La motivación como estímulo para el trabajador, para el éxito de la empresa (página 2)

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos. Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:

• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.

• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.

• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.

• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación.

En diversos estudios transculturales, la teoría de Maslow  no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivación. David McClelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de logro. Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros países. Serán más eficaces si tienen en consideración que no todas las personas son iguales. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivación laboral.

En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial. En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de su aplicación. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.

 Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas  tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales significan  que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.

En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad  individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación.

 La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos.

3.2. La empresa, el gerente y la motivación

3.2.1. La empresa

Así, se puede considerar que una definición de uso común en círculos comerciales es la siguiente: "Una empresa es un sistema con su entorno materializa una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una actividad comercial". Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa. Se debe partir de una buena definición de la misión. La planificación posterior está condicionada por dicha definición. La Comisión de la Unión Europea sugiere la siguiente definición: «Se considerará empresa toda entidad, independientemente de su forma jurídica, que ejerza una actividad económica. En particular, se considerarán empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular».

De acuerdo al derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado, según Fernández (2008:25).

3.2.2. Funciones de la empresa

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los siguientes seis grupos de funciones:

• Funciones técnicas: Aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y servicios.

• Funciones comerciales: La empresa necesita tanto saber producir eficientemente como comprar y vender bien.

• Funciones financieras: Es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

• Funciones de seguridad: Protección de las personas y bienes de la compañía contra robos, inundaciones, etc.

• Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

• Funciones administrativas: Las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su época aún están en pleno desarrollo y concreción.

3.2.3. El gerente

Para Muñiz (2009:50), el término gerente general es un término descriptivo para ciertos ejecutivos en una operación de negocios. Es también un título formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de un gerente general varían según la industria en la que se desarrolle la empresa donde labore sus privilegios como gerente general.

3.2.4. Funciones del gerente

• Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las  actividades de la entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas por la junta directiva.

• Presentar a la junta directiva los planes que se requieran para desarrollar los programas de la entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.

• Someter a la aprobación de la junta directiva, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia fiscal, así como los estados financieros periódicos de la entidad, en las fechas señaladas en los reglamentos.

• Presentar a la junta directiva para aprobación,  los planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

• Someter a la aprobación de la junta directiva los proyectos del presupuesto de  inversión y las operaciones comprendidas dentro de su objeto social, que así lo requieran.

• Preparar y presentar para aprobación de la junta directiva,  el estatuto Interno de la entidad y sus modificaciones.

• Celebrar todas las operaciones comprendidas en el objeto de la entidad.

• Constituir mandatos para representar a la entidad en negocios judiciales y extrajudiciales y ejercer las acciones a que haya lugar, en defensa de los intereses institucionales.

• Nombrar, dar posesión y remover a los empleados públicos, de la empresa. Celebrar los contratos con los trabajadores oficiales.

• Representar a la empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los actos y contratos en que ella tenga que intervenir.

3.3. Clima organizacional y motivación

Para Segura (2009:16), el clima organizacional es el ambiente interno que se respira en una organización y merece la atención de toda empresa. Este factor puede definirse como el conjunto de propiedades habituales, típicas o características de una organización concretan y hace referencia a la naturaleza propia de una organización tal y como es percibida por las personas que trabajan en ella o que suelen interaccionar con ella.

3.3.1. Tendencias generales antagónicas del clima motivacional

3.3.1.1. Clima motivacional de implicación en la maestría: caracterizado por la valoración del esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera relevante en la cooperación entre compañeros para conseguir buenos resultados comunes y en la importancia asignada a todos los roles en la organización. Este clima fomenta en los trabajadores el deseo de aprender, de esforzarse y de cooperar con sus compañeros. Además, propicia actitudes más positivas hacia el grupo, mayor implicación en los objetivos organizacionales y la creencia de que el esfuerzo conducirá al éxito.

