b) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema.
c)Entropía: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste, a la desintegración, para el relajamiento de los estándares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. A medida que aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. (26).
d)Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.
Considerando lo dicho, el Diagnóstico empieza por caracterizar al sistema organizacional objeto del estudio, conforme el siguiente modelo metodológico para un Diagnóstico Sistémico Organizacional:
FIGURA 6. MODELO METODOLÓGICO PARA CARACTERIZAR UNA ORGANIZACIÓN
La definición de un sistema depende del interés de lo que se pretende analizar. Una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un sistema o subsistema, o más aun un supersistema, dependiendo del análisis que se quiera hacer que el sistema tenga un grado de autonomía mayor que el subsistema y menor que el supersistema. Por lo tanto, es una cuestión de enfoque. Así, un departamento puede ser visualizado como un sistema, compuesto de varios subsistemas(secciones o sectores) e integrado en un supersistema(la empresa), como también puede ser visualizado como un subsistema compuesto por otros subsistemas(secciones o sectores), perteneciendo a un sistema (La empresa), que está integrado en un supersistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma como se enfoque.
El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo las cuales debe operar.
METODOLOGÍA El diagnóstico sistémico toma como punto de partida la experiencia de los miembros con relación a la organización, y conduce a un consenso sobre los factores limitantes y potenciales más importantes. Estimula la voluntad de transformación y permite formular objetivos de cambio basados en las propias fuerzas de la organización.
Existe una serie de métodos que pueden emplearse en función de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisión de expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etc.
Esta herramienta permite, a través de la comparación, obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopción de la perspectiva de la persona que da las respuestas. La duración de esta herramienta de los diez pasos puede oscilar entre pocos días y cuatro semanas, en el caso de que se efectúe un inventario exhaustivo con los correspondientes talleres.
PASOS METODOLÓGICOS Tomando en cuenta la FIGURA 6. MODELO METODOLÓGICO PARA CARACTERIZAR UNA ORGANIZACIÓN,
en cada paso se debe dar respuesta a preguntas orientadas a la constatación de los problemas y potenciales.
Son diez (10) los pasos del diagnóstico organizacional que perfilan un marco general de caracterización de una organización.
A continuación se exponen los 10 pasos:. El sombreado de los casilleros hace referencia a las partes invisibles correspondientes:
Dellaner, E.U.A..
HERRAMIENTA 02. DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO: EL PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN. A. EL MÉTODO.- Un territorio municipal o regional es más rico, en la medida que sea más rico en organizaciones de calidad. De allí que, los nuevos enfoques y métodos de co-producción en red, deben privilegiar, cada vez más, el desarrollo organizacional de los involucrados. Ello contribuirá decididamente en una institucionalidad proactiva que vincule los esfuerzos de todos los protagonistas.
B.- APLICACIÓN- Este método consiste en captar una imagen a grandes rasgos de la organización y de su capacidad para articularse a un Sistema inter institucional. Para ello, se realiza una auto evaluación y la socialización de las capacidades institucionales, para un trabajo articulado, respondiendo a las preguntas:
¿Cómo nos vemos ahora como organización?. ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades Institucionales, para un trabajo articulado? PRIMER PASO: Fortalezas y Debilidades. Los representantes de cada organización participante en el taller socializan las Fortalezas y Debilidades institucionales.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL CUMPLIMIENTO DE ROLES INSTITUCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN "X"
PARA UN TRABAJO INTER ORGANIZACIONAL.
SEGUNDO PASO: El Perfil Organizacional.
El moderador explica que este paso tiene como objetivo calificar algunas funciones fundamentales de la organización y visualizarlas en un perfil organizacional en una fecha determinada.
Los representantes de cada organización participante construyen y socializan el Perfil Organizacional de su organización, teniendo en cuenta estos criterios u otros aspectos relevantes:
En el caso de que los diferentes actores no se pongan de acuerdo sobre una valorización, se deja constancia de las diferentes estimaciones, p.ej. utilizando el símbolo de relámpago.
EJEMPLO DE PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA APVC
C .RESULTADO. La socialización de las capacidades de las organizaciones participantes, permite que estas se conozcan entre sí, clarifiquen sus competencias, y busquen puntos de acuerdos de complementariedad para su mejor desempeño organizacional, lo que conllevará a un mejor y eficiente sistema articulado.
La comparación de los diferentes perfiles, especialmente la comparación entre la estimación propia por el personal de la organización, y la percepción ajena por clientes y/o beneficiarios permite identificar potenciales, debilidades y cuestiones que tienen que ser analizadas.
Es el punto de partida para promover cambios organizacionales de las instituciones involucradas en el Sistema Inter organizacional, por ejemplo en una cadena productiva.
HERRAMIENTA 03: REAFIRMACIÓN Y/O NEGOCIACIÓN DE VISIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS Tal como indicamos en el acápite 1.1 del Capítulo 1, se requiere dar un mayor énfasis en la visión la organización (EM=Estado mental de la organización). Esto producirá cambios en la Estructura Organizacional (EO) y en los Procesos de realización de las Tareas (PT).
FIGURA 7.LA VISIÓN, COMO MOTOR DE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANIZACIONALES.
La Visión deberá ser una declaración amplia y suficiente a dónde quiere llegar la organización en un determinado plazo negociado y acordado por los actores sociales involucrados.
De esta manera, la Visión será un conjunto de ideas socializadas y validadas que proveen el marco de referencia de lo que se quiere ser en el futuro, y que señalan el rumbo, la dirección de nuestra empresa. Se puede decir que es el lazo que une el presente y el futuro (mejor dicho varios futuros) cambiante y con alta complejidad.
MEDINA y ORTEGÓN 27 manifiestan que, una visión organizacional implica un proceso de negociación, en la cual se construye un punto mínimo de consenso. Es irreal pensar que una sociedad se pueda poner de acuerdo en todo.. Lo que se requiere es que, por lo menos, se logre un acuerdo mínimo inteligible, o aquel punto que intersecta aquello que es negociable y realizable. Fuera de este punto hay muchas cosas que son no negociables ni realizables, que apenas son deseables.
Conocer el mínimo inteligible es importante porque si no hay visiones compartidas no puede haber construcción colectiva de futuro. Una cosa es imponer visiones y otra cosa es aprender a compartir visiones. Construir futuros no es fácil, pero es algo fundamental si se quiere convivir en un mundo orientado en forma humana y social.
