- Padres de la ingenieria industrial
- Principios:
- El sistema ingeniería industrial
- Ingenieria de procesos
- Diagramas del proceso
- Diagramas de movimientos.
- Cuestionantes finales
- Bibliografía
Padres de la ingenieria industrial
FREDERICK TAYLOR (1856 -1915): Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organización científica del trabajo. En 1878 efectúo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado "Shop Management". A continuación se presentan los principios contemplados en dicho trabajo:
· Estudio de Tiempos.
· Estudio de Movimientos.
· Estandarización de herramientas.
· Departamento de planificación.
· Principio de administración por excepción.
· Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
· Reglas de cálculo para el corte del metal.
· El sistema de ruteo.
· Métodos de determinación de costos.
· Selección de empleados por tareas.
· Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
HENRI FAYOL (1841-1925): Ingeniero de minas nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale" , el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
· Técnicos
· Comerciales
· Financieros
· Administrativos
· Seguridad
· Contable
Principios:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de un organización.
¿Que es ingeniería industrial?
La ingeniería industrial se refiere al diseño de los sistemas de producción. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes integrados de la gente, de máquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen las mercancías y los servicios beneficiosos a la humanidad.
El sistema ingeniería industrial
En el caso del sistema producción se acepta que sus subsistemas son los siguientes
Ingeniería Industrial
Planificación y control de la Producción
Control de calidad
Ingeniería de servicios.
Todos estos componentes están al servicio del componente central que es el denominado
Transformación de recursos.
Estos subsistemas, a su vez, poseen objetivos y componentes propios.
En el caso de Ingeniería Industrial, el objetivo es triple:
1º Diseñar el proceso de transformación con el nivel de detalle que sea necesario,
2º Adjudicar a cada actividad de ese proceso el tiempo justo para su normal desarrollo y
3º Señalar a cada tarea el lugar y el espacio suficientes para una cómodo desempeño, ahora y en el futuro.
Estos objetivos determinan los componentes de este sistema que son:
Ingeniería de Procesos
Medición del Trabajo
Distribución de planta.
Ingenieria de procesos
1. Introducción
Es en este momento que encontramos, dentro del sistema empresa, a la función que es materia de nuestra atención actual: Ingeniería de Procesos. Como se puede ver, es un sistema cuaternario, es decir que está ubicado en un cuarto nivel jerárquico estructural dentro de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su importancia en ningún momento, puesto que éste, al igual que cualquier componente del sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo.
La Ingeniería de Procesos es la función que ejecuta algunas políticas resultantes de la Planificación Estratégica la cual, generalmente, se topa con entornos en donde existen situaciones como las siguientes:
Aumentos en los costos de los recursos
Capacidad inadecuada (por exceso o por defecto) de las instalaciones de producción
Mercados saturados o recesivos
Creciente competencia
Gustos cambiantes del consumidor
Requisitos de calidad más estrictos
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
Etc., etc.
Además de los problemas señalados, la cúpula administrativa tiene que adoptar una política respecto de la producción de los objetos que ya sabe hacer, de modo que todos los que hacen la empresa sepan si se va a seguir generándolos y en que condiciones. Es posible que se haya descubierto una amenaza, una debilidad o por qué no, una oportunidad que conduzca a decidir cambiar la estructura tecnológica de la planta y ejecutar, por tanto, el proyecto respectivo, que seguramente va a implicar una reingeniería de la empresa. Pues bien, si ese es el caso hay que ir adelante. Pero, mientras tanto, ¿dejamos de producir?
La respuesta en la mayoría de los caso es que hay que seguir produciendo, afrontando los retos que le impone el mercado, con productos de la mejor calidad a precios más asequibles.
2. Objetivo de la ingeniería de procesos
Para viabilizar esto acude la Ingeniería de Procesos , cuyo objetivo es el idear, especificar y aplicar métodos más sencillos y eficaces para producir bienes o servicios, siguiendo la filosofía KAIZEN que procura el Mantenimiento de los Estándares y su MEJORAMIENTO CONTINUO y PROGRESIVO por parte de todos los integrantes de la empresa, cosa que, por cierto, es requisito para obtener certificación de calidad del tipo ISO 9000:2008 o 14000, una necesidad vital para incrementar el nivel de productividad de la empresa y, por consiguiente, una mejora de la posición competitiva de la misma que le permita su supervivencia.
