas. Su objetivo es planificar el desarrollo de las diferentes actividades necesarias en la ejecución de los proyectos así como el seguimiento del tiempo, ejecución y presupuesto de los proyectos en sus distintas fases (Ingeniería, Procura, Contratación y Construcción).

• Proceso de Ingeniería Conceptual: Responsable de determinar y seleccionar la mejor de las alternativas planteadas, la ubicación de la instalación y la preparación del alcance conceptual de las opciones seleccionadas, estableciendo costos, tiempos de ejecución y conformando la gerencia para las fases siguientes. Esto garantiza como producto, un Documento Soporte de Decisión (DSD2), canalizando a su vez a la organización para las fases de planificación del proyecto, inicio de las etapas de ingeniería en el diseño y desarrollo del producto.

• Proceso de Ingeniería Básica: El objetivo de este proceso es definir y desarrollar la alternativa seleccionada en la ingeniería conceptual, el grado de definición de proyecto PDRI (Project, Definition, Rate, Index), HAZOP o análisis de riesgo (Hazard and Operability) y emitir solicitudes de pedido de equipo de largo tiempo de entrega para los proyectos. Igualmente, se detalla el alcance, tiempo, costo clase II, riesgos y el plan estratégico de ejecución que permite comprometer los fondos y obtener el financiamiento requerido.

• Proceso de Ingeniería de Detalle: Asegura la realización del diseño detallado del proyecto, validado en sus fases anteriores por el aseguramiento del control de la calidad en la ingeniería. Es aquí donde se ejecuta el acuerdo al Plan de Ejecución de Proyecto aprobado en el mismo, desarrollándose a través de planes, que son los que dan como resultado productos de ingeniería de detalle.

• Proceso de Construcción: Su objetivo primordial es la ejecución de los proyectos, es decir, la materialización del plan de ejecución del proyecto hasta la completación mecánica, desarrollando la ingeniería de detalle, procura de materiales, contratación de la construcción y pruebas de los equipos y sistemas asociados al proyecto, garantizando así la infraestructura requerida por el cliente (Plantas, oleoductos, localizaciones, estaciones de flujo y conexiones de pozo).

Se evidenció que para los procesos anteriores, no existen flujogramas diseñados, que muestren gráficamente el proceso. Sin embargo, el mismo está sujeto al siguiente esquema que se presenta en la figura 1:

Figura 4. Diagrama de operaciones del proceso interno actual del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles

Fuente: Autora

Una vez conocido los procesos que se llevan a cabo en la Gerencia General de Proyectos, se pudo determinar mediante la técnica de entrevistas informales aplicadas al personal, que la misma no cuenta con estandarización de procedimientos para llevar a cabo las diferentes fases de ingeniería en el desarrollo de proyectos, por lo cual se presenta dificultades de tiempo para ejecutar eficazmente el proceso administrativo de los mismos, así como de retardo en la inducción del personal entrenante, a pesar de que constantemente los empleados aplican una metodología para llevarlo a cabo, la cual no se encuentra documentada, sin embargo por efecto y práctica rutinaria ejecutan las actividades desde el inicio y culminación de los trabajos trazados.

CAPITULO VI

Analisis de los resultados

Para lograr recabar toda la información pertinente a la investigación, fue necesario establecer un proceso comunicacional eficiente con el personal que la conforma la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, de manera que la información recibida fuera lo más exacta y clara posible.

Antes de abordar al personal con observaciones e interrogantes, se les explicó las razones por las cuales era necesario que los procedimientos estén establecidos y documentados, además de ello se mostró interés por conocer sus necesidades, así como sus opiniones y sugerencias, de esa manera se obtuvo la información necesaria para el logro de los objetivos, cuyo desarrollo se presentan a continuación.

Diagnóstico de la situación actual del proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles

Mediante la técnica de observación directa y revisión documental se pudo encontrar el siguiente material informativo de los procesos de la empresa:

Cuadro 1. Matriz de observación del proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura

De acuerdo a los resultados anteriores, los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos no funcionan de la manera idónea, dado que arrojan errores, desviaciones y tardanzas según el cronograma planificado para cada actividad inmersa en los mismos.

Actualmente en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica no se cuenta con una documentación técnica que respalde los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos. Este resultado, muestra la necesidad de diseñar un sistema de control que registre descriptivamente sus procedimientos.

El factor humano que maneja los procesos administrativos posee habilidades y destrezas para manejar cada una de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos. Sin embargo, es poco el personal dedicado a realizar tales actividades, por lo que constantemente están entrenado personal pasante para tales fines.

Los procesos administrativos de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica son planificados mediante cronogramas que contienen la programación de cada una de sus fases y actividades, sin embargo a veces se obvian aspectos inmersos en los procedimientos.

Existe retraso en la ejecución de las actividades inherentes a los procedimientos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos, lo que hace ineficiente, ineficaz e inoportuno el desempeño y fluidez, de los Procesos Administrativos de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica.

