Modelo de rentabilidad sobre la base del costo (página 2)

 Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

 De lo anterior se extrae algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC:

 Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

Considera todos los costos y gastos como recursos.

Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Los pasos para el diseño de un buen sistema ABC son:

 Identificar las actividades.

Identificar los Conceptos de costos de las actividades.

Determinar los generadores de costo o cost drivers.

Asignar los costos a las actividades.

Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.

Asignación de los costos directos a los productos.

 Para poder identificar las actividades se debe primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de la siguiente manera:

De acuerdo a su actuación respecto al producto:

Por producto (pintar un vehículo).

Por lote (preparación máquinas).

Por línea de producto (Organizar mano de obra).

Por empresa (Administración).

De acuerdo a la frecuencia:

Repetitivas (preparar materiales).

No Repetitivas (Mejorar Diseño).

De acuerdo a la capacidad para añadir valor al producto:

Que añaden valor al producto (acabado perfecto).

Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

  El modelo de costo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor[4]

 Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral", que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las características que definen este sistema son:  

Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.

Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.

Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

 Un modelo de rentabilidad basado en el costo de servir a clientes, se soporta en gran parte de los datos manejados en un sistema de costeo ABC.

  Herramienta CRM

Para poder ir aproximándonos al concepto en cuestión y llegar a su comprensión de la manera mas simple posible, vale la pena comenzar aclarando que se trata de un sistema, es decir un Software y una cierta infraestructura de Hardware, redes, comunicaciones, la organización, los usuarios, etc. donde muy probablemente cierta parte de Hardware ya se encuentre disponible en la infraestructura actual de la empresa y, los Software podrán ser comerciales, desarrollados para una empresa universal, o bien puede ser desarrollado a medida de la empresa.

 Vale la pena aclarar que únicamente el software, no resolverá los problemas de la compañía, ni incrementará la lealtad o satisfacción de los clientes. Lo que es verdaderamente importante es la correcta estrategia de CRM, y la redefinición de los procesos de la compañía.

Con el fin de comenzar a definir el alcance de esta herramienta, podemos ir definiendo que el verdadero objetivo del CRM, es el manejo adecuado de las relaciones con el cliente que permita a las organizaciones, identificar, atraer e incrementar la lealtad de los consumidores más rentables. Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que las tres palabras del CRM, implican mucho más que lo comentado. Según Barton Goldenberger, el CRM, incluye los siguientes 10 componentes[5]

 Funcionalidad de las ventas y su administración.

El Tele marketing.

El manejo del tiempo.

El servicio y el soporte al cliente.

El marketing.

El manejo de la información para ejecutivos.

La integración con el ERP (Enterprise Resource Planning).

La excelente sincronización de datos.

El servicio en el campo de ventas.   

Las empresas que cuenten con la herramienta CRM dentro de su tecnología, presentarán una ventaja competitiva, respecto a sus competidores, anticipándose a las necesidades de los clientes, a la vez que aumentará el nivel del servicio y generará muchas mas oportunidades de contacto entre cliente / proveedor. 

En los tiempos posteriores a la revolución industrial, las empresas que eran competitivas, eran aquellas que lograban producciones seriadas en máquinas estándares, es decir altos volúmenes en el menor tiempo posible, haciendo que los costos sean menores y las empresas más competitivas. Con el correr del tiempo, las tecnologías fueron siendo mas universales y las diferencias de costos se lograban a través del desarrollo de proveedores en países orientales, esta situación, luego de un cierto tiempo se volvió universal, convirtiendo al "know how" como el nuevo responsable de los menores costos, es decir la gente clave de cada empresa que conocía los mercados, los procesos, su optimización, etc., hasta que también llegó el momento en que la alta rotación de personas entre empresas del mismo giro, hizo que se pierdan los secretos de cada empresa que permitían el menor costo. Es entonces como surge la Tecnología de la Información y la administración del conocimiento como el Factor diferenciador clave para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. 

Para concluir, vale la pena rescatar la perspectiva de Alberto Lizama, donde asegura que las ideas constituyen la diferencia entre hacer un uso meramente instrumental de la tecnología y el uso para el desarrollo estratégico de la empresa, lo que permite asegurar que es a partir del individuo que se gesta el proceso.

 Tomando como referencia los ejemplos anteriores y teniendo una verdadera idea de la actual problemática de la mayorías de las empresas, y conociendo las potencialidades de las herramientas de CRM, se esta en condiciones de imaginar como querer la organización en un futuro, para que luego a través del diseño del plan de implementación y su correspondiente cumplimiento, cambiar definitivamente el rumbo del negocio, lo que a su vez permitirá mejorar la habilidad para adaptarse a los efectos de la globalización[6](Ver Cuadro 1)

Cuadro 1

Beneficios del CRM

(CRM- forum en 1999, Hatton Blue)

El futuro del CRM, tiende a la especialización de soluciones, es decir a la especialización de los procesos de negocios asociados a la gestión de relación con los clientes para cada modelo de industria. Un ejemplo muy interesante de posibles aplicaciones de CRM en el futuro, es la integración de herramientas de diagnóstico remoto vía una conexión a Internet, con CRM, para lograr incrementar ventas y mejorar el servicio. Esto implica ser pro activos ante la aparición de problemas y hacer que nuestra gente de servicios llegue antes de que nos llame el cliente, con la pieza apropiada.

 Mucho dependerá también de la difusión de las mismas empresas de Tecnología, la manera en que el CRM, se convierta en una herramienta indispensable para todas aquellas empresas que quieran realmente poseer una ventaja competitiva a la vez que se diferenciaría de los competidores. Se espera que hasta el 2005, las ventas de CRM, continúen en pleno crecimiento. A título informativo, vale la pena resaltar los tres países que más gastaron en Software de CRM, en el 2001. (Ver Cuadro 2)

 Cuadro 2

Principales inversionistas en Software de CRM 

Segmentación de Mercados

Los gerentes de mercadeo, al estudiar el comportamiento de los consumidores, han determinado que a pesar de la similitud existente entre ellos, no todos son iguales ni compras productos idénticos. Muchos consumidores prefieren aquellos productos diferenciados que reflejan sus necesidades personales, sus estilos de vidas e intereses. Otros consumidores se inclinan por el servicio que reciben por la compra del producto, que por el producto en sí.

Para dar respuesta a estas características de los consumidores, los mercadólogos adoptaron la estrategia de segmentación, que consiste en considerar como segmento o grupo de interés mercadotécnico a cada grupo con necesidades y conducta de consumo semejantes. De tal manera, cada grupo o segmento deberá ser sensible al posicionamiento de un producto identificado con sus necesidades[7]

La segmentación del mercado trae un valioso aporte en el esfuerzo por captar al público con muy poco en el intento. Expertos en la materia definen los siguientes tipos de segmentación:

Segmentación geográfica: Esta estrategia considera que la gente que vive en la misma localidad tiene necesidades y deseos similares y que esas necesidades y deseos son diferentes a los que habitan en otras zonas.

Segmentación demográfica: Se apoya en la clasificación de los consumidores por sus características demográficas tales como: edad, sexo, estado civil, ingreso, ocupación y educación. Estima que en la medida que el individuo va avanzando en edad, sus hábitos, necesidades y deseos varían.

