Modelo de rentabilidad sobre la base del costo

Resumen

La dinámica presente en el ambiente empresarial de las organizaciones, exige nuevos enfoques para el uso de herramientas administrativas y financieras, en las empresas de consumo masivo están concientes que deben implementar sistemas y procesos que le permitan medir el costo del servicio para atender a los clientes actuales y para la captación de nuevos clientes, logrando de esta forma cubrir las necesidades de evaluación de las estrategias comerciales y el éxito organizacional; en tal sentido se pretende elaborar los aspectos concernientes a la propuesta de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en Productos Líder C.A., mejorando los análisis e interpretaciones que la gerencia realiza actualmente de sus resultados. Adicionalmente se pretende que dicha herramienta contribuya a una correcta y oportuna toma de decisiones y su implantación sea incorporada en las metas a corto plazo establecidas por esta organización. El trabajo está ubicado en el nivel de investigación de proyecto factible, donde la población está compuesta por 40 personas y una muestra de 13 personas, representando el 32,57% de la población. En el estudio, se utilizan instrumentos de recolección de datos, tales como: revisión documental, observación directa y encuestas; el análisis de datos obtenido en la investigación, arroja como resultado un sistema que proporciona soluciones al problema planteado.

Introducción

El presente trabajo de grado tienen por finalidad, poder mostrar los resultados y conclusiones obtenidos por el autor, de un estudio gerencial realizado en la empresa Productos Líder C.A. de la ciudad de Barquisimeto del Estado Lara, y que me permiten exponer los mecanismos y actividades que se consideran indispensables y de importancia para poder diseñar conceptualmente un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir para esta organización. Para esto, fue necesario conocer la situación actual de la empresa, el sector económico al cual pertenece, sus estrategias comerciales, el funcionamiento básico de sus sistemas de información y otros aspectos relevantes, con la finalidad de entregar un producto factible de implantar.

Productos Líder C.A. es una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, fundada en 1995. Actualmente tiene un amplio portafolio de productos que ha venido consolidando con el pasar de los años. Sus primeros pasos fue la comercialización de papa rallada cocida para la elaboración de comidas rápidas como hamburguesas y perros calientes. Posteriormente incorporó otros productos como plátanos en hojuelas y corrugados de harinas de maíz con queso, y recientemente incursionó en el negocio de salsas (mayonesa, sala de tomate y mostaza).

Fortalecido el portafolio de productos, la gerencia de la empresa decidió incrementar su participación en el mercado a través del canal de supermercados e hipermercados, ya que solo realizaba sus ventas en el canal de mayoristas y distribuidores. Desarrollar esta estrategia ha requerido de importantes inversiones en actividades promocionales y la oferta de servicios adicionales a los clientes. Actualmente la gerencia tiene la necesidad de medir el costo de las inversiones por canal de distribución y de ser posible por cliente, para poder conocer la efectividad y los resultados de las estrategias aplicadas.

Con el producto de este trabajo de investigación, se pretende contribuir con la gerencia de Productos Líder C.A. aportando conceptualmente la herramienta que están necesitando para fortalecer las acciones o actividades de mercadeo que la gerencia se ha trazado en esta nueva etapa de la organización. La colaboración de la gerencia y del personal que trabaja en Productos Líder C.A., son fundamentales en el desarrollo de esta investigación y claves para el éxito del objetivo que se ha planteado. Igualmente se pretende cumplir con las exigencias de la Universidad Yacambu en obtener el titulo en la Maestría de Finanzas y los Negocios.

En virtud de lo anterior, dando cumplimiento a la metodología de un trabajo de investigación, el presente trabajo se estructuró en seis capítulos, como se describe a continuación: Capítulo I, realiza una exposición clara de los aspectos relacionados con la investigación, planteamiento del problema, objetivos, justificación, delimitación y alcance y limitaciones; Capítulo II, comprende el marco teórico del trabajo y recoge los antecedentes, rentabilidad empresarial, rentabilidad por zonas, canales de distribución, costeo por actividades, herramienta CRM, segmentación del mercado y técnicas de conexión con los clientes; Capítulo III, corresponde al marco metodológico y comprende el tipo de investigación, población y muestra, instrumento de recolección de datos, validación del instrumento, confiabilidad del instrumento y técnica de análisis de datos; Capítulo IV, se refiere a la presentación del análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento de recolección de datos; Capitulo V, comprende la presentación de las conclusiones y recomendaciones surgidas del trabajo de investigación realizado a la organización en estudio; Capitulo VI, comprende la propuesta definida.

