El constructo Estilo de Liderazgo: Una nueva aproximación metodológica para la medida de su impacto o efecto

Resumen

Una amplia revisión de la literatura permite concluir que la contribución del líder a la ejecución grupal depende tanto de su estilo de liderazgo como del contexto situacional en el que se desarrollan sus relaciones con el grupo. Por ello, lo que resulta un liderazgo efectivo en determinada situación puede resultar inefectivo en otra. Por tales razones ha resultado deseable disponer de métodos para la descripción del comportamiento de liderazgo que puedan ser aplicados a diversas situaciones. De tal forma, los diferentes patrones de liderazgo han sido relacionados con el criterio de eficacia en una amplia variedad de situaciones grupales dentro de las cuales los líderes funcionan.

Se han realizado muchos intentos para el desarrollo de métodos para la descripción del estilo de liderazgo. Sin embargo el presente artículo no resulta concerniente con dicho intento. Su propósito consiste en destacar la importancia de una aproximación metodológica diferente para la evaluación de los efectos del estilo en los procesos grupales, consistente más que en la descripción grupal de dicho constructo, en el análisis de un factor actitudinal de la membresía (medido en términos de escalas tipo diferencial semántico de Osgood), relacionadas con las dimensiones del estilo del líder. Considero que esta aproximación podría guardar una relación más estrecha con los efectos del estilo en la manera en que los grupos funcionan.

PALABRAS CLAVES: Estilos de Liderazgo y Procesos Grupales

ABSTRACT

"The Leadership Style Concept: A New Methodological Approach to Measure its Effect".

A wide revision of literature has concluded that the leader's contribution to group performance depends on both the style of leadership and the situational context of the leader-members relationship. Therefore, what is an effective leadership in one situation may be ineffective in another. It therefore has seemed desirable to have available some methods for describing leadership behavior which can be applied to many different situations. Then different leadership patterns have been related to criteria of effectiveness in a wide variety of group situations in which leaders function. There have been many attempt to develop methods for the description of the style of leadership. How ever this paper is not concerned with one such attempt.

The purpose of this paper is to point out a different methodological approach to measure the effects of leadership style on group processes. It is not to describe the leadership style, but to determine the attitudes of the members about the dimensions of the leadership style. It may be a better way to evaluate how the leadership style affects the functioning of the group.

KEY WORDS: Leadership Style and Group Processes

Introducción

Estudios precedentes dentro del programa de investigaciones desarrollado por Casales acerca de los determinantes de la eficacia directiva (Véase Casales 1996, 1999a y 2005), condujeron a la elaboración de un modelo que aborda el análisis de la eficacia directiva como un factor resultante (dependiente) en primera instancia de la compleja interacción de un conjunto de variables estrechamente vinculadas con el subsistema directriz. Dichas variables se refieren al Estilo del Directivo y Factores Situacionales que incluyen: las Disposiciones Recíprocas a la Comunicación Dirigente-Subalternos y las Percepciones Respectivas de tales Disposiciones; la Condición de Líder Real del Dirigente y las Disposiciones Comunicativas Recíprocas Dirigente-Líderes Emergentes; así como las Características del Proceso de Trabajo o Tarea que el grupo desarrolla, en términos de su Estructura. Quiere esto decir, que se ponen en relación factores personológicos (del directivo), factores psicosociales (vinculados al proceso de comunicación y percepción social), y factores que derivan del contexto grupal u organizacional (la estructura de tareas). Dicho modelo tiene como soporte una serie de evidencias empíricas referenciadas más arriba. Para una adecuada definición y comprensión de las variables fundamentales del modelo, véase Casales (2005). Sin embargo, aquí me concentraré en el análisis de la variable estilo de dirección, de conformidad con los objetivos del presente artículo.