Segmentación psicológica: Se refiere a la clasificación de los consumidores por el análisis de sus características intrínsecas comunes: personalidad, estilo de vida, intereses y actividades desarrolladas, o bien por las expectativas que presentan frente a los productos y marcas, lo que se conoce como beneficio esperado.

Segmentación sociocultural: Parte del análisis de variables sociológicas y antropológicas, lo cual demuestra pertenencia a culturas, pertenencia a clase social e influencia del grupo familiar.

Segmentación por comportamiento del usuario: Se refiere al estudio de la tasa de uso de un producto en particular por el volumen de compras, y al grado de lealtad hacia una marca por repetición y fidelidad en la compra.

Segmentación por situaciones de consumo: Se clasifica a los consumidores por hábitos y selección de productos o marcas, descritos a partir de situaciones específicas de consumo: contextos tales como situación de trabajo, horario de descanso, visitas familiares y presión del tiempo.

La segmentación del mercado constituye una herramienta indispensable en la fijación de las estrategias de atención al consumidor, ya que al lograr la agrupación del potencial consumidor según sus características y necesidades, las organizaciones están en condiciones de establecer de forma eficiente y eficaz las diferentes modalidades y tipos de servicios que requiere cada grupo.

La mercadotecnia establece que todo comercializador debe fabricar lo que puede vender en lugar de tratar de vender lo que puede fabricar, de esta forma la planificación mercadotécnica se centra sobre las necesidades del comprador. Toda estrategia de mercado será científica y con posibilidades de éxito, solo si parte de las necesidades del consumidor y se adecua a sus características.

Está comprobado a través de una serie de investigaciones que los consumidores son seres complejos, que además de las necesidades básicas de supervivencia están sujetos a necesidades psicológicas y sociales. Además, no todos los consumidores experimentan las mismas necesidades, lo que permite clasificarlos en grupos bastante diferenciados. Siendo así, la investigación del consumidor es requisito previo al diseño de productos y estrategias de mercado[8]

Ubicados los grupos de consumidores, podrán ser sometidos al análisis de oportunidades de mercado, lo que permite precisar cuales segmentos con perspectiva real de rentabilidad, para lo cual se desarrollarán estrategias de posicionamiento que ofrezcan satisfacción y evite que la competencia se beneficie de las decisiones de estos consumidores. (El Cuadro 3 muestra la segmentación del mercado)

Cuadro 3

Segmentación del Mercado

(Análisis del Comportamiento del Consumidor,

2005, Ebrahim Faría Reyes)

Técnica de Conexión con los Clientes

Las técnicas de conexión con los clientes son las conexiones físicas o electrónicas entre empresas y cliente; ampliar el desarrollo y la gestión continua de una relación beneficiosa para ambos e interdependiente. La técnica se puede aplicar en varias etapas de la relación del cliente para aumentar el valor de la misma. Puede reducir los costos de hacerse del cliente, ampliar el valor que se les ofrece, fortalecer la relación con ellos o crear proposiciones de valor totalmente nuevas. En el extremo frontal del ciclo de vida de la relación, las técnicas de conexión pueden reducir el tiempo de búsqueda y los costos necesarios para reunir al comprador y al vendedor y crear una conversación de dos vías que asegure una buena unión entre las necesidades del cliente y las capacidades del proveedor.

Sectores enteros se están transformando mediante la utilización estratégica de la técnica de conexión con el cliente. Piense, por ejemplo, en el sector bancario. El cajero automático, una de las tecnologías pioneras en la conexión con el cliente, ha contribuido a cambiar la estructura interna del mercado bancario minorista. Un estudio reciente de la tecnología bancaria indica que se están produciendo cambios espectaculares en la naturaleza de la relación bancaria del cliente[9]

Antes la tecnología de la información solía tratar sobre sistemas de información de gestión, hoy en día tiene que ver con la creación de valor.

Todo gerente que influya fuertemente en la cuenta de generación de resultados tiene la obligación de reflexionar sobre cómo aplicar la tecnología de la forma más eficaz para aumentar el intercambio de valor con el cliente hasta el máximo. Para hacerlo ha de responder las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos primarios de la inversión en técnicas de conexión, reducir el costo o mejorar la eficacia, generar nuevos ingresos o fortalecer las relaciones con el cliente, ampliar el acceso a nuevos clientes o crear un negocio totalmente nuevo?

¿Qué sistemas de medición del rendimiento debería guiar este esfuerzo y determinar el éxito final? ¿Debería ser este sistema de medición una visión única del cliente o deberían tomarse medidas de retención y satisfacción del cliente?

¿Qué competencias son necesarias para proyectar, poner en práctica y mantener estos sistemas? ¿Deberían crearse contrastes con empresas externas?

¿Qué papel debería desempeñar el departamento responsable de la información en estas iniciativas?

Las respuestas ya no son responsabilidad exclusiva del gerente de la información. El desarrollo de formas de aplicar estratégicamente la técnica con el objeto de crear conexiones más fuertes con sus clientes trasciende de funciones individuales y es una responsabilidad compartida por todo el equipo gestor. La técnica ofrece nuevas y excitantes posibilidades para el intercambio en dos direcciones y en tiempo real, soportado por los sistemas automatizados, la Internet y las redes internas de las organizaciones.

Muchas grandes empresas se enfrentan al antiguo problema de cómo penetrar en el mercado medio de productos y servicios de un modo rentable con respecto a los costos. En general, las pequeñas y medianas empresas constituyen un enorme mercado potencial. No obstante, en el plano individual, tales empresas no suelen resultar rentables desde el punto de vista económico para que los grandes consumidores puedan acceder a sus servicios, por lo menos de forma directa. La tecnología de conexión con el cliente, como la Web, esta cambiando los aspectos económicos de la penetración en mercados pequeños proporcionando oportunidades a segmentos previamente desatendidos.

CAPITULO III

Marco metodológico

Tipo de Investigación

El presente trabajo corresponde a la modalidad de proyecto factible, ya que consiste en una investigación para el desarrollo de una propuesta de un modelo con miras a solucionar un problema en una organización. El proyecto tendrá apoyo en una investigación de tipo documental y comprenderá las siguientes etapas generales: diagnóstico, planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta; procedimientos metodológicos, actividades y recursos necesarios para su ejecución; análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del mismo. En el caso de este trabajo de investigación, se llegará hasta la etapa de las conclusiones sobre su viabilidad.

De acuerdo a la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2003), un proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos ó necesidades de organizaciones ó grupos sociales.[10] Mediante lo planteado por la UPEL la investigación objeto de estudio se considera enmarcado bajo la modalidad de proyecto factible, ya que se establece una propuesta viable para Productos Líder C.A.

El Trabajo posee una revisión documental por cuanto que se amplió el análisis del problema planteado con apoyo de documentos propios de la empresa Productos Líder C.A., de tal manera que se acoge a lo planteado por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en su Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2003). La investigación documental es el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos.[11]

Según los objetivos y problema del estudio, en la investigación se revisan los factores tal y como se presentan en su contexto natural, sin alteraciones ni manipulaciones, para luego analizarlos. Así se recolectará y procesará la información financiera de la gestión comercial de Productos Líder C.A.

Por ultimo, el presente trabajo tiene algunos aspectos de una investigación de campo, ya que cumple con lo estipulado por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en su Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2003): Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes.[12] Particularmente, el trabajo está orientado a la recolección de datos desde el mismo lugar donde ocurren los hechos, es decir, en la empresa Productos Líder C.A.

