Introducción al estudio de la calidad

Introducción

El siguiente documento es una compilación de información sobre el tema de La calidad, la evolución del concepto de calidad, la definición de procesos, productos y clientes así como la relación que existe entre calidad-competitividad–productividad y su importancia para la sostenibilidad de las empresas e instituciones en los momentos actuales ,para su confección se emplearon textos ,artículos y materiales en soporte digital de diferentes autores entre los que se destacan :El Dr. Héctor Ayala Castro ,Dr. Antonio Díaz Abreu, la Dr. Idania Romeo Lamorú y la MSc. Eliset Errasti Arrebato todos pertenecientes al centro de estudio del turismo en la Universidad de la Habana..

La monografía que ponemos a su consideración en este material responde al programa de estudio de la asignatura Procesos de Dirección III que se imparte en la carrera de Ingeniería en Procesos Agroindustriales en las filiales universitarias de todo el país ,no obstante los contenidos abordados pueden ser perfectamente utilizados para cursos de capacitación o de postgrado ,según el interés del lector.

El programa de la asignatura tiene los siguientes objetivos:

1.- Participar en el diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad de una organización de producción o servicios aplicando las herramientas de Ingeniería y de Gestión de la Calidad.

2.-Utilizar el soporte normalizativo (legal) y metrológico en la gestión de la calidad.

3.-Identificar las interrelaciones con los demás sistemas de gestión de una organización.

4.-Aplicar las principales tendencias desarrolladas en la informática a la gestión de la calidad.

5.-Analizar, controlar y mejorar la calidad aplicando los métodos y técnicas para la reducción de la variación de los procesos integrados por hombres, máquinas, equipos, materias primas, información, energía, finanzas y el ecosistema

Capitulo I.

Introducción a la calidad

1.1 -Calidad .Conceptos básicos.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

El concepto de calidad ha sido abordado por varias organizaciones internacionales a lo largo de a historia a continuación de las cuales ofrecemos tres conceptos como referencia:

Primer concepto el de La Real academia Española que define la calidad como: "Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie."

Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO 8402 y define la calidad como: "Conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas."

El tercer concepto y que constituye la base de este trabajo el que se expresa en la norma ISO 9000:

"Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos"

En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo de manera que los productos con un nivel superior de atributos poseen mayor calidad que los productos con niveles inferiores. Podemos afirmar que los atributos son diferentes y que la calidad no radica en los atributos propios del bien, sino con la obtención regular y permanente del bien ofrecido a los clientes, Por ejemplo: En el caso de un coche Mercedes no tiene mas calidad de que Seat Panda porque tenga mas potencia, seguridad, confortabilidad,….

Por tanto ante la pregunta: ¿Qué es la calidad? ; podemos responder

• Es tener un producto o servicio que llene o supere las expectativas del cliente.

En este último concepto no solo tenemos que tener en cuenta necesidades implícitas y explicitas, también las que el cliente ni sabe que existen. Noriaki Kano identifica las distintas percepciones de calidad que hacen los clientes y que ayuda a identificar las necesidades :

• Calidad que se espera: características mínimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explícitamente.

• Calidad que satisface: características que los clientes solicitan explícitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.

• Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que pueden existir. Las organizaciones que las ofrecen sobre cumplen se sitúan en posición ventajosa.

1. 2-Evolución del Concepto de calidad.