CAPITULO I

El problema

Planteamiento del Problema

La actualidad del mercado de consumo masivo venezolano, presenta una severa competencia en los diferentes segmentos de clientes que conforman los canales de ventas, especialmente en supermercados e hipermercados. Las empresas presentes emplean a fondo agresivos recursos competitivos para lograr el dominio y liderazgo de sus marcas, valiéndose de las mejores técnicas del mercadeo moderno. Las posibilidades para una empresa de obtener los mejores lugares en anaqueles están relacionadas con la cantidad de dinero que se pueda pagar para utilizar estos espacios.

Las empresas de consumo masivo se valen de técnicas y herramientas de mercadeo en busca de una presencia más destacada en los anaqueles que le garantice la rotación de sus productos, para lo cual ofrecen paquetes de servicios con costos de ejecución elevados. El sector comercial por su parte, tiende a constituirse en un sector con mayor poder lo que coincide con la tendencia mundial.

Esta situación del sector de empresas de consumo masivo, también esta presente en la ciudad de Barquisimeto y donde los supermercados afiliadas a las asociaciones de comerciantes chinos representan cerca del 65% del total y aproximadamente el 50% de las ventas, constituyendo un escenario propicio para el desarrollo de agresivas políticas de mercadeo y ventas entre empresas con características similares a Productos Líder C.A., cuya gerencia ha decidido incursionar en esta porción del mercado y esta conciente de la alta inversión a realizar en servicio al cliente, para lograr la expansión de sus ventas en el canal de minoristas a través de supermercados e hipermercados, puntos de ventas con fuerte presencia de competidores. Hasta principios de este año sus ventas se ejecutaban en el canal de intermediación a través de los mayoristas y distribuidores, otorgándole márgenes comerciales entre 15% y 20%.

La creciente competencia y las nuevas condiciones del mercado llevan a replantearse el esquema de venta y distribución en la búsqueda de mejorar los resultados, teniendo como premisa una desaceleración importante en el ritmo para aumentar los precios de ventas, y un mecanismo es la colocación de productos en canales donde el margen comercial sea inferior y por ende el precio neto de realización es mayor, aunque signifique incrementos en los costos.

Es así, como para la gerencia de Productos Líder C.A. se hace indispensable tener una herramienta de análisis que les permita medir y evaluar los resultados en términos de rentabilidad de las diferentes estrategias de mercadeo, venta y distribución que están aplicando, pudiendo con ello monitorear el comportamiento de los diferentes canales de distribución y la conveniencia, desde un punto de vista financiero de moverse dentro de ellos. Actualmente la gerencia de esta organización no cuenta con un instrumento que le permita evaluar financieramente las acciones que se están tomando en este sentido, lo cual se pretende solucionar con el resultado de la presente investigación.

Desde el inicio de operaciones en 1995, la gerencia de esta organización definió como modelo para el análisis de resultados, la agrupación de los ingresos, costos y gastos por categorías de productos, esquema vigente en la actualidad. Este modelo de medición de la rentabilidad no permite evaluar las estrategias comerciales aplicadas, y por lo tanto, representa una gran desventaja para los objetivos que la organización se ha trazado en el corto y mediano plazo. Se hace imprescindible que Productos Líder C.A. posea una herramienta que le permita eliminar esta brecha y afrontar exitosamente las metas trazadas.

En este sentido y en virtud de la problemática aquí expuesta, se plantea las siguientes interrogantes: ¿Cómo conocer el efecto en la rentabilidad de la empresa, al incorporar una herramienta que permita actuar sobre los resultados por canal de distribución y por zona de venta?; ¿Cómo conocer la efectividad de las actividades de mercadeo ejecutadas en un período determinado?; ¿Cuáles pueden ser los indicadores a incorporar en la evaluación de la gestión empresarial con la incorporación de la medición del costo de servir?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir, que le permita a la gerencia de la empresa Productos Líder C.A., conocer de forma clara y oportuna los resultados económicos de sus operaciones comerciales.

