Procedimiento para diagnosticar la gestión de los valores en una empresa de producción (página 2)

ü Tener diseñado, de forma coherente, las estrategias y objetivos estratégicos a nivel de empresa y áreas funcionales, así como en todas las áreas de la organización.

De forma general, esta filosofía puede llegarse a implementar a través de tres niveles fundamentales: nivel estratégico, nivel táctico y nivel operativo, que permiten la conciliación de acciones en las diferentes actividades que desarrolla la organización y posibilita, a nivel de un sistema de dirección, la formación y desarrollo de comportamientos que condicionan un nivel de competitividad o eficiencia de la empresa, poniendo énfasis en el papel de los valores en este proceso.

Principios.

Es necesario seguir un conjunto de principios para asumir la DpV en la organización. Descentralización. La formación de valores es imposible llevarla a cabo desde un centro, aunque debe estar guiada desde uno. Es necesario involucrar a todos los niveles, los que desde sus condiciones deben contribuir activamente en este proceso.

Flexibilidad. Se hace necesaria dado que el comportamiento como fase superior de la asimilación de los valores está sujeto a los diferentes procesos en los que intervienen los trabajadores y el medio en que se desenvuelven.

Participación activa. Es un proceso de negociación entre lo que pretende la organización, su ápice estratégico y el núcleo operativo, viéndose la necesidad de la participación constante y la interacción y comunicación entre los diferentes niveles: estratégico, táctico y operativo, siendo el táctico un catalizador a partir de las incongruencias que se detecten entre las diferentes áreas.

Intervención organizacional. La formación de valores organizacionales es un proceso en el cual interviene la organización de forma activa a partir de acciones elaboradas con pleno conocimiento de la situación actual de la organización, el comportamiento y las competencias de sus trabajadores.

Coherencia. Para lograr la formación de comportamientos donde se observe la asimilación de los valores, es necesario contar con una adecuada proyección estratégica y una compatibilidad entre acciones y políticas de todas las áreas de la organización.

Mejoramiento sistemático y continuo. Los valores vistos como un proceso de aprendizaje y formación en las organizaciones, deben estar sujetos a un proceso de mejora y perfeccionamiento sistemático, logrando la sincronización con las estrategias, misión y visión de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS FASES PARA IMPLEMENTAR EL PROCEDIMIENTO EN UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN.

FASE 1: Revisión de la gestión de los valores

Estos son los objetivos de esta fase:

ü Revisar en la planeación estratégica: la misión, visión y los valores que tributan a la misión y la visión de la organización.

ü Determinar las estrategias utilizadas para la gestión de los valores

ü Determinar las causas que impiden la gestión de los valores

ü Verificar la coherencia de los valores y la cultura organizacional.

Revisión de la planeación estratégica

El planeamiento estratégico clásico plantea iniciar las decisiones estratégicas por un análisis situacional, sin embargo la Dirección por Valores, plantea iniciar el proceso a la inversa, iniciándolo por la visión y la misión, y mirar después a la realidad actual, y así evitamos frustraciones, depresiones o alarmas ante las dificultades a recorrer (Álvarez Blanco, 2009 ). Basado en este postulado, se debe hacer una revisión de la planificación estratégica, (en caso que exista) ya que ésta es una declaración estratégica compartida, que determina el rumbo estratégico de la empresa. En ella se manifiesta, qué quiere llegar a ser, para qué, con qué valores compartidos y con quienes alcanzará la organización sus objetivos en el corto, mediano y largo plazo. Una Declaración Estratégica Compartida es un documento redactado de la manera más participativa posible y en el que constan la visión, la misión y los valores compartidos en la empresa. La visión es el sueño compartido que se pretende alcanzar. La misión o razón de ser es un compromiso de lo que la empresa aporta a sus empleados, a sus clientes y los propietarios. Los valores compartidos son las reglas del juego o los principios de acción, y se recomienda que hagan referencia a una triple dimensión de la empresa a nivel práctico, a nivel ético y a nivel emocional. En un principio la Dirección por Valores(DpV) juega un papel esencial para generar la empresa y más adelante sirve para "re-generarla", rejuvenecerla, dar nuevo sentido, ampliar miras, re-ilusionar, reinventar el proyecto por parte de la nueva generación. Según García (2004), existen dos momentos en los que un proceso de formulación y coherencia de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar la empresa y al reanimarlo o "reinventarlo" estratégica y culturalmente por parte de la siguiente generación. Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un auténtico liderazgo catalizador de la acción con energía fundacional o "refundacional". De hecho, esta es su principal función.