Bases teóricas en relación con el constructo estilo de liderazgo o dirección

Con respecto al estilo, la posición que sustento (teniendo en cuenta valiosas aportaciones de la literatura), es la de entenderlo como una variable que se encuentra estrechamente relacionada con características de la personalidad, que depende, deriva y es una expresión de esta, presentando en consecuencia una relativa estabilidad. Vale decir, los patrones de comportamiento mediante los cuales se manifiesta el estilo, constituyen una expresión de la jerarquía motivacional y de necesidades de los seres humanos. De forma concreta lo he definido como: "El conjunto de características de la personalidad que se expresan en los métodos y procedimientos de realización de las funciones de dirección. Dichas características se han formado a lo largo de la actividad del individuo (especialmente tareas de dirección) y han sido condicionadas por normas sociales y experiencias vitales".

El estilo consta de diferentes dimensiones que han sido identificadas por diversas clasificaciones en la literatura. He considerado (como explicaré más adelante en la aproximación metodológica a este constructo), las que resultaron de un análisis factorial clásico desarrollado en nuestras investigaciones (ver Casales y Rubí, 1986 y Casales, 1999b). Dichas dimensiones (que al combinarse dan lugar a diferentes modalidades) son:

a) Autoritarismo-Democratismo.

b) Estilo Centrado en las Tareas

c) Estilo Centrado en las Relaciones

d) Nivel de Intolerancia .

De manera que, de acuerdo con lo planteado más arriba, estas dimensiones guardan estrechas relaciones con las necesidades de poder, logro (o realización) y afiliativa de la estructura de la personalidad.

Aproximaciones metodológicas con respecto al constructo Estilo de Liderazgo o Dirección

Como es conocido, en la literatura existen diferentes aproximaciones no solo conceptuales para la definición de esta variable, sino también metodológicas, en relación con su forma de medición. Sin embargo, nuestro método se basa en la Valoración Grupal, acerca de los patrones de comportamiento o estilo característico del directivo (o el líder, según el caso). Desearía fundamentar esta orientación, que consiste en la utilización de un procedimiento para la medición del estilo basado en la opinión del propio grupo acerca de esta característica del dirigente (Valoración Grupal del Estilo).

Mi enfoque se sustenta fundamentalmente en los resultados de la investigación concreta de Hiebsch y Vorwerg (véase Casales, 1999b) quienes señalan que los miembros de un grupo en y a través de la interacción durante el desarrollo de su actividad concreta, elaboran modelos de evaluación o valoración con relación a cada uno de sus integrantes. Modelos que tienen una base real, pues representan las experiencias del grupo con respecto a la actividad del individuo.

Consiste en un proceso muy complicado que transcurre en grupos de individuos que tienen un período prolongado de interacción, que están relacionados entre si por una meta común y la realización conjunta de una actividad. El grupo se provee de esta manera de juicios relativamente sólidos sobre "cómo considerar a cada uno de sus integrantes", se trata pues, de modelos de valoración grupal surgidos a través de verdaderas relaciones de cooperación y no opiniones arbitrarias de los integrantes.

Esta capacidad de valoración grupal ha sido también demostrada en otros estudios que incluso, ponen de manifiesto que el grupo posee una capacidad superior a muchos otros métodos para predecir el rendimiento ulterior de cualquier miembro en determinada actividad. (Véase Williams y Leavitt, citados por Casales, 1999b). Estos autores encontraron que los datos provenientes de las opiniones grupales resultaron ser el único elemento que brindó una prognosis positiva sobre el rendimiento (eficiencia) de su membresía probada ulteriormente. También los estudios de Wherry y Fryer (citados por Casales, 1999b), encontraron que las calificaciones de los compañeros, constituyeron la medida más pura del liderazgo comparándose con el desempeño ulterior. De hecho, a fines del primer mes, los compañeros del grupo fueron capaces de evaluar el liderazgo de su membresía en un grado semejante al que los instructores alcanzan solo después de cuatro meses de observación.

Todos estos resultados son lógicos si tomamos en cuenta que los miembros del grupo suelen hallarse en una posición particularmente favorable para observar la conducta típica de los demás, y en particular, la del dirigente, por lo que a menudo, son mejores jueces de ciertos rasgos interpersonales que otros observadores externos con quienes no tienen un período prolongado de interacción.

