¿Es saludable?
¿Mantiene buenas relaciones humanas?
¿Está asignado al trabajo adecuado?
El control de calidad ¿lo puede hacer el mismo trabajador o su cliente inmediato?
¿Conoce los estándares de calidad que debe observar?
¿Conoce las variaciones tolerables?
¿Cumple con los estándares de calidad?
¿Tiene autoridad para parar el proceso ante la presencia de problemas?
¿Está capacitado para realizar varias funciones?
¿Conoce las 7 herramientas del control estadístico de calidad?
¿Es capaz de interpretar o realizar gráficos de procesos?
¿Es experimentado?
¿Está dispuesto a mejorar el método de trabajo?
¿Hace mantenimiento preventivo y correctivo a su equipo?
¿Participa en círculos de calidad?
¿Contribuye con sugerencias para mejorar el proceso?
¿Tiene asignada una carga de trabajo razonable?
La remuneración, ¿es acorde al tipo de trabajo que realiza?
¿Quién debe estar haciéndolo?
¿Puede hacerlo otro trabajador?
2.6. Condiciones de trabajo del lugar
¿Dónde se hace?
¿Dónde debe o puede hacerse?
¿Puede hacerse en otro departamento?
¿Existe confort e higiene en el área de trabajo?
¿Son adecuadas para el trabajo:
La iluminación
La calefacción
La ventilación?
¿Son apropiados los cuartos de aseo, armarios, cortinas y ventanas?
¿Existen bebederos adecuados?
¿Se ha previsto lo conveniente para que el obrero pueda trabajar indistintamente de pie o sentado?
¿Existe seguridad para realizar el trabajo adecuadamente?
¿Existe limpieza en el área de trabajo?
¿Están trazadas las rutas o pasillos para transitar?
¿Son apropiados los estantes para guardar las herramientas?
La jornada de trabajo y los periodos de descanso, ¿son los más convenientes?
2.7. Atentados contra las 5Ss
Otro enfoque, que complementa al cuestionamiento señalado, y que se encuentra en la filosofía Kaizen propuesta por Maasaki Imai, es el de contrastar al método actual con las "5Ss del Kaizen", para detectar cualquier trasgresión que luego se pueda arreglar. Así:
2.7.1. Seiri
2.7.1.1. Identificar y colocar tarjetas rojas a todo lo innecesario o que no se vaya a usar en los próximos 30 días: accesorios, herramientas, productos defectuosos, productos en proceso, materias primas, suministros, partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas, etc., etc.
2.7.1.2. Enviar a bodega o al proceso proveedor lo innecesario.
2.7.1.3. Reflexionar con supervisores, operarios, compradores, financieros, etc. sobre el resultado de la campaña.
2.7.1.4. Determinar el máximo número de ítems que debe permanecer en el gemba.
2.7.2. Seito
2.7.2.1. Especificar ubicación para cada item, definiendo límites en las tres dimensiones para que no se exceda el máximo stock permitido
2.7.2.2. Ubicar las herramientas al alcance de la mano, dibujando sus siluetas en el tablero de herramientas.
2.7.2.3. Señalar claramente los pasillos
2.7.3.Seiso
2.7.3.1. Limpiar a fondo todo: máquinas, herramientas, pisos, paredes, tumbados.
2.7.3.2. Al hacerlo, verificar fugas de fluidos, grietas, tuercas flojas, cables pelados, etc.
2.7.4.Seiketsu
2.7.4.1. Usar ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, zapatos de seguridad
2.7.4.2. Mantener un ambiente saludable y limpio
2.7.5. Shitsuke
2.7.5.1. Acatar disciplinadamente las normas anteriores, día a día
2.7.5.2. Evaluar constantemente la aplicación de las 5Ss, mediante:
2.7.5.2.1. Autoevaluación
2.7.5.2.2. Evaluación de un consultor externo,
2.7.5.2.3. Evaluación de un superior,
2.7.5.2.4. Generando concursos con premios o sanciones
2.8. Maquinaria
¿Se usa el mejor equipo disponible?
¿Es fácil pasar de la producción de un objeto a otro?
El alistamiento de los equipos ¿es rápido?
¿Se puede disminuir el tiempo de alistamiento?
¿Se obtienen oportunamente los dibujos, herramientas, aparatos de medidas?
¿Se producen retrasos en la comprobación de las primeras piezas producidas?
¿Podría cada operador alistar su propia maquinaria?
¿Podría reducirse el número de alistamientos haciendo más apropiados los lotes de producción?
¿Podrían organizarse celdas de trabajo? ¿Las máquinas se pueden desplazar con facilidad?
Mantenimiento y productividad
¿Se podría aumentar la productividad del equipo?
¿Existe un sistema de mantenimiento preventivo?
¿Existe un sistema de Mantenimiento Productivo? ¿Total?
¿Puede aumentar la alimentación o velocidad de la máquina?
¿Podría utilizarse un alimentador automático?
¿Tienen dispositivos para el sistema Jidoka?
¿Existen dispositivos de carga?
¿Existen verificadores automáticos?
2.9. Herramientas y otros accesorios
Las herramientas, ¿se reparten con rapidez y precisión?
¿Existe mucho papeleo para acceder a las herramientas?
Las herramientas que se emplean ¿son las más adecuadas para el trabajo que se realiza?
¿Se usan herramientas especiales?
¿Están todas las herramientas en buenas condiciones de utilización?
¿Se emplean toda clase de accesorios convenientes, tales como transportadores, planos inclinados, soportes apropiados, etc.?
¿Se usan dispositivos de sostén?
¿Se utilizan pedales?
¿Se utilizan ambas manos con las herramientas que se dispone ?
¿Se podrían reemplazar las herramientas y otros accesorios para disminuir el esfuerzo?
2.10. Materiales
¿Se utilizan completamente los materiales?
¿Tienen aplicación los residuos o desperdicios?
Los proveedores, ¿cumplen con seriedad sus compromisos?
¿Cumplen con las especificaciones de calidad?
¿Se cuenta con proveedores certificados de materiales y servicios?
¿Existen muchos proveedores?
¿Podrían sustituirse los materiales por otros más baratos y de igual o mejor calidad?
¿Llegan con características uniformes y en buenas condiciones al puesto de trabajo?
¿Llegan oportuna y directamente al puesto de trabajo?
¿Están identificados correctamente los materiales?
¿Se los almacena apropiadamente?
¿Puede evitarse su almacenamiento?
¿Puede evitarse el tener que contarlos, trasvasarlos, buscarlos?
¿Es adecuado el nivel de inventario?
¿Puede eliminarse el inventario visible?
¿Puede eliminarse el inventario invisible (pre y post fabricación)?
¿Podría eliminarse su transporte?
¿Pueden los materiales manejarse con medios mecánicos?
¿Puede emplearse la gravedad para manejar los materiales?
¿Son adecuados los recipientes en que se manejan los materiales?
¿Puede reducirse su manipulación?
¿Pueden acortarse las distancias que se los desplaza?
¿Podrían transportarse de manera más fácil, relevando la fuerza del hombre?
3. Principios de economía de movimientos
(Aparte de la división básica de los movimientos, son de amplia difusión los "principios de la economía de movimientos", los cuales fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes y que se presentan aquí como otra lista de verificación, de cuyo análisis pueden surgir propuestas de cambios. Estas leyes son aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas: Aplicación y uso de cuerpo humano, Arreglo del área de trabajo y Diseño de herramientas y equipo.). Entonces:
3.1 En la aplicación y uso del cuerpo humano, el método actual, ¿cumple con los siguientes principios?:
Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo
Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en el descanso
Los brazos deben moverse simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas
En lo posible, los movimientos de las manos deben estar confinados a su rango más bajo
Aprovechar el impulso que trae el material
Evitar comunicar o detener impulso con esfuerzo muscular propio
Mover suave y continuamente las manos; nunca en zigzag o con cambios bruscos de dirección.