El proceso de formación de los valores es un proceso a largo plazo pero que no está exento de transformación y evolución, pronunciándose en este sentido Salvador García y Shimón Dolan ; G Cabrera y E. De Bono, precisando la necesidad de evaluar este proceso en dos sentidos; el comportamiento como tal y la evaluación de los valores en diferentes momentos, por los que transita en sus diferentes etapas o fases (Sarmentero 2007). Este proceso correctamente guiado nos puede llevar a comportamientos deseados, tributa a elevar las competencias laborales y la competitividad de la organización. Para ello, es necesario evaluar los comportamientos a través de un sistema de indicadores que de forma oportuna señale desviaciones, permitiendo el rediseño de las acciones adoptadas.

Para tener acceso a la revisión de la gestión de los valores en la empresa objeto de estudio, en primera instancia, se emitirá una comunicación a la Gerencia de Planificación Estratégica de la organización, solicitando autorización para realizar la revisión de los planes estratégicos y operativos de los cinco años. Obtenida la autorización, se coordinará con la gerencia de planificación y el personal de archivo, un cronograma de trabajo, donde se indique los días que el estudio documental se realizará. Se ubicarán en los planes estratégicos la misión, visión y los valores organizacionales. Una vez identificados en la planeación estratégica los valores finales y operacionales, la atención se centrará en analizar el estado actual de la gestión de estos valores, es decir, si los valores, definidos, están compartidos o no , verificar si existen estrategias o mecanismos para medir, si los valores declarados por la organización son asumidos en los comportamientos de los trabajadores , determinar las desviaciones o causas que impiden la gestión de los valores y verificar la existencia de planes de mejora continua o ajuste de los valores. Esta información y análisis permitirá determinar las brechas y proponer un plan de acción para lograr que los valores sean compartidos por todas los personas que conforman la organización.

Para el proceso de revisión de los valores y su gestión se recomienda el acompañamiento de consultoría externa y el empleo de las siguientes técnicas: análisis documental, observación, entrevistas, encuestas, trabajo grupal y el método de análisis y síntesis.

Identificación en la planeación estratégica de los valores institucionales que tributan a la misión

Lo primero que una empresa debe hacer para implementar un proceso de DpV, es definir sus valores y hacer de estos valores la piedra angular de toda actividad que realice la organización. (Blanchard 1997). Por ello, es fundamental que todas las personas que trabajan en una organización conozcan y compartan los valores que tributan a la misión para que, ésta organización alcance sus objetivos, es decir, su razón de social. Para la identificación de los valores institucionales tanto los finales como los instrumentales, se procederá a revisar en los documentos de la empresa, la planeación estratégica y certificar la declaración y la vigencia de éstos valores autorizados por el ápice estratégico de la empresa. Luego se procederá a constatar, si los valores declarados en la planeación estratégica se han comunicado tanto a lo interno (para lograr el consenso). También se verificarán, los mecanismos y estrategias utilizados por la empresa para alinear estos valores a cada uno de los estratos y si estos valores se han asumido en el comportamiento. Las técnicas a utilizar serán el estudio documental, la entrevista, la observación y planes de control y seguimiento de la gerencia de personal.