De manera que como parte del desarrollo del modelo, realizamos algunos trabajos con vistas a la construcción y validación de un método para la medida del estilo de dirección, el cual denominamos: "Cuestionario para la descripción del estilo de Liderazgo en Grupos Pequeños" (Véase Casales y Rubi, 1986 y Casales, 1999b). Dicho cuestionario se validó (como ya expresé) mediante la realización de un análisis factorial clásico. La muestra estuvo constituida por 320 sujetos pertenecientes a 20 grupos de diverso tipo.

Los factores encontrados. Características

Dicho análisis reveló la existencia de los cuatro factores o dimensiones del estilo mencionados con anterioridad. El primer factor se definió como: AutoritarismoDemocratismo; el segundo se definió como: Centrado en las Tareas, el tercero se definió como Centrado en las Relaciones y el cuarto se definió como Nivel de Intolerancia. El cuestionario así conformado produjo (en estudios subsiguientes), confiabilidades adecuadas para todas las dimensiones, de 0.70, 0.78, 0.90 y 0.81 respectivamente, utilizando la prueba de las dos mitades.

Análisis de los factores o dimensiones.

En cuanto a la dimensión (AutoritarismoDemocratismo), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente permite la participación de los subordinados en el proceso de toma de decisiones. Se trata de una dimensión de dos polos: Autoritario y Democrático, donde los valores altos en uno de los polos implica la disminución en el otro. En cuanto a la dimensión (Centrado en las Tareas), está relacionada con el problema de la realización de la función grupal de obtención de las metas. La dimensión (Centrado en las Relaciones), está relacionada con el problema de hasta donde el dirigente considera los sentimientos de sus subordinados, trata de mantener buenas relaciones con estos y busca una dinámica positiva en el grupo. De manera que refleja el aspecto de las relaciones humanas del dirigente en el grupo. Vale decir, esta dimensión está asociada con la función grupal del "mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpersonales en el grupo". La dimensión de (Nivel de Intolerancia) expresa el grado de "extremismo" o de "severidad" en la aplicación de reglamentaciones, normativas y medidas disciplinarias.

El cuestionario quedó conformado con los mejores ítems para cada una de las dimensiones, es decir, aquellos de mayor carga o peso en la estructura de factores. A continuación de cada item existen 5 alternativas de respuesta, mediante las cuales cada miembro del grupo expresa su percepción acerca del grado en que la proposición se ajusta al dirigente. Ej: siempre, a menudo, a veces, rara vez y nunca, para unos items, mientras que para otros, mucho, bastante, en alguna medida, poco y nada. Esto permite una medida de la valoración grupal de la dimensión, para lo cual desarrollamos claves de calificación.

Una nueva aproximación metodológica para el análisis de los efectos del estilo

El cuestionario así descrito permite realizar caracterizaciones de los patrones de comportamiento de los directivos (o eventualmente de líderes), relacionados con sus estilos de dirección, a partir de las percepciones de sus subalternos. Sin embargo, en algunos estudios cuyos objetivos consisten en establecer los efectos de las prácticas directivas (estilos de los jefes), sobre otras variables grupales como rendimiento, clima, satisfacción, motivación, actitudes, etc., los resultados pueden no corresponderse necesariamente con las expectativas del investigador basadas en descripciones o caracterizaciones.

Resulta evidente que el cuestionario descrito posee gran valor (de conformidad con la validez de constructo de sus escalas), a los fines de caracterizar o establecer un diagnóstico del perfil del estilo del directivo desde la perspectiva de la percepción grupal. Sin embargo propongo una nueva aproximación en la utilización del instrumento (sus escalas), cuando el objetivo del estudio esté relacionado con la determinación de los impactos o efectos del estilo sobre otras variables grupales, como las especificadas a modo de ejemplo más arriba. Esta nueva aproximación consiste en determinar (no las percepciones, sino) las predisposiciones de la membresía del grupo con respecto a las dimensiones del estilo, en términos de aceptación-rechazo, mediante la utilización de escalas de medida actitudinales tipo diferencial semántico de Osgood. Esta nueva aproximación metodológica para el análisis de los efectos del constructo "Estilos de Liderazgo o Dirección", está presente en trabajos precedentes desarrollados bajo la dirección de Casales (véase Rodríguez, 2009).