Con lo expuesto en los resultados, se demuestra la necesidad de reestructurar y sistematizar metódicamente las actividades dentro de los Procesos Administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos, de manera de documentar tales acciones, y así dejar claro el rol de cada actor del proceso.

De allí que todo el personal de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica considere importante mejorar estratégicamente los procedimientos para llevar a cabo los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos, desarrollando una herramienta documental, tal como el sistema de control administrativo, de manera que respalde metodológicamente el desempeño de cada uno de los pasos a ejecutar para llevarlos a cabo. Bajo el contexto anterior, surge la siguiente matriz FODA:

Evaluación del cumplimiento del sistema de gestión actual con cada parágrafo de la norma ISO 9001:2008

Una evaluación y análisis del nivel de cumplimiento de la norma ISO 9001:2008 permite determinar cómo se encuentra actualmente la organización (si cumple o no con lo establecido en la norma), e identificar las actividades necesarias para lograr dicho cumplimiento.

Para la evaluación del sistema de gestión actual se realizó la verificación de la norma ítem por ítem, desde el capítulo 1 hasta el 8, utilizando Ms Excel (ver Anexo 2), para enlistar cada apartado y subapartado, y calificarlo a juicio de la investigadora según el siguiente criterio:

Tomando en cuenta los resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de la norma ISO 9001:2008 se logró determinar que la empresa con respecto a la cláusula 1, 2 y 3 tiene definido su alcance, conoce lo referente a la ISO 9001:2008, y ha leído los términos y definiciones de la misma.

En cuanto al Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001:2008 – Cláusula 4), se evidenció que la empresa no establece, documenta, implementa y mantiene un sistema de gestión de la calidad, demostrando que no existe mejora continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de la NVC-ISO 9001:2008.

De acuerdo a la cláusula 5, que señala que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, así como la mejora continua de su eficacia de acuerdo con los requisitos de la NVC-ISO 9001:2008, se evidencio que la empresa le da importancia a la satisfacción en cuanto a los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, establece la política de la calidad, asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, de igual modo la empresa cuenta con un organigrama en el cual se define la interrelación y autoridad de cada departamento y existe la descripción de los cargos.

Sin embargo aplicando la cláusula 5 se observó que en la empresa no se encuentran definidos los objetivos estratégicos y que no existe una excelente planificación de las actividades a realizarse para cumplir las metas en un periodo semanal, mensual o anual según sea el caso.

Con respecto a la cláusula 6 la cual establece determinar y proporcionar los recursos necesarios para establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad mejorando continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos de acuerdo con las exigencias de la NVC-ISO 9001:2008., se pudo observar que la empresa cuenta con personal dispuesto a brindar los recursos necesarios para que se concrete el sistema de gestión de la calidad., de igual modo la empresa cuenta con una adecuada Infraestructura para la realización de sus procesos, buen ambiente de trabajo, buenas relaciones laborables, y un buen trabajo en equipo, sin embargo se evidencio, sin embargo, es necesario que se determine la competencia necesaria para el personal que interviene en el proceso productivo cumpla con los requisitos necesarios para desempeñar sus actividades eficientemente.

En cuanto a la cláusula 7 la cual señala que la norma específica que la organización debe planificar como van a suceder todas las actividades necesarias para la realización del producto (en este caso, asistencia técnica, es decir servicio).

Toda esta información sobre planificación debería estar documentada en la medida en que sea necesario, en esta se evidencio que la empresa lleva a cabo los pasos necesarios para que el servicio prestado se desarrolle de acuerdo a los requerimiento de sus clientes, que existe una buena planificación y desarrollo del proceso del producto.

Sin embargo existe una deficiencia en cuanto a los resultados del diseño y desarrollo, revisión, verificación, validación, control de cambios del diseño y desarrollo y al seguimiento y medición, así como también antes y durante de su entrega por si existe alguna diferencia con lo requerido y así tomar las medidas necesarias para su corrección.

En relación a la cláusula 8, se observó que la empresa existe una deficiencia en cuanto al seguimiento, medición, análisis y mejora del desempeño del sistema de gestión de la calidad.

Por ello es necesario diseñar de un modelo de control de los procesos según la Norma ISO 9001:2008, para la gerencia de servicios logísticos de PDVSA PETROURICA de Puerto Ordaz.

Determinación de los requerimientos del proceso interno del Desarrollo de Proyectos de Infraestructura y Obras Civiles en la Gerencia

De acuerdo al análisis cualitativo realizado anteriormente, se requiere para mejorar los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos, que se apliquen las siguientes estrategias:

Cuadro 4. Requerimientos para el óptimo funcionamiento de los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos

Lo antes expuesto, cubre las necesidades de mejora del proceso, ya que al estar documentado, el personal contará con una herramienta práctica que le permita guiarse en las diversas etapas de ingeniería, además de ello, la Gerencia, estaría alineándose al cumplimiento del as normas ISO 9000.