3.2. En el arreglo del área de trabajo, ¿se acatan estos principios?:
Destinar un lugar fijo para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo más cerca posible, de manera que permitan una sucesión continua de movimientos
Las cajas y depósitos que reciben el material que llega por gravedad deben estar adaptados para entregarlo cerca y enfrente del operario
El material terminado debería entregarse usando la fuerza de gravedad
Asegurar buena iluminación del lugar
El banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fácilmente el trabajo parado o sentado
3.3 En el diseño de herramientas y equipo, igualmente, ¿se aplican las siguientes recomendaciones?:
Usar guías, sostenes o pedales para que las manos realicen más trabajo productivo
Procurar que dos o más herramientas se combinen en una
Los mangos de las herramientas deben permitir que la mano entre en contacto lo más que sea posible con la superficie.
Las palancas, travesaños y manivelas deben colocarse en posición tal que permita manejarlos con el menor cambio de postura y con la mayor ventaja mecánica.
4. Otro conjunto de verificaciones recomendadas por el Kaizen, es el siguiente:
4.1.Generación de MUDA: Sobreproducción. Esta, ¿se produce por:
4.1.1. Permitir desequilibrio de capacidad entre proveedores y clientes
Mala sincronización de tareas
Esperas en la llegada de materiales
Tolerar libertinaje del operador
Permitir incrementos de productividad parciales
Producir al tope de la capacidad de las máquinas
Generar inventario innecesario, resultado de la necesidad de cubrir problemas
Alistamiento complejo
Mantener sistema de incentivos parciales
Defectos irreparables
Defectos reparables, provocados por mal mantenimiento
Diseño complicado del producto
Cambios inesperados de diseño de producto
Proceso defectuoso
Procesos de producción complicados
Tecnología de transformación inadecuada
Movimientos innecesarios
Excesivo esfuerzo para:
Levantar o mover pesos
Recoger o regresar a su sitio una pieza
Pasar una pieza de una mano a otra
Acceso distante a los materiales o piezas que provocan largas caminatas o transportes largos desde un centro a otro
Bandas innecesarias para transportar piezas
Otras demoras evitables?
4.2 MURA: Irregularidades: demoras
4.3 MURI: Stress
La lista, obviamente, sigue abierta a más interrogantes o enfoques analíticos…
5. Acopio de datos cuantitativos firmes, para entender y averiguar las causas del problema seleccionado
La solución del problema en que nos hallamos empeñados puede requerir de más información basada en datos confiables. Reunir datos es un proceso que puede ser más o menos complejo, dependiendo del problema considerado, debiendo el ingeniero de procesos contar con un catálogo de técnicas o herramientas de las que pueda echar mano, según las circunstancias. Algunas de estas técnicas son las siguientes herramientas para el control estadístico de la calidad:
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto ( D. De Ishikawa o D. De espina de pescado)
Histogramas
Cartas de control
Diagramas de dispersión
Graficas variadas como las de barras, lineales, circulares, etc.
Hojas de comprobación
5.1. Diagrama de Pareto
Muchas son las características que pueden hacer que un producto sea defectuoso pero, generalmente, la mayoría de las pérdidas generadas por dicha razón se pueden atribuir a pocos tipos de defectos y éstos, a su vez, a un número relativamente pequeño de causas. Si se puede identificar estas causas, se conseguirá eliminar casi todas las pérdidas mencionadas. Para esto se utiliza el diagrama de Pareto; con el que se pretende separar las causas que generan la mayoría de las pérdidas ( a este grupo de causas se le suele llamar "Vitales") de las restantes, que, como es lógico, también generarán pérdidas, pero de mucha menor importancia ( a éstas se les suele llamar triviales).
Para la elaboración de este diagrama el primer paso es decidir que problema se va a estudiar y cómo se recogerán los datos. A continuación se registrarán los datos elegidos y se realizará un recuento, ordenando éstos de forma tabulada de mayor a menor tal como puede verse en el siguiente ejemplo. A continuación se calcula el porcentaje que cada tipo de defecto representa sobre el total y el tanto por ciento acumulado, de donde se obtiene los valores de la curva a representar. Una vez realizada ésta, se tendrán claramente separados los " pocos vitales de los "muchos triviales"
5.2. Diagrama de causa-efecto.
Es un método bastante útil para clarificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de un determinado trabajo, señalando mediante flechas la relación causa-efecto entre ellas. La figura muestra la estructura básica de un diagrama causa-efecto. A este diagrama se le conoce también bajo los nombres de "diagrama de espina de pescado", debido a su aspecto final (como se puede apreciar en la figura ), "diagrama Ishikawa", ya que fue Kaoru Ishikawa el primero que lo utilizó para resolver problemas de calidad, o "diagrama de características", haciendo referencia a su empleo para la identificación de la causa de diversas características de calidad. Como puede apreciarse en la figura anterior, a la derecha del diagrama se sitúa el "efecto", que es la característica de calidad sobre la que quiere investigar. A la izquierda, todas las "causas" o factores que influyen en dicha característica.
Para desarrollarlo es necesaria la participación de todos aquellos que tienen algo que ver con el producto. Una vez que se tiene decidida la característica a analizar y trazado el tronco del diagrama, se clasifican las causas. Esta clasificación se puede llevar a cabo con dos políticas diferentes, expandiendo las ramas grandes o bien las pequeñas. En el caso de optar por la expansión de las ramas grandes la clasificación se puede realizar agrupando las causas en cuatro grandes grupos (figura ); materiales , métodos, máquinas y medidas, que son las "4M"definidas por Ishikawa. En Francia (Douchy ,1978), se utiliza a menudo un método similar que por analogía, ha sido denominado de las "5M" (figura ).
En él, las causas básicas son la mano de obra, los materiales, los métodos, las máquinas y el medio, o entorno, donde están desarrollando las actividades en el estudio. A continuación se pasaría a estudiar las causas que influye en cada una de las anteriormente definidas, obteniendo así las ramas medias; después las que influirían en las medias, con lo que se conocerían las ramas pequeñas, y así sucesivamente, hasta que finalizase el diagrama. Dicho momento llegará cuando no se pueda definir ninguna causa más que pueda afectar a la característica en estudio. Si se opta por la expansión de las ramas pequeñas lo que suele hacerse es enumerar todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y, después, ir agrupándolas y clasificándolas, de forma que se obtenga el diagrama final. Para la obtención de las diversas causas es aconsejable la realización, por parte del grupo que va a construir el diagrama, de varias sesiones brainstorming, dichas sesiones o reuniones de grupo, en las que sus miembros expresarán libremente cuantas sugerencias se les ocurra sobre el tema discutido, evitando cualquier expresión de crítica sobre las ideas admitidas. Otra forma de llegar a las causas fundamentales es el modelo de "Análisis de Problemas"
5.3. Estratificación
Es un método para identificar la fuente de la variación de los datos recogidos, clasificando a éstos según varios factores. Por ejemplo, cuando el producto cuya característica queremos estudiar es realizado en varias máquinas, o por varios operarios, es mejor clasificar las datos obtenidos según la máquina u operario, de tal forma que las diferencia entre máquinas o trabajadores, pueda ser analizada por separado.
5.4. Listas de chequeo
Teniendo en cuenta que la labor principal del operario es realizar una determinada actividad para la consecución de un producto, la recogida de datos debe prepararse de la forma más simple posible. De esta forma no retrazará el proceso y la interpretación de dichos datos. Será la más rápida y fácil posible. En esta línea, una lista de chequeo es una impreso con formato de diagrama o tabla preparado por anticipado para registrar datos, de tal forma que se pueda recoger toda la información necesaria con una simple marca de chequeo. La siguiente tabla muestra un ejemplo ilustrativo.
5.5. Histogramas
Como se sabe, es imposible mantener constantes en el tiempo todos los elementos de los que depende la calidad de un producto, por lo que se tendrán variaciones en cualquier característica del mismo. Los valores que midan dicha característica no estarán determinados de una manera desordenada, sino que seguirán una determinada distribución. Los histogramas, representan gráficamente la distribución de una muestra de datos, a partir de la cual se podrá tener una idea de cómo lo hace la población a la que representa. En nuestro caso toda la producción. A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos están dentro de los límites permitidos de variación y si el valor deseado está centrado, lo cual sería lo ideal. Por ejemplo.