Población y Muestra

Población

Esta representada por un universo de estudio, que según Tamayo y Tamayo (1995) no es más que"…la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de investigación". En otras palabras, el universo son todos los elementos que conforman el problema objeto de investigación, indistintamente si son homogéneos o heterogéneos entre si.

En tal sentido, la población de esta investigación está compuesta por todos las personas que ocupan cargos en la estructura organizativa de Productos Líder C.A., la cual alcanza a 40 personas. Esta estructura esta conformada por una gerencia general y tres departamentos como son: almacén, administración y ventas, los cuales constituyen la esencia de la población de la investigación, ya que el estudio sobre la medición de la rentabilidad de las operaciones comerciales (mercadeo, ventas y distribución) se desarrolla en estas áreas., y de acuerdo a su estructura organizativa son 38 las personas que la integran. La Empresa esta ubicada en la zona industrial I de la ciudad de Barquisimeto del Estado Lara. (La estructura organizativa de la empresa se muestra en el Cuadro 4)

Cuadro 4

Estructura Organizativa de Productos Líder C.A.

Total de trabajadores = 40

Muestra

Para seleccionar la muestra a la que le aplicó el instrumento de recolección de datos correspondiente, se utilizo una combinación del muestreo no probabilístico y probabilístico, por ser lo recomendado para estos casos.

El procedimiento para la determinación de la muestra se efectuó por etapas como se describe a continuación:

Etapa1: En esta fase considerando los criterios del investigador sobre las personas que pueden dar un aporte importante a la investigación, se utilizó una metodología basada en muestreo no probabilístico, como es el muestro discrecional. Es así, como fueron escogidas las cuatro (4) personas que desempeñan cargos de responsabilidad estratégicas en la organización y a ellas se le aplicó el instrumento de medición. Estas personas son: el Gerente General, el Jefe de Almacén, el Jefe de Ventas y el Jefe de Administración.

Etapa 2: En esta fase y con el objetivo de completar una muestra representativa y suficiente para minimizar las posibilidades de error en la investigación, se selecciono una metodología basada en muestreo probabilístico, como es el muestro por rutas aleatorias. La selección de los miembros de la muestra se hizo buscando asegurar una cobertura importante de los procesos de la operación comercial. Se determino el recorrido de las operaciones por los diferentes departamentos y se fue seleccionando los miembros de la muestra de manera que se abarcase una representación adecuada del proceso integral. De este procedimientos se seleccionaron tres vendedores, dos personas de administración, dos personas de almacén, el analista de distribución y el analista de ventas.

De esta manera, la presente investigación dispone de una muestra acorde a los objetivos de la investigación y a su alcance. Para el investigador la muestra es representativa, tiene un bajo costo de captura y tratamiento de los datos y una rápida obtención de los resultados. La muestra constituye un total de trece (13) personas y representa un porcentaje del 32,5% de la población total. (Ver Cuadro 5)

Cuadro 5

Representatividad de la Muestra sobre la Población

Instrumentos de Recolección de Datos

Para obtener la información requerida en el presente trabajo de investigación, se utilizó los instrumentos de recolección de datos descritos a continuación:

Inicialmente se aplicó la revisión documental sobre datos publicados por personas u organizaciones ajenas a esta investigación sobre aspectos del servicio al cliente, y que sirven como referencia o punto de partida. Para este proyecto se requirió información de las bibliografías indicadas al final del trabajo y material de estudios que al respecto han realizado en Industrias Mavesa y Productos de la Mesa S.A.

Para la información escrita se realizó un análisis del contenido para determinar su importancia, posteriormente se entrevistó, a cada uno de los integrantes de la muestra, en forma estructurada y planificada a través de una lista de preguntas centradas sobre los hechos del problema. La encuesta está conformada de la siguiente manera:

Carta de presentación

Instrucciones generales

Cuerpo de preguntas

El instrumento permite recoger la posible situación y la obtención de información clara y precisa de las alternativas propuestas. (Anexo A)

Seguidamente, se utilizó cono instrumento de recolección de datos la observación directa del funcionamiento del sistema comercial, lo cual permitió obtener en forma directa la dinámica de datos pertinentes a la investigación, así como el grado de veracidad de la información previamente recopilada. Para ello, se realizó un seguimiento y registro por aproximadamente 2 horas en cada uno de los procesos seleccionados como muestra para objeto de estudio, en cuanto a las actividades que realizan, el ambiente en que se desenvuelven y las relaciones necesarias del proceso, para así determinar el problema en forma práctica. Con la observación se obtuvo un valor aproximado de todo aquello que enmarque el problema en cuestión.

Con la información obtenida de las entrevistas y observación directa, se formuló una lista de preguntas en forma escrita y ordenada que tiene como finalidad abordar el problema de manera específica. Esta técnica se denomina encuesta y consiste en un conjunto de ítems presentado como afirmaciones, ante los cuales se pide la opinión de los sujetos a quienes se le aplica. A cada punto o pregunta se le asigna un valoren forma de escala, el cual oscila en un rango del 1 al 5, tal como se describe a continuación:

Esta técnica, es la que realmente permite aclarar dudas de puntos específicos del problema, que se aplica a la muestra de estudio de esta investigación. (Anexo B)

Validación del Instrumento

La validación del instrumento esta basada en la aplicación de la técnica conocida como Criterio de Expertos y donde participó un metodólogo, todo con la finalidad de ofrecer el nivel de confiabilidad requerido en la investigación.

Confiabilidad del Instrumento

Toda medición que se hace lleva implícito un error; es decir, se considera que toda puntuación que se obtiene en una prueba está formada por dos componentes aditivos, que son la puntuación "verdadera" y el "error" aleatorio.

El la práctica no es posible conocer directamente el componente de medición verdadera de la característica de un objeto. El error, por su parte, se refiere al aumento o disminución de la medición, como resultado de diferentes factores que determinan el error de medición, estos dependen algunas veces, de una validación inadecuada del instrumento de medida y de las condiciones externas bajo las cuales se realiza la medición.

La confiabilidad se estableció por la congruencia interna del instrumento utilizado para ello el Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual consiste según Hernández, en un procedimiento que requiere una sola aplicación del instrumento y su ventaja reside en que simplemente se aplica la prueba y se calcula el coeficiente. Su fórmula es la siguiente:

En donde

a = Grado de acuerdo

C = Sujetos que coinciden en la medición

N = Numero total de sujetos

Aplicando la fórmula anterior sobre los resultados de los encuestados, se obtuvo como resultado 100% como valor promedio de acuerdo entre los encuestados, lo que demuestra una alta confiabilidad, concluyendo que el instrumento es confiable para medir el objetivo de estudio. (Anexo C)

Técnica de análisis de datos

En el análisis e interpretación de los datos relacionados con la investigación se utilizó técnicas de la estadística descriptiva. Por ello, el análisis e interpretación de los datos se efectuó tomando como punto de referencia las frecuencias y los porcentajes de las respuestas suministradas por los sujetos en cada uno de los ítems y los porcentajes de las respuestas más significativas respecto a la opinión emitida por los encuestados. Estos datos se presentaron en cuadros de distribución de frecuencia y se indicaron los índices porcentuales, luego se ilustraron en gráficos de barra para visualizar con mayor precisión y claridad los resultados de la investigación.