En la sexta centuria del siglo XX, Baltasar Gracián, pensador español recogió en varios de más de 300 aforismos, aspectos vinculados de un modo u otro con la calidad[1]Estos aforismos se relacionan indudablemente con la sabiduría popular que ha reconocido vivamente en unos países u otros, la conveniencia del cumplimientos de los objetivos trazados con calidad en varios refranes como "Las cosas se hacen bien o no se hacen", " Más vale precaver que tener que lamentar" y otro

Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad, los mecanismos de funcionamiento y los responsables directos de su obtención, todo ello como es natural, condicionado por la complejidad de la producción y el desarrollo de la sociedad y en su momento, el desarrollo de la competencia. Un recuento desde la producción artesanal hasta finales del Siglo XX, indica como ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse etapas diferentes en la producción artesanal, la revolución industrial, el control de calidad a inicios del siglo XX, el control estadístico de la calidad en la década del 30, el control total de calidad en los 50, la revolución gerencial de la calidad en Japón, la generalización mundial del trabajo orientado a la calidad y la excelencia en los 80 y 90 y las técnicas actuales que son utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la reingenieriria, el tablero o cuadro de mando empresarial (Balanced Scorecard), etc.[2]

Tanta importancia ha adquirido esta temática, que en ocasiones en la bibliografía, se reconoce propiamente como una Escuela de Administración, la acumulación de experiencia y el cuerpo de conocimientos logrado por Japón, al desarrollar una Revolución Gerencial y facilitar en buena medida el llamado Milagro Japonés entre las décadas 60 y 70 de nuestro Siglo. A Kaoro Ishikawa[3]se le reconoce por su labor en esta dirección y por sus famosos Círculos de Calidad que han recorrido el mundo. Las condiciones existentes en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, la ideosincracia de este pueblo, su sentido de lealtad y honor, de grupo y de integralidad, la existencia del empleo de por vida, las características de su educación, las formas de tomar las decisiones y la noción de sentido común aplicado al trabajo, más el apoyo decidido del Estado, fueron el caldo de cultivo propicio para que el alto rendimiento y la calidad se debiera en gran medida al alto involucramiento del personal con sus empresas, objetivos y estrategias.

También se ha reconocido, quizás tardíamente, el significativo aporte de los norteamericanos Edward Deming [4]y Joseh Juran [5]en base a la experiencia puntual lograda antes en algunas empresas de EE.UU.), entre otros eminentes profesionales en la generalización y prioridad del trabajo por la calidad lograda en Japón y que denominaremos aquí genéricamente Calidad Total como forma superior de administrar sobre la base de un proceso global de mejora continua y

total de la empresa para satisfacción de los clientes externos y empleados.

Probablemente, después de la Revolución General desarrollada en Japón, es Francia, en 1975, quien primero avizora la importancia que tenía no sólo para las empresas sino para todo el país el desarrollo de la calidad y la excelencia y prioriza la temática de la calidad como una Filosofía de Estado, al designar un Comité Nacional de Calidad, del cual el propio Primer Ministro resultó ser su presidente.

Un aporte significativo tiene el norteamericano Philip Crosby, al publicar primero La Calidad No Cuesta (1979) y después la Calidad sin Lágrimas [6]y la Organización Permanentemente exitosa (1992), constituyendo una confirmación y un enriquecimiento del trabajo para alcanzar la calidad.

Un momento que marca un hito en la evolución del trabajo por la calidad es 1973, con la exacerbación de la competencia internacional. El nivel alcanzado por la competencia, se relaciona drásticamente a partir de ahora con todo el trabajo desarrollado para obtener la calidad.

En 1973, paralelamente con la Crisis del Petróleo, se comienza a observar una abundancia de oferta en relación con la demanda en los más importantes mercados internacionales, influida por la escasez y carestía de los recursos, la velocidad de los cambios tecnológicos y la internacionalización de los mercados. La demanda se encontraba saturada o restringida económicamente para el grueso de los principales mercados internacionales, agudizando todo esto en un plano superlativo la competencia nacional e internacional y otorgándole a la calidad un significado especial, debido a que los productos y servicios de más calidad tenían preferencia en el mercado y podían obtener mejores resultados competitivos para sus productores.