Ejemplo para la Construcción de un histograma
Se ha medido en milímetros, el diámetro de un taladro produciéndose los resultados que aparecen en la tabla 1. El valor especificado es de 5,5 +- 0.2 mm, pero se da una gran variación. Para ver el nivel de la misma se va a construir el histograma que lo representa.
Se comenzará calculando el rango, R, de la muestra, que mide la máxima diferencia que hay entre dos medidas de la misma (el mayor diámetro menos el menor). Para localizar estos dos extremos se establece un criterio; aquí se ha marcado en cada columna la medida más grande con el símbolo + y la menor con –
Realizada esta señalización, se ve cual es la mayor de las marcadas con + y cual la menor de las –
Su diferencia será el rango. En este caso, dichos valores se han encuadrado en la tabla; el rango será :
R= 5.33 – 5.20 = 0.13. A continuación se procederá a calcular los intervalos de clase en los que se divide el rango, que para muestras comprendidas entre 50 y 250 elementos suelen ser 10 (Ozeki, 1992, pág.164), debiéndose conseguir al realizar los cálculos de 6 a 10 intervalos. Aplicándolo al caso en estudio se tendrá: h= R/10 =0.13/10 = 0.013. De esta forma se define un intervalo de tres centésimas y, seguidamente, se asocian a ellos los datos de la tabla1. Este proceso está resumido en la tabla 2 donde el número de elementos que entran en cada intervalo indica la frecuencia del mismo. Conocidas las frecuencias, se tendrán las alturas de las barras que forman el histograma, éstas aparecen en la siguiente figura, junto con los limites admisibles de variación.
5.6. Diagramas de correlación
Es una herramienta muy útil para investigar si existe reciprocidad entre dos características de un proceso.
En cada realización del proceso se miden los valores Xi y Yi de ambas características, los definirán un punto en el plano anteriormente definido. Tras una serie de medidas, se tendrá una nube de puntos, de cuya estructura podrá deducirse si existe o no correlación y si ésta es positiva o negativa.
5.7. Gráficos de control
Se los atribuye a Walter A. Shewart. Se pueden definir como "una comparación gráfico-cronológica de una característica de la calidad actual del producto con los límites de calidad extraídos de experiencias anteriores.
Como se sabe, las características de calidad de un producto están siempre sujetas a variaciones, no existiendo proceso de fabricación que pueda realizar dos productos idénticos. Las causas que generan este hecho pueden ser aleatorias (o naturales) y las asignables. Las primeras se producen por el azar y son difícilmente identificables; las segundas son debidas a motivos muy específicos que pueden ser fácilmente descubiertos y corregidos.
Con los gráficos de control se intenta, precisamente, poner de manifiesto la separación entre los dos grupos de causas mencionados, para así poder actuar más fácilmente sobre ellos. Existes dos tipos fundamentales de gráficos: los de control para medidas o variables y los de control por atributos.
Ambos tienen el mismo aspecto (fig. ). Se usan de la misma forma. En el eje de ordenadas aparece la medida o rango del atributo que se quiere controlar, situándose los límites de control (LC) y un valor central (VC). El eje de abscisas es el tiempo, y él representa la evolución de la característica de calidad que se quiere controlar, comparándola continuamente con los valores mencionados del eje de coordenadas.
3.4. & 3.5. Seleccionar la alternativa óptima y proponer un nuevo método que mejore el proceso
Una vez que se ha analizado el método actual con el que se obtienen los productos, y generada en la mente del analista una serie de ideas para resolver los múltiples problemas detectados, hay que proponer un método que suponga una mejora con respecto al actual, basándose en los resultados del examen crítico de los modelos utilizados para llegar hasta el fondo del problema. Vale presentarlo usando los mismos diagramas con que analizó el método actual, porque ello facilita la comparación de los dos, empleando de manera correcta y sensata los datos, estudiando las ventajas que se espera obtener en cierto período de tiempo, estableciendo el costo de la implantación del nuevo método, previendo los inconvenientes que puede ocasionar, anticipando las resistencia al cambio que pueden generarse, etc.
Hay ciertos detalles que deben ser considerados cuando se hacen sugerencias para cambiar. La mejor manera de probar cualquier sugerencia es hacer un estimado del costo de implementar la mejora y el ahorro total anual que producirá.
Como se indicó en el capítulo 4 de esta obra, sin perjuicio de que cada analista adopte el criterio que mejor le convenga, consecuencia tal vez del proceso mental que desencadenan las respuestas a las preguntas que se formularon en el apartado anterior, creemos apropiado recomendar que la propuesta se base en filosofías probadas, tales como la "Theory of Constraints" o el "Justo a Tiempo".
1. Enfoque TOC.
Ahora bien, si se adopta la TOC, hay que considerar al RCB como el factor clave al cual hay que cambiar, mediante un proceso al que se llama "elevar la capacidad de la restricción", debido a que trata de hacer posible un desempeño más elevado en relación a la meta. Esto se puede conseguir probando algunas de las siguientes recomendaciones, basadas en el listado presentado en el Cuaderno Docente Nº 13, publicado por la Universidad del Azuay :
1. Determinar la mezcla de productos que maximice la utilidad global de la empresa
2. Verificar las especificaciones de los productos y del proceso de producción para comprobar la necesidad ineludible de que los materiales pasen por el recurso cuello de botella. Si no es imprescindible, usar rutas alternativas transitorias que eludan al RCB o rectificar permanentemente la ruta del proceso dentro de la planta para quitar carga al recurso cuello de botella pasándola a recursos no cuellos de botella
3. Procesar sólo las piezas que han pasado previamente por auditoria de calidad
4. Procesar bien las partes para que pasen por el control de calidad posterior
5. Contratar personal no permanente
6. Reprogramar vacaciones
7. Convocar a trabajar en horas extras
8. Movilizar internamente al personal, desde recursos no cuellos de botella al RCB
9. Revisar los objetivos de los sistemas de pagos de premios o incentivos al personal
10. Hacer mantenimiento productivo a las actuales instalaciones.
11. Volver a instalar equipos antiguos que fueron descartados por los actuales
12. Reprogramar tareas de mantenimiento preventivo de la planta
13. Evitar paros operacionales, no importa la razón que pudiera provocarlos (tomar refrigerios, pedir instrucciones, etc.)
14. Reajustar el tamaño de los lotes pedidos, como paso previo a la programación de la producción
15. Programar la producción de modo que los puestos de trabajo anteriores al recurso cuello de botella le proporcionen, JUSTO A TIEMPO, los materiales suficientes y necesarios para evitar su paralización por carencia
16. Programar el recurso cuello de botella dando prioridad a componentes que integren productos que incrementen el throughput y que se requieran de inmediato para cumplir pedidos a tiempo
17. Considerar la posibilidad de entregas de pedidos con retrasos
18. Subcontratar con terceros la ejecución de todo o parte del proceso de producción
19. Conformar, en época de baja demanda, stock de inventarios para satisfacer demandas inusuales.
20. Asignar todo el personal idóneo que requiera el recurso cuello de botella para evitar paros por alistamientos externos o internos
Hay que advertir que la TOC contiene otros aspectos relacionados con el RCB, tales como la programación DBR, la gestión del Buffer, etc., que, dado el caso, se podrían tomar en cuenta.
2. Enfoque JAT
Si el criterio excogitado es el Justo A Tiempo, son pertinentes tratar algunas de las siguientes acciones concretas que, por cierto, no son excluyentes:
Motivar a los trabajadores para conseguir su plena participación
Introducir los principios del kaizen teian
Eliminación de los desperdicios de recursos
Disminuir el número de proveedores
Producir lotes más pequeños de piezas
Limitar las líneas de productos
Hacer programación acorde con un ritmo de trabajo y no por lotes
Minimizar el stock de materiales, productos en proceso o productos terminados
Realizar entregas más frecuentes
Organizar máquinas en células que fabrican y entregan piezas Justo A Tiempo
Acortar distancias entre los centros de trabajo
Preparar menos informes
Contar con menos inspectores
….