CAPITULO IV

Análisis e interpretación de los resultados

En este capitulo se describen los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento, para analizar y determinar la metodología para la propuesta de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en Productos Líder C.A.

Los datos se presentan en cuadros, con frecuencias absolutas (Fab) traducidas en porcentajes y promedios por categoría, con el fin de representar las respuestas emitidas por los sujetos que conforman la muestra de la investigación.

Para el análisis de la información de los cuadros de frecuencias, se tomó en consideración el mayor promedio por categorías, los ítems de mayor frecuencia en la respuesta, entre otros aspectos pertinentes para el estudio.

En el Cuadro 6 se destaca las características de la muestra. Se observa que el mayor porcentaje (62%) corresponde al sexo masculino y e (38%) al sexo femenino, con edades comprendidas: menos de 30 años (38%); entre 31 y 38 años (46%) y más de 38 años (15%).

Con respecto al nivel académico, el mayor porcentaje (69%) tiene estudios de pregrado, seguido de un (23%) de bachilleres y por último (8%) con estudios de postgrado.

La antigüedad de la muestra trabajando en la organización en estudio, presenta el porcentaje mayor (62%) con más de 3 años, le sigue un (23%) con antigüedad entre 1 y 3 años y apenas un (15%) con menos de 1 año.

En relación a la jerarquía, el mayor porcentaje (62%) corresponde a personal supervisado y un (38%) a personal supervisor.

A consideración del investigador la muestra presenta un buen nivel de aceptación en cuanto a sus características, y como ya se indico representa el 32,5% de la población en estudio.

Cuadro 6

Características de la Muestra en Estudio

La primera medición del instrumento buscaba identificar la opinión de la muestra con respecto a os objetivos de la organización en el corto y largo plazo. A continuación los resultados.

En el Cuadro 7 y Gráfico 1 se presenta la opinión de la muestra seleccionada, en relación al conocimiento de los objetivos de la organización en el mediano y largo plazo. Se observa que el mayor porcentaje (62%) en promedio, se ubicó en la categoría siempre, con relevancia en el ítems 2 (los objetivos de la organización se encuentran claramente definidos) con el 77%, seguido de la categoría casi siempre (33%) en promedio, con relevancia en el ítems 1 (conoce usted, los objetivos de la organización) con el 46%. Un promedio del (5%) se ubicó en la categoría algunas veces y no hubo valores para las categorías casi nunca y nunca.

Al considerar las tendencias se destaca que el mayor porcentaje (95%) en promedio, considera que los objetivos en Productos Líder C.A. están se lideran siempre (62%) y casi siempre (33%). Estos resultados evidencian que los objetivos de la organización en estudio se encuentran claramente definidos y aplicados, porque se asume que sus no requieren orientación sobre el particular.

Cuadro 7

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a los objetivos de la organización.

Grafico 1. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a los objetivos de la organización.

La opinión de los trabajadores de la Productos Líder C.A. en relación a la existencia de los sistemas administrativos y aplicación de procedimientos se expone en el Cuadro 8 y Gráfico 2. Se observa que el mayor porcentaje (49%) en promedio, se ubicó en la categoría siempre, siendo relevantes los ítems 4 (se aplican los sistemas administrativos en su organización) con 92% y 5 (Considera usted que es necesario la implementación de los sistemas administrativos en su organización) con 77%.

Al considerar la tendencia, se destaca que el (81%) en promedio considera siempre y casi siempre la existencia de los sistemas administrativos y aplicación de procedimientos en la organización; mientras que el (19%) en promedio refiere de algunas veces a nunca se lleva a cabo la aplicación de los sistemas. Razón para inferir que la empresa Productos Líder C.A. esta fortalecida por la constante aplicación de los sistemas administrativos y procedimientos.

Cuadro 8

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la existencia de sistemas administrativos y aplicación de procedimientos en la organización.

Grafico 2. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la existencia de los sistemas administrativos y aplicación procedimientos.

La opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema comercial de la organización, se presenta en el Cuadro 9 y Gráfico 3. Se destaca el mayor porcentaje (44%), en promedio, para la categoría siempre, siendo relevantes los ítems 7 (el sistema de información comercial de su organización es de fácil uso, comprensión y actualización) y 8 (están automatizados los procesos que comprenden la gestión comercial de su organización) con el 62%. Seguido del (40%) en promedio en la categoría casi siempre, siendo relevantes en ítem 9 (El actual sistema comercial es suficiente) con el 62%. Un promedio del (12%) se ubicó en la categoría algunas veces y un (4%) para casi nunca y nunca.

De los valores anteriores se desprende que el (84%) de la muestra considera que siempre o casi siempre la estructura y funcionamiento del sistema comercial de la organización en apropiado. Estos resultados permiten afirmar que el sistema comercial que posee Productos Líder C.A. procesa y almacena adecuadamente la información de las operaciones de venta y distribución.

Cuadro 9

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema comercial de la organización.

Grafico 3. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema comercial de la organización.

La opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema contable de la organización, se presenta en el Cuadro 10 y Gráfico 4. Se destaca el mayor porcentaje (44%), en promedio, para la categoría casi siempre, observándose porcentajes bastantes cercanos para todos los ítems, siendo relevantes los ítems 12 (están automatizados todos los procesos que comprenden la gestión contable de la organización) con 46% y 13 (El actual sistema contable es eficiente) con 54%. Le seguido del (37%) en promedio en la categoría siempre, siendo relevantes en ítem 12 (están automatizados todos los procesos que comprenden la gestión contable de la organización) con 54%. La categoría algunas veces obtuvo (15%) en promedio.

Estos datos reflejan que el (81%) de la muestra considera que siempre o casi siempre la estructura y funcionamiento del sistema contable de la organización en apropiado. Con estos resultados se afirma que el sistema contable que posee Productos Líder C.A. procesa y almacena adecuadamente la información de los registros realizados para reflejar las operaciones económicas de la organización.

Cuadro 10

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema contable de la organización.

Grafico 4. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a la estructura y funcionamiento del sistema contable de la organización.

Otro de los puntos a medir con el instrumento, es referente al manejo de las estrategias comerciales de Productos Líder C.A., el Cuadro 11 y Gráfico 5 muestra la opinión de los trabajadores de esta organización. Se destaca el mayor porcentaje (33%), en promedio, en la categoría siempre, siendo el más relevante el ítem 24 (La organización alcanza el éxito por la aplicación de las estrategas de mercadeo, ventas y distribución) con 77%, le sigue la categoría casi siempre (29%) y algunas veces (21%), en donde con un 46% los ítems 21(Conoce usted, las estrategias de mercadeo, ventas y distribución en la organización) y 22 (Los cambios en las estrategias de mercadeo, ventas y distribución se realizan con mucha frecuencia.) presentan valores similares.

Es importante destacar que la categoría nunca (12%), en promedio, muestra un valor no visto en las otras mediciones. Este dato se obtuvo básicamente de la muestra ubicada con una característica de supervisado. El resultado de esta medición, permite afirmar que la divulgación de las estrategias comerciales de Productos Líder C.A no se hace de forma efectiva.

Cuadro 11

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a las estrategias comerciales de la organización.

Grafico 5. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación a las estrategias de la organización.