Aunque en la consigna de la prueba construida para tales fines, ciertamente se pide la percepción grupal de las posibilidades de participación, por ejemplo, sin embargo, esto se presenta así al grupo para enmascarar el objetivo, es decir, disfrazar (encubrir de algún modo) el hecho de que se le están midiendo sus actitudes. Pero cuando se analiza la estructura interna de los ítems (en relación con su contenido), se pone de manifiesto que lo que se miden no son percepciones, sino evaluaciones, puesto que las preguntas dicen (por ejemplo):

…"El estilo de dirección que se percibe (o respira) en el grupo, en cuanto al grado de autoritarismo de su jefe es, muy INDESEADO…etc, entonces se pone de manifiesto que no se trata esencialmente de una prueba de percepción, sino evaluativa (actitudinal), en términos de Osgood. Véase en el Anexo 1, un ejemplo del cuestionario elaborado por Rodríguez (2009).

Quisiera insistir en el hecho de que de acuerdo con la nueva aproximación que propongo resulta muy conveniente estudiar los efectos del estilo de esta manera, puesto que en mi experiencia investigativa, muchas veces las percepciones y descripciones no expresan una toma de posición de los respondientes acerca de lo aceptable o inaceptable que resultan los patrones del estilo de su directivo (los efectos que en el subalterno produce), algo especialmente importante cuando se estudia el nexo estilo-clima (o el nexo del estilo con otras variables). Un sujeto puede percibir que el estilo de su jefe es democrático (y así describirlo, de la manera más "objetiva" posible), pero puede a la vez estar sintiendo que tal patrón es INDESEADO (inapropiado) en términos de lo que allí (en el contexto en que está) se requiere, o viceversa: puede describir como autoritario y muy centrado en las tareas a su jefe de brigada, pero a la vez tener una predisposición favorable en relación con tal patrón. Por eso, porque resulta importante captar ese matiz, estoy planteando una nueva aproximación, para descubrir los efectos del estilo, no en términos de percepciones de los grupos, sino en términos de predisposiciones de la membresía, con respecto a su grado de aceptación de los patrones del estilo percibido.

En resumen: De acuerdo con mi enfoque desde esta perspectiva, los efectos del estilo se evalúan no a partir de los valores resultantes de la descripción grupal de los patrones comportamentales característicos de los directivos, basadas en la percepción de los miembros, de conformidad con el "Cuestionario para la descripción del estilo de Liderazgo en Grupos Pequeños". (Casales, 1999b), sino a partir de las predisposiciones actitudinales que los miembros expresan en relación con los patrones de comportamiento percibidos, pero en términos de aceptación o rechazo, medidos mediante escalas tipo Diferencial Semántico de Osgood. (No se trata de medir el estilo de una nueva manera, sino de evaluar o medir los efectos del estilo, sus nexos con otras variables, de esa manera).

Por tanto, si se quiere construir un perfil diagnóstico del estilo (estudiar las peculiaridades del mismo, describirlo), he propuesto utilizar el Cuestionario que describe las percepciones de los miembros de tales características (siempre que se valide su utilización para contextos muy diferenciados con respecto a la validación inicial reportada por Casales (1999). Pero si se quieren evaluar los efectos del estilo, es decir, las reacciones de la membresía de un grupo con respecto a estos patrones comportamentales característicos de los directivos, sugiero medir dichas reacciones (efectos) a partir de técnicas actitudinales, preferentemente del tipo Diferencial Semántico de Osgood. Téngase presente de todos modos que, en vista de que en nuestro país no se han realizado estudios de validez (con alcance nacional) acerca del Diferencial Semántico, en la construcción de este método habrá que tener en cuenta esta circunstancia, y desarrollar procedimientos de validación para contextos específicos, como lo realizado por Rodríguez (2009), que aparece en el anexo 1.