Todo esto requiere simplificación y acción directa: fabríquelo, analícelo, mídalo, diagnostíquelo, repárelo, adminístrelo, todo en la misma planta. No se debe esperar por un informe, probablemente incompleto y tardío, para conocer el problema.
La aplicación de esos principios japoneses ha logrado, por ejemplo:
Reducir significativamente el índice de defectos
Disminuir en gran medida los tiempos de producción
Multiplicar los volúmenes de producción usando la menos espacio
Convertir bodegas en áreas de producción
Eliminar cintas transportadoras, elevadores de cangilones
Disminuir el número de estanterías
Reemplazar costosos sistemas computarizados por cuadros, manuales y pizarras que informan directamente a los trabajadores
Conseguir incrementar la capacidad de la maquinaria
Seleccionar pocos proveedores certificados que suministran calidad y cantidad garantizadas, que vuelve innecesaria su inspección, en plazos que se cumplen rigurosamente.
Disminuir el número de supervisores, de inspectores de calidad
Eliminar niveles jerárquicos íntegros de administración
Trabajadores motivados intrínsecamente, haciendo el papel de supervisores, técnicos, ingenieros, controladores o directivos, es decir, trabajadores tomando decisiones fundamentales, lo que, en resumen, ha hecho que se suprima la categoría de "mano de obra directa"
3. Motivación del personal y su participación en la solución de los problemas
Para abundar respecto del último punto del listado inmediatamente anterior y en la reflexión sobre la forma de solucionar los problemas, hay que topar un elemento fundamental en el comportamiento de las personas: el grado de motivación que posean, es decir el tener la voluntad de hacer bien las cosas y de alinearse con los objetivos y políticas de la empresa para ayudar a sacarla adelante, sin necesidad de tener a un superior encima, empujando u obligando a hacer el trabajo.
Una persona se motiva cuando, después de ver satisfechas sus necesidades básicas, siente que tiene poder para tomar decisiones: el asumir el riesgo de elegir una opción de entre un conjunto de alternativas desencadena una sensación que hace que valga la pena vivir o simplemente trabajar. La administración de la empresa debe, entonces, conceder ese poder al personal, para que intervenga en la solución de los problemas.
¿Cómo implementar esta concesión?. Disponiendo que, además de las tareas directas que los trabajadores deben efectuar, se ocupen de tareas indirectas que actualmente están a cargo de personal administrativo o de mano de obra indirecta. Por ejemplo:
Disponer que los operadores procedan a llevar REGISTRO DE DATOS. Para ello sólo se necesitan lápices, tizas, cuadros y pizarras para que el operario anote en ellas:
a. La forma como se da cumplimiento del programa de producción, de modo que, por ejemplo, cuándo el ritmo de la producción decae se pueda tomar los correctivos necesarios de inmediato
b. Los datos del control del proceso. Registrar la información de las desviaciones del proceso respecto de las especificaciones respectivas, observadas en el momento oportuno, en intervalos periódicos y con propiedad, así como las demoras detectadas. Si se quiere anotar la ocurrencia de todas las demoras la recolección puede hacerse por el llamado "estilo escopeta". A este estilo se complementa el "estilo rifle" que se orienta hacia uno o varios factores críticos dentro de un proceso; es el conocido como Control Estadístico de Procesos (CEP), mencionado en el capítulo 5 de esta obra. Concretamente, la idea del CEP es la siguiente: el operario mide periódicamente una muestra de producción y traza el promedio de las lecturas en un diagrama. Si la magnitud se encuentra entre los límites previamente fijados, no se hace nada. Por el contrario, si el punto cae fuera de estos límites, es preciso actuar: detener el proceso y avisar al jefe.
Asignar otras tareas mediante las cuales el personal puede conservar el control de los procesos, como, por ejemplo,
mantener:
las herramientas limpias y afiladas,
las herramientas y materiales en su lugar
los medidores calibrados,
los equipos en perfectas condiciones,
los planos revisados,
verificar el cumplimiento de las especificaciones de calidad
Compartir información, actualizando los procedimientos y exhibiéndolos claramente. La técnica de fijar informes sobre actividades en las paredes permite que el grupo y su supervisor estén constantemente informados y que se mantengan atentos a las oportunidades para ocuparse de tareas alternativas y, por tanto, de mantener el ánimo motivado. Esta técnica es muy superior al sistema occidental, pues aparte del visible control que proporciona, la información valiosa para la empresa no se queda en poder de unos pocos empleados, sino que sale a la luz y está a disposición de todo aquel que quiera aprender de ella. Compartir la información es vital. Se han implantado en el pasado algunas técnicas como el de las sugerencias que definitivamente no ha trabajado bien, sobretodo en el occidente. Por ello se recomiendan sistemas como el de los Círculos de Calidad japoneses u otros que propicien la motivación intrínseca.
No aceptar unidades incompletas, parciales
No permitir que se acumulen los artículos defectuosos para ser reprocesados, con lo que se reduce el desorden, la confusión y la pérdida de unidades al tiempo que se evitan los daños a las existencias en espera.
Emplear diagramas de medida individuales por cada lote y cuadros de control previo.
Colaborar para llevar adelante sistemas de revisión periódica como el "Sistema Isuku de Revisión Semanal", que consiste en que el supervisor de la planta tiene que evaluar, cada semana, los siguientes seis puntos principales:
Las cosas puestas en orden y en su lugar
Disponibilidad de existencias suficientes de materias primas
Estado de mantenimiento de equipos y herramientas
Grado de cumplimiento de estándares de calidad
Autocontrol y gestión de los procesos de producción para garantizar la calidad
Preparación de manuales y avisos ubicados en las paredes de la planta.
El encargado del sistema califica a cada empleado en los seis factores anteriores y traza el diagrama de las calificaciones en una tarjeta que el empleado conserva. Las calificaciones para cada uno de los seis factores son los promedios de las calificaciones de subfactores. Muchos de estos subfactores pueden parecer insignificantes en si mismos, pero todos ellos en conjunto forman un sistema capaz de erradicar el descuido humano y el error.
El objetivo es que la telaraña se acerque cada vez al centro del diagrama que es el sector de la perfección.
Asignar tareas alternativas a personal ocioso: Cuando, como consecuencia del proceso sui generis que exige determinado producto, solicitado ex profeso por el cliente, algunos operarios quedan desocupados, se sugiere destinarlos a tareas alternativas, normalmente propias de mano de obra indirecta como:
Mantenimiento preventivo,
tareas administrativas,
mecanografiado de informes,
reuniones técnicas,
reprocesamiento de piezas defectuosas,
actividades de CTC,
análisis de procesos, etc.
Tomar decisiones sobre el avance del proceso por parte del personal operativo, valiéndose de ayudas visibles que comunican el particular a los demás integrantes del proceso, realza su motivación en gran medida. Por ejemplo se puede instaurar el sistema pokayoke que se vale de un código de luces de colores, así:
Encender luces amarillas. Este sistema dispone que los operarios deben registrar la causa de una demora que hace que se detenga el trabajo. Si esto ocurre, transcurrido un tiempo prudencial, se enciende una luz amarilla que advierte a los demás la posibilidad de un retraso y, lo más importante, obligará al operador que sufre el problema a explicar la causa del mismo. Esta explicación queda registrada, de inmediato, en un tablero que está junto a su CT. Durante una jornada pueden encenderse muchas veces las luces amarillas. Con la información contenida en el cuadro hay que hacer algo: llegar a la causa fundamental del problema y resolverlo (equilibrar la línea, verificar especificaciones de calidad y del proceso, contactar con proveedores, etc.)