La opinión de los trabajadores de la Productos Líder C.A. en relación al conocimiento de los resultados de la organización se expone en el Cuadro 12 y Gráfico 6. Se observa que el mayor porcentaje (42%) en promedio, se ubicó en la categoría algunas veces, siendo relevantes los ítems 17 (Conoce usted, la información de los resultados de la organización.) con 62% y 19 (Conoce usted, estadísticas o información de la organización referente al servicio a sus clientes.) con 46%, seguido de la categoría siempre (26%), en promedio, y donde 4 ítems presenta valores cercanos. La categoría casi siempre (17%) completa la tendencia de los encuestados.

Al considerar la tendencia, se destaca que el (85%), en promedio, considera entre siempre y algunas veces conocen los resultados de la organización. Nuevamente en esta medición la muestra con características de supervisados hacen destacar que la categoría nunca (12%), en promedio. característica de supervisado. Razón para inferir que la empresa Productos Líder C.A. tiene cierto recelo en mostrar los resultados y estructura de sus informes de ganancias y pérdidas.

Cuadro 12

Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación al conocimiento de los resultados de la organización.

Grafico 6. Opinión de los Trabajadores de Productos Líder C.A. en relación al conocimiento de los resultados de la organización.

CAPITULO V

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Atendiendo a los objetivos de la investigación y al análisis e interpretación de los resultados detallado en el capitulo anterior, se llegó a las siguientes conclusiones:

Se evidenció que el rol gerencial de los responsables de áreas en de Productos Líder C.A., se corresponde con las exigencias que las organizaciones modernas reclaman, particularmente en organizaciones de consumo masivo. Sin embargo, se requiere un esfuerzo mayor en la ejecución y culminación de proyectos emprendidos en la organización.

Se pudo constatar que los trabajadores de Productos Líder C.A. en su mayoría, conocen y llevan a efecto en forma eficaz y eficiente los procesos administrativos en su organización. Los responsables de área por su parte, participan en forma activa en los mismos, es decir, se involucran en el proceso y asumen responsabilidades en las actividades que permiten mejorar su evolución, aunque en ciertas ocasiones limitan la participación de los supervisados al no permitir una exposición libre de sus ideas con respecto a los procesos.

Existe la conciencia en los responsables de área de Productos Líder C.A. que deben mantener un proceso de mejoramiento continuo de los sistemas administrativos y los procedimientos que soportan sus operaciones. Están interesados en aplicar nuevas herramientas que los apoye y contribuya a la mejora de sus procesos, por lo tanto, deben generar la apertura y flexibilidad necesaria para los cambios propuestos.

La organización tiene cultura de documentación (organigramas, misión, visión, valores, estadísticas), generando planes, indicadores, reportes, mediciones, y flujo gramas. Se utiliza con bastante éxito las ventajas de la tecnología en la divulgación de la cultura de la organización.

El tamaño de la organización permite que el trato de los responsables de área con el resto de los trabajadores sea directo y facilita el trabajo en equipo. Hay buen conocimiento del negocio, y se utilizan mecanismos adecuados para la transmisión de información. Se desarrollan planes de acción por trabajador para desarrollar y controlar las actividades exigidas para el cumplimiento de las metas, aumentando la efectividad de la supervisión. Generalmente se alcanzan los objetivos propuesto y se observa colaboración de las diferentes áreas en busca de este fin.

Es indispensable que la gerencia de Productos Líder C.A. cree mecanismos que le permitan reaccionar con rapidez ante los cambios que factores económicos o políticos generan en su entorno, se observan reacciones por agotamiento, específicamente en la manera de atender el mercado.

La interrelación de los sistemas de información de la organización con los trabajadores es bastante alta. La automatización de los procesos obliga a los ejecutores a interactuar con los sistemas a diario, logrando despertar en los usuarios una posición activa ante los cambios que deban incorporarse a los mismos. Existe un porcentaje aceptable de conocimiento de la operación y de la información almacenada en el sistema comercial y contable de la organización.

Esta organización debe mejorar la asignación de prioridades en los desembolsos financieros para la ejecución de proyectos, se requiere establecer una relación más directa entre la generación de valor y la aprobación de las inversiones.

Los resultados financieros de Productos Líder C.A. son manejados con cierto recelo, por lo tanto, no se divulgan a los niveles inferiores. Un porcentaje importante de los trabajadores tienen conocimientos sobre aspectos relacionados con el costo de servir a los clientes y pudiesen aportar buenas ideas para la medición del mismo, por lo tanto, se debe incentivar la captura de estos conocimientos.

En suma, los resultados de este estudio constituye un hallazgo importante, que sienta la base para reflexionar sobre el desempeño de las empresas de consumo masivo y su aporte a la sociedad venezolana. Adicionalmente constituye un buen ejemplo de empresas organizadas que trabaja con planes bien definidos y con objetivos ambiciosos pero posibles de lograr. Se utilizan herramientas tecnológicas para ejecutar los procesos y manejar la información, mostrando un buen adiestramiento de los trabajadores para su uso. La organización presenta una situación favorable para emprender las mejoras y cambios requeridos en sus sistemas y procesos, con miras a la implantación de una herramienta que les permita medir efectiva y oportunamente, el costo del servicio en atender sus clientes.

Recomendaciones

Conocidos aspectos importantes de la organización en estudio, interpretados los resultados del instrumento de medición aplicado a los sujetos de la muestra y formuladas las conclusiones, se presentan las siguientes recomendaciones:

Realizar estudios similares en otras empresas de consumo masivo en Venezuela, con el propósito de establecer comparaciones y enriquecer más los resultados obtenidos en esta investigación.

Aumentar el uso de herramientas tecnológicas con el fin de agilizar algunos procesos como la toma de pedidos de ventas, y lograr la automatización de los procesos que se ejecutan de forma manual.

Dar a conocer el resultado de este estudio, no solo a los niveles de jefaturas, sino también al resto de los trabajadores, para que cada uno reflexione sobre el particular y se establezcan mecanismos que permitan el mejoramiento continuo.

Abrir una discusión sobre el costo de servir a los clientes, donde participen todos los niveles de la organización, para buscar puntos de entendimiento y conocer la visión de quienes desarrollan directamente el grueso de las actividades relacionadas con el tema.

Conocer y desarrollar los elementos indispensables para la medición del costo de servir, buscando la relación apropiada entre los objetivos a mediano y largo plazo y la necesidad de contar con información relevante para la toma de decisiones.

Los resultados del estudio arrojaron información valiosa para el diseño de una propuesta de modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en esta organización, por el cual se sugiere implantar siguiendo las directrices establecidas.

CAPITULO VI

Propuesta

Fundamentos del Modelo

Hablar de servicio al cliente es muy usual en organizaciones que se dedican al mercadeo, ventas y distribución directa de productos, especialmente en empresas de consumo masivo. Sin embargo, el enfoque ha sido orientado casi en todos los casos con una de visión de mercado, donde las estrategias de posicionamiento, retención y captación de clientes sobre los competidores es el objetivo principal. Muy pocos son los trabajos realizados sobre el tema con la intención de medir financiera el costo y efectividad de las acciones que emprenden las organizaciones para mejorar su posición en el mercado.