En esta misma época, los japoneses de hecho, empezaron a destacarse por la calidad/precio de sus productos y a penetrar en los mercados internacionales en mejores condiciones competitivas, sobretodo en mercados de autos y electrónica. En la década del 80 se empezó a comprender que las limitaciones a las importaciones japonesas no eran verdaderas soluciones, sino que el problema a resolver era otro: ser igual o más competitivo que los japoneses y que el menor valor de la fuerza de trabajo en Japón, era sólo un factor, ni siguiera el más importante, en sus éxitos en la concurrencia al mercado.

La noción de calidad que se incorporaba poco a poco no era lujo, calidad superior o algo inmejorable, sino satisfacción completa del cliente meta a que está dirigido el producto-servicio en relación con el precio, es decir, cumplimiento de los requisitos para satisfacer la necesidad de determinados clientes. Se observaba de cierta manera que ya no bastaba el Marketing tradicional para captar al cliente, había que conservarlo permanente, fiel y para ello lograr una mayor calidad en toda la empresa y no solamente en el producto, sino en el proceso mismo de producción, en el ambiente laboral, en la comercialización, los suministradores, en fin, aplicar el estilo japonés de Calidad Total. Sin embargo, algunos intentos, aunque adelantaron algo del camino, no pasaron de tratar de copiar las experiencias japonesas sin crear nada nuevo y sin asimilar las enormes diferencias existentes. (Una de las teorías que intentaron asimilar los métodos japoneses en las empresas occidentales, fue la Organización Z, de W. Ouchi, 1976).

A fines de la década del 70 y considerando de un modo u otro los avances logrados ya, Tom Peters (compartiendo con Robert Waterman y un poco más adelante con Nancy Austin), comienza una investigación de la labor de las grandes empresas norteamericanas sobresalientes y permanentemente innovadoras. Los resultados, publicados por primera vez en 1980, se consideran la expresión de una nueva visión de la administración. Demuestra que alentadoramente, no había una magia exclusivamente oriental en la obtención de la calidad japonesa, sino que en varias de las empresas investigadas, también se utilizaban de un modo u otro métodos similares, aunque no estaba generalizada esta práctica en la administración norteamericana. Además que "…lo más importante es que las buenas noticias provienen de tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan…" [7]

La segunda mitad de la década del 80, pudiera denominarse Revolución de la Calidad, debido a que con independencia de la copia en muchos casos sin éxito de los métodos japoneses, en los países desarrollados de occidente un grupo de empresas de casi todas las ramas de la producción, realmente comenzaron a reenfocar los métodos propios que le habían asegurado buenos resultados durante años y comenzaron a asimilar, ajustar, perfeccionar y generalizar en forma compatible con sus características propias y con las occidentales en general, los métodos iniciados en los años cincuentas por los japoneses y ahora más ampliamente enfocados y divulgados por la Excelencia procedente la escuela norteamericana.

La Revolución de la Calidad se extendió en la década de los 90 y la continúa haciendo, se han difundido con mucha fuerza los nuevos métodos de administrar, generalizándose las acciones para su divulgación y así ampliar el número de adeptos, se otorgan diversos premios de Calidad en otros países (Deming en Japón, Premio Europeo de la Calidad, etc.), se desarrollan regularmente en las Escuelas de Administración las temáticas de Total Quality Management (TQM) o Dirección de Calidad Total, las de Excelencia de empresas sobresalientes, los entrenamientos en Consultorías de Calidad y procesos de apoyo para obtener certificaciones de calidad externas nacionales e internacionales.

Paralelamente la Organización Internacional de Normalización (ISO) [8]en 1994 sustituye las normas de 1987 con la serie de normas IS0 9001 (Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio de postventa), la 9002 (Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicios de postventa) y la 9003 (Sistema de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales), lo que representó un avance notable en la lucha por la calidad a nivel internacional.

Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de 1981 la representación oficial en este organismo la ostenta la oficina Nacional de Normalización (ONN) de Cuba (www.nc.cubaindustria.cu). La ONN tiene como misión declarada la de coadyuvar al mejoramiento continuo de la producción y los servicios en función del crecimiento de la economía nacional y la elevación de la calidad de la vida de la población a través de la aplicación de la política estatal en materia de Normalización, Metrología y Calidad.