Objetivos Específicos

Identificar las metas de la organización a mediano y largo plazo.

Revisar el sistema de información de la organización y sus políticas de mercadeo, venta y distribución.

Revisar algunos modelos de información que en servicio al cliente tienen empresas del sector de consumo masivo.

Determinar los potenciales problemas en los sistemas y procesos para la adecuación a un nuevo modelo de rentabilidad.

Diseñar conceptualmente un modelo de medición de la rentabilidad de las operaciones comerciales de esta organización.

Justificación

Las herramientas que las empresas de consumo masivo utilizan para evaluar el desempeño de sus negocios, deben apuntar a las necesidades y particularidades de los clientes y tener en cuenta las posibles y probables variaciones o evoluciones que puedan presentarse. En la medida en que estos objetivos sean puestos como premisa de acción, las organizaciones empresariales estarán en mejores condiciones de ofrecer los productos o servicios que realmente demanda el mercado y podrán actuar con rapidez sobre los cambios que este experimente. 

Es práctica común que las empresas productoras o distribuidoras de productos de consumo masivo, constantemente elaboren planes para incrementar sus ventas en busca de mayor participación en la torta del mercado venezolano, para lo cual desarrollan o perfeccionan mecanismos de mercadeo y comercialización como: actividades de impulso en el punto de venta, descuentos promocionales, sorteos o rifas, combos de mercancías, descuentos por pronto pago y por volumen, etc. Estas acciones requieren de fuertes inversiones, y hace necesario contar con alguna herramienta de medición y control de los costos y resultados financieros de que estas acciones generan. En Productos Líder C.A. no existe un instrumento que permita a la gerencia conocer los resultados económicos de sus estrategias por cada canal de distribución, segmento de mercado o zona de venta, motivo por el cual, el diseño de una herramienta para medir y controlar estas operaciones justifica la ejecución del presente trabajo, recordemos que dentro de sus estrategia en el corto plazo esta la incursión en mercados demandantes de servicios desde el proveedor hacia el cliente. Una justificación adicional lo constituye el aporte relevante en el plano informativo para la gerencia, al momento de necesitar redimensionar su fuerza de ventas, ya tendría un mecanismo que le permitiría conocer la efectividad y rentabilidad de la misma.

 Otros aspectos que refuerzan la justificación de los objetivos perseguidos con este trabajo de investigación y que revelan la importancia de contar con un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en Productos Líder C.A., son:

Para generar la variable económica que soporte la definición de los paquetes de servicios y esquemas de atención a clientes.

Para proveer criterios de evaluación de clientes y/o servicios a través de identificación de zonas de ventas que no sean rentables.

Para monitorear la ejecución de los paquetes de servicios dirigido a de cada canal de distribución, proponiendo ajustes según cambios observados en las variables de costo.

Para identificar la mezcla mínima de venta necesaria para cubrir los costos de una zona de venta.

Para la obtención de una de las variables necesarias para efectuar la zonificación de áreas.

Para identificar cuales son las principales palancas de costos, compararlas entre zonas y concentrar esfuerzos de optimización en estas.

Para apoyar las decisiones relacionadas con el servicio definido y los costos de su ejecución.

Delimitación

El proyecto en cuestión se encuentra delimitado en un primer plano a la ciudad de Barquisimeto del Estado Lara, dentro del territorio geográfico y fronteras políticas de Venezuela, tal y como hasta ahora se la conoce internacionalmente; su aplicación será bajo el programa de la asignatura Trabajo de Grado del Vicerrectorado de Estudios Virtuales de la Universidad Yacambu y como requisito para obtener la Maestría en Finanzas y Los Negocios.

Como segundo factor delimitador, se establece que el trabajo estará enmarcado en proponer un modelo de medición de la rentabilidad de la empresa Productos Líder C.A., basado en el costo de servir a sus clientes.

El resultado del presente proyecto constituye las bases sobre las cuales la gerencia de esta organización pueda emprender en el futuro la implantación del modelo aquí definido y solventar la problemática actual y explicada con amplitud en la justificación de este trabajo.