Prender luces rojas. Los operarios, a quienes se ha dado la autoridad, y el interruptor, encienden luces rojas cuando el problema es tan grave que obliga a parar toda la fábrica, requiriéndose la presencia de directivos de mayor jerarquía para resolverlo. Un paro obliga a identificar el problema, a determinar su causa y a encontrar una solución permanente.
. La delegación extrema: la transformación de la mano de obra directa en indirecta. La creciente difusión del sistema de producción Justo a Tiempo, hará que las fábricas del cercano futuro sean aquellas en donde los hombres observan mientras que las máquinas trabajan. En estas condiciones, la MOD ya no existe; sólo hay MO Indirecta y empleados generales para tomar lecturas, programar, limpiar, realizar mantenimiento y cargar herramientas y materiales. La transición puede ser costosa, si no se toman medidas a tiempo. El sistema Justo A Tiempo sugiere un conjunto de acciones a tomar que requieren de la activa participación de personas motivadas. Algunas de estas medidas son:
Eliminación de los incentivos económicos: Los incentivos pueden ser buenos en fábricas que todavía producen por lotes, en donde la regla es "fabricar todo lo que se pueda". Son negativos si la regla es "fabricar solamente lo que se necesita, a medida que se necesita". Suspender por decreto el sistema de incentivos puede crear muchos conflictos con los trabajadores pues, en muchos casos, éstos se han convertido en parte normal de su sueldo. Una manera de ejecutar la transición es introducir gradualmente la remuneración por conocimientos (número de trabajos que domina el empleado). Otra alternativa sería la formación de células de trabajo y el abono de un incentivo por grupos sobre la base del cumplimiento de la calidad, precisión y la cuota programada (no el sobrepasarla)
Intervención de los trabajadores: Hacer que los trabajadores, como ya se ha dicho:
Que asuman funciones de registro de datos lo que les dará la sensación de ser integrantes de la administración y de las operaciones técnicas de la planta.
Se reúnan para tratar los resultados de sus observaciones y tomar decisiones. Concretamente, por ejemplo, una de las intervenciones más importantes sería el asignarles el objetivo de reducir el tiempo de montaje y preparación de la maquinaria, pues esto consigue que de la destreza manual se pase a la destreza intelectual que permite la solución de problemas.
Que visiten otras plantas a nombre de la empresa, con lo que se habrá dado un gran paso para abandonar la negativa cultura laboral actual que hace que los trabajadores consideren a la empresa como algo ajeno.
Los empleados y administrativos como actores secundarios. Se afirma que los operarios sólo influyen en un 15% sobre la ocurrencia de los problemas. El resto corresponde a los empleados y administrativos, por lo que se puede deducir, erróneamente, que la solución de los problemas corresponde sólo a los directivos. Sin embargo lo que debería ocurrir es que a los operarios se les debe asignar funciones cada vez más complejas y los empleados deben estar siempre a su lado, apoyándolos.
Empleados a la mano: En Japón la práctica muestras que los ingenieros, programadores, compradores, gerentes de planta, etc., siempre están disponibles. De hecho, dentro del concepto JIT, el título del cargo no significa mucho: está poco definida la línea divisoria entre las responsabilidades de uno y otro puesto. Hay que resolver los problemas rápidamente y para ello, todos tienen que colaborar, como hacen los vecinos cuando una inundación, un huracán, un terremoto u otra catástrofe ocurre. En efecto, cuando un operario enciende una luz roja, la gente llega corriendo a resolver el problema antes que se convierta en catástrofe. El empleado que hace esto a cada momento probablemente terminará por trasladar su oficina a la planta, para instalarse cerca de los operarios. De hecho, muchas empresas ya han dado este paso y han ubicado a los empleados en la planta y, como las cosas se mantienen sencillas y directas, ocurren las siguientes cosas que coadyuvan a mantener en alto el espíritu motivador:
. Mejor mantenimiento con menos personas de mantenimiento de planta: los propios operarios hacen lo necesario para conservar bien sus equipos, mientras que directivos sensatos se encargan de que el operario no sea descuidado. Con esto, los costos de mantenimiento bajan, porque las tareas se pueden hacer en horas en que no hay trabajo y, luego, porque los operarios se saben responsables del buen funcionamiento del equipo; con ello la calidad se garantiza. Por su parte, el personal de mantenimiento, con su tiempo liberado, crece en importancia y amor propio, a pesar de que se reduce de tamaño pues puede hacer lo siguiente:
Capacitar a los operarios enseñándoles qué hacer y cómo hacerlo.
Analizar información para identificar hechos que ocasionan problemas.
Mantenimiento productivo
. Mejor calidad con menos personal en el departamento de calidad: En este nuevo escenario, los operarios motivados aplican la filosofía de "Calidad en la fuente" que significa que ellos mismos inspeccionan su trabajo o el de un operario anterior; usan cuadros de control de procesos para evitar los productos defectuosos y examinan soluciones a problemas de calidad. Los resultados son similares a los de mantenimiento: costos bajos, buena calidad y, para el personal de calidad, que ya puede dedicarse a la capacitación, la auditoria y pruebas de laboratorio, mayor prestigio.
. Mejor contabilidad con menos contadores: Cuando la fabricación es compleja, también lo son la contabilidad de costos y los controles contables. Si buena parte del esfuerzo fabril gira en torno al despilfarro de recursos, los costos del desperdicio y de todo el personal que de él se ocupa tendrán que asignarse de alguna manera. "De alguna manera" significa, actualmente, una fórmula de asignación de esta carga con base en promedios. Los cálculos someros de la carga se tienen que hacer de esa manera porque se desconocen los costes reales. ¡Es así como se fijan precios y se toman decisiones de seguir o no seguir adelante: basándose en cálculos inciertos de costos!. Pero si los propios operarios se encargan de cosas como el mantenimiento preventivo sencillo y el control de calidad, los costos sustanciales de esas actividades se convierten en costos directos, lo que facilita la asignación del costo al producto. La contabilidad se simplifica, más todavía, al aplicar otros principios de producción JIT.
En la producción de grandes volúmenes, el sistema JIT trata de programar y producir a cierto ritmo y no por lotes: la producción por lotes exige contabilidad por lotes o por órdenes de trabajo, mientras que la producción JIT se logra con una simple contabilidad de procesos: los costos se suman periódicamente y se dividen según las unidades producidas.
El personal de contabilidad siempre ha sido abundante en las plantas contra pedido donde el volumen es bajo. Los estudios de tales plantas muestran que, en muchos casos, más del 90% del tiempo de producción corresponde a esperas y contabilidad tiene que destinar tiempo para dedicarse a clasificar y llevar la cuenta de los factores que contribuyen al desperdicio y a las esperas. El sistema JIT, ejecutado por personal motivado, en cambio, elimina gran parte de la espera en la fabricación contra pedido lo que reduce mucho la labor de contabilidad. La validez de los costos aumenta, porque la mayor parte de ellos son directos y pocos son generales.
. Mejor control de la producción con menos inspectores de producción: cuando los trabajadores de los distintos sectores de la planta están íntimamente ligados y bien informados, un programa de producción sirve para varios centros de trabajo, lo que hace innecesaria la tarea de muchos planificadores, programadores, lanzadores y coordinadores de la producción.
. Mejor gestión de materiales con menos personal: Con el sistema JIT se puede controlar las existencias de una modo exacto, especificando sus necesidades con exactitud y poca anticipación, lo que hace que el trabajo para los encargados de materiales disminuya. Además, el tiempo para hacer el recuento total del inventario baja a valores muy pequeños. Por otro lado, parte importante del trabajo de los encargados de los materiales es el manipularlos y almacenarlos: esto también se reduce o elimina pues, en JIT, los operarios trabajan en celdas de máquinas y líneas de flujo, en donde los centros de trabajo están aledaños.