De todo lo descrito podemos resumir que el concepto de calidad a evolucionado hasta llegar al concepto de calidad total transitando por diferentes etapas:

• Principio de siglo, empresas industriales

• "El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado"

• Posteriormente, ISO 8402

• "La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas"

Más recientemente, el concepto ha transcendido a todos los ámbitos de la empresa, aparece el termino Calidad Total. La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de cliente .

1.3-Concepto de proceso, producto, cliente y tipos de clientes.

Para evaluar o aspirar obtener calidad en el desempeño de una actividad X o de una empresa, institución, etc deben dominarse los conceptos implícitos o explicito en el concepto de calidad:

• Proceso: Es el conjunto de actividades secuénciales, con un principio y un final con entradas (personas, métodos, materiales, máquinas, etc.) y salidas (lo que recibe el cliente del proceso) cuyo objetivo fundamental es la satisfacción de las necesidades del cliente.

También puede ser definido como ¨ Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

• Producto: Resultado de un proceso.

• Servicio: Es un tipo de producto que tiene características determinadas.

• Clientes: Usuario final.

Antes de hacer referencia a los tipos de clientes es prudente conocer que la calidad puede ser interna o externa.

-Calidad externa: Que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participación en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los clientes no expresan. – Calidad interna: Que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una compañía. El propósito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administración y los empleados de la compañía. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.

• Tipos de clientes: En función de los tipos de calidad los clientes pueden clasificarse como clientes internos o clientes externos.

Cada tipo de clientes tienen sus propias necesidades y particularidades que responden a muchos factores por ejemplo el tipo de personalidad, el comportamiento ,la situación económica financiera ,el estilo de trabajo ,las relaciones contractuales ,etc. , todas las que deben ser perfectamente conocidas si se quiere finalmente cumplir con el objeto de la calidad ¨ Satisfacer las expectativas del cliente.

1.4-Relación calidad-Productividad-Competitividad.

En la actualidad la Calidad se convierte en el arma competitiva fundamental, que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre si, desplazando poco a poco la competencia por los precios o situándola en un segundo orden de importancia con respecto a la calidad, lo que se pone más claramente de manifiesto mientras más alto sea el estándar económico de los mercados. Al agudizarse el nivel de la competencia en todos los planos prácticamente, la calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un lugar cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es posible lograr el éxito en la competencia.

Resulta además que contrariamente al pensamiento tradicional, trabajar con calidad es más económico al disminuir gastos de producción, administración y comercialización, existiendo la posibilidad de beneficiarse de ello tanto los productores como los consumidores.

Hacer bien las cosas a la primera, reducir gastos de control al priorizar el autocontrol, prevenir más que detectar las fallas, convertir a los clientes en los mejores promotores, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos y del tiempo, trae consecuencias económicamente beneficiosas para la empresa. Y al adentrarnos cada vez más en un mundo de carácter económico, que mide dólares y centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en obtener mejores resultados con menos recursos.

Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma más rentable, sólo si se realiza con una alta participación o involucramiento del personal, que los haga sentirse realizados y más comprometidos ética y materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el éxito, por que el trabajo salga bien y los resultados sean destacados, mueve a los grupos hacia el mejoramiento incesante de la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la producción y el avance en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la informatización, las comunicaciones y el conocimiento, a diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez más a hacer el trabajo más rico, menos monótono o mecánico, donde hay que tomar mayor número de decisiones independientes, lo que implica una mayor participación consciente del operador en el trabajo, en el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.