Existencia de estrategias para la gestión de los valores en la empresa

Una vez definidos los valores en la organización, es necesario aclarar que de nada sirve identificar los valores de una empresa si estos no se van a poner en práctica. Es por eso, que el proceso de administración por valores o DPV toma tiempo y requiere de un verdadero compromiso. (Blanchard 1997).El éxito de este proceso y de crear una cultura basada en valores, depende en gran parte del ejemplo por parte de los altos directivos, es a este fenómeno que se le denomina "Alineación" (Dolan 1997). Para crear esta cultura, es fundamental el proceso permanente de comunicación acompañado de una serie de estrategias y acciones con el fin de que los valores definidos sean asumidos en el comportamiento de las personas que conforman la organización. Para determinar en la organización, la existencia de estrategias o mecanismos para regular la gestión por valores se realizarán revisión documental, encuestas, entrevistas a las gerencias, y análisis-síntesis. Un punto importante a considerar en la revisión de la gestión de los valores, consiste en evidenciar la existencia de planes gerenciales para el fomento, acompañamiento, control y seguimiento de la gestión de los valores en la empresa.

Determinar las causas o desviaciones que impiden la gestión de los valores

Coherencia es la palabra clave en la Dirección por Valores, es decir, la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace. Es por ello, que los valores (tanto finales como instrumentales) deben estar alineados para que empresa alcance su misión, García (2004). El centro de la filosofía de la DpV son los valores y se pretende que todas las personas y de todos los niveles de la organización vivan y compartan en función de los valores declarados. Dolan y Blanchard coinciden en que, durante la implementación de un modelo de dirección basado en valores, pueden suscitarse algunos problemas en la convivencia, por ello ,es determinante en la fase de alineación, el acompañamiento para estudiar cada problema desde su origen y determinar por qué sucede y como puede llegar a corregirse. El proceso de asimilación de valores es un proceso, que requiere del monitoreo constante y evaluación, no sólo de los logros y avances de la asimilación de los valores por las personas, si no también, requiere la evaluación de las desviaciones o causas que impiden su gestión y asimilación en el personal de la empresa. Al respecto se pronunciaron Dolan y García p. 289: "en la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientación de la conducta cotidiana, estos han de ser evaluados". En este mismo orden de ideas, Sarmentero (2007), planteó un sistema de indicadores que permite conocer en qué estado se encuentra la asimilación de los valores y comportamientos por estrato. Este sistema de indicadores debe vincularse al desempeño y comportamiento observable como fase superior en la asimilación de valores. Sarmentero, también expreso que: "La evaluación de comportamientos se convierte en el gran reto de las organizaciones actuales, más aún, si en ellos se desea evaluar valores ya que, estos en la actualidad presentan serios problemas" A continuación se menciona la propuesta de Sarmentero para establecer un sistema de indicadores para evaluar la asimilación de los valores:

ü Revisión de los sistemas de indicadores, tanto generales como específicos utilizados por la empresa y empresas similares.

ü Determinación del nivel de satisfacción con los sistemas actuales.

ü Contar con un conjunto de especialistas conocedores de los procesos que desarrolla cada estrato y de la actividad de recursos humanos.

Pasos

ü Creación de equipo de trabajo por estrato.

ü Presentación y análisis de los valores por estratos.

ü Determinación de los comportamientos observables en los estratos asociados a cada valor del mismo.

ü Proposición de indicadores que reflejen comportamientos asociados a la asimilación de los valores.

ü Establecimiento de indicadores para cada valor en los diferentes estratos.

El sistema propuesto deberá estar asociado a los resultados finales de la organización y adecuarse a especificaciones de los estratos según los procesos en que interviene el mismo, existiendo una congruencia entre el proceso, los macro procesos y la organización, por lo que tendrán un enfoque sistémico. El sistema de indicadores debe ser perfeccionando constantemente debido a su dependencia de factores de alta variación relacionados con la personalidad, el entorno y la organización. Las técnicas posible a usar son: trabajo grupal, revisión de documentos, técnicas matemáticas y los métodos análisis y síntesis, modelación, triangulación.

En este caso no se trabajará en la determinación de los indicadores y las fases propuestas en el procedimiento propuesto por Sarmentero y algunos de sus pasos se complementan en etapas posteriores del procedimiento.

