Planificación financiera estratégica

Introducción

La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial.

Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos interesantes como:

* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. * Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados * Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.

* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo La estrategia: Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Planificación o administración financinanciera

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel) Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en dia.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista La planeación, la estrategia y las políticas Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

Planeación estratégica y tipos de organización De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.

Anticipación Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

Gerencia financiera

La gerencia financiera se encarga de la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la Empresa.

El objeto de la Gerencia Financiera y Administrativa es el manejo óptimo de los recursos humanos, financieros y físicos que hacen parte de la organizaciones a través de las áreas de Contabilidad, Presupuesto y Tesorería, Servicios Administrativos y Recursos Humanos.

La importancia de tener una buena dirección y administración financiera dentro de la organización La eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades que tengan las personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente administrador en la organización, pues de él depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia Uno de los temas que más le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecución de personal idóneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación de riqueza de la empresa.

Frente a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la información financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones Trabajando para la empresa El administrador financiero debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los órganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aquí es donde realmente los encargados del área financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de la organización, ya que son ellos los que elaboran con su gestión el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que están a su cargo funcionen como un sistema global utilizando las metodologías y herramientas necesarias para formar un grupo estratégica y tácticamente consistente que busque las metas empresariales propuestas por los altos mandos.

El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeño de os factores productivos dentro del ente. Cuando los recursos son abundantes, la producción es masiva y controlada, la demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de financiamiento son de fácil alcance o cuando por una u otra razón la empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rápidamente, es más sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no están controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa.

El capital humano es fundamental La consecución de capital humano capacitado para realizar un trabajo que llene las expectativas de los dueños y directivos de la empresa es bastante complicado, pero el desarrollo de muchos países donde los profesionales en este tipo de áreas tienen amplias oportunidades de investigación, capacitación y especialización comienza a ver el problema en parte solucionado.

Cuando un administrador, gerente o presidente establece normas muy rígidas en la dirección empresarial, puede llegar a crear problemas más terribles de los que se quieren solucionar En este contexto, los directivos son los que primero deben conocer a su personal, pues en la correcta selección de ellos se encuentra el éxito futuro de la empresa.

También se debe tener en cuenta la correcta implementación de metodologías en el manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las células necesarias para la obtención de las metas, entre ello se encuentra un concepto clave que surge como respuesta a la pérdida de productividad en los procesos administrativos y como herramienta de gestión directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces y eficientes.

Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios.

En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización.

Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como:

• La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener.

• La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos.

• El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados.

• La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratación del personal idóneo para su desarrollo.

• El administrador debe ser uno de los que este más familiarizado con los sistemas de información dentro de la empresa.

• En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura organizacional.

• Por último debe fijarse el tipo de administración a la cual se quiere someter la empresa.

En la fijación del tipo de administración y tramo de control se pueden presentar dos tipos que tienen sus ventajas y sus desventajas, a continuación se muestran:

Tramos de control estrechos Ventajas

• Se presenta una supervisión estricta.

• Se realiza un control riguroso de las operaciones.

• Existe una comunicación rápida entre los subordinados y los superiores.

Desventajas

• Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.

• Se establecen demasiados niveles de administración.

• Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.

• Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.

Tramos de control amplios Ventajas

• Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones

• Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo administrativo.

• Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.

Desventajas

• Se Tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.

• Se puede presentar perdida temporal del control superior.

• Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la administración por parte de los gerentes.

Áreas relacionadas:

• ? El área de Contabilidad esta encargada del manejo de los estados financieros.

• ? El área de Presupuesto administra el movimiento de los recursos financieros que ingresan y egresan.

• ? El área de Servicios Administrativos se dedica a la coordinación y planeación de bienes y servicios necesarios para que las entidades funcionen, de manera tal que estos recursos estén disponibles en el momento requerido por la organización

• ? La función principal de Recursos Humanos es la de diseñar, desarrollar e implementar estrategias que permitan a los empleados alcanzar objetivos mediante el trabajo profesional y ético, desarrollado en un entorno de aprendizaje, cumplimiento de metas y bienestar.