El lema de la Ingeniería de Procesos es que "no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa". Subrayamos la palabra "empresa" para enfatizar el hecho de que la Ingeniería de Procesos no se confina solamente al interior del sistema Producción, sino que puede actuar en todos y cada uno de los componentes del sistema empresa, dado que, en todos ellos tiene lugar un proceso de transformación de recursos que conduce a la generación de un producto que algún cliente, externo o interno, requiere para satisfacer sus necesidades.
De acuerdo con la filosofía Kaizen, el Control Total de Calidad, CTC, es la práctica que permite mejorar continua y progresivamente, entendiéndose por tal al proceso que, primordialmente, pretende construir calidad en las personas, a través de ayudarlas a ser conscientes de KAIZEN. Esto se logra cuando se inculca a todos: gerentes, supervisores y trabajadores de todas las funciones de la empresa, un sentido de misión, o una meta que realizar y se les enseña a desarrollar, ya sea en forma individual o en pequeños grupos, el procedimiento que se presenta de inmediato.
3. Procedimiento general para alcanzar el mejoramiento continuo
1. Analizar el Proceso Actual en base a técnicas de la Ingeniería de Procesos
2. Diagnosticar el Proceso Actual, seleccionando el problema clave, prioritario o más significativo en términos de las metas de la Empresa y de la Producción en particular
3. Entender y averiguar las causas del problema seleccionado, mediante el acopio de datos cuantitativos firmes, utilizando las herramientas estadísticas tradicionales, modelos de Investigación operativa, las técnicas de la Ingeniería de Procesos, etc.,
4. Usar de manera correcta y sensata los datos, aplicándolos a las técnicas más idóneas, para reunir información que permita generar un conjunto de alternativas para resolver el problema.
5. Seleccionar la alternativa óptima y proponer un nuevo método que mejore el proceso
6. Implantar el nuevo proceso y revisar los resultados tangibles e intangibles, para confirmar si se producen los mejoramientos deseados
7. Estandarizar los resultados exitosos para evitar la recurrencia de los problemas. (Resistencia al cambio)
8. Mantener disciplinadamente los estándares hasta que se los pueda mejorar.
Los detalles de las fases de este procedimiento se indican en los siguientes capítulos.
Análisis del Proceso Actual en base a técnicas de la Ingeniería de Procesos
Este es el primer paso del procedimiento para ejecutar Kaizen, que se justifica porque, naturalmente, para mejorar un proceso hay que conocerlo perfectamente. En este sentido la Ingeniería de Procesos ha desarrollado una serie de técnicas que están enfocadas a describir el método de transformación de los recursos con el nivel de detalle que sea conveniente. Dichas técnicas son diagramas, gráficos, cartas, tablas, etc. Vamos a presentar las siguientes para el análisis de los procesos:
Diagramas del Proceso de la Operación
Diagramas del Proceso del Recorrido
Diagramas de Actividad Múltiple
Diagramas de Movimientos y de Micro movimientos
Simogramas
Diagramas de Flujo
Diagramas de hilos
Gráficos de trayectoria
otros….
La naturaleza de estos diagramas exige, en forma previa, la puntualización de ciertos conceptos fundamentales y su nomenclatura, cosas que han sido planteadas por diferentes instituciones a nivel mundial y que se convierten en opciones de donde elegir la que mejor convenga al análisis que se intenta realizar.
En efecto, según la ASME, "American Society of Mechanical Engineers", todo proceso de transformación de recursos puede analizarse mediante diagramas que se construyen con las siguientes actividades elementales:
OPERACION: Se la simboliza con un círculo pequeño que puede tener un número inscrito, y se la define como la actividad que tiene por finalidad el cambio intencional de cualquiera de la propiedades físicas o químicas de un recurso, incluyendo las tareas de oficina, como la hechura de un informe, la preparación de un plan de trabajo, etc. Esta actividad consume tiempo y precisa, a su vez, de recursos.