Por otra parte, desde la perspectiva de los factores que afectan y generan tales necesidades, se incorpora una matriz de análisis de las debilidades de la gerencia que afecta el proceso, con las posibles soluciones, que pasan a ser parte de los requerimientos para optimizar el entorno en estudio.

Cuadro 5. Matriz de Debilidades-Soluciones para el óptimo funcionamiento de los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos

De lo anterior se percibe, que la falta de personal de ejecución, la disponibilidad de espacios para ejecutar procesos, y la falta de formación de personal, son las principales debilidades de la gerencia y que afectan el proceso en estudio.

Desarrollo de un sistema de indicadores de gestión de procesos para la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica

Para el desarrollo de los indicadores de gestión, fue necesario dimensionar las fases de ingeniería en variables medibles, tomando en cuenta la Guía de Generación de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC,

2009) y adaptarlo al proceso de estudio para posteriormente poder evaluar su rendimiento a través de avances detallados de las actividad o sub- indicadores que responden a un esquema programático o cronograma, y de allí obtener los resultados generales inherente a desarrollo de cada proyecto e incluso la planificación y programación anual de estos.

Dimensionamiento de las actividades a medir durante el proceso:

El modelo establecido por la Gerencia de Ingeniería de PDVSA para diseñar indicadores de gestión de control y seguimiento de proyectos está basado en las cinco fases, a saber:

Observando en la gráfica 6, y simulando un desplazamiento sinusoidal entre una fase y otra, se aprecia como al finalizar cada fase debe haber un producto bien definido, que es sometido a un exhaustivo análisis para decidir el paso siguiente.

A través del proceso arriba contemplado, se puede manejar la ejecución de proyectos de una forma más eficiente, minimizando el compromiso de capital requerido en cada etapa. Básicamente los planes y los compromisos se desarrollan y adquieren por fase, lo que permite la identificación temprana de actividades específicas y la asignación de los recursos requeridos de la manera más rápida.

A continuación se da una definición de cada aspecto puntualizado en el modelo de indicadores:

Indicador: Visualizar

En la fase que representa este indicador, se elabora el alcance del proyecto, se estima los costos Clase V, se prepara el plan de ejecución Clase V y se evalúa la factibilidad técnica y económica de proseguir con el proyecto.

Cuadro 6. Detalles del Indicador "Visualizar" basado en el cronograma de manejo, control y seguimiento del proyecto

El indicador anterior, representa esta primera fase, donde se originan los proyectos de inversión. Las ideas que originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la Corporación, pero son generalmente el producto de los análisis del ambiente externo e interno a ella.

Indicador: Conceptualizar

Los productos de la fase de visualizar constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de "conceptualizar".

Cuadro 7. Detalles del Indicador "Conceptualizar" basado en el cronograma de manejo, control y seguimiento del proyecto

El propósito del citado indicador en esta fase, es la de medición de la selección de las mejores opciones y la mejora en la precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Se prepara aquí el plan para conceptualizar y definir el proyecto (ingeniería conceptual).

Indicador: Definir

Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.

Cuadro 8. Detalles del Indicador "Definir" basado en el cronograma de manejo, control y seguimiento del proyecto

El propósito de indicador "Definir", es la medición de la fase donde se desarrolla en detalle el alcance y los planes de ejecución de la opción seleccionada para:

• Permitir a la Corporación comprometer los fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto.

• Preparar la documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y la contratación de la ejecución del proyecto.

• Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del negocio.

Indicador: Implantar

Una vez obtenida la aprobación del proyecto al finalizar la fase de "Definición" y, por consiguiente, la autorización de apropiación de fondos para continuar la ejecución del proyecto, se pasa a la fase de "Implantación" del proyecto. Se definen aquí criterios de diseño se describen y detallan aspectos generales del proyecto (diseños, planos, cómputos) y la revisión final de la oferta técnico-económica.

Cuadro 9. Detalles del Indicador "Implantar" basado en el cronograma de manejo, control y seguimiento del proyecto

El objetivo del Indicador "Implantar", mide el alcance de las siguientes actividades, para el cumplimiento del mismo, como objetivo:

• Precisar el alcance y elaborar el diseño básico (Ingeniería de detalle).

• Desarrollar en detalle el plan de ejecución, las procuras adquisición de insumos) tanto mayores como menores, y contrataciones de empresas y cooperativas foráneas.

• Preparar el estimado de costos Clase II, importante para la construcción de obras de infraestructura, también mecánicas y eléctricas..

• Evaluar el grado de definición del proyecto.

• Establecer las guías para el control del proyecto, o documentación de soporte, sustentado a su vez en el plan de aseguramiento tecnológico.

Indicador: Operar

Este indicador involucra la fase donde se sitúan las operaciones de arranque, puesta en marcha y cierre de la obra.

Cuadro 10. Detalles del Indicador "Operar" basado en el cronograma de manejo, control y seguimiento del proyecto

El indicador "Operar", demarca la valoración del éxito de esta fase proyecto, estando fundamentado en la realización de un buen plan de arranque, en donde todos los aspectos importantes estén considerados durante su puesta en marcha, así como los responsables de ejecutarlos, y su óptimo cierre al final del mismo.