Como hemos sugerido, de conformidad con las indicaciones de Osgood (Ver Casales 1989), para la construcción del diferencial semántico han de ser considerados los siguientes aspectos. Comoquiera que las escalas de adjetivos bipolares correspondientes a los diferentes factores del diferencial semántico (evaluación, potencia y actividad) fueron validados por Osgood y posteriormente por Díaz Guerrero en México (citado por Casales, 1989), mediante investigaciones con sujetos pertenecientes a condiciones socioculturales diferentes a las nuestras, nos planteamos la necesidad de validar las escalas de nuestro instrumento con una muestra de sujetos de nuestra cultura, para la realización de nuestro estudio. Véase Rodríguez (2009). La validación fue realizada mediante criterio de jueces, dada nuestra imposibilidad de emprender un trabajo de la dimensión del de Osgood o Díaz-Guerrero.

Los pasos consistieron en lo siguiente:

Pasos para la construcción y validación del diferencial semántico (mediante criterio de jueces)

1- Luego de una extensa revisión de la literatura seleccionamos un conjunto de adjetivos que podrían ser utilizados por las personas para establecer el significado que diversos conceptos tenían para ellas.

2- El siguiente paso consistió en la selección de una muestra de jueces con vistas a su validación como adjetivos evaluativos.

a) La muestra de jueces:

Se Seleccionó una muestra de jueces con suficiente dominio del idioma español y con la mayor homogeneidad posible desde el punto de vista de su formación. La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes de 4to año de la carrera de Periodismo de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad de la Habana. En la siguiente tabla aparecen las características generales de la muestra de jueces:

b) La tarea de los jueces:

A estos jueces se les presentó una lista conformada por 102 adjetivos, con el objetivo de identificar aquellos que pertenecían al factor evaluativo. Concretamente, los jueces debían determinar a qué factor correspondía cada adjetivo y con qué intensidad, a partir de una escala de 3 grados donde: el #3 representaba una intensidad alta, el #2 una intensidad media y el #1 una intensidad baja.

En el Anexo #10 del trabajo de Rodríguez (2009), se muestra la Tabla #13 que recoge los resultados generales obtenidos en la clasificación realizada por los jueces, o sea, la clasificación que realizaron los jueces de cada uno de los adjetivos que se le presentaron en el cuestionario. Posteriormente se determinó la intensidad de cada adjetivo clasificado por los jueces como perteneciente al factor evaluativo (anexo #11, Tabla #14. Rodríguez, 2009), y se seleccionaron aquellos adjetivos con alto grado de saturación con respecto al factor evaluativo (pero bajo con respecto a los restantes factores),, para lo cual consideramos aquellos en que más del 50% de los jueces los clasificara como pertenecientes al factor evaluativo con grado de intensidad alta. Los valores correspondientes se muestran en la tabla #15 del Anexo #12 (Rodríguez, 2009). De esta forma se estableció la validez del criterio de jueces con relación al grado de saturación del adjetivo.

Se comprenderá que algunas limitaciones son evidentes (desde mi punto de vista), en el proceso de construcción del instrumento. A saber, de una parte, no se realizó una validez de constructo por razones de tiempo. Como se conoce esta constituye uno de los tipos de validez más poderosos. Véase Cronbach (1968), Anastasi (1970) y Lienert (1990). En segundo lugar, la muestra adoleció del hecho de que sus proporciones con respecto a la variable sexo no resultaban equiparables, como se aprecia en la tabla anterior. En tercer lugar, se contó con un reducido número de sujetos (solo 50), y muy homogéneos en cuanto a procedencia y niveles de escolaridad. Como es sabido, el significado de algunos adjetivos, aun dentro de un mismo medio social, está determinado culturalmente, al menos en ciertos matices. En este caso, sujetos de diferentes grupos poblacionales, atendiendo a diferentes factores, pueden atribuir una significación distinta a diferentes adjetivos dentro de su propia cultura. Por ello no es suficiente con que se diga que los jueces eran buenos conocedores del idioma, al ser estudiantes de una carrera que vela por su formación en tal sentido, puesto que el significado atribuido a diferentes términos en los medios académicos, que se basan en los diccionarios generales de la lengua, pueden diferir de las connotaciones que tienen para sujetos con otras procedencias, de ahí la importancia de que la muestra fuera suficientemente amplia y heterogénea. Por ejemplo, el par Joven-Viejo, puede estar asociado a un factor de potencia para algunos, mientras que para otros puede vincularse con un factor evaluativo.