Deming señala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena – se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo."[9]

Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de producción o un servicio, dar la posibilidad de tener menos mermas, mínimo reproceso de productos defectuosos, pérdida de tiempo hombre y máquina, menos quejas, más fiabilidad del producto-servicio, menos reclamaciones, mejor imagen, necesidad de menos gastos de promoción, porque el producto mismo y sus consumidores son sus mejores promotores, etc

Eso no quiere decir que un producto con una tecnología más valiosa y materiales más caros, no pueda costar más, sino que es mismo producto en un proceso de obtención de calidad en todos los frentes, a partir sobre todo del liderazgo, la participación y la orientación al cliente, verá reducido sus costos y por lo tanto, se observará que a mayor calidad habrá menos costos y más productividad.

Sin embargo, para que una mejor calidad esté relacionada realmente con una mayor productividad del trabajo y que pueda ser económicamente más rentable, son necesarias un conjunto de premisas que se corresponden en parte con algunas de las ideas mencionadas. Una empresa pudiera obtener calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del proceso de producción ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios, sin comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresaría en mayores costos sobre todo por la falta de interés de los participantes en el proceso y el precio más alto de la calidad la pagarían necesariamente los consumidores. Es tipo de aumento de la calidad, quizás podría beneficiar durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la sociedad.

CAPITULO II.

Sistema de gestión de calidad. (SGC)

El sistema de gestión de una organización es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos, políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el cual la dirección planifica, ejecuta y controla todas sus actividades en aras al logro de los objetivos preestablecidos.

El SGC es el medio que las organizaciones utilizan para poner en práctica el enfoque de Gestión de la Calidad que la dirección ha adoptado.

Objetivo:

1.-Conocer los aspectos generales de los SGC, evolución, utilidad y necesidad.

2.-Utilizar la documentación normalizativa en la vida empresarial y su relación con la garantía de la calidad.

3.-Conocer el SGC a través de las ISO 9000, siendo capaz de trabajar en el diseño de este sistema.

4.-Aplicar el enfoque de procesos para gestionar la calidad.

5.-Conocer cómo se prepara el Programa y el Plan de Auditorias de la Calidad. para lograr el diseño de las mismas.

2.1-Evolución del Sistema de Gestión de calidad.

En paralelo con la evolución del concepto de calidad han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las empresas han gestionado o administrado la calidad.

• Control de calidad: Es comprobar si el producto se ha hecho bien( Detectar defectos),puede ser considerado como conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos de calidad del producto o servicio.

• Aseguramiento de calidad: Es poner los medios en la fase productiva para hacerlo bien (Prevenir defectos), constituye el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

• Calidad total: La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua.(Mejora continua), es el Conjunto de actividades extendidas a toda la organización que tiene como objetivo proporcionar productos o servicios que satisfagan plenamente a los clientes (internos y externos)

2.2-Principios fundamentales de la Gestión de calidad.

Se puede considerar la satisfacción al cliente como el "por qué" de la Calidad Total (TQM, Total quality Management), la mejora continua como el "qué" y el trabajo en equipo como el "cómo", al que debe añadirse la gestión por procesos, el liderazgo y el llamado empowerment (énfasis en el valor de los empleados), por lo que a continuación aparecen 7 principios considerados por la literatura como los principios fundamentales de la gestión de calidad :

• Satisfacción permanente del cliente:

Este enfoque al cliente obliga a:

• Identificar a los cliente (cliente internos y externos).

• Escuchar a los cliente para conocer sus necesidades no adoptar una actitud arrogante de suponer de ante mano lo que quieren

• Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados

• Mejora continua:

Se trata de hacer las cosas simples pero haciéndolas bien y mejorándolas día a día.

"La mejora continua no es una meta a alcanzar. Es un viaje, no un destino; es un proceso sin fin".

"Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque funcione bien ¿por qué? Porque si no lo haces, no podrás competir con los que si lo hacen.

La herramienta que mejor ilustra el principio de mejora continua es el Ciclo PDCA o rueda de Deming, que aconseja cuatro pasos iterativos para la mejora:

• 1. Planifica (plan)

• 2. Ejecuta (Do)

• 3. Revisa (Check)

• 4. Corrige (Act

Planificar: Decidir que hacer (datos) y fijar objetivos (medibles) para un plazo dado.