Como se puede ver, los indicadores de las fases, están vinculados las siguientes variables:

Indicador: Costos

Con respecto a los costos la gerencia de Ingeniería y Proyectos se dispone de los documentos de descripciones de cada uno de los costos para los proyectos. Esto es un aspecto muy positivo ya que se garantiza a

efectividad operativa del proceso. Se refleja la presencia de curvas de costos que son representativas para los efectos de cuantificar y medir las desviaciones permanentes que han sido reflejadas en muchos de los documentos revisados de diferentes proyectos de ingeniería.

El control de costos es una herramienta vital para el equipo de gestión del proyecto ya que los informes pueden indicar tendencias de coste del proyecto los suficientemente previos para ver posibles desviaciones y aplicar los planes de contingencia establecido para estos casos.

Indicador: Tiempo (Plazos)

Este indicador da a conocer la gestión de tiempo empleado en el proyecto. Con respecto a los plazos, existen registros y documentos que establecen penalizaciones y ciertos periodos dentro del cual deben alcanzarse los objetivos propuesto tanto del entre contratista como del ente contratante, así como también los convenios estipulados para la fecha de entrega de materiales, productos de ingeniería y obra.

Por su parte, los documentos referidos a los plazos están contemplados dentro de los programas, y calendarios fijados en el plan.

Indicador: Medición de resultados (Avance Cumplimiento de cada proyecto)

En relación con la medición de los resultados existen registros de control o medios para verificar el resultado de cada actividad.

El análisis documental arrojo que el procesamiento de los datos conlleva a una conclusión definida de los resultados obtenidos debido a la falta de agrupación, recolección y ordenamiento, y presentación de datos acerca de la medición de los resultados de cada proyecto en específico.

Por otra parte, están los indicadores generales:

Indicador: Planificación

Asimismo en lo referido a la planificación de ejecución de proyecto se es importante reseñar los indicadores de los proyectos programados en el plan anual de la Gerencia identificar los diferentes aspectos y elemento que se involucran durante el proceso.

Indicador: Procesos

Para la gerencia de ingeniería y proyectos el indicador proceso es evaluado en función de los resultados obtenidos en cada fase de ejecución del proyecto. Dentro de las funciones y responsabilidades que le competen al área de planificación y presupuesto se realiza seguimiento y evaluación del plan ejecutado.

6.5 Análisis del costo-beneficio de la implementación de un nuevo modelo de control a Ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare

Para el desarrollo del sistema de gestión, no se requiere de materiales y equipos costosos pues se encuentran disponibles en la Gerencia en estudio, al igual que los equipos de computación y Pc䳮 Sin embargo, para la investigadora tendrá un costo detallado como se sigue en el cuadro siguiente:

Cuadro 11. Presupuesto de Materiales

Fuente: Autora. (2016)

Una vez conocido el costo, se puede decir que la empresa tendrá un ahorro considerable con respecto a la auditoría y evaluación previa de certificación para la calidad de la Gerencia de Ingeniería, ya que un auditor acreditado por Covenin, realiza este sistema de información documental por Bsf 500.000,00 de acuerdo a lo investigado con la empresa PhycoConsultores (2016).

En función de ello, se podrá mantener un ahorro de:

Es importante destacar, que en la evaluación del SGC para el desarrollo del modelo de control, también intervino el capital humano a saber:

Capital Humano: para el trabajo se contó con el siguiente personal para ejecutar el trabajo elaborado:

Cuadro 14. Capital Humano

Tal como se observa, se cuenta con 04 personas.

Material de presentación: para la ejecución y presentación del Sistema de gestión de calidad se cuenta en la Gerencia de Ingeniería con el siguiente material:

Cuadro 15. Material de presentación

Beneficios de adaptar un modelo de control de procesos según el sistema de Gestión de Calidad en la gerencia de SSLL

• 1. Cumplir con las políticas vigentes de PDVSA, para mantener certificado sus procesos operativos bajo estándares internacionales que son requisito indispensable en toda organización del área petrolera.

• 2. Mantener una política estándar dentro de la Gerencia.

• 3. Enfocar una cultura de calidad en los servicios.

• 4. Proyectar una imagen de excelencia y desempeño de gestión dentro de la empresa PDVSA.

• 5. Se generan mejoras en los procesos, documentación normas, manuales, organización.

• 6. Se mejora la organización interna, al establecerse una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos de calidad establecidos.

• 7. Incremento de la rentabilidad, esto es consecuencia de los puntos anteriores que posibilitan menores costos y también es consecuencia de la mayor confianza que genera en los clientes tanto internos, como externos, a consecuencia de aportar mayor calidad en los servicios.

Procedimientos referentes a las fases de ingeniería en el Desarrollo de los Proyectos a Ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare

El presente modelo, está basado en el diseño de un conjunto de procedimientos que permitan canalizar la ejecución de los procesos administrativos y operativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos a ejecutar por la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare.