Una visión estratégica–compartida nos otorga múltiples utilidades. En primer lugar, amplia las opciones de crecimiento económico y desarrollo humano; en segundo lugar, facilita la organización social de los actores porque identifica sus puntos de acuerdo y desacuerdo y establece agendas de compromisos, pactos y otros mecanismos para implementar proyectos. Asimismo la visión organizacional es un instrumento de aprendizaje colectivo porque genera un proceso de autorreflexión colectiva, conforma redes de conocimiento e introduce herramientas que elevan la capacitación de los líderes, técnicos e instituciones. Finalmente, aumenta la productividad, porque permite alinear los proyectos de desarrollo alrededor de un mismo foco, y da elementos de juicio para emprender procesos de cambio organizacional.
METODOLOGÍA Como señalamos, una visión organizacional implica un proceso de negociación. Por ,lo tanto existe una condición fundamental : la Visión debe ser realizable y negociable. Como la Visión es negociable, entonces implica un proceso de negociación entre involucrados, desde el mismo momento en que esta se formula. Se requiere que los actores involucrados respondan a las siguientes preguntas:
Para asumir compromisos fundamentales para alcanzar la visión:
¿En qué tenemos que ponernos de acuerdo alcanzar esa Visión? ¿Qué compromisos debemos asumir para alcanzar esa Visión? ¿Qué necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión? Para establecer una cultura de articulación para alcanzar la visión:
¿Qué esperamos nosotros de los demás para alcanzar esta Visión? ¿Qué esperan los otros de nosotros, para alcanzar esta Visión? ¿Qué esperamos de nosotros mismos para alcanzar esta Visión? ¿Comprendemos las expectativas de los otros? Para reflexionar :
¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo, según nuestras competencias y mandatos o roles? ¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol y alcanzar esta visión? ¿Qué necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión? ¿Qué debemos hacer, en concreto, frente a las expectativas de los otros, para desarrollar un trabajo inter institucional articulado para alcanzar esta Visión?
Primer Momento. Construción y/o reafirmación de visión organizacional. La Visión se constituye en el foco de referencia. Por lo tanto, debe estar bien elaborada participativamente y consensuada. Por ejemplo, tomaremos como referencia la Visión de la Cooperativa Agraria cacaotera ACOPAGRO, planteada por los socios, directivos, profesionales y funcionarios de esta empresa: Como se ha indicado una Visión debe ser realizable y negociable, para que NO SEA LETRA MUERTA, o simplemente sea un CLICHÉ, que nadie toma en cuenta. El proceso de negociación de visión entre involucrados, se inicia desde el mismo momento en que esta se formula. 1. ASOCIATIVO –ORGANIZACIONAL, 2.MEDIO AMBIENTE,3.AGRÍCOLA PRODUCTIVO ,3.EMPRESARIAL/ COMERCIAL, Y 4.CALIDAD DEL CACAO Estos grupos de trabajo responderán a las siguientes cuestiones: ¿En qué tenemos que ponernos de acuerdo alcanzar esa Visión? , ¿Qué compromisos debemos asumir para alcanzar esa Visión? , ¿Qué necesitamos aprender, que capacidades necesitamos construir para alcanzar esta visión? Pero esas tareas y procesos no pueden ser asumidas individualmente en sistema organizacional. Se requiere establecer una cultura de articulación para alcanzar la Visión. Para ello se construye participativamente la MATRIZ DE EXPECTATIVAS, la cual permite a los participantes visualizar- como un sistema organizacional- tanto lo que esperan de otros participantes (Horizontal) como de sí mismos (diagonal), para lograr la visión y objetivos de la organización: Es útil diferenciar entre tres categorías de aportes: a.- Aportes materiales: bienes, dinero, transporte, b.- Aportes de conocimientos: información, asesoramiento, formación, planificación, investigación y desarrollo , y 3.- Regulación y coordinación: leyes, normas, supervisión, concertación de la división del trabajo. Quinto Momento. Negociación de la Visión: Formalización de los compromisos para lograr la visión. La negociación de las expectativas y aportes es apropiada para poder manejar en la práctica el concepto difuso de coordinación o articulación. Así nacen los compromisos y las exigencias prácticas que se plantean los y las participante del taller, para llevar a cabo una acción coordinada, y así alcanzar la visión. En consecuencia, con base en los resultados todo el trabajo en grupo, se elabora un acta de compromiso, el cual firmada por los y las participantes. Finalmente, el presidente o el gerente de la organización, da lectura del acta para su aprobación. HERRAMIENTA 04: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTAN LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS De acuerdo con AMPUERO (28). La fase más inspiradora y energizante del proceso de planeamiento estratégico está dada por la formulación de las definiciones fundamentales de su marco de referencia estratégico. Una de estas definiciones fundamentales es la Visión, la que bien formulada , tiene la capacidad de despertar las pasiones y sentimientos más profundos de las personas, y así asegurar la participación de las mismas en el proceso de construcción del futuro de la organización y en el desarrollo de una entidad de excelencia. Una correcta Planeación Estratégica Empresarial pasa por hacer un análisis y valoración de la Visión , para que esta no quede en "letra muerta" sino que sea el referente para definir las estratégicas, objetivos , resultados y acciones para lograrla. Por lo tanto, luego de elaborada participativamente y negociada esta Visión, es necesario seleccionar los factores críticos que la afectan positiva o negativamente. La identificación de estos factores críticos permitirá luego los objetivos estratégicos. Considerando lo dicho, desarrollaremos dos técnicas: 1.-Técnica de identificación de factores críticos, a partir de los ADN de la Visión, y 2.