3.3.1.2. Clima motivacional de implicación en el ego: caracterizado por el individualismo, el reconocimiento desigual, el exceso de presión hacia el éxito y la respuesta punitiva ante los errores. Este clima fomenta la rivalidad intergrupal y el individualismo, merma la motivación hacia la cooperación e incrementa un tipo de orientación hacia el resultado.

3.3.2. Pautas para la motivación laboral

Según Weihrich y Koontz (2007:427):

• a) Saber distinguir qué es la motivación. Uno de los conceptos más erróneos que suele darse sobre la motivación consiste en confundirla con la activación emocional (gritos, presiones, increpaciones), cuando es precisamente lo contrario.

• b) Demostrar confianza en el trabajo del grupo. La valoración positiva y el reconocimiento ante un trabajo bien hecho es especialmente relevante de cara a la motivación laboral. Esto contribuye a crear un buen clima organizacional ya que disminuye susceptibilidades entre compañeros y hacia la empresa, al mismo tiempo que fomenta la cohesión. La confianza puede manifestarse con palabras y con actuaciones: valorando los trabajos bien hechos, permitiendo autonomía e iniciativa, delegando funciones cuando ello fuera pertinente, ayudando a los trabajadores a superar los errores, etc.

• c) Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al trabajador. Escuchar a una persona es una buena manera de llegar a conocerla y respetarla, así como de ganarse su respeto.

• d) Conocer su propio trabajo. El mando ha de ser una persona experta, bien formada, conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus conocimientos. Trabajar con alguien bien preparado es más motivador y disminuye los niveles de incertidumbre, potenciadores del estrés.

• e) Conocer el trabajo del empleado. El jefe ha de conocer las características de las tareas que desempeñan los trabajadores. No significa que tenga que ser especialista en todo, pero sí conocer los rasgos básicos de las tareas que se realizan. Un mando que desconoce en qué consiste el trabajo cotidiano de sus empleados estará demostrando desinterés y poca capacidad.

• f) No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe permitir un cierto grado de iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre cómo hacer una tarea que sólo competen a quien la hace, y el mando debe saber y entender esto. La autonomía en el trabajo incrementa la motivación laboral de quien realiza ese trabajo.

• g) Conocer a la persona. El mando debe conocer a los miembros de su grupo, saber de sus características laborales, de sus posibilidades, de sus habilidades y capacidades. Un plan realista debe tener en cuenta las características de las personas que lo van a realizar. Además, el conocimiento de cada individuo ayudará a prevenir y solucionar conflictos y problemas.

• h) Mantener la distancia óptima. El manager debe conocer y tomar en consideración aquellas características personales que son relevantes para el trabajo, pero hay que saber encontrar la distancia óptima de relación con cada persona: ni muy grande ni muy próxima, sino la adecuada para cada empleado y para cada situación.

• i) Respetar al trabajador. El respeto a las distintas formas de ser y de pensar es condición necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien debe comenzar dando ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco probable que las personas estén motivadas a trabajar juntas. Además, la amabilidad en el trato es un requisito en las relaciones humanas y no puede faltar en el entorno laboral, independientemente de jerarquías u obligaciones.

• j) Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto que puede ser mejorado es más constructivo que criticar a la persona. En el segundo caso, se pondrán en marcha mecanismos de defensa que harán imposible el entendimiento y el cambio deseado. Si fuera necesario sancionar o reprobar, se hará por un comportamiento y no por una manera de ser. De cualquier modo, la crítica ha de ser constructiva y proporcionar al receptor una información suficiente de lo que ha realizado mal y de lo que debe hacer la próxima vez para lograr un buen resultado.

• k) Ser empático. La empatía significa ponerse en el lugar del otro y, por un momento, situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de comprender mejor los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la otra persona. Ser empático no significa estar de acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su posición, desde sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias.

• l) Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes, especialmente cuando las ideas vienen por vía ascendente. No hay nada malo en los cambios si se efectúan en la dirección adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera constante, pues demasiados cambios acaban por generar inestabilidad. 