En base el análisis realizado en las actividades inmersas en el proceso antes mencionado, se elaboró un modelo en el cual se tomaron en cuenta los ítems que integra las normas ISO 9000 para estandarizar los procesos operativos institucionales, los cuales deberán ser aplicados por el personal involucrado en las diversas fases de proyectos de ingeniería, que labora en la Unidad Departamental. En ese sentido, el modelo está estructurado en las siguientes partes que a continuación se explican:

Objetivo: numeración clara y concisa de las necesidades a satisfacer con la elaboración y cumplimiento de la norma, procedimiento.

Alcance: indica en forma breve todos los aspectos que abarca el proceso a describir (función, área o personal al que aplica el procedimiento).

Unidades Responsables: unidades que tienen la responsabilidad y autoridad para supervisar y ejecutar los lineamientos o actividades descritas en el documento.

Normas: señala los aspectos que deben cumplirse como parte del procedimiento, para garantizar el logro de los objetivos planeados. Estas podrán referirse a normas de aprobación, revisión, elaboración, entre otros.

Pasos a Seguir: descripción en forma lógica y secuencial, de todos los pasos que representan la manera de proceder para llevar a cabo una determinada actividad por cada responsable en el proceso, es decir, a través de estos procedimientos se le da sentido de dirección al trabajo al indicar que se debe hacer, en qué orden, donde y quién es el responsable de su ejecución.

Definiciones: contiene el significado de las siglas y conceptos básicos citados en el modelo.

Anexos: documentación e información necesaria para un mejor entendimiento del procedimiento.

Este sistema permitirá crear un modelo de información documental que servirá de guía y soporte para consultar y mejorar las normas y procedimientos de las diferentes fases de ingeniería, brindando un canal para utilizar eficientemente los recursos para manejar las operaciones y transacciones derivadas en los trámites administrativos en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica ubicada en Unare, y su posterior registro y archivo; reflejados en la calidad del servicio de los empleados, y el personal entrenante. A continuación se presenta:

Conclusiones

Mediante el uso de las técnicas de diagnóstico tales como: la revisión bibliográfica, la observación directa, se pudieron obtener datos importantes, que facilitaron El Diseño de un Modelo de Control según la Norma ISO 9001:2008, para la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica, Puerto Ordaz, de acuerdo con las necesidades reales de dicha empresa. Con la aplicación de dichos métodos se obtuvieron los siguientes resultados:

• El análisis FODA da evidencias de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se encuentran en los procesos administrativos en el Desarrollo de Proyectos, permitiendo inferir que la tardanza en las actividades se deben a la carencia de controles de tiempo para analizar y documentar las operaciones, así como de procedimientos metódicos y sistematizados, a partir de la estandarización, además de la ausencia de una plataforma tecnológica que los respalde.

• Al evaluar el actual sistema de gestión en la gerencia de SSLL con cada parágrafo de la norma ISO 9001:2008, se determinó que la mayoría de sus indicadores, es decir: SGC, Responsabilidad de alta gerencia, gestión de recursos, Realización del Servicio, y Medición de Análisis y Mejoramiento; obtuvieron un valor deficiente que requieren atención, dado que no se cuenta con ningún sistema de gestión que respalde las operaciones de la gerencia, por ende ningún proceso está estandarizado y en función de esto la brecha de conformidad es bastante amplia de forma desfavorable para su certificación.

• La propuesta de normas y procedimientos está basada en los requerimientos administrativos y técnicos de los procesos administrativos estudiados, lo que permitirá la ejecución de nuevos procesos de manera detallada y metódica, en todos sus aspectos, a nuevas personas, facilitando el desenvolvimiento de las mismas, aprovechando mejorar las actividades que se desarrollan en la Gerencia General de Proyecto.

• El sistema de indicadores de gestión de procesos diseñado para la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica, permitirá evaluar el desempeño de los objetivos trazados anualmente, en cada una de las fases de los proyectos llevados a cabo en esta Unidad Departamental.

• En cuanto a los beneficios que proporciona la disposición de un sistema de control en la gerencia, es permitir la estandarización de las operaciones a fin de garantizar la calidad en la ejecución de los procesos y mantener a la empresa alineada a las políticas de calidad que exigen la normas internacionales, adicionalmente minimiza los costos operativos de certificación si se compara los honorarios que cobra un auditor al evaluar la empresa y realizar el modelo, con respecto a la alternativa que opta el departamento para realizarlo.

• Actualmente no existe un control interno del desarrollo de proyectos en la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica, que permita llevar un procedimiento óptimo, integrando todas las entidades y documentación que intervienen a lo largo de los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos.

Recomendaciones

Al tomar en cuenta los resultados alcanzados a través del análisis obtenido, se recomienda:

1.- Poner en práctica el Sistema de control propuesto, como instrumento de acción para realizar las operaciones inherentes a los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos.

2.- Documentar y adiestrar al personal al personal en el manejo de las funciones generales y específicas en proceso de gestión y trámites administrativos correspondientes a los procesos administrativos de las diferentes fases de ingeniería en el Desarrollo de Proyectos, de manera alterna, para contar con recurso humano capacitado en caso de contingencia.