INSPECCION: Es la actividad mediante la cual se constata o verifica el cumplimiento de una especificación de calidad o cantidad en un producto o en un proceso. La inspección, por tanto, está vinculada con un proceso de toma de decisiones. Su símbolo es un cuadradito.
TRANSPORTE: En su sentido literal, una transporte ocurre cuando un recurso o producto, en cualquiera de sus fases de transformación, se desplaza de un lugar a otro. Excepto cuando el traslado tiene lugar al interior de otra actividad. Se lo representa con una flecha estilizada.
ALMACENAJE: Tiene lugar cuando se tiene que cumplir con una disposición que obliga a inmovilizar un objeto, brindándole la protección adecuada, debiendo esperar la orden de persona autorizada para volver a movilizarlo. Su representación gráfica es un triángulo equilátero con un vértice hacia abajo.
DEMORA: Esta actividad no deseada sucede cuando circunstancias fuera del control pertinente impiden que se lleve a cabo otra actividad programada dentro del proceso correspondiente. La imagen de una demora es una D mayúscula algo exagerada.
A veces estas actividades ocurren de manera simultánea por lo que, en la representación del modelo diagramático del proceso, sus símbolos deben combinarse.
Por otro lado la ISO propone la siguiente simbología para elaborar diagramas de flujo:
Estos elementos permiten aplicar varias de las técnicas antes señaladas mediante la construcción de diagramas, como los que se muestran a continuación, los mismos que, al igual que otros que se construyen con otros símbolos, se deben utilizar cuando convenga, ya sea en esta fase de análisis del método actual o en la de presentación de la propuesta de cambio o cuando se especifique el método nuevo y se exija su observancia disciplinada, según lo demande el avance del procedimiento de Kaizen.
Diagramas del proceso
1. Diagrama del Proceso de la Operación (DPO) o Cursograma Sinóptico del Proceso.
Emplea, preferentemente, los conceptos de la ASME para operación e inspección y sus respectivos símbolos, para reflejar, desde una perspectiva panorámica amplia, la secuencia de fabricación de un producto o generación de un servicio. Consiste en un conjunto de columnas, que son tantas como materias primas, que se transforman mediante su propio proceso, tiene el producto final. A la materia prima considerada como básica se le asigna la columna de la derecha. En cada columna se colocan las operaciones e inspecciones según su orden de ocurrencia, unidas por una línea vertical. Una vez que la representación de la transformación ha culminado en cada columna, se traza una línea horizontal dirigida hacia el punto de la columna básica en que debe integrarse al resto de los componentes ya procesados. Las materias primas que no sufren cambio significativo se incorporan al proceso mediante una flecha horizontal que llega directamente al punto conveniente. Junto con los símbolos, se añade una breve descripción de cada operación e inspección y, cuando se conoce, se indica el tiempo empleado, el recurso utilizado y cualquier otra información considerada oportuna para aclarar la acción que se analiza. Finalmente se procede a enumerar correlativamente las actividades simbolizadas en el diagrama.
2. Diagrama del Proceso del Recorrido (DPR) o Cursograma analítico.
Este proporciona un grado de detalle mayor que el anterior, ya que utiliza los cinco símbolos de la ASME mencionados más arriba. Se emplea para observar la evolución de los operarios (indicando lo que hace la persona que trabaja), el material (representando lo que a éste le ocurre) y el equipo o maquinaria (indicando cómo se emplean). Para ello se suele utilizar un documento, en cuya cabecera aparecen los tres factores mencionados, tachándose los dos que no procedan. Observar la figura que consta en la carpeta "Planilla para DPR".
El análisis puede referirse a todo el proceso requerido para obtener un producto o a cada actividad identificada en el DPO, cuando se encuentra necesario ampliar los detalles de la misma.
Gráficos con escala de tiempo.
Son gráficos en los que dos o más actividades que se están ejecutando a la vez se muestran en una escala de tiempo común. El más conocido es el siguiente:
Gráfico de actividades múltiples.