El espectro de acción abarca las áreas de almacén, administración y venta de la compañía, además de un análisis de los procesos, del sistema de información y la generación de informes, soportes de la gerencia en la toma de decisiones.

Alcance y Limitaciones

En el mundo empresarial la frase "Servicio al Cliente" es asociada casi que automáticamente a generación de costos y concesión de beneficios, dibujando una especie de abanico de temas a considerar. Esta sensación se cumple en parte cuando hablamos de Costo de Servir ya que dependiendo de las necesidades de una organización, este tema pudiese abarcar desde la totalidad de sus operaciones hasta ciertos procesos finales en la cadena de suministro, todo dependerá de que se desea medir y controlar y que hacer luego con el resultado obtenido.

Algunas teorías plantean establecer una medición del costo de servir desde los procesos finales de la manufactura, lo cual incluye la distribución primaria de los productos y por ende un modelo con mayores complejidades. Otras teorías proponen modelos de medición menos ambiciosos, abarcando solamente la distribución secundaria del producto, o sea, cero procesos de la manufactura y distribución primaria.

Para realizar este trabajo, se ha escogido la segunda de las opciones mencionadas por considerar que es allí donde realmente comienza el proceso de atención al cliente y porque los costos generados en los procesos anteriores difícilmente puedan asociarse a un mecanismo directo de acumulación de gastos utilizables en un modelo de medición, simplemente porque no existe una producción de mercancía en consumo masivo que pueda asociarse con el destino final. Con lo anterior queda claro que esta investigación se baso en estudiar y medir los procesos ejecutados desde el almacén final de ventas hasta la entrega de los productos a los clientes.

La propuesta de un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir en Productos Líder C.A., contempla un diagnostico del sistema actual de contabilidad, de la estructura de la fuerza de ventas y de las herramientas de información gerencial con que cuenta la organización, para de esta forma, poder definir el modelo de presentación final que mostrará los resultados de acuerdo a las agrupaciones definidas de los ingresos, costos y gastos.

Productos Líder C.A. tiene sus operaciones en la Ciudad de Barquisimeto y atiende al Centro Occidente del país. El trabajo de investigación se basa en una propuesta, dejando su implantación para una fase posterior que pueda ejecutar la gerencia de esta organización.

CAPITULO II

Marco teórico

Consideraciones Generales

La supervivencia de una empresa depende de conseguir y sostener clientes, sin ventas no hay flujo de caja y una empresa que no genera caja no sobrevive. También es una verdad universal que es más costoso conseguir un cliente nuevo, que conservar un cliente actual y mejorar su valor para la empresa. En las recesiones se hace necesario asegurar la base de clientes e incrementarla para evitar las pérdidas y los resultados por los aumentos en publicidad y promociones, que generalmente son inciertos, principalmente porque todos los competidores se lanzan a inundar los medios con el mismo objetivo de lograr más ventas. A raíz de este tipo de situaciones, las empresas están recuperando la vieja costumbre de los tenderos de barrio de llegar entablar relaciones con sus clientes. El tendero conoce a sus clientes, a sus familias, sus gustos, preferencias y necesidades; luego, con base en tal conocimiento, surte su tienda con los productos que van a generar mayor satisfacción y, por lo tanto, mayor lealtad entre sus clientes. 

En el aspecto de generación de valor para la empresa, hay una gama amplia de categorías de clientes, razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy valiosos. Los empresarios saben que deben conservar a sus clientes valiosos a toda costa, manteniendo relaciones estrechas con ellos y otorgándoles importancia dentro del proceso comercial. 

Para llegar a identificar plenamente a los clientes y clasificarlos según su grado de valor para la empresa, el primer paso indispensable es obtener información sobre todos ellos. Esta información debe ser orientada a algo más que los simples datos genéricos y debe contener inteligencia sobre los gustos, preferencias, expectativas y aun exigencias de cada cliente, sobre sus familias, empleos y pasatiempos y sobre lo más importante: por qué compran. Esta información se traduce en unas excelentes relaciones con los clientes y en poder ofrecerles algo a cambio de esa información. En la información recolectada hay datos que sirven para determinar si la calidad y otras características del producto están a la altura de las expectativas de los clientes; sirven para pronosticar nuevas tendencias, productos diferentes que los clientes desean adquirir; sirven para programar toda la cadena de abastecimiento y los recursos de la empresa para hacer frente a la demanda adecuadamente.