-La Técnica del Análisis Estructural, a partir de una lista de los factores que afectan a la Visión y que fueron identificados previamente. METODOLOGÍA Y PASOS METODOLOGICOS DE LA TÉCNICA DE IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS, A PARTIR DE LOS ADN DE LA VISIÓN Una vez formulada una Visión, esta se constituye en el foco de referencia y debemos evitar sea letra muerta, identificando sus elementos vitales (sus "ADN"). Con base en estos ADN se identifican sus factores críticos ( FCE) mediante las preguntas : Que hacer?, que tener?. Estos FCE posteriormente se convertirán en objetivos estratégicas para un plan de desarrollo organizacional. El siguiente modelo ilustra lo dicho: Así, los objetivos Estratégicos son aquellos que están directamente relacionados un factor crítico de éxito. El Taller se lleva a cabo en dos momentos: Primer Momento. Identificación de los elementos vitales de la Visión- ADN, y los factores críticos de éxito. La Visión se constituye en el foco de referencia. Por lo tanto, para que la Visión NO SEA LETRA MUERTA, debemos identificar, para luego negociar sus elementos vitales (sus componentes, sus "ADN") Enseguida, considerando esos ADN identificados, los y las participantes del taller responderán a las siguientes preguntas guía: DE LA TÉCNICA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL. MOJICA SATOQUE y GIL BOLIVAR (29),indican que, el Análisis Estructural es el resultado de los avances alcanzados por el estructural-funcionalismo y el pensamiento complejo. En el estructuralismo un elemento aislado no tiene ningún sentido porque las partes guardan entre si relaciones en cadena que hacen imposible conocer una, sin conocer las otras y sin conocer el todo. (30). Este pensamiento, que se consolida por Claude Levi Staruss, observa la realidad como un sistema, cuyos elementos guardan relaciones de interdependencia. Como explicamos en el acápite 1.2 del capítulo 1 , un Sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre sus elementos, es esencial para comprender su evolución, puesto que esa estructura conserva cierta permanencia. Por ello, el objetivo del análisis estructural es precisamente poner de relieve la "estructura" de las relaciones entre los elementos (las variables o factores), que caracterizan el sistema organizacional que se está estudiado. Concretamente, el Análisis Estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de una matriz que interconecta todos los elementos (factores) del sistema organizacional. Este método permite estudiar estas relaciones e identificar los factores críticos o variables esenciales. El análisis estructural se basa en las matrices de entrada-salida, que se generan en un taller de involucrados.. El principal mérito de este método consiste en la ayuda que presta a un grupo de especialistas o conocedores del sistema organizacional en estudio, para plantearse buenas preguntas y construir su reflexión colectiva sobre la situación de la organización. Además, el análisis estructural busca: a. obtener una representación tan completa como sea posible del sistema bajo estudio, y, b. reducir la complejidad sistémica de las variables principales. El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema. Este método permite analizar las relaciones que se presentan en el sistema e identificar las principales variables. En la aplicación práctica, el método de análisis estructural lo realiza un grupo de trabajo interno al sistema que se estudia; sin embargo, ello no excluye la incorporación de opiniones y aportes provenientes del exterior. El análisis estructural permite describir un sistema utilizando una matriz con la cual se interconectan todos los componentes del sistema. El objetivo del Análisis Estructural es poner en relieve la "estructura" de las relaciones entre los factores que caracterizan al sistema que se viene analizando. Es decir buscaremos: 1.-Lograr un representación exhaustiva del sistema estudiado que permita, 2.-Con base en lo anterior, reducir la complejidad del sistema en sus variables o factores claves. Con un grupo selecto, trataremos de apreciar, en forma participativa, cuáles son realmente los FACTORES a considerar, y cómo están interrelacionados, para luego hacer una selección de factores claves. Esto será la base para posteriormente completar el diagnóstico (el ¿qué ocurre?) con revisión de documentación y otras fuentes. El Taller se lleva a cabo en tres momentos: Primer Momento: Identificación de factores que influyen positiva y negativamente en la visión Se trata de identificar de los factores que influyen negativa o positivamente sobre el logro de la Visión. En consecuencia, los participantes, agrupados en tres Grupos de trabajo identifican los factores internos y externos, que influyen positiva o negativamente sobre estos objetivos estratégicos, conforme el siguiente esquema: El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores involucrados y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" o expertos externos. Segundo momento. Descripción de los Factores Es indispensable describir suficientemente los factores identificados antes de proceder a la identificación de sus relaciones. Esta descripción permite "guardar en la memoria" todo lo que está implícito en la definición de un factor. Sin la creación de un lenguaje común entre los actores sobre la base de la descripción de los factores, la reflexión y la identificación de las relaciones serían imposibles o no tendrían ningún sentido. Además de establecer como mínimo una definición precisa para cada uno de los Factores, es conveniente trazar sus evoluciones históricas, caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras. El siguiente modelo de ficha puede ser útil para la describir un factor, antes de llevarla al taller: Tercer momento. Relaciones entre los Factores. En una visión sistémica del mundo, un factor solo existe por sus relaciones. De hecho, en la elaboración de la lista y descripción inicial de los factores, fue precisamente la presencia intuitiva de algunas relaciones lo que nos hizo pensar en la existencia de un determinado factor. El análisis estructural consiste en interrelacionar los factores identificados y suficientemente descritos en un cuadro de doble entrada llamado Matriz de Análisis Estructural o también Matriz de Influencia-Dependencia. En dicha Matriz, la Motricidad o Influencia : Es el grado en que un factor influye sobre los demás.( Suma horizontal o suma activa de cada factor),y la dependencia: Es el grado en que un factor es influenciado por los demás.( Suma vertical o suma Pasiva cada factor). ESCALA DE INFLUENCIA: 3: Alta 2: Media 1: Poca 0: No hay influencia Observando la Matriz debemos saber que: la INFLUENCIA es el grado en que un FACTOR influye sobre los demás factores. (Suma horizontal o suma activa de cada factor en la Matriz) y la DEPENDENCIA es el grado en que un FACTOR es influenciado por los demás factores. (Suma vertical o suma Pasiva). Los factores más influyentes y los más dependientes son aquellos cuya evolución condicionan más al sistema, los factores más dependientes son las más sensibles a la evolución del sistema. Como vemos, cada factor lleva aparejado un indicador de influencia y un indicador de dependencia sobre todo el sistema. El conjunto de factores o variables puede, por lo tanto, ubicarse o situarse en un PLANO DE INFLUENCIA-DEPENDENCIA o PLANO CARTESIANO. Luego que el grupo de trabajo ha completado la Matriz de Influencia-Dependencia, el conjunto de los factores es ubicado en un PLANO DE INFLUENCIA -DEPENDENCIA, llamado también PLANO CARTESIANO, como se ilustra en las siguientes figuras: INTERPRETACIÓN DEL PLANO CARTESIANO: VALORES MÁS ALTOS DE INFLUENCIA Y BAJO DE DEPENDENCIA (I) Factores que tienen valores más altos de