Se emplea para registrar la ejecución simultánea de las actividades de dos o más operarios o equipos de personas, máquinas o materiales. Las actividades se simbolizan de la siguiente manera: un trazo vertical continuo indica una acción productiva, un trazo vertical discontinuo muestra una situación de espera y un espacio en blanco designa un tiempo ocioso o improductivo. La longitud de estos trazos depende del tiempo que consumen.
Para su representación se utiliza una columna para cada uno de los elementos del sistema y, junto a los trazos, se escribe una breve descripción del trabajo. Una vez hecho un trazo hay que preguntar que ocurre en las otras columnas y registrar la respuesta. Este gráfico permite determinar el número máximo de máquinas que puede manejar cada operario, la duración de un ciclo de trabajo, la productividad del sistema, etc.
Diagramas de movimientos.
Son representaciones gráficas de los desplazamientos de los operarios, materiales y maquinas en el desarrollo del proceso. Los más usados se describen seguidamente.
Diagrama bimanual Es útil para las operaciones repetitivas. En él se consignan las actividades desplegadas por las extremidades del operario (lo habitual es observar el movimiento de las manos aunque también se pueden observar las piernas), indicando la relación simultánea de acciones que ocurren entre ellas. para ello se emplean los mismos símbolos de la ASME, pero con significados ligeramente diferentes. Así, el símbolo operación se refiere a los actos de asir, sujetar, soltar, etc., un objeto; el transporte representa el movimiento de la mano desde o hacia el trabajo, herramienta o material; la demora muestra el momento en que la mano o la extremidad no trabaja; el símbolo de almacenamiento aquí representa acciones como las de sostener algo. El símbolo de inspección no se suele utilizar, ya que durante la inspección, los movimientos de las manos son operaciones. En caso de desear que aparezca, se puede utilizar su símbolo.
4.2 Diagrama de micro movimientos
Este diagrama se construye utilizando símbolos denominados "therbligs" que son la representación de movimientos elementales que despliega un operador durante un proceso, tal como fueron identificados por Frank Gilbreth. La apariencia de un diagrama de micro movimientos es idéntica a la de un diagrama bimanual y su propósito es el mismo, es decir encontrar movimientos excesivos, descoordinados, etc., que vuelvan ineficiente al trabajo de la persona.
Los therbligs con su correspondiente color son los siguientes:
Simograma ( similtaneous motion) o gráfico de movimientos simultáneos.
Registran los movimientos de dos o más partes del cuerpo del trabajador. Estos son generalmente de muy corta duración (micro movimientos), por lo que, para poder realizarlo con exactitud, se debe efectuar un análisis de cada uno de los fotogramas, obtenidos con una cámara cinematográfica o de video, en la observación del trabajo seleccionado. Para registrar estos micro movimientos, se pueden utilizar los símbolos therbligs (por ejemplo, coger mover etc.) o cualquier otro sistema de tiempos predeterminados de los movimientos (los cuales serán estudiados con mayor detalle en la medición del trabajo, ya que es ahí donde tienen un mayor uso). Los inconvenientes de este gráfico son la dificultad de preparación y el coste de su realización, lo que hace que se aplique únicamente cuando su necesidad sea debidamente justificada.
Diagrama de flujo o de circuito.
Es un plano bi o tridimensional, realizado a escala, de la zona del trabajo, en el cual se trazan los movimientos de los operarios, materiales o equipos durante la realización de las tareas. Se pueden utilizar los cinco símbolos de la ASME para observar lo que realiza cada punto. Se utiliza como complemento del DPR o cursograma analítico.
Diagrama de hilos.
Para llevarlo a cabo se utiliza un plano a escala, normalmente hecho en un panel de madera, en el que se clavan alfileres en cada puesto de trabajo simulando a continuación los desplazamientos mediante el tendido de un hilo, de longitud conocida, a partir del punto de partida y siguiendo el orden establecido en el proceso, una vez finalizado se resta la longitud total del hilo de la del hilo sobrante, obteniéndose la distancia recorrida en relación con la escala. La densidad de los hilos muestra las áreas donde hay un mayor tráfico, oportunidad para proceder a realizar mejoras. La ventaja sobre una representación con trazos en un papel es que los movimientos no se superponen, al estar el hilo situado a diferentes alturas. También se lo utiliza como complemento del cursograma analítico.