Coherencia de la cultura

Rokeach (1999), conceptualizó los valores como convicciones o creencias estables en el tiempo cuyo modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria". Cuando la conducta o finalidad existencial es compartida con los semejantes estamos hablando de valores compartidos .Cuando las creencias son compartidas se expresan en las conductas de las personas y es precisamente, en valores humanos compartidos que se apoya la Dirección por Valores (Valdés 2010). También al respecto, se pronunció (Robbins, 1991) citado por Sarmentero (2007) "cuando son aceptados por todos los miembros de la organización o estrato, con los mismos significados, llevando implícito en su asimilación comportamientos similares, por tanto los valores finales y operacionales pueden (y deben) llegar a ser valores compartidos". Por lo que se infiere, que si en una organización los valores son compartidos, ésta organización es poseedora de una cultura sólida y fuerte .Es evidente la relación que existe entre los valores y la cultura, por ello, se hace necesario el estudio de la misma. Sarmentero (2007), propone considerar los siguientes elementos para el estudio de la cultura: historia de la organización, creencias, eventos, ritos y tradiciones y valores.

Estudio de la cultura

El estudio de la cultura es el primer paso para lograr valores compartidos que permitan comportamientos adecuados y competencias laborales que eleven la competitividad de la organización.

Dadas las características de la cultura se debe trabajar fundamentalmente con las técnicas de: observación, revisión documental, trabajo grupal, cuestionarios y entrevistas, siendo un aspecto esencial, la selección de los expertos a partir del principio que sean trabajadores que tengan como condición su larga trayectoria y prestigio en la organización.

A partir de estas técnicas los métodos que se deben utilizar son: análisis y síntesis, triangulación e inducción–deducción.

Historia de la organización

La historia es un elemento esencial en la formación de una cultura, es la memoria escrita o no, trasmitida como producto de todos los hechos relevantes ocurridos en la organización. Generalmente en las empresas existen documentos escritos que recogen la historia, aunque en muchos casos no están debidamente actualizados, ni elaborados.

El análisis de la historia de la organización, se puede realizar mediante la revisión de documentos escritos y entrevistas a trabajadores de larga trayectoria, empleando el método general de análisis y síntesis.

A partir del análisis documental se pueden extraer, los principales eventos, razones del surgimiento de la organización, efecto social o comunitario de la misma, políticas de sus fundadores, ideales, estilos y tendencias de trabajo, primeras tradiciones de la misma, etc., destacando aquellos que se consideren relevantes.

La entrevista a expertos; tendrá la peculiaridad de ser, no estructurada, donde se pedirá a los entrevistados que refieran con libertad lo que conocen de la empresa, además lo que se sabía cuándo comenzó a laborar en ella, debiéndose comprobar los puntos coincidentes entre la información que se obtiene de las entrevistas, revisión documental y las diferentes técnicas, al estudiar el resto de los elementos de la cultura.

Creencias.

No son más que las estructuras de pensamiento que se hacen para interpretar la realidad. Estas estructuras de pensamiento vamos conformándolas a lo largo de un proceso de aprendizaje y a través de este proceso vamos teniendo una forma de explicarnos la realidad" Díaz Llorca (2000). "Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirve para explicarnos la realidad y preceden a la configuración de valores". Dolan y García (1997), visto este proceso como se muestra en el figura 10

Comprender las creencias es el primer paso para actuar, aportando su estudio elementos para realizar acciones futuras, lo que consideramos determinante en la formación de valores. En este sentido se pronunció Díaz Llorca: "No obstante, es necesario señalar que en el orden metodológico las creencias sirven de soporte a los resultados, pero que para llegar a dichos resultados es condición inevitable el pasar por otras categorías como son los valores, las normas, las actitudes y los comportamientos que serán los que reflejen los resultados".

No se debe partir para el estudio de las creencias de patrones pre hechos, ni de creencias existentes en organizaciones similares. Son muy propias de cada una de las organizaciones.