La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es es la planificación financiera, el objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

La gestión financiera esta íntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de dividendos enfocándose en dos factores primordiales como la maximización del beneficio y la maximización de la riqueza, para lograr estos objetivos una de las herramientas más utilizadas para que la gestión financiera sea realmente eficaz es es la planificación financiera, el objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

Otra herramienta muy útil es el control de gestión, que garantiza en un alto grado la consecución de las metas fijadas por los creadores, responsables y ejecutores del plan financiero.

Además de estas herramientas, existe el análisis financiero, cuyo pilar esta contemplado en la información que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caracteristicas de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el Estado de Resultados (también llamado de Perdidas y Ganancias), que son preparados, casi siempre, al final del periodo de operaciones por los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.

Basados en los resultados que proporcionan las anteriores herramientas, quienes están encargados del área financiera en las firmas analizan, evalúan y toman decisiones.

La planificación financiera

Las personas, a diario, buscamos administrar bien nuestro dinero, pero pocos planificamos para encontrar la forma más eficiente de gastarlo o invertirlo. Las empresas también buscan esta eficiencia, la diferencia con las personas es que las firmas sí planifican. La planificación financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta razón las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos. El objetivo final de esta planificación es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la táctica financiera de la empresa, además se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma. El plan lo que pretende es plantear unos objetivos a cumplir (posibles y óptimos) para ser evaluados con posterioridad. Aunque la obtención de esta estrategia financiera es el objetivo final de la planificación; éste no se da con observaciones vagas, echas por encima, de las situaciones financieras de la empresa (financiamiento e inversión) solo se presenta después de un extenso y concienzudo análisis de todos los efectos, tanto positivos como negativos, que se pueden presentar para cada decisión que se tome con respecto a la financiación o inversión. Estas decisiones deben ser tomadas en conjunto y no separadamente ya que esto podría acarrear problemas al no tener en cuenta decisiones que traen consigo consecuencias para otros sectores de la empresa. Optimizando:

No existe un plan perfecto. Para alcanzar un plan cercano al óptimo se realizan procesos de prueba y error. Una buena planificación debe llevar al directivo a tomar en cuenta los acontecimientos que pueden dar al traste con el buen desempeño de la compañía o al menos logren entorpecerla, esto con el fin de tomar medidas que contrarresten estos efectos. Todos los análisis y observaciones nos llevan a pensar que la planificación no es solo previsión, ya que prever es tener en cuenta el futuro probable dejando de lado lo improbable o las sorpresas (deseables o indeseables). Requisitos:

Previsión Financiación óptima Controlar desarrollo del plan LOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFECTIVA SON: 1. PREVISIÓN: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro para la empresa. 2. FINANCIACIÓN ÓPTIMA: No existe un plan óptimo. "Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no es fácil pero es la tarea del director financiero de una firma. 3. MIRAR EL DESARROLLO DEL PLAN: Observar si ha sido viable el camino que se ha tomado y si no es así tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. "… los planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior". Otro punto en que el planificador financiero debe ser cuidadoso, es en no involucrarse demasiado en los detalles porque se pueden pasar por alto ítems de gran importancia dentro de la estrategia. Como no existe una teoría que lleve al óptimo plan financiero, la planificación se realiza mediante procesos de prueba y error, antes de inclinarse por un plan definitivamente, se pueden formular variadas estrategias basadas en diferentes sucesos futuros. Cuando se proyectan buena cantidad de planes se emplean modelos de planificación que permiten prever las consecuencias futuras, aunque no dan el óptimo plan, sí hacen la tarea más sencilla y abreviada y nos pueden acercar a él.

Planificación financiera a corto plazo

La planificación financiera a corto plazo se ocupa directamente de los activos y pasivos a corto plazo o circulantes en una empresa.

Los activos actuales más importantes son: cuentas por cobrar, existencias o inventarios, tesorería y títulos negociables. Los pasivos más importantes son las cuentas por pagar y los prestamos bancarios a corto plazo.