. Apoyo en la gestión productiva para añadir valor. La recomendación de que los empleados administrativos estén "a mano" se orientaría a que ellos tendrían la obligación de ayudar a descubrir qué actividades no agregan valor para descartarlas. Estas acciones suelen ser: Contar, mover, almacenar, lanzar, buscar, trasvasar, acumular, inspeccionar: todas ellas son desperdicio: añaden costo pero no valor. Cuando se organiza la planta en células, esas tareas se eliminan automáticamente
. Eliminación del Control de Inventario en Curso (CIC). Antes, cuando las órdenes se perdían como consecuencia del desorden y de la indisciplina de la producción, generada por gente desmotivada, el CIC era necesario. Ahora se lo ejecuta cuando más en dos ocasiones: una, cuando el material ingresa a la fábrica y, la otra, cuando sale como producto terminado. Dado que la producción está bajo control, los materiales permanecen un corto tiempo, en cantidades muy reducidas que lo operarios pueden controlar visualmente y contar, quizás, en minutos.(A propósito, tuberías y transportadores de alta velocidad se usan en la fabricación de polvos, líquidos y gases. Aquí no hay CIC porque el producto hace un recorrido por los transportadores en poco tiempo (a veces en minutos). Sólo se hace CIC cuando las materias primas llegan a destiempo, cuando los productos acabados fluyen desfasados de la demanda o cuando los reactores de tanques de mezcla son demasiado grandes. En el caso de embotelladores, enlatadores y empaquetadores sus problemas son diferentes: aquí los transportadores son lentos y descontrolados. Con frecuencia, las cintas transportadoras son del doble del tamaño necesario: se las podría acortar, con lo que se conseguiría bajar el costo de las existencias y, sobre todo, eliminar desperdicios como latas estropeadas, cartones y cajas rotas, rasgadas y dobladas; sustancias regadas, etc.)
. Minimización del "inventario invisibles": Se denomina así a las existencias que se advierten en las etapas de prefabricación y post fabricación, las cuales pueden contener tanto inventario como la etapa de fabricación. El JIT se puede aplicar también a esta etapa, planteándose, por ejemplo, disminuir el tiempo de tramitación de pedidos, mermar las pilas de cosas por hacer, que se deben a que los pedidos se acumulan, o a que se aplica una metodología mala, o a que, personas sin motivación siempre buscan hacer la tarea más agradable primero. A esto se suma el que los empleados siempre encuentran distracciones: llamar a casa, hacer crucigramas, etc. Esto es así porque su trabajo y su inventario no son muy visibles, cosas que el JIT minimiza.
. Aplicar técnicas de línea de flujo en las oficinas administrativas, para que su personal también se motive. Se puede, por ejemplo:
utilizar casillas kanban y dejar en ellas solo un documento entre procesos;
aplicar la programación por debajo de la capacidad
disponer que la jornada termine cuando todos los trabajos se hayan completado;
reubicar personal de puestos donde fluye bien el trabajo a los cuellos de botellas.
reducir errores mediante CEP.
mantener todos los materiales y elementos de trabajo en su lugar preciso y los papeles archivados en perfecto estado.
. Mejor información con menos proceso de información: los sistemas informáticos se usan en relación con el mantenimiento, calidad, contabilidad y control de producción y los materiales. Como estas tareas disminuyen con el JIT, también hay menos datos que procesar y, en consecuencia, se necesita menos del sistema informático.
. Mejorar la gestión del departamento de compras: Este provee de materias primas, suministros y servicios, función que, con frecuencia, es denostada cuando se hace inoportunamente, con mucho papeleo y con resultados no convenientes. Fabricación Excelente considera que la función la debe realizar un equipo integrado por IyD, calidad, producción y, dentro de ésta función, los trabajadores. Los proveedores deben ser pocos, certificados; los contratos a largo plazo y las entregas tipo kanban: con esto se elimina licitaciones repetidas, cambio de proveedores, expedición de muchas pequeñas órdenes de compra, innumerables notificaciones, tramitación de numerosos recibos y gestión de los ajustes cuando hay errores en la calidad o cantidad. Con todo esto el número de administradores de compras y compradores se reducen.
. Efectos de la intervención. Hay grupos administrativos que extralimitan su atención a los materiales directos, mano de obra directa y equipos antes que, como debería ser, de preocuparse por los problemas de esperas y desperdicios. Dichos grupos incluyen las funciones de Ingeniería Industrial, Compras, Ingeniería de fabricación e Ingeniería de diseño. A éstos no siempre hay que reducirlos en número sino que se los debe hacer que trabajen junto con los operarios. Así:
Ingeniería Industrial: Se encarga, entre otras cosas de los estudios de métodos y la medición del trabajo, cosas que, con un poco de esfuerzo, pueden hacer lo propios operarios. Actualmente, los estudios de métodos más importantes se orientan hacia la reducción del tiempo de montaje de máquinas y cambio de piezas. (Shingo tiene una obra "Cambio de troqueles en un minuto" con técnicas precisas en este aspecto). La intervención de los trabajadores, haciendo estudios sobre problemas menores, libera tiempo a los Ingenieros profesionales para que lo dediquen a supervisión más estricta y estudios más amplios y complejos.
Ingeniería de fabricación (mecánicos). A estos expertos en máquinas les correspondía encontrar máquinas capaces de fabricar rápidamente lo diseñado por IyD. La rapidez o lentitud debe asociarse con la calidad. Por tanto, el Ingeniero de fabricación trabaja con los de calidad y con los de marketing para poder amoldar los equipos a los cambios en las especificaciones de los productos detectados por ventas. El cambio más grande para el Ing. Mecánico es aceptar la idea de que las mejoras nacen en la planta misma, no en los catálogos de los fabricantes. Por supuesto que debe estar en contacto con éstos pero, preferentemente, debe hablar con los operarios, con los montadores, con los técnicos de mantenimiento y los supervisores para acopiar ideas de mejoramiento.
Ingenieros de diseño: Son los que crean los productos en los laboratorios de IyD. Siempre se los ha considerado alejados de la realidad, pero no más: ahora deben estar cerca de los clientes, a través de los funcionarios de marketing y en estrecho contacto con los de producción para enterarse de qué cosas se pueden producir y cuáles no.
. Una visión amplia. Hay que evitar la especialización miope de los operarios y los empleados: hay que tender a contar con generalistas que manejarían los recursos, tiempo, métodos, herramientas, equipos, espacio de trabajo e información, con una visión amplia de su propósito y, por ende, con un alto espíritu de participación en la vida de la empresa.
. Desaceleración de la máquina. La participación del personal en el cumplimiento del programa de producción es vital y la comprensión de su necesidad ayuda a conservar la motivación. En efecto, el principio de aumentar capacidad en pequeños incrementos, a medida que crecen las ventas, es fácil de poner en práctica. Sin embargo, gran parte del tiempo, las ventas no solo crecen sino que sufren altibajos. Por ello hay que saber flexibilizar el ritmo de producción, cambiándolo el momento que se requiera. Esto puede resultar difícil de entender dado que la costumbre ha sido "andar a todo vapor", hasta que se acabe la materia prima o se colme el espacio para almacenar productos terminados sobrantes. Trabajar a toda velocidad es insensato. Ello implica que, a veces, se descuida el mantenimiento de los equipos, con consecuencias que pueden llegar hasta temer que soportar paros frecuentes. Desacelerar las máquinas puede generar resistencias en las empresas de proceso continuo, donde suele haber problemas agudos para reiniciar el trabajo. Sin embargo, las ventajas de hacerlo superan las dificultades, pues se logra: mejor calidad, menor acumulación, mejor mantenimiento, mejor control por parte del operario. Pero, ¿por qué razones se hacía trabajar a toda velocidad a las máquinas? Al parecer hay una serie de razones inquietantes que lo justificaban, a las cuales responde el JIT, así:
¿Qué hacer para mantener ocupado al operador si la máquina se detiene o desacelera? La FE exige que los operarios sean adaptables, polifuncionales, capaces de trasladarse a donde esté el RCB del proceso.
¿De qué manera pueden comunicarse al operario las alteraciones en el ritmo de utilización? Mediante casillas kanban, tarjetas, recipientes vacíos, espacio vacío en los estantes: esto es dirección por la vista, que resulta posible cuando la máquina alimentadora y la que recibe los materiales, están situadas una al lado de la otra.