Creo que para cualquiera resulte comprensible que cuando se necesita utilizar un diferencial semántico para un estudio concreto y limitado, el investigador no puede enfrascarse en un proceso de validación de la técnica con alcance nacional, pues solo ello conllevaría mucho tiempo y recursos. Probablemente, lo más conveniente en tales casos, sea validarlo con una muestra de jueces con características similares a aquellos con quienes se realizará el estudio posteriormente. Al menos esto es lo que recomienda Likert (citado por Casales, 1989), para la validación de su técnica.

Para el desarrollo del instrumento no se presentaron a los jueces los pares de adjetivos, sino un solo elemento del par, por lo que fue necesario conformarlo con su antítesis, mediante el Diccionario de Sinónimos y Antónimos del Grupo Editorial Océano. Los pares de adjetivos quedaron conformados como se muestra en la Tabla #16 del Anexo #13. (Véase Rodríguez, 2009).

Una vez conformadas las escalas de pares de adjetivos sobre la base de los adjetivos validados por los jueces e identificados con mayor grado de saturación, se seleccionaron aquellos pares que resultaban más pertinentes con respecto a cada uno de los conceptos a estudiar, es decir, con respecto a las dimensiones incluidas para el estudio del clima, entre las que se encontraba un factor de estilo de liderazgo, de acuerdo con los objetivos del estudio de Rodríguez (2009). Los mismos se muestran en la Tabla #17 de dicho estudio, que son los que aparecen en el anexo 1 del presente trabajo.

Como se observa en el anexo 1, he sugerido presentar el instrumento en forma de cuestionario, más bien que como escala tipo diferencial semántico de Osgood, para facilitar la comprensión por parte de los sujetos, a quienes en algunas ocasiones les resulta difícil ubicarse en los diferentes gradientes de las escalas en cada par. Ello nos permite obtener las percepciones de los sujetos mediante 7 alternativas de respuesta presentadas de manera aleatoria en relación a la direccionalidad de los adjetivos bipolares, para contrarrestar la tendencia de los sujetos a dar el mismo tipo de respuestas mediante la selección de puntos similares de la escala.

Para su calificación se utiliza el método de Osgood (véase Casales, 1989). Para la obtención de los resultados del grupo he sugerido seguir el procedimiento descrito en Díaz-Guerrero (citado por Casales, 1989) para obtener calificaciones factoriales, cuando se trata de la aplicación del diferencial a un grupo. Este análisis se realiza para cada una de las dimensiones a estudiar.

Para la calificación de los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones se evalúa la percepción que tiene el grupo utilizando la escala propuesta por Osgood.:

Percepción muy favorable: Se realiza esta interpretación en una escala de 1 a 7, cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 6.50 y 7.

Percepción bastante favorable: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 5.50 y 6.49.

Percepción algo favorable: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 4.50 y 5.49.

Percepción intermedia: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 3.50 y 4.49.

Percepción algo desfavorable: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 2.50 y 3.49.

Percepción bastante desfavorable: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 1.50 y 2.49.

Percepción muy desfavorable: cuando los valores alcanzados por la variable se encuentran entre 1 y 1.49.

NOTA:

Comunicaciones en relación con este artículo, a través de:

[email protected]

Referencias bibliográficas:

— Anastasi, A. (1970). "Tests Psicológicos". La Habana: Ed. Instituto Cubano del Libro.

— Casales, J. y Rubí, A. (1986). "Desarrollo de una Metódica para la Descripción del Estilo de Liderazgo en Grupos Pequeños". Rev. Cubana de Psicología, Vol. III, # 3, pags. 3-32.

— Casales, J. (1989). "Psicología Social: Contribución a su estudio". La Habana: Ed. Ciencias Sociales.