Algunos de los trabajos desarrollados en Venezuela corresponden a organizaciones de gran tamaño y líderes en el sector de alimentos de consumo masivo. Industrias MAVESA y PROMESA, son dos casos de empresas que han realizados trabajos sobre este tema. Para estas empresas, establecer un mecanismo de medición del costo de servir no fue sencillo, ya que sus sistemas de información contienen un inmenso volumen de datos, ordenados y almacenados de acuerdo a las circunstancias que el pasar de los años y su crecimiento les había impuesto, y donde realizar un cambio para obtener información clasificada de otra manera, requiere de grandes análisis y una alta inversión.

En el año 1998, la gerencia de MAVESA tienen la necesidad de conocer cuanto era el valor de la inversión en servicio a los clientes, y deciden emprender un trabajo para determinar el costo de servir, entonces, generando los primeros informes al respecto. Estos informes eran muy globales, con un detalle de apenas cuatro ítems en su estructura (Costo de Vender, Costo de Manejo, Costo de Transporte y Costo de Administrar). Se basaban en información netamente contable y requería de un gran esfuerzo para la clasificación por conceptos de los diferentes registros que afectaban las cuentas involucradas en el análisis. Los informes se emitían cada cuatro meses y en algunos casos llego a ser semestral, perdiendo efectividad en su interpretación y dejando de ser oportuno para la toma de decisiones. La integración de su organización a nivel de los sistemas de información era muy compleja en cuanto a sus operaciones de producción y comercialización. El esfuerzo para lograr las agrupaciones y distribuciones correctas de los conceptos del costo de servir era titánico, ya que de alguna forma se habían visto en la necesidad de limitar el detalle de la información desde el punto de vista contable. (El Cuadro 13 muestra el modelo de informe utilizado por esta empresa)

Cuadro 13

MAVESA

Estado de Resultado Gestión Comercial

La organización continuó realizando esfuerzos para mejoras los tiempos y la presentación de sus informes. Se necesitaba un mayor detalle de los ítems que conformaban la estructura del costo comercial del informe de rentabilidad, para de esta manera, agregar valor al proceso de toma de decisiones de los gerentes de negocio. La dinámica de sus negocios, los cambios en el mercado y la rigidez de los sistemas no permitieron avanzar a la velocidad requerida, y solamente llegaron a presentar informes globales de sus operaciones a nivel nacional.

El segundo caso encontrado a una empresa del grupo polar. En el año 2000, la junta directiva de esta corporación otorga rango de unidad de negocio a la dirección de ventas y distribución de alimentos de consumo humano, cuyas operaciones soportadas por Productos de la Mesa S.A. (PROMESA). Esta empresa tenía la responsabilidad de mercadear, vender y distribuir en todo el territorio venezolano los diferentes productos terminados para el consumo humano elaborados por las otras unidades de negocios.

A diferencia de MAVESA, la empresa PROMESA no es manufacturera, lo cual simplifica las dimensiones de sus sistemas de información. El sistema comercial era independiente en su funcionamiento del sistema contable y desarrollado internamente, permitiendo mejoras y actualizaciones según las necesidades del negocio.

Sus condiciones tecnológicas y una gerencia enfocada en operaciones de comercialización, permitieron a la gerencia iniciar un trabajo de equipo que culminó con un informe de rentabilidad basado en el costo de servir por área geográfica.

El trabajo consistió en identificar, desagrupar y reagrupar los gastos de operación según el tipo de costo asignado en la estructura de rentabilidad definida y para ello, lo primero fue establecer un modelo de estructura acorde a las necesidades de de análisis e interpretación de las cifras y a las capacidades de actuar frente a las palancas que mueven cada concepto. Posteriormente se definió la metodología para manipular la data contable y comercial que sería utilizada en la generación de los informes, y por último se fijó la periodicidad de revisión de las cifras. (El Cuadro 14 muestra el modelo de informe utilizado por esta empresa)

Cuadro 14

PROMESA

Rentabilidad por Área Geográfica

Aunque el modelo de rentabilidad comercial definido fue posible implantar, la periodicidad establecida para el análisis de las cifras no se pudo cumplir y adicionalmente, la empresa entro en un proceso de expansión acelerado incluyendo su fusión con otras empresas.

Revisado el marco teórico del presente trabajo, realizado el proceso de observación de las operaciones de la organización en estudio y de los sistemas de información, aplicados los instrumentos de recolección de datos a la muestra seleccionada y revisados dos casos de empresas exitosas, el investigador desarrollo una propuesta conceptual para Productos Líder C.A.

Presentación del Modelo

La finalidad de la siguiente propuesta es constituir la plataforma mínima requerida para la generación e interpretación de informes de rentabilidad comercial, estimulando la participación eficiente y eficaz de la gerencia de Productos Líder C.A. en la evaluación y control de las políticas y acciones emprendidas sobre los procesos de mercadeo, venta y distribución de la empresa.

La propuesta esta fundamentada en la combinación planificada, controlada y sistemática de información existentes en los sistemas de contabilidad y comercialización de la organización, respetando los esquemas o herramientas de análisis utilizadas por la gerencia para revisar otras áreas como los resultados por líneas de productos y el presupuesto de gastos.

Es conveniente acotar que la propuesta toma en consideración los factores positivos y negativos detectados en el estudio de las experiencias indicadas con anterioridad de las empresas MAVESA y PROMESA, esto con el objetivo de diseñar un modelo mejorado, flexible, y perdurable en el tiempo. El modelo propuesto se diseño bajo un plan de acción descrito por fases, ajustadas al más alto nivel operativo posible, analizando los escenarios en su totalidad y garantizando el control del proceso hasta la fase final, la emisión del informe de rentabilidad. Las fases sobre las cuales se diseñó la propuesta son:

Estructura del modelo

Obtención de ingresos y costos

Análisis de resultados

Estructura del Informe

Para definir la estructura del informe, se consideró los conceptos principales bajo los cuales se pueden agrupar todos los procesos, actividades y registros ejecutados en las operaciones comerciales de la organización. Estos procesos, se enmarcan en dos grandes acciones principales, como son: la captura de la demanda y la atención de la demanda.

En el caso en estudio, la modalidad de venta es la Preventa; que consiste en visitar a los clientes para conocer sus necesidades, tomar un pedido de venta y acordar la fecha de la entrega del producto. Dentro de esta labor del vendedor, se procede al cobro de las facturas vencidas, o sea se realiza la gestión de cobranza con la gestión de ventas. Posteriormente y de acuerdo a los términos estipulados en la visita, se procede a la facturación, despacho y entrega de la mercancía en vehículos contratados a terceros para este fin.

La captura de la demanda se ejecuta en el proceso de la venta, con la participación exclusiva del vendedor y unos costos asociados, como son: gastos de personal, gastos de viaje y gastos de papelería. Para efecto del modelo propuesto estos conceptos constituyen el Proceso de Venta. (ver Cuadro 15)

Cuadro 15

Estructura del proceso de captura de la demanda

En el macro proceso de atención de la demanda son varias las actividades a ejecutar y requiere la participación de las diferentes áreas de la organización. El almacenaje, manejo, carga, facturación, despacho, cobranza y los controles, son procesos que necesariamente deben desarrollarse para la atención de la demanda. Estos conceptos contienen las variables que realmente pueden mover palancas en la toma de decisiones de la gerencia.