Se recomienda para su estudio la utilización de técnicas de trabajo grupal, cuestionarios y entrevistas.

Pasos para la determinación de las creencias:

ü Se selecciona a los futuros encuestados a partir del plan maestro (récord que conserva el área de Recursos Humanos donde aparece en orden cronológico la entrada de personal a la organización) los trabajadores que se iniciaron primero en la organización.

ü De ellos se determina quiénes permanecieron vinculados a la misma, con buenos resultados en su desempeño y con un nivel de capacidad en la actualidad para brindar información fidedigna. Pueden estar incluidos en ellos jubilados.

ü Se elabora cuestionario según objetivo y se aplica mediante método Delphi asistido.

ü Se hace lista de chequeo.

ü Se determina concordancia entre lo planteado por los diferentes encuestados.

ü Se hace reducción de listado.

ü Se deben comprobar estas creencias en los trabajadores mediante cuestionarios para esto es recomendable dividir los trabajadores en grupos por tiempo de permanencia en la organización y analizar el comportamiento de estas creencias.

ü Aplicar matriz para validar relación entre valores y creencias.

Los métodos que se pueden usar son el: inductivo- deductivo, análisis– síntesis, comparativo y lógico abstracto.

Eventos

Se denominará evento a aquellos hechos, situaciones específicas ocurridas en un momento determinado y ante el cual se adopta una decisión o posición consciente o inconscientemente, y ha dejado una huella en la organización. Esta situación creada puede ser de forma intencional o no, y puede o no ser positiva, dejando una enseñanza a partir de cómo se maneje, incorporándose a la historia. Se trasmite de un trabajador a otro. Estos eventos podrán estar recogidos en documentos oficiales o sólo en la memoria de los trabajadores, pero constituyen un elemento a considerar como anécdota. Los principales eventos ocurridos se estudian a través de encuestas y entrevistas que se aplican a personas de larga experiencia en la organización, complementándose con la revisión documental de la historia y otros documentos oficiales para comprobar la veracidad de los fundamentales, por su carácter perceptivo, al igual que las creencias. Los métodos inductivos- deductivos y triangulación que permitirán arribar a conclusiones.

Ritos y tradiciones

Este elemento ha sido mencionado sólo por algunos autores como Strategor. Los ritos o tradiciones: son posiciones, acciones, actividades que la organización realiza de forma sistemática siempre que se den determinadas condiciones, siendo esperados por sus trabajadores.

Para determinarlos se debe utilizar la técnica de cuestionario no estructurado de forma asistida. Es importante su estudio por ser base en la formación de comportamientos, creencias y actitudes. Se debe usar la revisión documental, entrevista y observación, las que a través del análisis y síntesis permiten arribar a resultados.

Valores

En el primer capítulo se realizó un análisis de esta categoría y su rol en las organizaciones, se concluye que los valores se forman en el transcurso de la vida, influyendo en esta formación el medio, la familia y la organización, es el último, uno de los fundamentales, al intervenir de forma especial en la formación y desarrollo de carrera de los trabajadores. El proceso de formación de valores transcurre por diferentes niveles, como ya fue analizado. Pero teniendo en cuenta las etapas de implementación de esta filosofía, puede realizarse este estudio en un primer momento a partir de la comparación de la aceptación de los valores propuestos y la percepción de la asimilación de los mismos en los diferentes estratos.

Coherencia de la cultura

Una vez determinados los elementos de la cultura mediante los métodos análisis síntesis y la triangulación, se comprobará la coherencia existente entre estos elementos y los valores organizacionales deseados. Es recomendable la aplicación de técnicas complementarias como; la observación, estudios de satisfacción, etc., que ayuden en este sentido.

Como conclusión de este aspecto podemos plantear que es necesario una vinculación estrecha entre las estrategias y la cultura de la organización siendo necesario el diagnóstico de la cultura para llevar un proceso de cambio y formación de valores. "Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta. En este aspecto hemos de admitir que una cultura fuerte puede hacer las veces de la formalización" (Robbins, 1991).