3.4. Estrategias para aumentar la productividad

Según Cruz (2005:35), la medición de la productividad está conformada por muchos aspectos y áreas en las cuales repercute y tiene influencia la productividad. La productividad está en toda la organización y ésta se puede ver en cualquier área. Es importante considerar y tener presente una serie de indicadores, los cuales harán que la empresa se enfoque en ellos para poder ver los avances o retrocesos que surjan en los distintos procesos de la organización. La historia de la productividad comienza cuando se implementa por primera vez la producción, los primeros productos daban un toque de control y administración a los recursos utilizados a como ellos los consideraban más eficiente para sus procesos.

3.4.1. Puntos para mejorar la productividad en las organizaciones

Para Camacaro (2012):

• a) Investigar de la situación actual de la organización: Debes conocer el funcionamiento de la empresa para determinar aquellas situaciones en las cuales se puede enfocar para aplicar la mejora productiva y aumentar la eficiencia de la empresa.

• b) Identificar las áreas de oportunidad en la empresa: Es fundamental identificar aquellas áreas de manera específica y ver los procesos más detalladamente en los cuales se puede aplicar alguna metodología de mejora productiva. Este punto se puede llevar a cabo con la detección de los factores primarios (producto, producción), externos (proveedores, energía, capital) y factores de la organización (tecnología, equipo, fuerza laboral), a medida que se busca las mejoras a realizar.

• c) Planteamiento de objetivos: Una vez que fueron localizadas las áreas que se van a trabajar, se plantean los objetivos con base en el enfoque productivo y al equipo de trabajo. Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr las metas que se proponen en este mismo punto.

• d) Fijación de plazos: Como todo proyecto, es indispensable realizar un estimado de tiempo y en la medida de lo posible realizar una gráfica de Gantt en la cual se planteen todas las actividades a desarrollar en el proyecto, con la finalidad de realizar cada actividad en tiempo y forma.

• e) Involucrar el equipo: El equipo es parte primordial de la aplicación de la productividad en cualquier organización, la buena participación y el involucramiento por parte del personal es vital para el éxito del proyecto.

• f) Evaluar la eficiencia productiva y las capacidades que se tengan con base en los indicadores planteados:

– Se determina la medición de la productividad según el enfoque financiero, de procesos o de mano de obra.

– Se identifican aquellos indicadores que ayudarán a medir los distintos factores importantes que se involucren en el enfoque al cual se está orientando el proyecto.

– Se evalúan esos indicadores.

– Se utilizan las distintas metodologías de mejoramiento.

– La medición de los distintos factores de la organización también son medidos y a su vez son utilizados como indicadores, tal es el caso de eficiencia, capacidades, productividad total, parcial, etc.

• g) Implementar cambios y mejoras: Llevar a cabo la implementación de las distintas técnicas de mejoramiento, ya sea de modelo cualitativo, cuantitativo o financiero.

• h) Revisar la mejora alcanzada: Se hace un estudio nuevamente de la situación actual de la compañía por medio de la medición de los indicadores planteados al principio del plan, de manera que se tengan los indicadores de inicio con los indicadores ya con los cambios realizados, de esta manera se podrá comprobar y ver la mejora que se tuvo en la aplicación de la productividad.

• i) Controlar mejora: Estar en constante supervisión y estudio del funcionamiento y comportamiento de los procesos de las distintas áreas de la organización, es importante tener constante medición de los indicadores que la compañía haya realizado según sus necesidades y compararlos continuamente con las mediciones que se vayan obteniendo de manera que si surge algún cambio se hagan implementaciones al momento.

Conclusiones

• En la investigación que se llevó a cabo, se puede observar que en este factor se relacionan tanto la motivación intrínseca como la extrínseca. Esto quiere decir que para los trabajadores, ambas motivaciones van de la mano.

• Todo colaborador trabajan por el placer de poder controlar lo que hacen y conseguir lo que desean, además de que obtienen una sensación agradable al realizarlo y al mismo tiempo se superan.