3.- Mejorar las técnicas empleadas en función de minimizar los tiempos de las actividades inmersas en el proceso para planificar, controlar y hacer seguimiento de la gestión administrativa, y así hacer más eficiente el tiempo de emisión de resultados e indicadores de gestión.

4.- Realizar evaluaciones periódicas del Modelo de Control según la Norma ISO 9001:2008, para la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Petrourica para garantizar su constante adaptación y actualización.

5.- Se recomienda a la empresa continuar colaborando con los estudiantes universitarios para que pongan en práctica sus conocimientos y faciliten nuevas herramientas que sirvan para mejorar las funciones dentro de la misma.

Referencias

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Guía para la Elaboración de Manuales de Organización. PDVSA Petrourica – Petrozuata, (Septiembre-2013)

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Hernández, R. (2003). Metodología de la Investigación, (Tercera Edición), Mc Graw-Hill Interamericana Editores S.A.

Manual de Políticas y Procedimientos Generales, Procedimiento General para el Desarrollo de Obras y Proyectos, Hidrobolivar C.A., (Enero- 2008)

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Tamayo, y T (2007). Metodología de la Investigación. México: Mc Graw Hill Editores

ANEXOS

Anexo 1.

Matriz de observación del proceso interno

Registro de Observación

Anexo. 2 Cronograma de Proyectos

Anexo. 3 Evaluación ISO

Anexo. 4 Manual SSLL

Modelo de control de los procesos según la norma ISO 9001:2008, de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA PETROURICA,

Puerto Ordaz

Control de revisiones efectuadas al documento

ÍNDICE

CONTENIDO PAG.

• OBJETIVO:

Establecer pasos, lineamientos y acciones a seguir para el desarrollo de los proyectos realizados por la Gerencia de Servicios Logísticos, Puerto Ordaz.

ALCANCE

Aplica desde la recepción de la Solicitud del Proyecto hasta la entrega de la obra elaborada a la Gerencia Solicitante (cliente).

UNIDADES RESPONSABLES:

• Gerente/Jefe de División.

• Analistas de Costos.

• Administradores de Contratos.

• Ingenieros

• Inspectores.

• Unidad Usuaria / Contratista.

NORMAS

• Todo proyecto de obra estará conformado por:

• Fase Conceptualización.

• Fase de Definición (Ingeniería Básica).

• Fase de Implantación (Ingeniería de Detalles).

• Procura de Equipos Mayores.

• Construcción.

• Puesta en Marcha.

• Toda solicitud de desarrollo de proyecto y obra debe ser entregado a la Gerencia de Proyectos para su respectiva evaluación y aprobación.

• Cada fase del proyecto debe estar validado por cada gerencia de acuerdo a las actividades inherentes a cada una de ellas.

• Cuando ocurra un cambio y/o modificación en el desarrollo de la obra, el contratista debe notificar al Ingeniero Inspector para que este se encargue de gestionar la validación del mismo con la Gerencia de Servicios Logísticos Región Puerto Ordaz.

La Gerencia General de Proyectos y Construcción es responsable de:

• El desarrollo de la Ingeniería, la procura y la construcción de la obra en coordinación con las Gerencias de Proyectos, Administración de Contratos, Inspección y Servicios Logísticos.

La Gerencia de Proyectos es responsable de:

• Prestar apoyo técnico a la Gerencia de Inspección durante el desarrollo de la obra.

• Revisar y evaluar las solicitudes de los proyectos.

• Aprobar los productos generados en cada fase de desarrollo del proyecto.

• El estudio de factibilidad de desarrollo de los proyectos y de la elaboración del proyecto. Dar seguimiento a la procura de equipos mayores.

• Validar los cambios que sean procedentes cuando se presenten modificaciones en el proyecto.

Analista de Planificación y Control de Gestión es responsable de:

• Prestar apoyo para la evaluación técnica del proyecto.

• La ejecución de un proyecto desde que es asignado a dicha tarea hasta la entrega de los productos finales.

• Evaluar los requerimientos específicos de personal de apoyo para el desarrollo de la fase de conceptualización.

• Conformar el equipo de trabajo del proyecto para el desarrollo de las siguientes fases.

• Elaborar la planificación del proyecto.

• Asignar tareas, responsabilidades y alcances generales para cada especialidad.

• Ejecutar los productos correspondientes a cada fase, utilizando los formularios:

• F-PY-027 Documentos Técnicos del Proyecto.

• F-PY-026 Cómputos Métricos.

La Unidad de Administración de Contratos es responsable de:

• Elaborar estimación de costos clase V de los proyectos.

• Garantizar la disponibilidad de los recursos asignados para cada proyecto, realizando seguimiento a las valuaciones de obras entregadas por los contratistas encargados de ejecutar cada proyecto. Dar seguimiento a la procura de equipos mayores.