Estos activos y pasivos de corto plazo son los componentes del fondo de maniobra o capital neto de trabajo, que no es más que la diferencia entre los mismos (Ac-Pc).

Para que una empresa funcione eficientemente debe tener capital invertido en instalaciones, maquinaria, inventarios, etc. El costo total de estos activos son las llamadas necesidades acumuladas de capital de la empresa. Estas pueden cubrirse con financiación a largo o corto plazo de acuerdo a las variaciones que presente en el período. Para obtener un mejor nivel de financiación a largo plazo en relación con las necesidades acumuladas se tiene en cuenta: ajustes de vencimientos, necesidades permanentes de fondo de maniobra y la comodidad de los excedentes de tesorería.

Las variaciones en la tesorería y en el fondo de maniobra las podemos analizar observando las fuentes y los empleos de las mismas.

FUENTES DE TESORERIA EMPLEOS – Reducción de inventarios – Dividendos – Aumento de cuentas por pagar – Pago prestamos C.P – Emisión de deudas – Inversión Activo fijo – Recursos generados por la explotación – Compra títulos negociables – C x C FUENTES FONDO DE MANIOBRA EMPLEOS – Emisión de deudas de L.P – Dividendos – Recursos generados por explotación – Inversión En general las fuentes implican: aumento del pasivo y patrimonio y disminución del activo de la empresa.

Los empleos implican: aumento del activo y disminución del pasivo y el patrimonio de la compañía.

El problema del directivo financiero es prever las futuras fuentes y empleos de tesorería que le dan dos pautas: lo alertan sobre las necesidades de tesorería y le proporcionan un standard con respecto al que puede juzgar la evolución de las decisiones tomadas.

El presupuesto de tesorería se inicia con una previsión de las ventas de la empresa que se convierten en cuentas por cobrar y así en la principal fuente de tesorería de la empresa. En cuanto a las salidas, estarán dadas por cuentas por pagar, gastos de personal, administrativos y otros, inversiones de capital e intereses, impuestos y pago de dividendos.

El siguiente paso es elaborar un plan de financiación a corto plazo que se puede dar vía endeudamiento bancario (con o sin garantías) o vía diferimiento de cuentas por pagar.

Los planes financieros a corto plazo se elaboran mediante procedimientos de prueba y error, es decir, se traza el plan, se observa su desarrollo, luego se ajusta cuantas veces se pueda hasta que no se puedan mejorar más.

Los pilares que sostienen la dirección estratégica

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica. LA ACTITUD ESTRATÉGICA La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico. El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:

Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el entorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud específica ante cada fenómeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de las metas. Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la organización que la efectividad del desempeño futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la neutralidad, lograr que los cambios sean endógenos. El carácter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden impactar la organización, tal como planteara José Martí, ver después no vale, lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias La actitud crítica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula. La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa. Integración de las variables soft (socio psico culturales) y hard (técnico económicas), además tener en cuenta todas las variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses de vida. El perfeccionamiento y desarrollo de esta capacidad transcurre en relación con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Ya los niños entre los 11 y 12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico. Teniendo en cuenta lo anteriormente expresado se puede entender claramente que un dirigente de cualquier empresa tiene desarrollada la capacidad de pensamiento desde su niñez, pero ¿quiere esto decir que tiene desarrollado el pensamiento estratégico? Muchos son los autores que en los últimos años han abordado este tema; no obstante, sus conclusiones se quedan en el nivel teórico pues no brindan una referencia de cómo llegar a éste.

El pensamiento según S. L. Rubinstein es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas, de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad. Los autores que abordan el pensamiento estratégico tienden a enunciarlo como un continuo de los pasos o procedimientos de la dirección estratégica lo cual lo aleja de la formación psicológica del pensamiento.

El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicológico los dirigentes ante la necesidad de la solución de los problemas estratégicos de la empresa tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.

Se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas. La vinculación con la actividad práctica: esto refleja la tendencia de muchos dirigentes a mantener las decisiones operativas lo cual impide el desarrollo de la proyección estratégica. V. Petrovsky plantea que pensamiento es el proceso psíquico socialmente condicionado e indisolublemente relacionado con el lenguaje, dirigido a la búsqueda y decubrimiento de algo sustancialmente nuevo, o sea, es el proceso de reflejo indirecto (mediatizado) y generalizado de la realidad objetiva a través de las operaciones de análisis y síntesis. El pensamiento surge basado en la actividad práctica del conocimiento sensible y rebasa considerablemente sus límites. Si se acude a un diccionario filosófico se encontrará que se define pensamiento como el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías, etc. vinculado con la solución de unos u otros problemas; producto superior de la materia especialmente organizada (el cerebro). Y plantea que las principales características del pensamiento son: Surge en el proceso de la actividad productiva de los hombres. Existe sólo en relación con la actividad laboral y el habla típicos únicamente de la sociedad humana. La capacidad del pensamiento de reflejar en forma sintetizada la realidad se expresa en la capacidad del hombre de formar juicios y conceptos. El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa. Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa. Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección estratégica.

LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA La intención puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo, sinónimo de voluntad e instinto, entonces la intención estratégica se refiere a la voluntad e impulso de la alta gerencia de una organización para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso para desarrollar un sistema de dirección con características nuevas, contribuye a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será suficientemente efectivo.

DIFERENCIAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS LUCRATIVAS CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN EMPRESAS NO LUCRATIVAS (Servicios Públicos)

Los pasos y procedimientos básicos de la dirección estratégica son aplicables tanto a empresas lucrativas como no lucrativas. Es importante, por ejemplo, que todas las organizaciones analicen su entorno, formulen su misión, metas y objetivos, desarrollen e implementen las estrategias adecuadas y que controlen todo el proceso de dirección; sin embargo, en un sentido más específico, existen diferencias distintivas entre las empresas lucrativas y las no lucrativas que tienen significativas implicaciones estratégicas. Aunque las empresas no lucrativas pueden ser categorizadas de diferentes formas, una clasificación básica, reconocida internacionalmente, consiste en dos grupos:

• Organizaciones no lucrativas privadas (S.A en el caso de Cuba). Son entidades que contribuyen al bienestar social y son apoyadas por fondos privados.

• Organizaciones no lucrativas públicas. Son aquellas creadas y reguladas por el Estado.

Diferencias entre empresas lucrativas, no lucrativas privadas y lucrativas sector público. Ambas organizaciones son indispensables para mantener una sociedad. Muchas necesidades esenciales no pueden ser garantizadas por organizaciones lucrativas, por ejemplo, la mayoría de los ciudadanos no pueden pagar un servicio de seguridad y/o protección privada; sin embargo, todos son protegidos por igual por los órganos de la PNR, es decir, los productos y servicios de negocios sólo pueden ser adquiridos por aquellos que tienen solvencia económica para pagarlos, pero los productos o servicios de las organizaciones no lucrativas públicas están al alcance de toda la sociedad por igual. Al examinar algunos elementos esenciales de la dirección estratégica en las organizaciones no lucrativas, primeramente, se debe observar cómo el análisis del entorno es conducido por estas organizaciones, después, determinar cómo determinan la misión, visión y objetivos, luego, cómo formulan, implementan y controlan las estrategias y, por último, cómo lograr un máximo de efectividad en la implementación de sus estrategias. Análisis interno y externo de la organización Como el entorno de las organizaciones no lucrativas se torna incesantemente dinámico, la dirección estratégica se convierte cada vez más importante y necesaria para éstas. Las mismas herramientas y técnicas se pueden emplear para diagnosticar tanto a uno, como a otro tipo de empresa; no obstante, en el caso de las organizaciones no lucrativas las combinaciones o posición estratégica tienen otro significado, por ejemplo, una organización lucrativa con una posición de fortalezas y oportunidades debe proponerse estrategias intensivas, de crecimiento, etc. Sin embargo, una organización no lucrativa, con esa misma posición, como no tiene negocios, entonces debe proceder de otra forma. Para este tipo de organizaciones la combinación de fortalezas con oportunidades se denomina potencialidades, dicha posición señala evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario, la posición determinada por la combinación de las debilidades y amenazas se denomina limitaciones, lo cual coloca una seria advertencia a la organización, mientras que la posición derivada de la combinación de las amenazas con las fortalezas se denomina riesgos. La posición determinada por la combinación de los factores debilidades y oportunidades se denomina desafíos; estas últimas combinaciones exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar los objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso. Otra de las diferencias primarias de las organizaciones no lucrativas respecto a las lucrativas consiste en la composición de sus grupos stakeholders.

Fuentes de ingresos / ganancias.

Aunque hay un número de diferencias entre organizaciones no lucrativas respecto con las lucrativas, quizás la mayor distinción es las fuentes de ingreso/ganancias. Las entradas de las organizaciones lucrativas provienen exclusivamente de una sola fuente; la venta de sus productos o servicios a individuos u organizaciones, en cambio las organizaciones no lucrativas reciben los ingresos de diversas fuentes tales como: impuestos, deudas, contribuciones y en ocasiones la venta de sus servicios o productos. Los negocios exitosos conocen sus clientes y sus necesidades suficientemente como para reconocer que satisfacer las necesidades de los mismos es la única razón de su existencia y progreso. Pero las organizaciones no lucrativas tienen una relación menos directa con sus clientes, aquellos a quienes sirven no son necesariamente los que contribuyen a financiar las operaciones de la organización, es decir, la planeación estratégica en estas organizaciones debe doblarse: planear para servir a sus clientes y planear para garantizar el financiamiento para brindar esos servicios. La primera arista de la planeación, servir a los clientes, en ocasiones, tiene que realizarse con poca o ninguna entrada de los clientes a quien sirve. La segunda planeación, adquirir financiamiento, debe convertirse casi en política, lo cual quiere decir que recibirán mayor financiamiento aquellas organizaciones que más demanda pública poseen sus servicios o que circunstancialmente deben ser priorizadas, ejemplo; educación, salud pública, etc. Circunscripciones externas y stakeholders. La planeación estratégica para organizaciones de negocios, como se ha expresado, incluye, teniendo en cuenta la variedad de objetivos de los grupos stakeholders como los siguientes: dueños, acreedores, clientes, trabajadores, etc. Esto es válido también para las organizaciones no lucrativas, pero el grupo de stakeholders es significativamente diferente. Este gran número y diversidad de stakeholders resulta en menor autonomía para los administradores públicos que los administradores de negocios, debido a que las organizaciones públicas son gobernadas por todos los ciudadanos, lo que quiere decir que las actividades de la organización tienen millones de supervisores y que las decisiones son relativamente públicas. Aunque los administradores públicos en ocasiones no tienen que concentrarse en las amenazas y la rivalidad de competidores tienen que enfrentar un entorno complicado en el que deben satisfacer las necesidades de manera efectiva ya que deben servir a clientes y usuarios que no representan fuentes de ingresos de la organización; sin embargo, éstos evalúan la gestión de la misma, lo cual implica que las operaciones de la organización deben satisfacer ambas necesidades, así como enfrentar un elevado número de restricciones. Objetivos Aunque tener claramente definidos los objetivos y misión es esencial para el progreso de cualquier organización, muchas organizaciones no lucrativas fallan en este propósito. Las organizaciones de negocios pueden mensurar fácilmente sus ventas, cuota de mercado, ganancias, retorno de las inversiones, pero las organizaciones no lucrativas no cuentan, generalmente, con tan claros objetivos, es por ello que este proceso se dificulta más, aunque de no realizarse, ninguna organización pudiera medir su desempeño, por tal motivo en las organizaciones no lucrativas se incluyen los indicadores de medida de cada objetivo, para asegurar su mensurabilidad.