Ciclograma.
Es una fotografía fija (con exposición prolongada) en la que aparecen los movimientos o recorridos, gracias a una fuente luminosa que se le coloca al operario, lo que permite apreciar, en cierta medida, los tiempos de desplazamiento.
Cronociclograma.
Es una variante del anterior, en el que se utiliza una luz intermitente de frecuencia conocida, por lo que en la fotografía aparece en línea de trazos. Actualmente se aplica software de computadoras que recoge y guarda señales emitidas por sensores electrónicos adheridos al cuerpo del operador.
Matriz de trayectoria
Cuando las situaciones son muy complejas es mejor utilizar este gráfico frente a los diagramas de flujo de los hilos. Para ello, se construye una tabla en la que se anotan datos cuantitativos de los movimientos entre cualquier número de lugares y durante cualquier período dado de tiempo, indicándose para los distintos puestos, las salidas y las llegadas; luego, se resume el total de las mismas.
Diagnosticar el Proceso Actual, seleccionando el problema clave, prioritario o más significativo en términos de las metas de la Empresa y de la Producción en particular
Para desarrollar este capítulo vale recordar algunos conceptos.
1. Definición de problema
Un problema es un hecho o una circunstancia no deseada que impide que se alcance un objetivo o una meta.
2. Meta.
La meta se puede enfocar desde distintos panoramas: la meta global de la empresa, las metas particulares de los componentes del sistema empresa, las metas particulares de cada puesto de trabajo.
La meta final de la empresa es la de ganar dinero, proporcionando al mercado productos que satisfagan las necesidades del cliente, en un ambiente motivador y seguro para los empleados.
La siguiente meta de "orden superior" debe ser que la empresa obtenga productos de Calidad, a Costos razonables y cumpla con su Programación. Aquí, "Calidad" concierne a la construcción de un sistema para el aseguramiento de las especificaciones del producto o del proceso; "Costo" se refiere a la construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a su consecuente reducción; "Programación" concierne a la construcción del mejor sistema para entregar a los clientes la cantidad de productos que necesiten, cuando lo necesiten.
Los distintos componentes del sistema empresa tienen sus propias metas, que tienen que formularse en términos de cumplir las metas CCP y las funciones que allí se desempeñan tienen que considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.
En el caso del sistema Producción, por ejemplo, se puede plantear las metas de esta manera:
Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia
Mantener un inventario mínimo
Eliminar el trabajo pesado
Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el KAIZEN, basado en el trabajo en equipo y en la cooperación.
Descendiendo, aún más, en la escala jerárquica funcional, cada función se plantea metas concretas. Se puede, por ejemplo, ponerse como meta que en la planta de producción se deberán cumplir fielmente las especificaciones de calidad del producto, para lo cual, nunca se dejarán pasar productos defectuosos a la siguiente etapa, pudiendo, para ello, detener la línea, si fuera necesario, para mantener la calidad. Igualmente, se pueden plantear como meta la eliminación de los desperdicios de los recursos necesarios para obtener los productos, etc.
Entonces, el tener en cuenta la meta ayuda a identificar los problemas que, en consecuencia, son aquellas situaciones que impiden u obstaculizan la consecución de la meta. Recuérdese que, con frecuencia, una situación considerada como problema puede ser sólo la consecuencia de otra más profunda, y que, si se identifica ésta y se la soluciona, la primera desaparece por si sola. En otras palabras, hay que identificar la causa fundamental del problema para orientar hacia ella todo el esfuerzo de mejoramiento.
3. Desarrollo de una actitud mental analítica para ubicar los problemas.
En este punto calza bien la pregunta ¿Cómo, concretamente, se puede identificar un problema y señalar sus causas y consecuencias?