Ejecutar: Se realiza lo planificado

Controlar: Se realiza un seguimiento.

Actuar: Se analizan las causas de desviaciones y se actúa en consecuencia.

El ciclo de deming enlaza con el principio de Decisiones basadas en datos.

• Decisiones basadas en datos.

-Datos vs. "yo creo que…"

-Datos vs. "siempre se hizo asi…."

-Datos vs. Opiniones apasionadas

-Datos para medir:

• ¿lo que hago bien, mal o regular?

• ¿en que medida lo hago bien, mal o regular?

-Datos para decidir:

• Comparando

• Viendo tendencias

• Anticipándose a los acontecimientos

• Énfasis en el valor del empleado:

La implicación del personal posibilita que sus habilidades y experiencia sean usadas en beneficio de la organización , promueve el llamado "empowerment", entendido éste como la delegación de responsabilidades al personal con el objetivo de fomentar su implicación en el avance de la organización.

• Trabajo en equipo:

La practica del empowerment no es completa sin el trabajo en equipo. Una vez identificados los procesos claves, ¿cómo mejorarlos?. No hay nada mejor para mejorar la eficiencia de los procesos que el sentar a trabajar juntos a todos los que intervienen en el, ó al menos, a unos representantes.

• Enfoque de proceso:

Proceso son un conjunto de tareas que transforman un elemento de entrada en otro de salida. El enfoque por procesos pretende que todas las actividades, y los recursos relacionados, sean tratados como si de un proceso se tratara. Y que la gestión de la organización se realice en función de estos.

• Liderazgo.

Sin la implicación directa y consciente de los directivos, resulta imposible la implantación de este modelo de gestión.

El líder Debe garantizar:

• Un enfoque global de la organización que comprometa a toda la organización

• Una coherencia entre los objetivos y las acciones acometidas

• Un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los grupos

• Una actuación personal que sirva de modelo para los miembros de la organización

2.2-La función de la calidad como objeto sujeto de la dirección.

Todos los que han aportado algo en relación con la Calidad , reconocen que el factor desencadenante de la calidad es la dirección, a partir de que comprenda los beneficios que puede reportarle trabajar con calidad y que se decida a montarse en este tren, que cuesta tiempo y dinero, aunque produzca a la postre y no demasiado tarde mejores resultados. Concientizarse con este problema, educar a los directivos y empleados, otorgar facultades, promover los cambios organizativos necesarios, etc. dependerá de la decisión, la pasión y la perseverancia de la dirección y de saber motivar no sólo a partir de los valores materiales, comprometiendo a todos en el trabajo por la calidad a partir de la nueva concepción de ejercer el liderazgo.

Sin embargo, es Tom Peters, quien le da un sentido más amplio a esta idea, a partir lo que se denomina hoy liderazgo transformador y que abarca al grupo de ejecutivos de cualquier empresa que desee trabajar mejor. Este líder ejerce su poder sin separarse de las necesidades y objetivos de los que trabajan con él. Tiene tanto interés por el negocio como por las personas que lo llevan y está apasionado por la cercanía al cliente y la calidad del servicio. El que crea y administra bien los valores y la cultura de la empresa, las creencias, inculcando la noción de razón de ser, ocupándose también de detalles junto con la orientación estratégica y estando también constantemente en la operación con el llamado movimiento itinerante, en donde ejerce el estímulo, el reforzamiento positivo, transmisión de las mejores experiencias y despierta el entusiasmo entre los que lo siguen.

La autoridad del líder no nace del cargo, sino de su habilidad y acción práctica en la conducción del negocio, particularmente por su concepción de innovación permanente, la confianza que inspira, su actitud para garantizar la calidad, etc. Este líder le trasmite al personal un sentido de importancia, de ser ganadores o mejores en lo que hacen, crea equipos de asociados que se sienten dueños de sí y no dominados por otros. Aplica una fuerte dirección central, pero con plena autonomía de funcionamiento de sus colaboradores.