• Garantizar que los precios reflejados en los presupuestos de los proyectos están actualizados en función al cambio constante de los precios del mercado.

El Administrador de Contratos es responsable de:

• Gestionar las firmas que requiera la documentación de valuación y de los contratos y de la distribución de las copias a las gerencias correspondientes.

• Asegurar que los pagos realizados a los contratistas a través de las valuaciones presentadas estén de acuerdo a las cantidades y precios del presupuesto de cada obra.

• Elaborar formato de solicitud de fianza, imprimirlo en el formulario F-PY- 007 y entregarlo al contratista para que gestione la solicitud de las mismas.

La Gerencia de Construcción e Inspección es responsable de:

• Velar por el buen desarrollo de la obra de acuerdo a lo establecido en el contrato y especificaciones del proyecto y en la planificación o cronograma de ejecución.

• La elaboración de las actas de las obras, cuando fuere necesario como lo son:

• Acta de entrega de Obra.

• Acta de entrega total de Obra.

• Acta de Solicitud de Prórroga (inicio o culminación).

• Acta de Inicio.

• Acta de Paralización.

• Acta de Reinicio.

• Acta de Terminación.

• Acta de Recepción Provisional.

• Acta de Recepción Definitiva.

• Gestionar con el contratista de todas las actas que sean necesarias y las debe entregar a la Gerencia de Administración de Contratos.

PASOS A SEGUIR:

Asistente Administrativo de la Gerencia:

• Recibe la solicitud de elaboración de un proyecto.

• Entrega solicitud al Gerente de Proyectos.

Gerente de Proyectos:

• Revisa y evalúa la información de la solicitud del proyecto.

• Asigna un Ingeniero Coordinador del Proyecto.

Analista de Planificación y Control de Gestión:

• Identifica el proyecto siguiendo las indicaciones del instructivo I-PY-027 Instructivo Documentos Técnicos.

Gerente de Proyectos:

• Evalúa si cuenta con el personal necesario para desarrollar la fase de Ingeniería Conceptual del proyecto.

• Si cuenta con el personal: seguir paso 7.

• No cuenta con el personal: se desarrolla esta fase con una entidad externa. Seguir al paso 9

Analista de Planificación y Control de Gestión:

• Desarrolla fase Ingeniería Conceptual.

• Hace la estimación de costos clase 1.

• Evalúa la factibilidad de desarrollo del proyecto.

• Si es factible: seguir paso 10

• No es factible: fin del proyecto.

Gerente de Proyectos:

• Define el Nº de etapas del proyecto.

• Evalúa si cuenta con el personal necesario para desarrollar la fase de Ingeniería Básica del proyecto.

• Si cuenta con el personal: seguir paso 12.

• No cuenta con el personal: se desarrolla esta fase con una entidad externa. Seguir al paso 14.

Analista de Planificación y Control de Gestión:

• Desarrolla fase de Ingeniería Básica.

• Emite los productos correspondientes a esta fase.

• Ejecuta ciclo de revisión, hasta emisión cero "0".

• Evalúa si requiere equipos mayores.

• Si requiere: prepara expediente y los entrega a la Gerencia de Administración de Contratos. Seguir paso 16.

• No requiere: seguir paso 16

Gerente de Proyectos:

• Evalúa si cuenta con el personal necesario para desarrollar la fase de Ingeniería de Detalles del proyecto.

• Si cuenta con el personal: seguir paso 17.

• No cuenta con el personal: se desarrolla esta fase con una entidad externa. Seguir paso 19.

Analista de Planificación y Control de Gestión:

• Desarrolla fase Ingeniería de Detalles.

• Emite los productos correspondientes a esta fase y cómputos métricos.

• Ejecuta ciclo de revisión, hasta emisión cero "0".

Analista de Planificación y Control de Gestión:

• Prepara expediente del proyecto.

Gerencia de Proyectos:

• Revisa el expediente del proyecto.

• Entrega expediente a la Gerencia de Administración de Contratos.

Unidad de Administración de Contrato:

• Recibe de la gerencia de proyectos el expediente del proyecto.

• Revisa la información del proyecto.

• Asigna el proyecto a un Analista de Costos para su estimación y evaluación.

Analista de Costos:

• Revisa la información del proyecto.

• Prepara el presupuesto base y lo imprime en el formulario F-PY-010 (Presupuesto) ver desarrollo de practica administrativa de elaboración de presupuesto.

• Entrega el presupuesto a la Gerencia de Administración de Contratos.

Unidad de Administración de Contrato:

• Recibe del Analista la información del Presupuesto Base.

• Solicita a la Gerencia de Administración y Finanzas la disponibilidad presupuestaria.

• Revisa el presupuesto base y evalúa si requiere punto de cuenta de acuerdo al Manual de Delegación de Autoridad de la empresa.

• Si requiere: prepara el punto de cuenta y lo envía a presidencia. Seguir paso

• No requiere. Seguir paso 34

• Recibe de presidencia la información del punto de cuenta.

• Verifica si fue aprobado el proyecto.

• Si procede: seguir paso 34.