¿Es posible desacelerar la máquina? En la mayoría de los casos esto no es un problema mayor. Pero, si lo fuera, hay que comunicar al fabricante de la máquina que la próxima que nos venda tiene que tener esta posibilidad.
La medida con que se juzga el desempeño del trabajador es la utilización de las máquinas y, para quedar bien, ¿ no hay que ponerlas a funcionar a toda velocidad?. En general esto es equivocado. Sin embargo vale puntualizar algunas cosas:
La medida de utilización de la máquina siempre ha servido para indicar cuándo se impone comprar más capacidad o cuándo vender el sobrante, lo cual es ilógico y conduce a decisiones erróneas, como
Producir cantidades excesivas con la esperanza de que se pueda vender el sobrante,
Hacer los trabajos en las máquinas más rápidas, dejando de lado las lentas, a las que se procura vender
La medida de la utilización horas-máquina o capacidad nominal es un aspecto trivial. Lo verdaderamente importante es la utilización de dólares-máquina. Si se miden los minutos trabajados en dólares, las políticas JIT resultan brillantes. Por ejemplo: Si se tiene una máquina grande cuyo valor es 130.000 dólares que funciona 6 horas por turno y por otro lado 2 máquinas pequeñas cuyo costo es 10.000 dólares que funcionan sólo 3 horas por día, tendríamos:
Máquina grande: 6 horas x 60 minutos / 130.000 dólares = 2,8 minutos /dólar
Máquina pequeña: 3 horas x 60 min. / 10.000 = 18,0 minutos/ dólar
Estos índices indican la magnitud de la ventaja que tiene la máquina JIT pequeña sobre la grande. En realidad hay otras medidas que pueden emplearse de mejor manera como son la rotación de activos (el costo anual de bienes vendidos/ el costo de actualizar el activo), el rendimiento sobre la inversión, etc.
3.26.5. Las Normas laborales obsoletas, que obligan a trabajar a toda capacidad, pueden ser, a veces, un problema. Sin embargo, los operarios ven que las ventajas de trabajar al ritmo de la demanda son evidentes para la mejor marcha de la empresa y por tanto, de su fuente de trabajo, por lo que hay una tendencia a flexibilizar las normas obsoletas.
Lo antes dicho, en resumen, pretende mostrar las ventajas de adoptar al sistema Justo A Tiempo como eje central de una propuesta de cambio realmente efectiva en términos de la meta de la organización.
4. Resistencia al cambio
La propuesta de un cambio puede generar tres tipos de reacciones por parte de las personas de la empresa: 1. Apoyo fervoroso, 2. Indiferencia y 3. Oposición. Quien proponga el cambio debe aprender a trabajar con estas actitudes. La primera sería altamente deseable, aunque la práctica la señala como la más rara de acontecer. De las otras dos, la más peligrosa es, obviamente, la tercera.
Debido a la importancia que se concede al hecho de conseguir la aceptación del cambio, se reproduce a continuación un artículo pertinente de Edward Krick, para que sirva como elemento de reflexión y discusión en busca que encontrar la mejor estrategia para vencer la oposición.
"Resistencia al cambio, causas comunes y manera de minimizarlas.
Dos tipos de problemas:
Al discutir la resistencia al cambio, debe distinguirse entre los cambios tecnológicos de consideración y los cambios consuetudinarios que se efectúan en el lugar de trabajo; los primeros, cuyo exponente es la introducción de la mecanización en la industria minera del carbón, consisten en una innovación tecnológica extensiva que afecta a poblaciones enteras y, frecuentemente, originan grandes problemas económicos y sociales. No obstante lo importante que estos problemas puedan ser, cuando ocurren son raros en relación a los cambios diarios en el producto, proceso y procedimiento con los que el ingeniero se enfrenta constantemente. En consecuencia, en la siguiente discusión se concentrará la atención en le segundo de los tipos de cambios mencionados. Con la descripción siguiente se intenta proporcionar una lista de verificación práctica, con fines de prevención y de diagnosis. Con tales fines, es útil distinguir entre la persona que posee autoridad para aceptar o rechazar una idea, por ejemplo, un ejecutivo o un supervisor y la persona que no tiene voz ni voto para aceptar o rechazar el proyecto, pero que se ve afectada por él y cuya cooperación es importante para implantar con buen éxito la idea. Esta última categoría la constituyen, predominantemente, los trabajadores en la planta y la oficina.
Causas específicas comunes de la resistencia del cambio, por partir de personas que tienen el poder de veto sobre el proyecto.
Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o más de las razones siguientes:
1. Inercia. Es un deseo innato por mantener el status, aún cuando la situación actual sea obviamente inferior, y consiste en la tendencia a querer hacer las cosas en la forma acostumbrada. Por ejemplo, una persona generalmente desea sentarse en el mismo lugar que ocupó en primera clase del año, a pesar de que ese asiento, originalmente, se eligió al azar (de hecho algunos estudiantes se disgustan al encontrar que alguien ocupa su asiento ). Esta tendencia es análoga a la resistencia que el giroscopio ofrece a los cambios de posición. La resistencia surge sólo porque un método nuevo es un cambio, pero sin ninguna relación con el proyecto en cuestión. Así, un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo método sólo porque es diferente a lo que está acostumbrado a hacer.
2. Incertidumbre. Independiente de lo malo que puede ser el método existente, cuando menos se sabe cómo funciona. Sin embargo de lo bien que el cambio propuesto pueda funcionar, debe predecirse y está sujeto a errores. Cualquier desviación del procedimiento actual implica un riesgo: no hay garantía de que el nuevo método produzca mejores resultados, después de incurrir en el costo y en el problema de instalación. Al respecto, la idea que muchos tienen es la siguiente: ¿por qué crear una fuente potencial de problemas al introducir un nuevo sistema, cuando con el actual se producen los resultados apetecidos? En este caso, la persona no está dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella.
3. Desconocimiento por parte de esta persona, de la necesidad del cambio propuesto.
4. El proyecto puede no ser entendido por quien lo rechaza; en cuyo caso, aun cuando esta persona no se vea directamente afectada por la proposición, no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaución excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento.
5. Temor a la obsolescencia. Una persona que ha invertido años de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, puede pensar que los frutos de esta experiencia se harán obsoletos si se adopta el nuevo procedimiento. Cuando se propone un nuevo sistema, el temor a no poder ser igualmente hábil, bajo el nuevo sistema, puede hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo. Entonces, resulta evidente que, bajo tales circunstancias, es muy probable que el proyecto se encuentre con resistencia.
6. Disminución del contenido de trabajo. Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance, la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona; por ejemplo, un cambio propuesto puede reducir el tamaño del grupo de trabajadores supervisados por la persona que se opone al cambio; tales efectos se conocen comúnmente como dilución de trabajo. Esto reduce el valor del prestigio del trabajo y el valor que, para la organización, tiene quién ejecuta ese trabajo y, consecuentemente, puede muy bien originar una resistencia.
7. El deseo de conservar la estimación del grupo de trabajadores. Para hacerse la vida más fácil, se puede esperar que un supervisor actúe en el interés de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia, al juzgar una proposición de cambio; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor se resista.
8. Un problema personal entre quien propone el cambio, y quien debe ser aceptarlo o rechazarlo.
9. Resentimiento por recibir ayuda exterior. Por ejemplo, cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema de un supervisor, es muy probable que éste tema perder prestigio ante sus subordinados, ya que, desde su punto de vista, esto implica que él no puede resolver sus propios problemas.
10. Temor a la crítica. Esto pude suceder si la persona a quien se trata de convencer es quién originó el método actual. En muchas ocasiones las observaciones se toman como crítica; por consiguiente uno debe cuidarse de hacer críticas u observaciones que pueden tomarse como tales.