Influencia y baja Dependencia Ejercen una fuerte influencia sobre las demás Factores del sistema; pero que casi no se ven afectados por éstos. Estos FACTORES se ubican en el Cuadrante I del Plano Cartesiano o sea en la Zona I- de Poder. A estos Factores se les llaman también Factores Determinantes. VALORES MÁS ALTOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (II) Factores que tienen valores más altos de Influencia y Altos de Dependencia: Ejercen una fuerte influencia sobre los demás Factores del sistema; pero que se ven afectadas por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante II del Plano Cartesiano o sea en la Zona II- de Conflicto. A estos Factores se les llaman también Factores Estratégicos o FACTORES CLAVE. De los factores ubicados en el Cuadrante II, se seleccionan 4 o 5 , que son los más influyentes y dependientes, siguiendo la diagonal. VALORES MÁS BAJOS DE INFLUENCIA Y ALTOS DE DEPENDENCIA (III) Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Alta Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre los demás Factores del sistema; pero se ven altamente afectados altamente por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante III del Plano Cartesiano o sea en la Zona- III de Salida. VALORES MÁS BAJOS DE INFLUENCIA Y BAJOS DE DEPENDENCIA (IV). Factores que tienen valores más Bajos de Influencia y Baja Dependencia: Ejercen una escasa influencia sobre los demás FACTORES del sistema; y escasamente se ven afectadas por éstos. Estos Factores se ubican en el Cuadrante IV del Plano Cartesiano. A estos Factores se les llaman también Factores Desarticulados. Caso OLPESA : Como ejemplo de un ejercicio sobre Análisis Estructural, presentamos el caso de la empresa Oleaginosas del Perú-OLPESA: Con los resultados del diagnóstico realizado en el primer taller de involucrados y de las encuestas, se llevó a cabo el Taller de Análisis Estructural, con el equipo Técnico, con el de objeto visualizar las principales variables o factores críticos esenciales para explicar la evolución futura de la empresa. Los 27 factores identificados en las encuestas y taller, realizados previamente en noviembre y diciembre 2013, fueron sometidos a análisis estructural. Los resultados fueron: Los resultados de este análisis estructural también se pueden visualizar en el siguiente Plano Cartesiano de Influencia –Dependencia, que tiene cuatro cuadrantes ( I, II, III, IV): PLANO CARTESIANO DE INFLUENCIA – DEPENDENCIA Fuente: Equipo Técnico de OLPESA-Talleres de análisis estructural. Enero 2014 Estos resultados muestran que OLPESA, como empresa, debe mirar con más atención y con enfoque estratégico , los factores críticos de competitividad ubicados en el Cuadrante II, los cuales pueden ser agrupados en 5 componentes de su cadena de valor: HERRAMIENTA 05: GESTION DE CADENA DE VALOR O SISTEMA DE ARTICULACIÓN INTER INSTITUCIONAL FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS La formación y el desarrollo de redes de empresas viene ganando relevancia para la economía de países industrializados y también para países emergentes; la noción central es de que competir en mercado globalizados exige cooperación interorganizacional. Los arreglos de cooperación se producen tanto entre empresas, cuya actividad es complementar la interacción entre empresas de las diversas etapas de la cadena de valor. En otras palabras, empresas que están en la misma etapa de la cadena de valor y/o etapas de producción, con el objetivo principal de aumentar las ventas y disminuir los costos. METODOLOGÍA CONSIDERACIONES PREVIAS Para diseñar e implementar un Modelo No Tradicional de Asociatividad, desde el enfoque de la cadena de valor de una empresa privada, se realiza un Taller a fin de responder a la pregunta : ¿Cómo construir un arreglo de cooperación para solucionar un problema crítico en la cadena de valor de la empresa X?. En el enfoque de cadena de valor, se trabaja desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la cooperación, comunicación, y coordinación de los actores involucrados. Es la empresa interesada la que debe identificar cuáles son esas necesidades y los factores críticos a resolver. Es decir, se construye o mejora una Cadena de Valor, o arreglo de cooperación inter organizacional, a partir de la convocatoria de la empresa que tiene el interés de mejorar su propia cadena de valor. No se trata, en este caso, de una reunión de los actores de una cadena productiva, para eso existen las Mesas de Concertación tal o cual cadena productiva. Se trata de realizar un Taller para abordar y solucionar algún factor crítico problemático de la cadena de valor de la empresa. Por lo tanto, participan los actores involucrados en este factor crítico identificado por la empresa convocante. PASO 1 Visualizando el Modelo Básico de Cooperación Inter organizacional, el facilitador explica a los participantes que se logrará buenos resultados cuando de partida nos plantearnos las preguntas: ¿Cuáles son los Productos de la Cooperación?, ¿Cómo es el Entorno Político y Económico?, ¿Cómo es el Panorama Organizacional? , ¿Cuáles son las Capacidades de las Organizaciones?. Tal como ilustramos en la siguiente figura: PASO 2. Los participantes definen claramente el Producto de la cooperación: Este es el referente que motiva y guía la intervención de cada empresa participante en la red. El arreglo o acuerdo de asociatividad que se está buscando depende de las cualidades del producto que queremos lograr, por ejemplo la empresa busca el mejoramiento de la calidad del producto final, o la implementación de un nuevo sistema de exportación, etc. No existe un modelo uniforme para el arreglo de cooperación adecuado en el país X, en el sector Y para el producto final Z, depende de la Visión Global de los que constituyen la Cadena de Valor que se está construyendo, a partir de la convocatoria de la empresa que tiene el interés de mejorar su cadena de valor. Los participantes discuten sobre el Entorno político y económico: El marco legislativo y las limitaciones de administraciones burocráticas centralizadas que favorecen o impiden la cooperación, la formación de arreglos alternativos y el desarrollo de soluciones locales apropiadas. Asimismo, la economía de escala y el grado de descentralización que presentan un marco favorable para asociaciones con pequeñas y grandes empresas, para mercados locales o externos y el compromiso local entre el sector público y privado. PASO 3 Los participantes elaborar un Panorama Organizacional, en función al producto de la cooperación que han definido: Visto de cerca, encontramos en cada lugar o territorio, un tapiz de grupos y organizaciones empresariales e instituciones entretejidos que, a su vez, forman parte de un paisaje organizacional más amplio de instituciones, desde lo local hasta lo regional y nacional, y, tratándose de exportaciones, hasta lo internacional. Según