• Motivación y satisfacción son dos elementos fundamentales en el ámbito de las organizaciones, necesidad de establecer nuevos contratos psicológicos para atraer y retener a nuevos empleados valiosos.

• En la motivación debe depositarse la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social.

•  La motivación laboral es una de la herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de qué manera se puede estimular correctamente a los empleados, y el cómo el individúo está siendo manipulado por el ambiente laboral.

• Conciliar la vida laboral y personal de los trabajadores en busca de una mejora del resultado empresarial. Viendo la oportunidad en lugar del inconveniente, hacer de esta ventaja competitiva, buscando la mejora de la productividad.

Referencias bibliográficas

Camacaro, P. (2012). Aproximación a la calidad de vida en el trabajo, en la organización castrense venezolana. (Tesis doctorales de Ciencias Sociales). Universidad del Pacífico. Perú

Segura, R. (2009) Módulo Emprendimiento: Separata de consulta para el estudiante. (6ª ed.). Perú: Soluciones prácticas-ITDG

Weihrich, H. y Koontz, M. (2007) Elementos de administración: Un enfoque internacional. (4ª ed.). México: EPC Technologies S de RL de CV

Fernández, J. (2009) Rol del administrador y sus funciones. (9ª. ed.). Perú: Toribio Anyarin

Cruz, T. (2005). Consultoría Gerencial. Lima: Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Recuperado de: www.nodoso.org/cubasigloXXI/economía/cruz1-280203.pdf

Fernández, A. (2008) Laboral Social: Estudio las 10 motivaciones de los trabajadores. (5ª ed.). Perú: Navarro

Pastrona, C. (2013). Como conseguir equipos satisfechos. Lima: Universidad del Pacífico. Recuperado de: www.comunidad.iebschool.com/iebs/general/tipos-motivación-laboral/

Duane, R. (2007) Administración Estratégica. (7ª ed.). Colombia: Cengage Learning

Below, J. y Morrisey, L. (1987) Pasos para elaborar visión, misión y objetivos. (8ª ed.). USA: Strategic Planning

Ramírez, A. (2012). Motivación en la gestión empresarial. Lima: Universidad Nacional Federico Villareal. Recuperado de: www.motivacióngrupob.blogspot.com/2012/03/motivación-en-la-gestión-empresarial.html.

Muñiz, R. (2004) Teorías de la motivación: Motivación de la empresa. (4ª ed.). Perú: Trillas

Galindo, J. (2010) Motivación laboral. (7ª ed.). España: Monografías S.A

Anexos

Imagen Nº 01

Fuente: http://www.uigv.edu.pe/rrhh/actividades_27.htm

Imagen Nº 02

Fuente: http://www.uigv.edu.pe/rrhh/actividades_27.htm

Esquema Nº 01

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

Esquema Nº 02

Fuente: http://berenicepradom2.blogspot.com/2012/12/ciclo-motivacional.html

Imagen Nº 03

Fuente: http://www.pymempresario.com/2013/04/mejora-el-clima-laboral-de-tu-empresa/

DEDICATORIA

Esta monografía la dedico a mis padres por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores; por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. Por los ejemplos de perseverancia y constancia que los caracterizan.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi profesora Connie Betty Philipps del Castillo por su gran apoyo ofrecido en este trabajo, por transmitirme los conocimientos obtenidos y haberme llevado paso a paso en el aprendizaje, enseñándome a superarme cada día. A mis padres, porque ellos estuvieron en los días más difíciles de mi vida como estudiante.

De antemano agradezco a la Universidad César Vallejo, por haberme abierto las puertas de este prestigioso templo del saber, cuna de buenos profesionales.

 Autor:

Glendy Lisbeth Castillo Palomino

ASESORA:

LIC. CONNIE BETTY PHILIPPS DEL CASTILLO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

DESARROLLO EMPRESARIAL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TARAPOTO – PERÚ

Año 2013