La obtención de calidad y/o excelencia, requiere de un cambio cultural, de nuevos valores y formas de ver las cosas que dejen atrás paradigmas establecidos y donde honestidad, sentido de equilibrio, cooperación, interés en lo que se hace, constancia en los propósitos, etc. forman parte de una actitud, que se basa en gran medida en un fuerte proceso educativo, tanto para empresarios como para operarios, en general y en particular dentro de una empresa. Esto implica que no hay menús, recetas, enfoques y herramientas únicas y válidas para todos, sino que constituya un cuerpo de conocimientos que sustenten y estimulen a una acción ininterrumpida de aspirar a los mejores resultados del esfuerzo desarrollado.

2.3-Aseguramiento normativo. La función de normalización en la garantía de la calidad.

La definición e implantación de un SGC según el enfoque de aseguramiento de la calidad se basa en las directrices establecidas por los modelos normativos para la Gestión de la Calidad. Éstos son normas comúnmente aceptadas para el diseño, e Implantación de un SGC, que permiten además su certificación tras ser auditado por una entidad acreditada. Los modelos normativos son pues herramientas que permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar los procesos de negocio de una organización.

La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que se desarrollan en cualquier actividad humana. La normalización tiene como objetivo unificar criterios, mediante acuerdos voluntarios y por consenso entre todas las partes implicadas para elaborar normas sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la experiencia y el desarrollo tecnológico, que son aprobadas por un organismo de normalización reconocido, y con un objetivo de beneficio óptimo para la comunidad. La normalización facilita la adecuación de los productos a los usos a que van destinados, protege la salud laboral y del consumidor así como el medioambiente, previendo los obstáculos al libre comercio y fomentando la cooperación tecnológica.

El aseguramiento parte de la existencia de una norma de calidad. Las normas de calidad definen el camino a seguir para establecer los estándares de productos y procesos, así como los requisitos del SGC que aseguren que los niveles de calidad no van a ser inferiores a los establecidos y comunicados a los clientes. Es decir, la norma puede definirse de dos formas:

• Un estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un producto o proceso. Estándares como normas de producto son las normas DIN A4, conocida norma alemana que especifica un cierto formato de papel; las normas ISO 100, ISO 200 e ISO 400, que fijan el índice de sensibilidad a la luz de una película fotográfica; o la norma ISO 9660 que se ha convertido en el estándar universal para la grabación de discos CD y CD-ROM.

• Un procedimiento, o sea, una recomendación sobre cómo organizar actividades.

El despegue definitivo de la normalización y de la certificación de calidad como factores claves del comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI convenció a la ISO para desarrollar un estándar de SGC de uso universal. La serie de Normas ISO 9000 surge finalmente en 1987. Las normas fundamentales que recogen los elementos que deben formar un SGC son las familias de normas ISO 9000 e ISO 14000, que en relación con otros sistemas de certificación tienen la ventaja de su reconocimiento universal en el ámbito internacional. Dado que su ámbito de aplicación es genérico a todo negocio, requieren de cada empresa una tarea de adaptación. Sin embargo, se están desarrollando y aplicando también otros modelos normativos, bien de alcance general (referidos, por ejemplo, a la certificación medioambiental o ética) bien de alcance sectorial. Incluso, empresas de consultoría en calidad o las propias empresas han desarrollado modelos normativos específicos.

2.4-La familia de normas ISO 9000.

La International Organization for Standardization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares que llevan su nombre, y que son publicados como normas internacionales.