sus intereses, normas, mandatos, competencias, esas organizaciones se deben complementar y entrar en un sistemas de co-producción (Cadena de valor de la empresa). Al mirar este entramado o red que constituye el panorama organizacional, surgen dos preguntas elementales: ¿Qué tareas realizan o pueden asumir cada una de las organizaciones? PASO 4. Los participantes socializan el nivel de sus capacidades organizacionales: Se refiere al desempeño mínimo que se requiere de cada organización para contribuir al arreglo, completando las propias capacidades, siempre limitadas, con las de otras organizaciones en vista del objeto o producto de la cooperación (p.e. Calidad). En consecuencia, los (as) representantes de las organizaciones participantes realizan una autoevaluación de sus competencias institucionales, socializando entre ellos sus fortalezas y debilidades, así como su disposición para un trabajo articulado, respondiendo a las preguntas: ¿Tenemos claro nuestros roles y competencias organizacionales?; ¿En qué medida conocemos los roles y competencias de las otras organizaciones?; En qué medida nuestra organización está cumpliendo con sus competencias y roles? ¿En que medida nuestra institución realiza acciones de coordinación y articulación, con otras instituciones participantes de la Red?; ¿En qué medida solucionamos rápidamente nuestros desacuerdos, con otras organizaciones?, y ¿Estamos dispuestos a trabajar más articuladamente? Por ejemplo, en un Taller realizado con Ia Asociaci6n de Productores de Cacao de Lalaquiz .Piura, para medir el grado de articulaci6n o de asociatividad , con Ia EMPRESA MAKAO dedicada a Ia transformaci6n y comercializaci6n de pasta de cacao. Aplicamos el siguiente cuestionario en tres grupos de trabajo: PASO 5 Los participantes socializan los conocimiento de sus roles organizacionales: En un Sistema de Articulaci6n (cadena de valor), los roles se definen como una especie de "amalgamiento" entre: 1.-La biograffa o experiencia organizacional de las instituciones participantes,2.- Sus conocimientos y capacidades organizacionales, y 3.-Las expectativas negociadas entre esas instituciones. Por lo tanto, es necesario articular los roles institucionales, planteando las siguientes preguntas guía: ¿Qué esperan las otras organizaciones de la nuestra?, ¿Qué espera nuestra organización de las demás?. ¿Qué esperamos de nuestra propia organización? En respuesta a estas interrogantes, los participantes manifiestan abierta y francamente las expectativas sobre su propio desempeño y del desempeño esperado de las otras organizaciones, para llevar a cabo un trabajo articulado. Estas respuestas se visualizan en una Matriz de Articulación ó Expectativas organizacionales, tal como explicamos en la Herramienta 03.: Luego , cada organización responde a las siguientes cuestiones surgidas a partir del análisis conjunto de esta Matriz: ¿Comprendemos las expectativas de las otras instituciones?, ¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo, considerando nuestros roles y competencias?, ¿La tarea o papel que nos ha sido asignado es compatible con la imagen que tenemos de nosotros mismos ?, ¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol?, ¿Qué debemos hacer, en concreto, frente a las expectativas de los otros, para desarrollar un trabajo inter empresarial articulado?. En seguida los participantes se comprometen en iniciar acciones conjuntas y brindar sus aportes institucionales concretos, para una cooperación inter empresarial. Para ello construyen una Matriz de Aportes, en función de sus capacidades y roles organizacionales, tal como explicamos en la Herramienta 03 HERRAMIENTA 06: CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE ARTICULACIÓN INTER E INTRA ORGANIZACIONAL EL MÉTODO Para obtener un panorama general de cómo los participantes perciben las causas de la deficiente articulación inter e intra organizacional el facilitador plantea la pregunta: "¿Con cuales de los siguientes aspectos se relacionan más los problemas de coordinación y cooperación de los actores involucrados en el sistema inter organizacional (cadena de valor): 1.- Aspectos de relaciones inter organizacionales, 2.-Aspectos estructurales de las organizaciones involucradas, y 3.-Aspectos Técnico-Temáticos ? PASO 1 Se forman grupos de trabajo. Cada grupo visualiza su precepción, marcado sus puntos, según la siguiente pregunta y esquema: ¿Con cuáles de los siguientes aspectos están más relacionados los problemas de articulación intra institucional? PASO 2 Luego, cada grupo visualiza su precepción, marcado sus puntos, según la siguiente pregunta y esquema: ¿Con cuáles de los siguientes aspectos están más relacionados los problemas de articulación inter institucional? PASO 3 Finalmente, los participantes responden a Ia siguiente pregunta: iCuales son las propuestas para resolverlos? 2.2. HERRAMIENTAS SISTÉMICAS, PARA EL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PPEO) HERRAMIENTAS SISTÉMICAS, PARA EL PLANEAMIENTO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PPEO). FUNDAMENTOS METODOLOGICOS El proceso de planeamiento es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro. Para Michel Godet y colaboradores, en la prospectiva, el sueño fecunda la realidad, y el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro. Pero el futuro no está escrito sino que queda por hacer, es decir la prospectiva busca construirlo. En la prospectiva la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad. A su vez la estrategia es esencialmente un arte que nos permite alcanzar propósitos y objetivos a través de diversas acciones Frente al futuro, el ser humano tiene que elegir el adoptar entre cuatro actitudes: 1.el avestruz pasivo que sufre el cambio, 2.el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado, 3.el asegurador pro-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención, 4.el conspirador pro-activo trata de provocar los cambios deseados. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad prevalece y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación. La Prospectiva se alimenta de la complejidad y ve el futuro como proceso histórico. Puede usarse como herramienta efectiva en la formulación de un Plan Estratégico Empresarial , a través del ejercicio colectivo, las posibles evoluciones de la organización en un horizonte de tiempo determinado (por ejemplo al 2025, 2050), y en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres. Es esencialmente participativa y busca conciliar las voluntades de los diversos actores que intervienen en el proceso, partiendo del análisis del escenario actual, para proyectar las tendencias posibles hacia un escenario deseado. Como fuera indicado, para la prospectiva el futuro es un lugar que esta por hacerse. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro como si se tratara de una cosa ya hecha, pero sí nos ayuda a construirlo. Dicho de otro modo, la prospectiva ve al futuro por hacer, por construir, porque los seres humanos no somos totalmente libres ni totalmente determinados. (31). Cinco ideas clave de la prospectiva . Para Michel Godet y colaboradores (32), se debe intentar mantener el espíritu de las cinco ideas clave de la prospectiva: Primer idea clave: El mundo cambia pero los problemas permanecen Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de mutación o cambio sin precedentes. Esta impresión es natural porque cada época es excepcional para cada uno de nosotros puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. Por ello la tendencia de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo concerniente a las nuevas tecnologías. Tenemos la memoria corta y desconocemos lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La historia no se repite pero los comportamientos se reproducen, porque conservamos, con el correr del tiempo, similitudes de comportamiento que nos conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y, en consecuencia, de una manera previsible. A todo ello es conveniente agregar que, los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen. El que una persona perciba algo como problema y esté motivada para solucionarlo dependerá de la presión que el problema ejerza sobre ella. No todos los problemas se "hacen sentir", si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema "objetivo". Segunda idea clave: Las variables o Factores Clave en el punto de bifurcación En contraposición al pensamiento cartesiano, se puede decir que los acontecimientos y las innovaciones o cambios originan consecuencias, que afectan a la globalidad del sistema, trastocándolo, determinando irreversiblemente una evolución. Esto es lo cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a través de la elaboración de escenarios, estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las bifurcaciones son las variables-clave del análisis prospectivo. Tercera idea clave. Un alto a la complicación de lo complejo No es necesario que usemos herramientas complejas para leer la complejidad de la realidad. Los grandes seres que han estado dotados de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a la hora de comprender el universo. Pero no debemos confundir complicación con complejidad, ni simétricamente simplicidad con simplismo. Cuarta idea clave. Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas No habrá buenas respuestas cuando no establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas preguntas?. Quinta idea clave. De la anticipación a la acción a través de la apropiación El éxito del plan prospectivo pasa a través de la apropiación y de la transparencia de la movilización colectiva.. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno, la que le da un contenido a la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la estrategia. METODOLOGÍA Y PASOS METODOLÓGICOS Teniendo en cuenta el triángulo prospectivo, la aplicación de la Prospectiva se realiza mediante el Modelo Prospectivo-Estratégico, el cual tiene cuatro etapas: 1.-Estado del Presente ¿Qué ocurre?, 2.-Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir?, 3.-El futuro deseable ¿Qué puedo hacer?,y 4.-Arquitectura Estratégica ¿Qué voy a hacer? Por ejemplo, considerando los 15 años de experiencia organizacional, produciendo y exportando granos de cacao orgánico, la Asociación de Productores CACAO VRAE ha formulado su Plan Prospectivo Estratégico APCV 2024, basado en los propios aprendizajes, y buscando su competitividad empresarial, en los escenarios y tendencias actuales. El siguiente Modelo Prospectivo Estratégico, ha sido empleado como ruta metodológica para la formulación del Plan Estratégico de APCV al 2024 (33) Como vemos hay íntima relación entre lo prospectivo ¿Qué puede ocurrir? y lo estratégico ¿Qué puedo hacer?, ¿Qué voy a hacer? Esta es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. En la planificación tradicional, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, es a corto plazo y genera certezas, y por lo tanto el sistema es numerable, previsible, y no hay posibilidad de sorpresas no imaginables. Por el contrario, en el trabajo prospectivo, las múltiples incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto, nos muestran la necesidad de la construcción de escenarios para esclarecer la elección de las opciones estratégicas. Según Hamel y Parlad, citados por Michael GODET (34), las empresas rezagadas se preocuparon más de la conservación del pasado que de la conquista del futuro, pero las que ganan buscan innovación con cierto grado de clarividencia. Para que la Prospectiva sea fecunda y ser portadora de futuro (¿Qué puede ocurrir?), debe dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación del proceso de planeación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía),es decir debe ser esencialmente participativa, porque todo proceso de anticipación los cambios debería englobar al mayor número de personas. Por ello, Michel Godet y colaboradores, manifiestan que las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. PASOS METODOLÓGICOS Primer Momento.-Construcción de la visión e identificación de los factores que afectan la visión. Se realiza el PRIMER TALLER INVOLUCRADOS, para construir y/o validar la visión e identificar factores favorables o limitantes. Los participantes hacen un ejercicio reflexivo para llegar a formular un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que se imaginan en el futuro (al 2024). Con ello plantean, una propuesta de Visión, en la que están implícitos los anhelos, problemas, y potencialidades, respecto a lo que se quiere y puede lograr como empresa competitiva. La pregunta guía es: ¿Cómo queremos ver a la empresa al año X (p.e.2024)? Por ejemplo, en el proceso participativo de planeamiento prospectivo estratégico de la Asociación de Productores CACAO VRAE-APCV, se ha planteado la siguiente visión: Al 2024, la Asociación de Productores CACAO VRAE , ha alcanzado su competitividad empresarial , con una presencia sostenida en los mercados internacionales, incrementando la productividad y calidad de sus productos, sobre la base socio organizacional fortalecida y comprometida con el desarrollo empresarial, con responsabilidad social y ambiental Luego, se identifican los factores internos y externos, positivos y negativos, que influyen sobre esa visión. Se han identificado 63 factores que influyen en la visión y explican la situación de APCV actualmente. De estos, 17 factores con su dimensión asociativo-organizacional; 19 factores están relacionados con su competitividad empresarial comercial; 11 factores relacionados con la calidad de grano de cacao; y 16 factores con su dimensión agrícola productiva Segundo Momento.-Análisis Estructural para la selección de los factores clave o factores críticos. .