11. No participar en la formulación del cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por la situación embarazosa que puede surgir en la persona por no haber concebido una idea que a primera vista parece obvia. Puede existir un sentimiento de ese tipo si alguna o todas las ideas, son ajenas, lo que originaría una especie de reacción por salvaguardar la reputación
12. Falta de tacto de parte de quien hace la proposición. En algunas ocasiones, unas pocas palabras pueden lograr los resultados apetecidos; recuerde el famoso epíteto: "no hay manera de hacerlo…"
13. Falta de confianza en la persona que propone el cambio; esta situación la encuentran, comúnmente, los ingenieros que todavía no han podido adquirir experiencia.
14. Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposición se hizo cuando quien debía decidir se encontraba indispuesto, física o emocionalmente, cuando estaba excesivamente ocupado, cuando el negocio iba temporalmente de más a menos, cuando era muy grande la demanda de inversión o cuando eran tensas las relaciones obrero patronales.
Causas específicas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas afectadas directamente por el cambio propuesto, pero que no tiene el poder de veto.
Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen voz, en cuanto a aceptar o rechazar la proposición pero que se ven afectadas directamente por ellas:
1. Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical.
2. Incertidumbre en cuanto a lo que el cambio pueda proporcionar: ya que, aún cuando la situación actual no sea satisfactoria para el trabajador, éste puede no querer correr el riesgo de una situación peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo, compañeros de trabajos indeseables o un trabajo más difícil.
3. Ignorancia de la necesidad o propósito de cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores, quizá con la idea errónea de que es algo de que no les incumbe.
4. No comprender el nuevo método o política puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad.
5. Una disminución del contenido el trabajo; es decir, un cambio que implique una reducción en la habilidad necesaria, en la importancia o responsabilidad, puede, fácilmente, originar resistencia; aparte del hecho de que la dilución de trabajo puede reducir el prestigio del trabajo y el valor que éste tenga para la compañía, existe la probabilidad de que una tarea sea más monótona, a medida que simplifica o acorta.
6. Presión de parte del grupo de trabajo. Frecuentemente, un miembro del grupo reacciona tratando de no ofender a los demás, aún cuando individualmente no esté tan convencido como pudiera aparentar. Todo grupo tiene ciertas políticas: una explícitas, otras implícitas, que constituyen un "código de desempeño" y que ayudan a gobernar las acciones y reacciones de sus miembros. La reacción de una persona a un cambio generalmente se ve influida por lo que ella sabe, prevé o el grupo desea, aún a costa de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobación de sus compañeros de trabajo. Algo que es muy importante es que los miembros más viejos, que son los que más frecuente y decididamente se oponen al cambio, son los que tienen más influencia en el grupo.
7. Temor a la inseguridad económica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o una reducción en su salario; esto último surge en cualquiera de una o más de las maneras siguiente:
7.1. Una reducción en el grado de clasificación de su trabajo.
7.2. Un ajuste en el tiempo estándar, como resultado del cambio del método. Dado que la compañía debe volver a medir el trabajo si ocurre un cambio en el método, se justifica un ajuste al tiempo estándar, si aquel con el que se medía la operación estaba flojo; consecuentemente, un cambio de método podría afectar indirectamente la condición económica del trabajador. Debido, en parte, a experiencias pasadas, la mayoría de trabajadores sospecha que, siempre que se cambia el método para una operación con un estándar flojo, el cambio se produce con el solo propósito de dar a la compañía la oportunidad de volver a establecer el estándar y, bajo tales circunstancias, es fácil sospechar que surgirá la resistencia al cambio.
8. Falta de habilidad para dominar el nuevo método o, cuando menos, para alcanzar el nivel de eficiencia que la persona había logrado con el método anterior; cosa que es particularmente cierta con los trabajadores viejos.
9. Alteración de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo la separación de un grupo estrechamente unido.
10. Una actitud antagónica hacia la persona que introduce el cambio o hacia lo que ella representa. El antagonismo puede ser personal o hacia la función que la persona desempeña, o hacia la gerencia en general. Esta última, que es una actitud frecuentemente hostil, causa que los individuos y grupos resistan cualquier cambio que provenga de la gerencia pues, aceptan todo, menos cambios en el cheque de paga.
11. Creación o introducción realizada por un "extraño". Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros, generalmente son considerados como extraños al grupo socio–económico de los trabajadores y, de hecho, con frecuencia, son muy impopulares. Es muy probable que se presente un resentimiento o resistencia a tales personas cuando son las que originan el cambio.
12. No participar en la formulación del nuevo método o política. Con frecuencia, a los trabajadores les parece que los cambios se adoptan sin tomar en consideración sus intereses y desean tener la oportunidad de expresar sus ideas y de proteger sus intereses, participando en la decisión respecto a lo que van a hacer y a la forma cómo la harán.
13. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio.
14. Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse sólo por el hecho de que la situación entre los trabajadores y la gerencia sea tirante o porque no se notificó anticipadamente el cambio
Métodos que se sugieren para minimizar la resistencia al cambio.
Al planear la introducción de una idea, deben tomarse en consideración las recomendaciones siguientes:
1. Explicar convincentemente la necesidad del cambio, no debiendo olvidar al trabajador en este aspecto.
2. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio. Conviene, para ello, el uso del lenguaje claro, directo y bien organizado, para asegurarse que las personas entiendan el método o política. No debe restarse importancia a este detalle. Adapte sus informes, escritos u orales, al tipo de persona que los escuchará o leerá; por ejemplo, a los ejecutivos, en general, se les debe dar una descripción condensada de la propuesta, enfatizando la idea general y usando libremente cartas, gráficas u otros auxilios visuales; en cambio, los informes para las personas que administrarán el nuevo método deben ser más detallados y precisos.
3. Estimular la participación o, cuando menos, la sensación de participación en la formulación del método propuesto; en general, las personas se interesan en que sus ideas y recomendaciones tengan éxito; por el contrario, demuestran una actitud neutral o negativa hacia las ideas de otros, pero pueden infundirse una sensación de participación de varias maneras, como las siguientes:
Consulte a los operadores, inspectores supervisores, fabricantes de herramientas, mecánicos ajustadores, gerentes, etc.
Solicite información, opiniones, sugestiones;
Muestre un interés real en lo que tengan que decir estas personas.
Busque un consejo, aunque usted considere que no lo necesita y, de esta manera, usted se beneficiará más de lo que pudiera imaginarse. La oportunidad que se brinda a una persona para expresarse y el simple hecho de solicitar su cooperación, hacen que ella sienta que participa en la formulación del nuevo método, aun cuando en realidad ninguna de sus ideas se tomen en cuenta.
Incluya en su proposición final las sugestiones valiosas de otras personas y déles el crédito apropiado.
En algunos casos puede ser aconsejable, y aun necesario, incluir la idea de una persona, por mala que esta sea, con el fin de hacerla participar. En muchas ocasiones, esto, que puede interpretarse como "dorar una píldora", puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Introduzca con tacto su proposición; vigile sus palabras y acciones y, sobretodo, evite las críticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal.
Sea oportuno al proporcionar su idea. Al intentar que una idea se adopte evite proponerla cuando a quien se la dirige se encuentre molesto, ocupado, etc. Permita que esta persona lo piense detenidamente, no lo apresure: quizá él acepte posteriormente o, lo que es más, quizá proponga la idea como suya.
Al exponer a los empleados un nuevo método hágalo con anticipación; evite introducir cambios cuando estén tensas las relaciones obreros – patronales.
En caso de cambios importantes, de ser posible, introdúzcalo por etapas, de lo contrario existe la posibilidad de que la magnitud misma del cambio atemorice a las personas y ocasione objeciones.
Al intentar ganar la aceptación del cambio, trate de capitalizar las características que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer.
Por medio de las propuestas adecuadas, es posible hacer que, quien pueda rechazar la idea, medite detenidamente y la haga suya. Este procedimiento de "plantar" la idea en la mente de una persona puede ser efectivo; el problema está en la dificultad de poder lograrlo y en que, generalmente, no somos magnánimos como para permitir que otra persona obtenga todo el crédito por nuestras ideas.
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