Para cubrir esta parte en la estructura del informe, se determino agrupan y mostrar los siguientes conceptos: Proceso de Manejo y Transporte, Proceso de Almacenaje, Proceso de Mercadeo y Proceso de Administración. Cada uno de estos procesos recoge diferentes actividades generadoras de gastos, como son: los gastos de transporte, gastos equipos de manejo y carga, gastos personal de almacén, gastos generales de almacenaje, material POP, gastos para promociones, gastos personal de administración y gastos generales de administración y servicios. (Ver Cuadro 16)

Cuadro 16

Estructura del proceso atención de la demanda

El resto de los conceptos que conforman la estructura del informe Ventas y Costo de Ventas), se mantienen igual a los presentes en los estados de resultados de aceptación general. De esta forma, la estructura de informe definida para esta propuesta, es como se muestra en el cuadro a continuación: (Ver Cuadro 17)

Cuadro 17

Estructura del modelo de rentabilidad propuesto.

Obtención de Ingresos y Costos

En esta fase de la propuesta, fue necesario definir el esquema de análisis e interpretación de la información, considerando las necesidades de la gerencia de Productos Líder C.A. y toda la situación expuesta en el planteamiento del problema, considerando los fundamentos descritos en las bases teóricas de la investigación, inclusive la revisión realizada a los procesos y sistemas contribuyó a la definición del elemento de agrupación de los ingresos y costos para la generación periódica de los informes de rentabilidad. En este sentido, la zona de venta constituye el elemento central para el análisis de la rentabilidad sobre la base del costo de servir a los clientes y por lo tanto, para la evaluación y control de las políticas emprendidas en el mercado.

La zona de venta es el elemento más representativo en la medición de los valore asociados a las actividades de mercadeo, venta y distribución, ya que la división territorial del mercado, la designación del responsable de atenderla, la clasificación o agrupación de los clientes y la cancelación de los gastos de transportes, entre otros, están asociados a la zona de venta.

La zona de venta como elemento de medición para el caso en estudio, permite un nivel de reasignación de los gastos cerca del 80% de forma directa, utilizando las ventajas de su sistema comercial y contable, lo cual se traduce en baja manipulación de datos fuera de los sistemas principales. Para el 20% restante, se debe realizar una distribución proporcional a los kilos vendidos por cada zona, completando de esta manera la imputación de la totalidad de los gastos.

Valores de las ventas

Definido el elemento de medición y agrupación de los ingresos y gastos, se deben clasificar y totalizar los registros de las ventas mensualmente por cada zona de venta. Este trabajo es bastante sencillo al utilizar un campo de datos existente en el sistema comercial para identificar la zona de venta, pero que actualmente le dan ningún uso. Este cambio permitirá obtener directamente del sistema comercial bajo la estructura de un reporte el detalle de las ventas por zona de ventas, como se muestra a continuación: (Ver Cuadro 18)

Cuadro 18

Listado de Ventas por Zona

Mes: XXXX

Valores del Costo de Venta

Para la determinación del costo de venta, el proceso implica un trabajo manual para compensar la imposibilidad del modulo de inventarios de asociar los costos de los productos vendidos las con el destino del despacho, este caso la zona de venta.

Conocidas las ventas por productos y por zonas de la facturación del mes en revisión, se genera el reporte de los costos promedios por productos existente en el modulo de inventarios, y apoyados en el cuadro a continuación obtenemos los valores buscados: (Ver Cuadro 19)

Cuadro 19

Listado del Costo de Venta por Zona

Mes: XXXX

Valores del Costo de Servir

La determinación de los valores del costo de servir, son los más complejos de obtener del total de los conceptos que conforman la estructura del informe, y es allí donde esta la novedad de este modelo de rentabilidad en relación a los tradicionalmente utilizados. Si no contamos dentro de los sistemas contables, con acumuladores de los registros de gastos, de un mecanismo para identificar esas operaciones con el elemento de mediciones (Zona de Venta), la tarea que habrá por delante es verdaderamente compleja y larga, ya que requiere del análisis de una cantidad importante de registros para ir identificando a que proceso del costo de servir pertenece cada uno de ellos. En Productos Líder C.A., la determinación de estos valores se presenta con una ventaja que produce ahorros tiempos importantes La propuesta, y así lo anticipa parte del marco teórico de esta investigación, se fundamente en el costeo por actividades. La incorporación de este concepto en los procesos contables de la organización, en parte de la solución de esta fase del modelo de rentabilidad, y consiste en adoptar una metodología contable para los gastos de comercialización (mercadeo, ventas y distribución), a un esquema sobre la base del Costeo ABC, donde se identifiquen las actividades y procesos requeridos. La estructura de centros de costos del sistema contable de esta empresa, solamente tiene cuatro acumuladores de gastos (centros de costos), uno por cada responsable de área: gerencia general; jefe de almacén; jefe de administración y jefe de ventas. La propuesta consiste en ampliar en un nivel, el número de centros de costos en el área de ventas, para de esta forma registrar los gastos directamente a la zona de venta, aquellos gastos de la operación comercial que podamos asociar con las mismas. (El Cuadro 20 a continuación muestra un comparativo del requerimiento)

Cuadro 20

Jerarquía de Centros de Costos

El otro punto a evaluar en relación a este tema, es la estructura de las cuentas de mayor de los gastos, en donde se observó un esquema de presentación flexible y de fácil adaptación a lo requerido. Lo importante aquí, es que las cuentas deben permitir agrupar los registros por conceptos de acuerdo a lo indicado en el cuadro 8, lo cual es totalmente factible con la estructura existente.

Aclarados los puntos anteriores, se dedujo que para determinar los valores de los procesos y conceptos que integran el Costo de Servir del modelo de informe propuesto, se obtendría de forma directa del sistema o ensamblada manualmente con información generada del mismo, un cuadro resumen como se muestra a continuación: (Ver Cuadro 21)

Cuadro 21

Resumen del Costo de Servir por Procesos

Análisis de Resultados

Desarrolladas las dos primeras fases de la propuesta, se procedió al diseño de la metodología de análisis de los resultados finales y donde el investigador sugiere la utilización de esquemas que permitan un análisis vertical de los datos sobre la base de las ventas netas, y los análisis comparativos que se crean pertinentes.

Se propone elaborar un informe de rentabilidad que permita medir el nivel de desviación contra parámetros estándares previamente establecidos, o medir las desviaciones porcentuales y absolutas contra otros períodos e inclusive contra el presupuesto de ser posible. También es importante comparar los resultados de una zona de venta contra las otras zonas; medir el resultado de una zona de ventas en un período determinado contra el resultado de la misma zona del período anterior, afectado este último por la aplicación de alguna estrategia de mercadeo; medir los resultados de dos zonas de ventas con características similares en periodos similares. En definitiva, la manera de presentar los resultados para el análisis e interpretación, dependerá de las necesidades de la gerencia. (En las páginas siguientes, se presentan los Cuadros 22 y 23 como ejemplos de informes de presentación)

Cuadro 22

Estado de Resultados Empresa XXXX

Comparativo Julio – Junio Año 2005

Cuadro 23

Estado de Resultados Empresa XXXX

Comparativo por Zona de Venta (Julio 2005)

Referencias bibliográficas

Hernández R.; Fernández C. y Baptista P. 1998. Metodología de la Investigación. (2da. ed.) México: McGraw-Hill

Kaplan R. y Norton D. 2000. El Cuadro de Mando Integral. (2da ed), España, 2000

Machado, A. 2004. Gestión: Indicadores. [Documento en línea] Disponible:http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm [Consulta: 2005, Febrero 27]

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2003). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: FEDEUPEL

Vargas, C. 2003. Glosario de Términos. [Documento en línea] Disponible: http://www.dane.gov.co/snie/websimte/glosario.htm [Consulta: 2005, Febrero 27]

Ebrahim Faría Reyes 2005. Análisis del Comportamiento del Consumidor ¿Por Qué la Gente Compra? (1ra. ed.) Zulia – Venezuela

Robert E. Wayland y Paul M. Cole.2002. Cerca del Cliente. Nuevas estrategias para el crecimiento rentable. (2da ed.) Bilbao – España.