El proceso mental que identifica un problema es difícil de visualizar. Cada persona posee uno. En todo caso, para hacer un análisis exitoso del trabajo, debe desarrollarse una actitud mental propia
En efecto, la naturaleza humana es tal que una actitud apropiada hacia el análisis del trabajo no se desarrolla naturalmente. En cambio, las personas tienden a anquilosarse en su conocimiento de una actividad en particular. Ellas, cuando creen que han alcanzado la meta, piensan que no necesitan afanarse más. Esta actitud es condenable ya que da como resultado una actitud mental insegura en los asuntos de todos los días y hace que el éxito del análisis sea imposible. Para mejorar cualquier proceso u operación, el analista debe acercarse con una firme convicción de que aquello puede ser mejorado.
Como resultado de muchas experiencias en el mejoramiento continuo del trabajo, los ingenieros industriales nunca hablan del "mejor" método. Prefieren referirse al "mejor método disponible" o al "mejor método hasta ahora ideado". Llevando este pensamiento a su lógica conclusión, puede ser enunciado así: "Cada vez que un hombre use sus manos, hay una buena oportunidad para que los métodos sean mejorados". "Esta oportunidad consiste en conseguir que la operación sea mecanizada, hasta que la atención del humano sea completamente eliminada y los aparatos mecánicos usados sean comunes."
Este enunciado proclama que una operación simple, automática, es la última meta de cualquier programa de mejoramiento de métodos. El mejor método para hacer una operación, desde un punto de vista económico, es alcanzado sólo cuando la atención humana requerida ha sido reducida a cero y todo el complicado equipo de producción ha sido eliminado o simplificado. Mientras este punto no haya sido alcanzado, el mejoramiento siempre será posible.
Este principio provee el fundamento para un firme acercamiento a un análisis universal de operaciones, para el mejoramiento y la automatización de métodos. Si el analista aprecia esta lógica, tendrá una mente abierta; no tendrá que preocuparse ante cualquier obstáculo mental como los que afirman que "Eso no funciona" y "Lo intentamos antes y no pudimos hacerlo". La carencia de éxitos, en el mejoramiento o la automatización de cualquier trabajo, no debe ser interpretado como que el trabajo no puede ser mejorado. Si ocurre un fracaso debe considerárselo como una indicación de que el analista no está enterado de ciertos avances que pueden mejorar el trabajo o que el equipo disponible es, todavía, muy caro para ser aplicable. Aceptar estos principios combatirá cualquier tendencia a conformarse con las cosas, tal como están, e inspirará al analista a atacar desde nuevos ángulos. Esto conduce al progreso.
Una mente abierta pavimenta el camino para un trabajo analítico exitoso, pero sólo eso no es suficiente. Una cosa es la mente abierta en el sentido pasivo para ser receptivo a las sugerencias, (este tipo de mentalidad no liderará la ejecución) y otra es la que se necesita para obtener resultados: el analista deberá tomar la iniciativa en originar sugerencias.
En un mundo donde se dice que no hay nada nuevo, la mayor cantidad de originalidad viene de gente que tiene una mente inquisitiva. El hombre que, constantemente, hace preguntas y no toma nada por hecho, puede molestar a los miembros complacientes de una organización, pero origina nuevas y mejores formas de hacer las cosas. El progreso empieza con una duda. El mejoramiento empieza con el análisis de lo que se está haciendo y, luego, indagando sobre qué nuevas técnicas están disponibles para hacerlo mejor.
Una vez que este punto está entendido, el ingeniero industrial debe desarrollar, conscientemente, una actitud inquisitiva. La actitud cuestionante es un estado de la mente que evita aceptar, como acto consumado, al trabajo que se está investigando. Se cuestiona todo y las respuestas se respaldan en hechos, descartando la influencia de emociones, gustos, disgustos y prejuicios.
El hombre que es exitoso aplicando mejoras, tiene una convicción profunda: que el método puede ser mejorado. No acepta nada como correcto, sólo porque existe. En cambio hace preguntas, recoge respuestas. Evalúa las varias posibles respuestas a la luz de su conocimiento y experiencia. Lo cuestiona todo. Investiga todas las fases del trabajo, hasta que el tiempo lo permita. Hace preguntas cuando las respuestas parecen obvias, porque lo obvio, frecuentemente, esconde valiosas oportunidades de mejoramiento.
Circunstancias de la vida empresarial que provocan problemas pueden ser las siguientes:
Falta de un sistema administrativo, de producción, de calidad, etc.