FASE 2: operacionalización de los valores

Según García, Dolan y Blanchard (1997), autores clásicos de la Dirección por Valores o DpV, la operacionalización de los valores es la fase donde se comunican y se alinean los valores en todos los niveles de la organización, es decir, la puesta en acción de los valores. Por esta razón, la misión, visión y los valores (finales y operacionales) deben comunicarse y clarificarse en cada una de las áreas de la empresa (estratos). Una vez identificado los valores operacionales que tributan a la misión, estos valores deben comunicarse y alinearse a los valores instrumentales de cada estrato con el fin de que éstos sean compartidos y asimilados por todas las personas que integran la organización.

Determinar los valores que tributan a la misión

La misión de la empresa debe ser un compromiso de armonización de compromisos con sus principales grupos de interés o stakeholders: los de los empleados, los de los clientes, los de los propietarios o accionistas y los de la sociedad en general, según García 2004. Para lograr este compromiso se requiere determinar valores que tributen a esta misión. Son errores frecuentes plantear un excesivo número de valores, casi imposibles de memorizar ni por los más próximos al poder, hacerlo sin ninguna taxonomía o modelo clasificatorio previo y, por supuesto, sin atribuirles un significado conceptual y conductual compartido. Por estas razones, los valores que tributan a la misión deben ser seleccionados cuidadosamente ya que se convertirán en las guías de acción de las personas que trabajan en la organización para que ésta cristalice su misión o encargo social. Determinar los valores no es un proceso complejo, pero exige la mayor participación de las personas que conforman la empresa para su selección, conceptualización y puesta en acción. Se pueden utilizar técnicas como la revisión documental y el trabajo grupal. Se recomienda la asesoría y acompañamiento de consultoría.

Determinar comportamientos o modos de actuación asociados a los valores institucionales.

La creación de valores constituye para cualquier organización un centro de mira fundamental y dentro de su estrategia debe estar además, que los valores tomen carácter interno en todo el personal fomentando su aplicación adecuada como aspecto básico del quehacer diario por cada individuo y por la organización en su conjunto. Las organizaciones que deseen garantizar una conducta y un comportamiento de sus trabajadores que permitan ser eficaces, eficientes y tener la consideración y el respeto de sus clientes, deben poseer sus propios valores, no sólo bien definidos y aceptados por todos, sino comprobar sistemáticamente su aplicación (Valdés 2010). Es precisamente, en el actuar de las personas (comportamientos) donde se puede evidenciar si los valores organizacionales están compartidos o no. Al respecto, (Robbins, 1991), citado por Sarmentero (2007), considera que los valores son compartidos, cuando son aceptados por todos los miembros de la organización o estrato, con los mismos significados, llevando implícito en su asimilación comportamientos similares, por tanto los valores finales y operacionales pueden (y deben) llegar a ser valores compartidos.

Para determinar comportamientos o modos de actuación asociados a los valores institucionales, se debe seccionar a la población por estratos y determinar los valores según cada estrato que estén en consonancia con los valores finales de la organización. Luego se realiza un diagnóstico de los valores por estratos considerando población, proceso y territorio. Según, (Sarmentero 2007) ,la división por área (estrato), vincula al trabajador con un estilo de dirección específico, según su ubicación y subordinación a un jefe determinado ya que la interacción de los trabajadores se dan en condiciones históricas concretas (medio), por lo que es conveniente tener en cuenta el lugar o territorio donde se insertan en la organización. Los procesos condicionan los comportamientos y competencias necesarias para lograr las exigencias, estándares y procedimientos requeridos, identificando las necesidades de comportamiento técnico-profesionales, que harán asumir determinadas valoraciones y juicios en los trabajadores. Estos elementos son la base para la formación de los estratos, es decir, como se dividen y agrupan los trabajadores en la entidad objeto de estudio. Estos criterios de estratificación permitirán un adecuado diagnóstico de los valores y ofrecen la posibilidad para encausar las acciones que se adopten, al permitir un doble análisis, según las exigencias técnico – organizativas y las exigencias sociales. Las técnicas que pueden ser usadas son: revisión de documentos, entrevistas, observaciones, cuestionarios, método de expertos, análisis- síntesis.

Para realizar el diagnóstico es necesaria la operacionalización (clarificación) de los valores en correspondencia con las características del estrato, en dependencia de las bases usadas para la estratificación (sin llegar al individualismo), deben ser comunes a un número determinado de trabajadores, sirviendo para guiar conductas y determinar competencias laborales.

Sarmentero (2007) plantea el siguiente procedimiento para realizar el diagnóstico de la los valores por estrato:

ü Determinar los estratos a partir de los criterios antes expuestos: procesos y medio en que se desarrollan.

ü Seleccionar expertos por cada estrato.

ü Aplicar cuestionarios asesorados para la determinación de los valores del estrato a partir de los valores finales organizacionales.

ü Aclarar u operacionalizar los valores declarados por los expertos para los estratos.

ü Elaborar cuestionario importancia – percepción para cada estrato.

ü Determinar la población y tamaño de la muestra, por estrato.

ü Aplicar cuestionario importancia – percepción.

ü Procesar la información.

ü Analizar los resultados por las dimensiones o bases de estratificación (Matriz Importancia -percepción).

ü Diagnóstico de la gestión de los valores por estrato.

Para lograr la gestión de los recursos humanos enfocada a los valores es necesario, involucrar a toda la organización en busca de coherencia entre lo que se quiere, se dice y se hace en todas las áreas. "Lo que supone realmente mejora continua, es el ejercicio de auditar o confrontar la diferencia entre valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa"(Dolan y García) p 289, lo que evidencia la necesidad de integración, debiéndose comprobar las acciones, procedimientos y parámetros usados por las áreas, y los resultados globales de toda la organización.

Matriz importancia –percepción

Establecidos y definidos los valores por estrato, se determinan el nivel de aceptación o importancia y la percepción en cada estrato con la aplicación de dos cuestionarios (doble entrada para cada valor), en uno se mide la importancia de un valor determinado, y en el otro cuestionario se mide la percepción de ese mismo valor, siendo necesario determinar criterios de valoraciones y rangos, utilizándose la escala de Likert de 1 a 5 puntos, donde 5 tiene el mayor peso en la puntuación. Una vez aplicados los cuestionarios a los trabajadores por estrato, se unen y analizan las dos variables en la matriz importancia/percepción. El eje de la importancia mide, la aceptación o importancia que tienen los valores para los trabajadores del estrato y su tributo a la misión de la organización, mientras que, el eje de la percepción mide el nivel de asimilación de los valores. Para determinar los cuadrantes de la matriz se dividen los promedios de los resultados de cada variable (importancia o percepción) entre el número de valores consultados en cada estrato. Estos cuadrantes son:

Cuadrante 1: alta importancia / baja percepción: Los valores ubicados en este cuadrante deben ser tomados como prioridad en las acciones para su impulso y alineación en los trabajadores ya que su baja percepción indica que no están compartidos ni asumidos en el comportamiento lo que impacta negativamente la eficiencia, la eficacia en los procesos y objetivos organizacionales. También afecta el clima organizacional.

Cuadrante 2: alta importancia/alta percepción: Los valores ubicados en este cuadrante indica ,que éstos valores están compartidos y asumidos en el comportamiento de los trabajadores, manifestando la situación deseada, lo que favorece el logro de los objetivos de la organización y fortalece positivamente la cultura organizacional. Estos valores deben reforzarse y mantenerse.

Cuadrante 3: baja importancia/baja percepción: los valores ubicados en este cuadrante, deberían analizarse las causas de la indiferencia de los trabajadores en su consideración, ya que no les prestan ninguna atención. Estos valores luego del análisis correspondiente podrían desincorporarse de la planeación estratégica y dar cabida a nuevos valores de acuerdo a la realidad actual de la organización u orientar estrategias que potencien la importancia de los mismos para el desarrollo de la organización.