— Casales, J. (1996). "Estilos de Dirección, Liderazgo y Productividad Grupal". Rev. Cubana de Psicología. Vol. 13, # 2 y 3, pags. 137-177

— Casales, J. (1999a). "Patrones de Liderazgo y Desempeño Profesional en Instituciones de Salud". Rev. Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 18, # 1, pags 31-40.

— Casales, J. (1999b). "Cuestionario para la Medición del Estilo de Liderazgo. Manual de Utilización". (Forma B). Rev. Cubana de Psicología, Vol. XVI, # 1, pags 70-90.

— Casales, J. (2005). "Determinantes de la Eficacia Directiva en una Institución Universitaria". Rev. Cubana de Psicología. Número Especial, pags 126-141.

— Cronbach, L. (1968). "Fundamentos de la Exploración Psicológica". La Habana: Ed. Instituto Cubano del Libro.

— Lienert, S. (1990). "Construcción y Análisis de los Tests". En: Solé, M. (Comp.). "Selección de Lecturas de Psicodiagnóstico Laboral". La Habana: Ed. ENPES-MES.

— Rodríguez, A. (2009). "El Sistema de Valores de los Directivos y su influencia en el Clima Organizacional de CONAS S.A." Tesis Presentada en Opción al Título académico de Master en Comportamiento Directivo y Desarrollo Organizacional. Facultad de Psicología, Universidad de la Habana.

Anexo

ANEXO 1

CUESTIONARIO ACERCA DE LAS CARACTERISTICAS DEL ESTILO DE DIRECCIÓN DEL DIRIGENTE

Elaboró: M.Sc. Anais Rodríguez

Este cuestionario tiene el objetivo de conocer su percepción acerca de las características del estilo de dirección de su dirigente. El mismo tiene un carácter anónimo, de manera que no es necesario que ponga su nombre, pues no nos interesa saber quién opina de una u otra manera, lo importante es conocer su percepción general. Este cuestionario no es un test, de modo que no existen respuestas correctas o incorrectas.

A continuación le presentamos una relación de preguntas, con varias alternativas de respuesta, que describen aspectos de las características de su dirigente. Usted debe responder, marcando con una X, aquella alternativa que en mejor medida expresa su percepción personal. Seleccione una y solo una alternativa en cada pregunta.

1.1) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de AUTORITARISMO de su jefe es:

indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

1.2) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

1.3) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy bueno

b) __ Bastante bueno

c) __ Algo bueno

d) __ Muy malo

e) __ Bastante malo

f) __ Algo malo

g) __ Ni bueno ni malo

1.4) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

1.5) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

2.1) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

2.2) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

2.3) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

2.4) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

2.5) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

3.1) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy bueno

b) __ Bastante bueno

c) __ Algo bueno

d) __ Muy malo

e) __ Bastante malo

f) __ Algo malo

g) __ Ni bueno ni malo

3.2) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

3.3) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

3.4) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

3.5) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy irrazonable

b) __ Bastante irrazonable

c) __ Algo irrazonable

d) __ Muy razonable

e) __ Bastante razonable

f) __ Algo razonable

g) __ Ni irrazonable ni razonable

4.1) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

4.2) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

4.3) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

4.4) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy positivo

b) __ Bastante positivo

c) __ Algo positivo

d) __ Muy negativo

e) __ Bastante negativo

f) __ Algo negativo

g) __ Ni positivo ni negativo

4.5) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

5.1) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS COMETIDAS es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

5.2) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS COMETIDAS es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

5.3) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTOS A LAS FALTAS COMETIDAS es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

5.4) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS COMETIDAS es:

a) __ Muy positivo

b) __ Bastante positivo

c) __ Algo positivo

d) __ Muy negativo

e) __ Bastante negativo

f) __ Algo negativo

g) __ Ni positivo ni negativo

5.5) El estilo de dirección que se percibe (o respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS COMETIDAS es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

Autor:

Dr. Julio César Casales F.

Institución: Facultad de Psicología, Universidad de la Habana