Inexistencia de reglas aplicables
Desobediencia de reglas aplicables
Entrenamiento y educación inadecuados
Puestos de trabajo desordenados, sucios
Personal desaseado
Personal indisciplinado
Inobservancia de una especificación de calidad del producto o del proceso
operarios con poca capacitación,
operario incumplido,
supervisores que no coordinan horarios,
proveedores que incumplen contratos,
especificaciones o planos erróneos,
datos incorrectos…
información mal tratada,
Otras, que se relacionan con la actitud gerencial como:
Permitir que las cosas se mantengan invariables por más de dos años
Rehusarse a delegar responsabilidades
Decir que "nada puedo aprender del entorno o de la competencia"
Afirmar que " no hay otra forma de pensar o de hacer distinta de lo que se tiene ahora"
Aceptar el desempeño pobre del personal que no se empeña en hacer sus tareas lo mejor posible
Es decir que los culpables de una situación actual desfavorable, como las señaladas, son todos: los administrativos que realiza un trabajo desaprensivo basándose en ideas erróneas sobre cómo debe operar una industria; los sindicatos que no pueden contribuir a un clima de buenas relaciones; los proveedores que tratan de explotar a la empresa al no sentirse "socios en el beneficio"; el gobierno que no toma las mejores decisiones para crear un clima de trabajo y prosperidad, etc.
Las preguntas que el ingeniero industrial plantea, para descubrir esos u otros problemas, deben ser formuladas respecto de cada factor conectado con el trabajo o clase de trabajo que está siendo analizado. Cuando un trabajo es examinado sistemáticamente y todos los factores relacionados a éste son cuestionados, las posibilidades para el mejoramiento se destapan. La acción que llegue a tomarse sobre estas posibilidades dependerá de la posición de quien las haya descubierto. Si el analista tiene la autoridad para tomar acción y aprobar los gastos, sin duda lo hará e implementará el mejoramiento sin demora. Si no tiene la autoridad, deberá presentar sus ideas en la forma de sugerencias a las personas que tengan esa autoridad.
No es difícil constatar que el número de problemas en una empresa es muy grande. Intentar resolverlos todos, de golpe, puede significar una misión difícil de cumplir, por lo que es necesario excogitar, de alguna manera, la o las situaciones a las que habría que dar atención preferente, relegando las otras para una mejor oportunidad.
4. La visión de la TOC
Existen varias teorías o filosofías administrativas que pueden ayudar en este proceso de selección del problema que amerita ser resuelto. De entre ellas, nos parece que la más clara es la expuesta por Eliyahu Goldratt en el sentido de que, en un proceso siempre existe un recurso cuello de botella, RCB, que es el eslabón más débil de la cadena, el que marca el ritmo de la producción y el que es responsable del throughput de la empresa y, por tanto, de sus utilidades.
Un RCB se reconoce cuando las respuestas a preguntas como las que siguen son positivas:
El funcionamiento del recurso, ¿produce falta de partes en otras máquinas?
¿Se acumulan alrededor del recurso grandes cantidades de inventarios?
El accionar del recurso, ¿incide en todos los aspectos del negocio, evitando que el sistema logre un elevado desempeño respecto de su meta?
¿Es el recurso causa de retrasos, demoras y errores en el cumplimiento de pedidos?,
¿Genera altos niveles de defectos?
¿Su ubicación obliga a transportes largos?
¿Exige excesivo tiempo de preparación, que obliga a producir lotes muy grandes?
¿Sufre de muchas averías, atascos, demoras por falta de mantenimiento?
¿Se aprecia variabilidad en los tiempos de producción, en las especificaciones de los productos y sus piezas, en las especificaciones de los procesos de transformación?
¿Stress en el ambiente que rodea al recurso?
Lo que puedan hacer los demás recursos depende del RCB y, de hecho, lo que deben hacer es aquello que requiera el RCB. En consecuencia lo sensato sería volcar la atención al RCB para aprovecharlo al máximo y luego elevarlo de su condición.