• No procede: se ingresa al banco de proyectos de la empresa.

• Envía a la gerencia de Logística el expediente del proyecto.

• Recibe de la Gerencia de Logística las ofertas (físico y digital) entregadas por las empresas.

• Entrega la información al Analista encargado del proyecto.

Analista de Costo:

• Realiza la evaluación técnica y económica de los presupuestos entregados, en coordinación con la Gerencia de Proyectos.

38 Prepara el informe de la evaluación técnica y económica realizada, recomendando la empresa que mejor se ajuste a los intereses de PDVSA Petrourica – Puerto Ordaz.

• Imprime el informe en el formulario F-PY-015 (Informe).

• Entrega el Informe a la Gerencia de Administración de Contrato.

Gerencia de Administración de Contrato:

• Recibe el informe de Evaluación y lo revisa.

• Gestiona revisión del informe por parte del Gerente de Proyectos y la Gerencia General de Proyectos y Construcción.

• De ser necesario, emiten sus observaciones y recomendaciones y lo devuelven al Analista de Costos.

Analista de Costos:

• Recibe el informe de evaluación revisado por la Gerencia de Administración de Contrato, Gerente de Proyectos y Gerencia General de Proyectos y Construcción.

• En caso de presentar observaciones, las revisa e incorpora los cambios al informe, lo imprime y firma en el formulario (F-PY-015 Informe).

• Remite el informe a la Gerencia de Administración de Contrato.

Gerencia de Administración de Contrato:

• Prepara comunicación para la entrega del informe a la Gerencia de Logística.

• Envía el informe de evaluación con expediente a la Gerencia de Logística.

• Recibe de la Gerencia de Logística el expediente de la empresa seleccionada.

• Realiza el punto de cuenta para la Solicitud de contratación de la empresa seleccionada y lo envía a Presidencia.

• Asigna el proyecto a un Administrador de Contrato.

• Envía a Consultoría Jurídica el expediente de la empresa seleccionada.

• Recibe de Consultoría Jurídica el contrato ya elaborado, las fianzas y el expediente lo revisa y lo entrega al Administrador de Contrato encargado del proyecto.

Administrador de Contrato:

• Recibe el expediente completo del proyecto y lo revisa.

• Gestiona las Firmas del contrato por parte de la gerencia general de proyectos y construcción, presidencia y el contratista seleccionado.

• Entrega al contratista los formularios en digital a utilizar durante el desarrollo de la obra, como lo son:

• F-PY-001 Solicitud Pago a Cuenta.

• F-PY-002 Valuación de Obra Ejecutada.

• F-PY-003 Fiscalización de Obra.

• F-PY-004 Mediciones.

• F-PY-006 Resumen de Pago.

• F-PY-016 Acta de Inicio.

• F-PY-018 Acta de Prorroga (Inicio o Terminación)

• F-PY-017 Acta de Reinicio.

• F-PY-019 Acta de Terminación.

• F-PY-020 Acta de Aceptación Provisional.

• F-PY-021 Acta de Aceptación Definitiva

• F-PY-022 Acta de Paralización.

• F-PY-023 Informe de Entrega Parcial de Proyecto

• F-PY-024 Acta de Entrega Parcial de Proyecto

• F-PY-025 Acta de Entrega de Obra

• Una vez firmado el contrato, entrega una copia del expediente a la gerencia de Inspección.

Gerencia de Inspección:

• Recibe el expediente del proyecto de la Gerencia de Administración y Contrato.

• Revisa que el expediente tenga toda la información requerida.

• Asigna a un ingeniero inspector para la obra.

Ingeniero Inspector:

• Recibe el expediente por parte de la Gerencia de Inspección.

• Verifica que cuente con la información técnica necesaria para el desarrollo de la Obra.

• Verifica que estén dadas las condiciones por parte del contratista para la firma del acta de inicio.

• Si procede: Realiza el Acta de Inicio y la imprime en el formulario F-PY-016. Seguir paso 69.

• No Procede: Solicita al Contratista el Acta de Prorroga de Inicio. Seguir paso

Contratista:

• Elabora el Acta de Prorroga de Inicio indicando la justificación de la solicitud y la imprime en el formulario F-PY-018.

• Entrega el Acta al Inspector para su revisión.

Ingeniero Inspector:

• Recibe del contratista el Acta de Solicitud de Prórroga de Inicio.

• Revisa la información, para determinar si la justificación de la misma procede.

• Si procede: Solicita al contratista 3 ejemplares adicionales del Acta.

• Una vez culminado el plazo de la prorroga, prepara el Acta de Inicio.

• Firma el Acta de inicio con el contratista y con el ingeniero residente designado por el contratista.

• Entrega el Acta al Administrador de Contrato asignado a la obra.

• Solicita al contratista el libro de obras.

• Vela por el buen desarrollo de la obra de acuerdo a las especificaciones del proyecto cumpliendo con lo previsto en el Decreto 1.417.

• Coordina con el contratista las entregas de las valuaciones de las obras.