Anexos

ANEXO A

UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES

Estimados señores:

El presente instrumento tiene como finalidad suministrar información para la ejecución de un trabajo de investigación sobre la propuesta de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir para Productos Líder C.A., y de esta dotar a la organización de una herramienta que contribuya a la correcta y oportuna toma de decisiones.

El objetivo de este instrumento es exclusivamente para realizar una investigación y la información obtenida se tratará bajo estricta confidencialidad, por lo cual se agradece en la objetividad de las respuestas que suministre por ello es necesario que escriba su nombre.

Agradeciendo, la colaboración que pueda prestar.

Lic. Alexander Vargas

Participante del Programa de Estudios Virtuales

Maestría en Finanzas y Los Negocios

INSTRUCCINES GENERALES

Lea e interprete cada uno de los enunciados presentados a través de esta encuesta.

Selecciones en cada enunciado, solo una de las opciones presentadas (Siempre, Casi Siempre, Algunas veces, Casi nunca, Nunca) y marque con una x la que más se aproxima a la opción que desea emitir.

Recuerde contestar todas las preguntas, ya que al dejar de responder alguna, se afectarían los resultados obtenidos en la investigación.

Considere que la información suministrada por usted será utilizada solo para finas de investigación y es de valioso interés para optimizar y evaluar los sistemas, contribuyendo de esta manera en el mejoramiento continuo de los procesos existentes.

Nombre: _________________________ Cargo: _____________________

Edad: _________ Sexo: __________ Tiempo en la Empresa: ___________

1.- Conoce usted, los objetivos de su organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

2.- Los objetivos de la organización se encuentran claramente definidos.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

3.- Los objetivos trazados son alcanzados por la organización en el tiempo.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

4.- Se aplican los sistemas administrativos en su organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

5.- Considera usted que es necesario la implementación de los sistemas administrativos en su organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

6.- Se encuentra adiestrado para implementar y utilizar los sistemas administrativos.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

7.- El sistema de información comercial de la organización es de fácil uso, comprensión y actualización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

8.- Están automatizados los procesos que comprenden la gestión comercial (mercadeo, venta y distribución) de la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

9.- El actual sistema comercial es eficiente.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

10.- Considera usted que es necesario mejorar el sistema comercial de la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

11.- El sistema contable es de fácil uso, comprensión y actualización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

12.- Están automatizados todos los procesos que comprenden la gestión contable de la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

13.- El actual sistema contable es eficiente.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

14.- Considera usted que es necesario mejorar el sistema contable de la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

15.- Los procedimientos existentes se encuentran vigentes y son utilizados con facilidad.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

16.- Los cambios continuos presente en los procesos, se reflejan oportunamente en los procedimientos.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

17.- Conoce usted, la información sobre los resultados de la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

18.- La información sobre los resultados de la organización son conocidos de forma clara y oportuna.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

19.- Conoce usted, estadísticas o información de la organización referente al servicio a sus clientes.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

20.- La información generada en referencia al servicio al cliente incluye algún registro de costo.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

21.- Conoce usted, las estrategias de mercadeo, ventas y distribución manejadas en la organización.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

22.- Los cambios en las estrategias de mercadeo, ventas y distribución de la organización, se realizan con mucha frecuencia.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

23.- Participa usted, en la toma de decisiones sobre los esquemas de atención a los clientes.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

24.- La organización alcanza el éxito por la aplicación de las estrategias de mercadeo, ventas y distribución.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

25.- La organización ha elaborado en alguna oportunidad un estado de ganancias y pérdidas identificando el costo de servir a los clientes.

( ) Siempre ( ) Casi nunca

( ) Casi siempre ( ) Nunca

( ) Algunas veces

ANEXO B

MATRIZ DE TABULACION DE LA ENCUESTA

Numero de Encuestados = 13

ANEXO C

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

ALFA CRONBACH

(Tabla de Especificaciones)

CURRICULUM VITAE

Alexander José Vargas Yanez, Cédula de Identidad Nº 6.166.260, nació en Caracas – Distrito Federal. Cursó estudios de Básica: "Escuela Agustín Zamora Quintana", Diversificado: "Liceo Caracas", Superior: "Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado". Ha realizado cursos de: Ingles básico e intermedio en FUNDAUCE (1992), Supervisión de Personal en Empresas Polar (1993), Análisis Financiero en el IESA (1994), Administración del Tiempo en el INCE (1994), Reingeniería de Costos (1995) en el IESA, Pronóstico de Negocios en Inflación en el IESA (1996), Estrategias de Negocios en el Centro Empresarial Integral (1997), Fundamentos de Calidad en FONDONORMA (1998), Valoración de Empresas en Empresas Polar (1999), Comunicación Efectiva en Empresas Polar (2001), Administración del Desempeño en Empresas Polar (2003), Flexibilidad y Adaptación al cambio en Empresas Polar (2004). Su trayectoria laboral la ha realizado como Auxiliar de Contabilidad en Promociones La Morenura C.A., (1988 – 1991), Supervisor de Contabilidad, Jefe de Contabilidad General y Jefe de Contabilidad de Costos en PROMASA (1991 – 1996), Gerente de Contraloría en operadora 3000 C.A. (1997 – 1999), Jefe de Administración de Planta en Alimentos Procria C.A. (1999 – 2002) y Jefe de Administración de Ventas en Alimentos Polar Comercial C.A. (2002 a la Fecha).

Autor:

Alexander Vargas

Enviado por:

Yunior Andrés Castillo S.

[1] Publicaci?n de Price Waterhause Cooper a?o 2001, p?gina 11

[2] Publicaci?n de Global Intelligence a?o 2004, p?gina 28.

[3] Trabajo monogr?ficos Costos ABC-M, Fundamentos del Costeo ABC, p?gina 9

[4] Trabajo monogr?fico Costos ABC-M, ?Qu? es ABC?, p?gina 3.

[5] Gajardo Ugas, S. Marketing & Portales.com. Mercadeo Web y CRM. Que es CRM y su significado.

[6] CRM ? Forum en 1999, Hatton Blue.

[7] Schiffman L. y Lazar L., Comportamiento del Consumidor, pagina 32

[8] Ebrahim Far?a Reyes, An?lisis del comportamiento del Consumidor, pagina 16.

[9] Ernst & Young, 1996 Technology in Banking Study.

[10] Manual de Trabajos de Especializaci?n y Maestr?as y Tesis Doctorales (UPEL), pagina 16

[11] Manual de Trabajos de Especializaci?n y Maestr?as y Tesis Doctorales (UPEL), pagina 6

[12] Manual de Trabajos de Especializaci?n y Maestr?as y Tesis Doctorales (UPEL), pagina 14