5. El enfoque JAT
Otra visión, no necesariamente excluyente, es la japonesa "Justo a Tiempo", que considera que los problemas que se deben resolver prioritariamente son aquellos que se oponen a dos estrategias básicas:
1. eliminar toda actividad innecesaria o fuente de despilfarro, lo que implica desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo
2. fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la máxima calidad posible.
El cumplimiento de estas estrategias se puede apreciar en la medida en que los resultados que alcanza la empresa se acerquen a los "Cinco Ceros" de Archier y Seryex:
1. Cero Defectos
2. Cero averías (o cero tiempo inoperativo)
3. Cero stocks
4. Cero plazos y
5. Cero papel (o cero burocracia)
…..
Los enfoques indicados pueden servir de base al desarrollo de un esquema apropiado a la realidad que vive la empresa y su entorno que, quizás, podría ser encontrado merced a la adopción de un criterio ecléctico pero, principalmente, ayudarán a identificar el problema acuciante que amerita la mayor atención y esfuerzo.
En efecto, el problema identificado ahora es el que tiene que ser analizado intensamente para descubrir las causas que lo generan y solucionarlo de raíz.
3.3. Entender y averiguar las causas del problema seleccionado
Identificado el problema clave hay que resolverlo. Para ello existen varios modelos, como los que vienen a continuación:
1. "Análisis de Problemas".
Para ser concretos, recomendamos el modelo de "Análisis de Problemas" como una técnica que puede ayudar en este caso. Efectivamente, crear el "árbol de la realidad actual" en base de un síntoma visible, una molestia, un retrazo, un desperdicio, etc., y luego el formar el "árbol de la realidad futura" son acciones que conducen a las causas fundamentales de los problemas.
2. Cuestionamiento del proceso
Otro acercamiento general para descubrir el punto débil de un proceso, que no es incompatible con el anterior, sería el formular un conjunto de preguntas respecto de distintos aspectos o recursos asociados con el problema clave como, por ejemplo, las siguientes:
2.1. El producto
¿Qué cosa se está haciendo, es decir, las especificaciones del producto con claras y precisas? ¿El AEP está actualizado?
2.2. El propósito de la actividad del proceso
La actividad, ¿agrega el máximo valor al recurso?, ¿es absolutamente necesaria? Si la respuesta es positiva conviene seguir con el análisis, ya que si respondemos en forma negativa, con decidir la eliminación de la actividad se habrá dado un paso radical y definitivo hacia el mejoramiento o simplificación del proceso.
2.3. Métodos:
Si hay que hacerlo,
¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace así?
¿Puede eliminarse si se hicieran mejor tareas anteriores?
¿Cómo debe hacerse?
¿Puede hacerse mejor?
¿Existe otra forma de hacerse?
Las instrucciones, ¿se dan con exactitud y claridad suficientes?
¿El proceso está diagramado con sencillez y precisión?
¿Puede mejorarse para simplificar o eliminar tareas posteriores?
¿Se observan las especificaciones de calidad del proceso?
¿Se producen desperdicios de recursos?
¿Podría disminuirse la cantidad de trabajo inútil o mal aprovechado?
¿Podrían eliminarse o reducirse las interrupciones?
¿Se usan ambas manos para ejecutar las operaciones?
¿Se aplica la economía de movimientos?
¿Se podría implementar la "pre-automatización del proceso"?
¿Podría subdividirse la operación en dos o más operaciones?
¿Podrían integrarse en una dos o más actividades?
2.4. El momento
¿Cuándo se hace?
¿Cuándo debe o puede hacerse?
La secuencia, ¿es la correcta?
La secuencia, ¿es la mejor?
¿Podría combinarse la inspección con alguna operación?
¿Podría adelantarse alguna parte de la operación siguiente?
¿Puede hacerse durante el período ocioso de otra actividad?
¿Existen planes y programas de producción oportunos y en función de la demanda del mercado?
Las entregas al cliente, ¿son oportunas y frecuentes?
2.5. Mano de obra:
¿Quién lo hace?
El operario, ¿está capacitado para realizar el trabajo?
¿Está motivado?
¿Es responsable?
¿Es ordenado?
¿Conserva limpio su puesto de trabajo?
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