(35) Se realizan reuniones de trabajo con el equipo técnico, para el ANÁLISIS ESTRUCTURAL y selección de los factores clave. Por ejemplo el Equipo Técnico de APCV, en sucesivas reuniones de trabajo, se realizó el Análisis Estructural de 63 factores identificados, siguiendo los pasos metodológicos explicados en la Herramienta 03. De esta manera, con el Análisis Estructural, se logra seleccionar los Factores Clave o Factores Críticos. En el caso de la APCV estos factores clave son agrupados en 4 subsistemas de su cadena de valor: Bajo un enfoque sistémico de cadena de valor, la Gestión de la APCV al 2024, se sustenta en la interdependencia de esos cuatro componentes, expresados como objetivos estratégicos. En consecuencia, cada Factor Clave se convierte en objetivos inmediatos correspondientes a cada uno de los cuatro componentes, como detallaremos más adelante en la Matriz de Planificación o Marco Lógico. Tercer Momento.- Taller de Especialistas para formular hipótesis y diseñar escenarios. El éxito de las apuestas y acciones de los involucrados en la formulación y ejecución del Plan Estratégico de la empresa, dependerá en gran medida de la capacidad que tengan estos de adaptarse a tendencias y escenarios probables, reducir el nivel de incertidumbres que el entorno impone, y saber anticiparse a las rupturas posibles vayan a ocurrir. Esto requiere plantearse hipótesis de futuro, que configuran escenarios probables. En el caso de la APCV, para la construcción de escenarios al 2024, se ha requerido del apoyo reflexivo de especialistas, con conocimientos y experiencias en los sub sistemas: 1.Competitividad empresarial, 2.Fortaleza socio-organizacional, 3.Fejoramiento de productividad los cultivos de cacao en sistemas de producción sostenibles, y 4. La calidad del grano de cacao producido por los socios,como base fundamental de la sostenibilidad y competitividad empresarial. 36 Paso 1: Formulación de Hipótesis. Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los Factores Críticos, los participantes plantean las Hipótesis (H) o eventos futuros , relacionados con la Gestión de la empresa, Para ello. Los y las participantes deberán describir suficientemente la situación anterior y actual de cada Factor Clave, y en función de sus propios conocimientos y experiencia, se deben plantear Hipótesis (H), correspondientes a cada uno de los factores clave, completando la siguiente Tabla: Con los resultados anteriores, se deberá tener entonces la siguiente tabla: Paso 2: Probabilidad de ocurrencia de las hipótesis.(trabajo grupal o individual de cada especialista) Los y las especialistas y participantes, según su percepción, conocimientos y experiencias, califican (en %) la probabilidad de ocurrencia de las 4 hipótesis formuladas anteriormente, llenando los espacios en blanco de los cuadros siguientes, y guiándose en las preguntas que les formulamos: ¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS? ¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS CUANDO OCURREN TAMBIÉN CADA UNA DE LAS OTRAS HIPÓTESIS ? ?Se trata de Probabilidades condicionales positivas (Pi / j), Por ejemplo: ¿Cual es la probabilidad (%) de que ocurra la H1, cuando SI ocurre la H2,H3 y H4?? ¿CUAL ES LA PROBABILIDAD (%) QUE OCURRAN CADA UNA DE LAS HIPÓTESIS CUANDO NO OCURREN CADA UNA DE LAS OTRAS HIPÓTESIS ? Se trata de Probabilidades condicionales negativas (Pi / -j), Por ejemplo: ¿Cual es la probabilidad de que ocurra la H1, cuando NO ocurre la H2,H3 y H4?? Paso 3. Construcción de escenarios El término escenario hace alusión a un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación de origen a la situación futura. Los escenarios son extensiones futuras de las realidades presentes. Bajo esta misma lógica Michael GODET37 afirma que el Futuro es múltiple, existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es forzosamente único. La descripción de uno o más futuribles (Hipótesis) y de la trayectoria asociada a él constituyen un Escenario. Es decir que, de hecho, no habrá un solo escenario, sino 2 hipótesis planteadas.escenarios posibles, donde n=Número de Para la construcción de escenarios se puede optar por el uso de dos tipos de herramientas metodológicas, las cuantitativas, como Delphi o Delfos, y Sistema de Matriz Impacto cruzado o SMIC, y las cualitativas como Análisis Morfológico, Ejes de Shwartz y Ariole. Como en la práctica las opiniones de los expertos sobre hipótesis no independientes son incoherentes en relación con las limitaciones clásicas sobre las probabilidades, hemos optado por el método SMIC, que es un método computarizado que permite escoger los escenarios, considerando sus probabilidades de ocurrencia. El SMIC permite corregir las opiniones brutas expresadas por los expertos y con ello se obtienen las probabilidades netas y coherentes, mediante un proceso matemático. Luego, se ordenan los escenarios de mayor a menor probabilidad de ocurrencia, con lo cual se conforma el "núcleo tendencial" a través de los "futuribles" que posean una mayor probabilidad de ocurrencia en el horizonte de tiempo X (p.e.al año 2024). En el caso de la APCV que estamos analizando, como son 4 hipótesis, entonces habrán 16 ( 4) escenarios posibles, según las calificaciones de probabilidad de ocurrencia de las hipótesis al 2024, dadas por los especialistas, equipo técnico y gerente. Tal como se observa en el siguiente histograma arrojado por el programa computarizado SMIC , hay un núcleo tendencial conformado por cuatro escenarios con el 81% de probabilidad de ocurrencia. Estos escenarios son: el escenario 01, el escenario 16, el escenario 03 y el escenario 05: Con base en estos resultados, a continuación se describe el escenario más probable, por el que apostaron los involucrados, en la Planificación Prospectiva Estratégica de la APCV al 2014: ESCENARIO MÁS PROBABLE (1111), AL 2024, EN RELACIÓN A LAS TENDENCIAS OTROS ESCENARIOS PROBABLES AL 2024: Escenario alterno 1 : (0000). En este escenario no cumplen ninguna de las cuatro hipótesis planteadas. Escenario alterno 2 : (1101). En este escenario no se cumple las que se cumpla la hipótesis 03 como planteada. Escenario alterno 3 : (1011). En este escenario no se cumple la hipótesis 02 como planteada. Paso 4. Definición del Escenario Apuesta (deseable) y Arquitectura Estratégica. De acuerdo con la tabla anterior sobre el ESCENARIO MÁS PROBABLE (1111), AL 2024, EN RELACIÓN A LAS TENDENCIAS, en base a los con los resultados del SMIC , se lleva a cabo un Taller con el Equipo Técnico, en el cual se seleccionan ele Escenario Apuesta, a partir del núcleo tendencial con los escenarios más probables. Luego se diseña la arquitectura estratégica que básicamente contiene los Objetivos Estratégicos, Objetivos inmediatos y Acciones.38 En el caso de la APCV los objetivos son: A partir de esos objetivos se programas acciones, responsabilidades, indicadores y metas, con se ilustra en el siguiente esquema: DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN EL ESCENARIO MAS PROBABLE AL 2024 Objetivos especificos,ilslancias responsables,actividades y resultados esperados, en elescenario mas probable: 1 . JAMES L. Wilson-JHON M. Ivancevich Donmelly- JAMES H. Donmelly.Jr : Las Organizaciones 1994. Addison- Wesly Iberoamericana S.A. Willmington, Dellaner, E.U.A 2 HALL RICHAR H. Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. Sexta Edición. Prentice Hall. Hispanoamericana. S.a. México.2001. 3 MOLANO, Jairo : Curso Teoría Organizacional – DIPRO- UNAD Bogotá 2001. 4 HERNÁNDEZ, TITO . Gestión de la Asistencia Técnica para una Nueva Ruralidad. INCADES- UNS.2004 5 HERNANDEZ ,T. Incidencia de las teorías filosóficas clásicas sobre las teorías organizacionales en el ámbito de la educación superior en Perú. UNAD. Curso de Fundamentos Epistemológicos. Octubre 2005. 6 ZIMMERMAN, Artur.. Gestión de Cambio Organizacional- Caminos y Herramientas. 1ra. Edición 1998. Ediciones Abya-Yala. Quito Ecuador 7 HERNANDEZ, T. NETWORKS OF ORGANIZATIONAL COOPERATION. ATLANTIC INTERNATIONAL .UNIVERSITY. 2006 8 CAPRA,F. A Teia da vida.Cultrix. São Paulo Brasil.1996 9 CAMPOS,VICENTE SISTO. Teoría(s) Organizacional(es) Postmoderna(s) y la Gestación del Sujeto Postmoderno. Revista Athenea Digital – num. 6 . Pontificia Universidad Católica de Valparaíso . 2004. 10 HERNANDEZ, T. NETWORKS OF ORGANIZATIONAL COOPERATION. ATLANTIC INTERNATIONAL .UNIVERSITY. 2006 11RIZO, M.(2000). Redes: Una Aproximación al Concepto. http://sic.conaculta.gob.mx/centrodoc_documentos/ 62. pdf 12 BERGQUEST, W. MENUEL, D. Building Strategic Relationships. How to extend your organization reach thorough partnerships, alliances and joint ventures. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, USA. 1995 13 HERNANDEZ, T. Gestión de la Asistencia Técnica para la Nueva Ruralidad. INCADES-UNS.Chimbote,Perú. 2005. 14 SENGE Peter. Por el ojo de la aguja. MOLANO IN Teoría Organizacional. UNAD 2002 15 FUKUYAMA,F. Confianza ( Trust) La virtudes sociales y la capacidad de generar prosperidad.Ed Atlántida México.1995. 16 ZIMMERMANN, A. Alianzas y Redes de Cooperación. Documentación de Trabajo. Seminario Taller. MANGOCONSUL. Quito, Marzo 2000 17 WELLMAN, B. Network in the global village.Westview Press.1999 18 CASTELLS, M. 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Manual de Prospectiva y decisión estratégica : Bases conceptuales e instrumentos para America Latina y el Caribe, Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES) Universidad del Valle, Santiago de Chile, 2006.382 pp. 28 Luis A. Ampuero Ramos. CON LOS PIES EN LA TIERRA Y LA MIRADA EN LAS ESTRELLAS. Bases conceptuales, instrumentos metodológicos y experiencias de planeamiento estratégico en organizaciones del sector agrícola latinoamericano.IICA.1996. 29 MOJICA SASTOQUE J. F. GIL BOLIVAR F.A., Análisis Estructural. El Primer paso de un arquitecto de futuro. En . Prospectiva Estratégica. UNAD 2001. 30 MORIN, E. Introducción al pensamiento complejo. Cedisa. Barcelona 1994. 31 GABIÑA, Juanjo. El Futuro revisado. La reflexión prospectiva como arma de estratégica y decisión. Edi.Alfaomega. España 1995 32 GODET, M. La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. UNESCO. Paris 2009. (33). LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA- ESTRATEGIA EMPRESARIAL, es un conjunto de principios teóricos, procedimientos metodológicos y técnicas que pueden ser aplicados a cualquier tipo de organización social que demande un objetivo, que persigue un cambio situacional futuro de la empresa. ( HERNANDEZ , T. Prospectiva y cambio organizacional. INCADES-2006. (www.incades.org) 34 GODET, M. De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva Estratégica. 1998. 35 Ver la HERRAMIENTA 03: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS QUE AFECTAN LA VISIÓN Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN. Pág.35,de esta publicación. 36 Es decir los expertos y expertas, participantes en este taller, cuentan con una cultura general que permite contextualizar correctamente esos conocimientos y experiencias, para formular hipótesis de futuro, a partir de los factores clave identificados en el proceso de formulación del Plan Estratégico de la Asociación Cacao VRAE-.2024 37 GODET, MICHEL y DURANCE PHILIPPE. La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. UNESCO. Paris 2011. Para más detalles el lector puede ver la arquitectura estratégica del Plan Prospectivo Estratégico de la 38 Asociación de Productores CACAO VRAE –APCV 2014 Autor: Tito A. Hernandez T. PASOS METODOLOGICOS
Segundo Momento. Negociación de la Visión: Compromisos básicos para alcanzarla. Se conforman grupos de trabajo. En el caso de ACOPAGRO, según su cadena de valor, se conformaron cinco Grupos de trabajo:
Segundo Momento. Negociación de la Visión: La articulación sistémica para alcanzarla. Como fuera dicho, cuando damos mayor énfasis en la visión la organización (EM=Estado mental de la organización) y la consideramos como guía o referente del Desarrollo Organizacional, esto producirá cambios en la Estructura Organizacional (EO) y en los Procesos de realización de las Tareas (PT).
Tercer Momento. Negociación de la Visión: Reflexión participativa De lo que los demás esperan de nosotros (Vertical) y lo que esperamos de nosotros mismos (Diagonal): ¿Comprendemos las expectativas de los otros participantes? ¿Con qué expectativas estamos de acuerdo / no estamos de acuerdo? ¿La tarea o función que nos ha sido asignada en el MOF, es compatible con la imagen que tenemos de nosotros mismos (= casillas en diagonal) y con lo que los demás esperan de nosotros? ¿Qué es necesario e indispensable para cumplir nuestro propio rol? ¿Poseemos los recursos y métodos necesarios para satisfacer las expectativas que los demás tienen de nosotros y de las expectativas que tenemos de nosotros mismos? De lo que esperamos de los demás (Horizontal) ¿Esperamos demasiado / demasiado poco de los demás? ¿Se corresponde la imagen que los otros tienen de sí mismos con lo que esperamos de ellos o lo que está escrito en el MOF? ¿Poseen los recursos y métodos necesarios para satisfacer las expectativas que tenemos de ellos? ¿Cuáles son los requisitos mínimos que exigimos para cumplir la tarea?
Cuarto Momento. Negociación de la Visión: Aporte para para lograr la visión. Aclarados sus expectativas y probables roles para alcanzar la visión, los actores organizacionales, construyen la matriz de aportes o compromisos, como se indica en la siguiente Tabla:
En el caso de la APCV, con los resultados de la valoración y validación de los Factores Clave, los y las especialistas y profesionales invitados, han planteado las siguientes hipótesis correspondientes cada uno de los cuatro subsistemas:
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