 En términos sencillos, el valor de un cliente es el margen total de contribución que rinde para la empresa, es el resultado de la ecuación que relaciona cantidad de compras por valor comprado menos el costo de servir y menos las devoluciones o reclamos. En esta ecuación, el valor bruto de la compra se debe computar en el largo plazo, para tomar en cuenta las compras reiterativas y su frecuencia durante un tiempo significativo. El cálculo de la rentabilidad de cada cliente debe tomar en cuenta los ingresos generados por el cliente, menos el costo de servirlo. En esta etapa es donde ya la empresa empieza a introducirse realmente en la gestión de sus relaciones comerciales. Ahora es cuando debe empezar a definir los objetivos generales de su conocimiento y debe crear conciencia entre todo su personal sobre el acercamiento a los clientes.

Antecedentes

Motivado al incremento de la competencia para la conquista de espacios dentro de los supermercados, a la necesidad de mejorar la eficiencia de las empresas, a las limitaciones para incrementar los precios finales de las mercancías y recientemente a la participación del Estado en este sector de la economía, las empresas de consumo masivo como Productos Líder C.A. están obligadas a adecuarse a los nuevos tiempos a través de l a modernización de sus estrategias comerciales, y por lo tanto, de los sistemas de información donde se soportarán dichas estrategias.

En Productos Líder C.A. se han realizado algunos intentos para medir los costos por clientes de las actividades comerciales ejecutadas para atenderlos, es así, como el año pasado se conformó un equipo de trabajo que utilizando información netamente contable y una herramienta en Excel tardó 4 meses para mostrar los primeros datos de rentabilidad. El trabajo fue con dedicación a 100% del tiempo laboral 2 personas y 50% de una tercera persona. Tres meses después, la gerencia quiso obtener nuevamente la información para otro periodo y se llevó la sorpresa que para lograrlo tendría que repetir el trabajo del año anterior. Lo mencionado lleva a concluir, que el sistema de información existente no responde a los cambios que la dinámica del mercado venezolano esta exigiendo a este tipo de organizaciones. Posteriormente se dio un segundo intento de solucionar el problema., evaluar si existe a la venta algún sistema de información que responde a esta necesidad para proceder a su adquisición, lo cual a la fecha no ha sido posible realizar.

Considerando que Productos Líder C.A. presenta un importante crecimiento en los últimos años , que la información requerida para un modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir se encuentra almacenada en su sistema de información y que señalamientos de expertos indican que a través de una mejor utilización de la información y ordenamiento de cómo se ejecutan las actividades relacionadas con los clientes, se pueden crear atributos de diferenciación e implantar estrategias de relación gerencial con el cliente, de una manera mas eficiente y sobre todo enfocadas a obtener resultados a corto plazo y de manera sustentable a largo plazo.[1] También otros conocedores del tema relacionado con el servicio a los clientes, indican que El Costo de Servir, por ser el resultado de varios procesos, toma como fuente las aplicaciones analíticas de Ventas, Contabilidad y Cuentas por Cobrar[2]es muy posible que parte de la solución al problema de esta Empresa este en la adecuación de su sistema de información, dándole mayor enfoque hacia el área comercial. La propuesta que nazca de este trabajo se convierte en la tercera acción emprendida en Productos Líder C. A. para solventar un problema presente.

Rentabilidad Empresarial

Lo primero que debe cuestionar una empresa es si un segmento del mercado potencial tiene el tamaño y las características de crecimiento adecuado. Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

 Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial. Hay cuatro fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cuatro grupos o riesgos que son los siguientes:

 Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos, y a la empresa le costará más poder competir.

Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un segmento del mercado, varía en función de la dificultad que implican las barreras contra la entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas, las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el mercado venezolano de telefonía fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitación que representa una tecnología obsoleta.

Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado.

Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor. Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que se requieren para tener éxito en dicho mercado.