Las normas ISO 9000, son procedimientos de gestión de la calidad y no estándares de producto. Es decir, las normas citadas no indican cuáles han de ser los requisitos del producto, ni aseguran que la empresa vaya a elaborar productos de calidad. Simplemente son especificaciones organizativas que indican cómo definir e implantar patrones de conducta en todas las áreas y departamentos de la empresa, y cómo controlar todos los factores que potencialmente pueden afectar a la calidad del producto, asegurando un funcionamiento sistemático en las actividades relacionadas con la calidad.

Los avances de la tecnología han conseguido que los procesos de producción se mecanicen e incluso se lleguen a automatizar, lo que ha conseguido una mayor igualdad para todos los productos, ya que suelen estar fabricados en las mismas máquinas y con similares procesos. Ya no existen secretos de fabricación ni tiene gran influencia la mayor habilidad de los operarios. Sin embargo cuestiones antes irrelevantes como el costo, los plazos, la agilidad de las entregas y otros aspectos relacionados con el servicio cobran un inusitado relieve ya que, como suele decirse, los clientes no compran solamente un producto sino que adquieren un servicio completo del cual, el producto, forma sólo una parte y no siempre la más importante.

La publicidad y el diseño han contribuido también a que la calidad de los productos o servicios sea más difícil de detectar. Todos los anuncios nos intentan convencer que los productos anunciados son perfectamente adecuados a nuestras necesidades y deseos y para resaltar este argumento, nos los presentan bajo el aspecto de bellos objetos empaquetados en atractivos envases.

Todo el mundo habla de calidad pero muy pocos la practican, dado que las prioridades suelen establecerse desde el punto de vista del beneficio a corto plazo. Existen empresarios que quieren hacer las cosas bien y se esmeran en ello, pero cada uno de ellos tiene un criterio distinto a la hora de hacer las cosas y desgraciadamente este criterio no siempre coincide con el del comprador, con lo cual todos los esfuerzos resultan inútiles. Esta situación, en el entorno de un mercado cada vez más competitivo, llevó a los técnicos de calidad a la conclusión de que también la calidad debía ser objeto de normalización. Que todas las empresas debían de aplicar un sistema similar de organización de la calidad, aunque fuese adaptado en cada caso a las características de cada una de ellas. De esta forma surgieron las normas ISO de la serie 9000, de asombrosa propagación a lo largo de la última década, las cuales proporcionan una guía para el aseguramiento de la calidad, o sea, para garantizar la calidad de los productos finales mediante la aplicación de sistemas repetibles que respeten los principios señalados en ellas.

ISO (International Standard Organization) u Organización Internacional de Normalización, ha sido el organismo encargado de la redacción de estas normas y para ello se basó en otra ya existente de British Standard: BS-5720. La primera versión es de 1987 y sufrió una profunda revisión en1994, por lo que esta nueva redacción del año 2000 supone la tercera modificación de su texto. Tras su edición inicial, todos los organismos certificadores de los distintos paises decidieron acometer de inmediato su traducción oficial, de forma que la entidad europea de normalización CEN-CENELEC y la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), publicaron inicialmente sus series respectivas EN-29600 y UNE-66900, unificando sus títulos en la versión de 1994 bajo la codificación UNE-EN-ISO-9000, a fin de evitar complejidades y confusiones.

2.5- El enfoque de procesos para gestionar la calidad.

El eje del Sistema de Gestión de la Calidad, según los modelos normativos, tiene tres pivotes:

• La definición de una serie de procedimientos estandarizados y bien documentados.

• La documentación de los requisitos de comportamiento en un Manual de Calidad.

• El cumplimiento de las directrices estipuladas en los procedimientos.

La familia de normas ISO 9000:2000 se basa en el enfoque basado en procesos a la gestión. Este enfoque reconoce que todo trabajo se realiza con objeto de conseguir algún objetivo y que el objetivo se logra de forma más eficaz cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Además se cree que los objetivos de la organización que son útiles a la hora de cumplir su misión serán todavía más efectivos cuando la organización se gestione como un sistema de procesos interrelacionados.