Cuadrante 4: baja importancia / alta percepción: Los valores ubicados en este cuadrante pueden mantenerse luego de análisis con el ápice estratégico ya que su acción no impactan negativamente a la organización.

Los resultados producto del análisis de la matriz importancia-percepción permitirá:

ü Determinar la correspondencia entre los valores declarados por la organización y los valores de los estratos.

ü Permitirá conocer hasta qué punto los valores organizacionales están asimilados y compartidos en las áreas de trabajo.

ü Advertir al ápice estratégico de la coherencia organizacional en los diversos niveles (estratégico, táctico y operacional).

ü Generar estrategias para reducir (hasta eliminar) las brechas entre lo que se aspira, se dice y se hace en la organización.

FASE 3: Propuesta de acciones para la formación y asimilación de los valores.

Esta fase tiene como objetivo la formación de valores institucionales. La formación de los valores dentro de la organización compete a todos los que la integran y deben ser abordado de manera sistemática desde la gerencia de recursos humanos con la anuencia del ápice estratégico. Para este fin, se integrarán las acciones en un plan que contribuya a la formación e internalización de los valores organizacionales en cada una de las personas que integran la empresa con el objeto de alinear los comportamientos de estas personas a éstos valores y obtener las conductas deseadas producto de aceptar y compartir las mismas guías de acción lo que redundará en una empresa más humana y más productiva.

La base para la elaboración del plan de acción serán los resultados obtenidos de la aplicación de los diversos instrumentos y técnicas para la recolección de los datos. Las técnicas que pueden utilizarse son: revisión documental, trabajo grupal, método de expertos, inducción, deducción, entrevistas, diagramas causa-efecto y encuestas.

Las actividades a ejecutar en el plan de acción para la formación de valores deben estar dirigidas a fortalecer la DpV, y así lograr:

ü Reducir las brechas entre los valores deseados y los comportamientos observados en cada una de las áreas de la empresa a fin de fomentar la asimilación de los valores en las personas.

ü Impulsar el liderazgo para el proceso de cambio ( cambio o transformacional)

ü Promover la coherencia entre la cultura organizacional y los valores.

ü Divulgar la planeación estratégica (misión, visión y valores) en toda la organización.

ü Establecer mecanismos de monitoreo, acompañamiento y mejora continua en la implementación de la DpV.

CONCLUSIONES

ü De la bibliografía consultada se desprende que la Dirección por Valores es una nueva propuesta de dirección de empresas de carácter humanista e integrador que, considera a la persona dentro del pensamiento directivo y cuya filosofía está basada en valores.

ü Existen dos momentos en los que un proceso de formulación y coherencia de visión, misión y valores resulta esencial: al animar o fundar la empresa y al reanimarlo o "reinventarlo" estratégica y culturalmente por parte de la siguiente generación. Obviamente, ambas opciones requieren la existencia de un auténtico liderazgo catalizador de la acción con energía fundacional o "refundacional".

ü Una Declaración Estratégica Compartida es un documento redactado de la manera más participativa posible y en el que constan la visión, la misión y los valores compartidos en la empresa. La visión es el sueño compartido que se pretende alcanzar. La misión o razón de ser es un compromiso de lo que la empresa aporta a sus empleados, a sus clientes y los propietarios. Los valores compartidos son las reglas del juego o los principios de acción, por ello, deben ser monitoreados constantemente para verificar si están incorporados en el comportamiento de los trabajadores.

ü Los valores organizacionales, proporcionan un sentido de dirección común para todas las personas que integran la organización y establecen directrices para su compromiso diario siendo promotores para alcanzar los resultados. Por tanto, son el soporte de la gerencia para promover condiciones y pautas para el éxito de la empresa.

ü Se desarrolla un procedimiento que permite el análisis científico orientado al diagnóstico y mejora de la gestión de los valores y el mismo puede ser aplicado a cualquiera empresa productiva.

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Autor:

Lope Manuel Ladera González