  Rentabilidad por Zona de Ventas

Las medidas de rentabilidad en el territorio de ventas adoptan varias formas. Los gerentes pueden comparar los territorios para identificar cualquier variación en los márgenes y en los costos de ventas fijos asignables como un porcentaje de ventas. Además, los márgenes y los costos fijos de venta pueden estar relacionados con los objetivos de distribución y de ventas. Y es posible administrar ciertos activos en el territorio de ventas. Por consiguiente, también logra calcularse la rentabilidad del territorio en función del retorno producido por esos activos.

 Si se busca mejorar los procedimientos de asignación en cuanto a los activos y gastos directos, o si se quieren modificar los presupuestos de los territorios, pueden compararse los coeficientes de rendimiento sobre los activos administrados en los diferentes territorios. Para estimar estos activos administrados generalmente se emplean cuentas por cobrar, los inventarios y los activos en depósitos. En la medida en que el territorio de ventas determine la política de crédito y tenga su propio almacén para mantener inventario, los activos administrados pueden ser suficientes para garantizar el uso de esta medida.

 El análisis de ventas y de los costos identifica los resultados logrados y los costos que significa obtener estos resultados. Sin embargo, también es importante considerar los activos necesarios para alcanzar dichos resultados. Al comparar los resultados de rentabilidad y los niveles de logro de los objetivos del programa en diferentes territorios, los gerentes pueden obtener varios indicios sobre el desempeño del territorio. Y el uso combinado de desempeño y rentabilidad con el logro de los objetivos del programa permitirá evaluar con mayor facilidad los territorios de ventas y diagnosticar los problemas y oportunidades de cada territorio.

 En el caso de Venezuela, generalmente y para la mayoría de los productos de consumo masivo, el occidente del mismo representa un mercado mejor y más rentable que el oriente, pues el nivel de vida es más alto, sin embargo, el oriente es importante para ciertas industrias como las relativas al petróleo y la pesca. Por lo tanto, es importante determinar la rentabilidad de una zona según el producto o segmento que se desee trabajar.

Canales de Distribución

Los canales de distribución son todos los medios de los cuales se vale la mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos. Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a canales de distribución bien escogidos y mantenidos. Además estos aportan las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan. En síntesis podemos decir, que los canales de distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones. Los intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los canales de distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad. Las funciones desempeñadas por los intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo canal de distribución. Los servicios de los intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma. Estos se clasifican en:

Mayoristas

Minoristas o Detallistas

Distribuidores

 Los mayoristas como los minoristas, son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros intermediarios o al consumidor final. También se les llama intermediarios comerciales ya que revenden los productos que compran. Los distribuidores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en representación de los productores o de los intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos. Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios. Sus funciones como integrantes de los canales de distribución son:

Búsqueda de compradores, que pueden ser otros intermediarios o consumidores finales de los productos.

Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.

Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor espacial.

Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.

Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente bajos, como para motivar a los compradores.

Los canales para productos de consumo masivo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales:

Productores Consumidores: esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa él público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.

Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.

Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.

El canal de distribución como sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final. Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los intermediarios realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser componente del subsistema, que llamamos canal de distribución, y que interactúan en forma concatenada, para facilitar el traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que llegan a las manos del consumidor o usuario final. Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el subsistema de mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran en trabamientos ni incompatibilidades, sino más bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de distribución; hasta que lleguen a manos del comprador final.

La selección de los canales de distribución de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta gerencia, de entre las tantas decisiones de mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos. Sea cual fuere el tipo de canal escogido, éste debe facilitar, de la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias. En algunas ocasiones, en la selección de los canales de distribución para la comercialización de los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el "Grado de Exposición del Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de tres grados de exposición:

Distribución Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos tipos de productos que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta alternativa de canal de distribución es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales canales.

Distribución Exclusiva: Se caracteriza por la concesión de exclusividad de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus distribuidores.

Distribución Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores.

Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:

La cobertura del mercado: En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.

Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control.

Costos: La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.

De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos.

Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un cálculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto. En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y con suficiente rentabilidad.

  Costeo por Actividades

 El costeo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas.

 Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

 Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas"[3].

 Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como la Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos.