Implantación modelo de excelencia de gestión, gestión de proyectos (página 2)

Controlar los proyectos de la Dirección de Expansión de Generación, a través de la planificación, programación, fijación de metas, registro de avance físico y presupuestario y control de la gestión, para mantener los proyectos dentro de los parámetros de tiempo y costos determinados.

9.3.2 Organigrama

A continuación se muestra en la Figura 16 la estructura organizativa del Departamento de Gestión de Proyectos:

Figura 16. Estructura organizativa del Departamento de Gestión de Proyectos.

9.3.3 Funciones

• Planificar el desarrollo de la ejecución de las obras en cuanto a metas, recursos y utilización de los recursos en el tiempo.

• Preparar los informes de avance que forman parte de los informes de progreso los cuales son de periodicidad mensual y por proyecto. Para cada informe se recibe información de la inspección y de los contratistas de obras, así como información directa obtenida por visitas personales a la obra.

• Generar el informe de soporte interno para obtener la información que permita efectuar los pronósticos de costo real de cada contrato.

• Desarrollar los planes y programas generales de construcción para los proyectos que ejecuta la Dirección de Expansión de Generación.

• Revisar y evaluar los programas de construcción presentados por los contratistas, integrarlos en programas maestros por proyecto y hacer seguimiento de la ejecución de los mismos.

• Elaborar redes lógicas detalladas de los proyectos o de sus componentes en función de las metas previstas y de los recursos disponibles, identificando las actividades críticas dentro de cada programa para su correspondiente seguimiento y control.

• Proponer y desarrollar alternativas, ajustes y reprogramaciones para la ejecución de obras y analizar solicitudes de prórroga presentadas por los contratistas.

• Recopilar, validar y organizar de forma continua la información acerca del desarrollo de los proyectos, registrar las fechas de inicio y finalización y toda la información relevante acerca del desarrollo de las actividades y evaluar la información de control recopilada, comparándola con los datos de los planes originales.

• Recopilar y organizar la información requerida para la elaboración de informes de carácter corporativo o institucional relativos a la planificación y desarrollo de los proyectos.

• Emitir periódicamente informes de progreso que reflejen el desarrollo real de los proyectos.

• Velar por el cumplimiento de las disposiciones contractuales en cuanto al desarrollo y finalización de las obras.

• Obtener y evaluar índices de productividad y rendimiento de los equipos principales, reflejar en programas como construido la ejecución real de las obras y proyectos, elaborar informes finales de los proyectos, seleccionar los datos y documentos relevantes, útiles para otros proyectos.

• Participar en reuniones internas y externas, coordinar, estudiar y dar respuesta en todo lo referente al área de planificación, programación y control.

• Establecer los lineamientos de seguimiento, evaluación y control de los costos de los proyectos de generación de C.V.G. EDELCA C.A. bajo la responsabilidad de la Dirección de Expansión de Generación y realizar las funciones requeridas para tales fines.

• Preparar conjuntamente con el apoyo de otras unidades, el pronóstico de costo final de cada contrato o proyecto y actualizarlos periódicamente con el fin de proporcionar a la gerencia, una visión del bloque de inversiones a realizar.

• Realizar análisis y estimaciones de tendencias de costos de contratos activos con el fin de integrarlos al estimado general de costos de cada proyecto y realizar comparaciones de compromiso y avance.

• Llevar registros de los costos reales incurridos en cada contratación, en cada proyecto y en su conjunto con el fin de establecer la base de comparación del progreso real contra los presupuestos y estimados formulados para cada período y para el total de las obras.

• Elaborar informes de gestión periódica relativos al progreso económico de los proyectos dentro de las previsiones establecidas en los presupuestos anuales de inversión y el plan corporativo de C.V.G. EDELCA C.A.

• Llevar un registro y control de los pagos realizados dentro de cada contratación y evaluar el progreso dentro de las previsiones de los presupuestos anuales.

• Desarrollar y mantener las codificaciones, métodos y sistemas necesarios para el control y supervisión de costos, incluyendo la elaboración y actualización de los manuales de procedimiento correspondientes.

CAPÍTULO III

Marco teórico

En este capítulo se establecen las bases teóricas que permiten el mejor entendimiento de los distintos modelos de excelencia de gestión empresarial y en particular, el modelo objeto de este estudio "Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G. EDELCA.

1. Modelos de Excelencia Empresarial

Son modelos que permiten evaluar a través de la consideración de múltiples criterios si una determinada empresa alcanza la excelencia empresarial. Se evalúan las empresas en términos de enfoque, despliegue y resultados, y se pone un gran énfasis en las evidencias de la mejora y la evaluación contínuas. La evaluación que se realiza en la empresa proporciona una medida real de la eficiencia y eficacia globales de la organización. La excelencia empresarial se consigue a través de la realización de prácticas sobresaliente en la gestión de la organización, y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales, como son: la orientación hacia los resultados, la orientación hacia el cliente, liderazgo y perseverancia, gestión por procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, mejora continua, aprendizaje e innovación, desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas, y responsabilidad social.

Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos "Premios a la excelencia de la gestión". Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son, entre otros, los siguientes:

Como sistemática de autoevaluación:

• Establecer una referencia de calidad para la organización.

• Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.

• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.

Como candidatos al premio:

• Someterse a un diagnóstico realizado por expertos que aportan múltiples ideas de mejora.

• Pensionar a la organización para lograr un objetivo.

• Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

En la siguiente tabla se presentan los tres modelos de Excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la Calidad Total – Excelencia descritos anteriormente, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de las organizaciones.

Tabla 1. Modelos de Excelencia de Gestión.

Una característica común de todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen estos modelos año tras año con sus aportaciones.

1.1. Modelo Deming

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.

Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización.

1.2. Modelo Malcolm Baldrige

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. En la creencia de que la Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el Premio Nacional de Calidad Americano.

La misión de este premio es:

• Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total – Excelencia como método competitivo de gestión empresarial.

• Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.

1.3. Modelo EFQM de Excelencia

Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la Calidad Total – Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de Calidad – European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) – en 1988. EFQM cuenta con más de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores empresariales y organizaciones no lucrativas. Su misión es mejorar la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.

En 1991 desarrolló el Modelo EFQM de Excelencia y puso en marcha el European Quality Award, que fue entregado por vez primera el año siguiente y que es un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más destacadas y de difusión de las mejores prácticas existente en el ámbito europeo.

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en la siguiente premisa:

"Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las personas de la organización, las Alianzas y Recursos y los Procesos".

Aunque cada organización es única, este modelo ofrece un marco genérico de criterios que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización.

2. Norma C.V.G. Excelencia de Gestión

2.1. Antecedentes

En su oportunidad, cuando Japón fue devastado por la guerra, uno de los primeros pasos fue adoptar las prácticas para mejorar la calidad de sus productos y como estrategia acertada instituyó el premio Deming, en reconocimiento a su ayuda a los primeros logros obtenidos por la aplicación de las técnicas estadísticas en el control de calidad industrial.

Desde entonces, la implantación de estas técnicas fue usada por toda la industria Japonesa, incluyendo y desarrollando a partir de ella el concepto de Control de Calidad Total, obteniendo grandes resultados y atrayendo la atención de muchas partes del mundo.

Hoy en día, y desde sus primeros años, es un honor optar por el premio Deming, no solo por el prestigio de este galardón, sino por los grandes beneficios que se obtienen con las mejoras internas al implantar el Control Total de la Calidad.

En años recientes, compañías fuera de Japón comenzaron a mostrar interés en optar por el premio, dándose oportunidad para ello. La primera en obtener el premio en Estados Unidos fue la Florida Power and Lithg, quien alcanzó resultados extraordinarios.

Motivados por este hecho, fue propuesto a la Presidencia de Estados Unidos establecer un premio similar al Deming, instaurándose el premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. En 1987. Después de este suceso, son muchas las empresas que han alcanzado el privilegio de ganar el premio, obteniendo todas ellas excelentes resultados.

Inspirados por estos antecedentes y con miras a lograr un desempeño superior y sostenido de las empresas de la CVG dentro de un proceso de mejoramiento continuo, se ha planteado establecer la Norma CVG, con el enfoque de la Norma Malcolm Baldrige.

• Objetivos del M.E.G.E.

• Dotar a la CVG y sus empresas de un modelo de gestión orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en búsqueda de la excelencia.

• Crear condiciones que permitan la mejora continua de CVG y sus empresas, impulsando procesos capaces de convertirlas en empresas altamente competitivas.

• Focalizar los aspectos de la organización que le permitan altos niveles de desempeño y su proyección hacia el futuro.

2.3. Criterios de evaluación de la norma en las empresas

Con la Norma se evalúan nueve aspectos de la gestión empresarial, éstos son: Filosofía de gestión, la planificación estratégica y despliegue de objetivos, focalización en el mercado y los clientes, información y análisis, recursos humanos, gerencia de procesos, impacto y desarrollo regional, conservación del ambiente y resultados del negocio. Cada uno de estos aspectos tiene una ponderación expresada en puntos, tal como se muestra:

2.4. Ponderación de los aspectos a evaluar (Ver Tabla 2)

Tabla 2. Ponderación de los aspectos del M.E.G.E. a evaluar.

2.5. Aspectos del M.E.G.E.

A continuación se detallan los elementos a considerar en la evaluación de cada uno de los aspectos:

• 1. FILOSOFÍA DE GESTIÓN

La filosofía de gestión es el corazón de la organización, y envuelve a todos los diferentes elementos de la misma. Dentro de la filosofía se precisan los principios y valores guías que la organización quiere impulsar como cultura y lo que desea finalmente que la gente adopte como forma de vida. Para que la filosofía de gestión sea algo más que un enunciado o un documento muerto de la organización, se requiere la identificación y el alto compromiso de sus líderes con la misma. La CVG plantea dentro de sus principios y valores el humanismo, la participación, la ética, la honestidad, la responsabilidad, el respeto, el compromiso y la competitividad. Dentro de este último se enmarcan los principios de focalización en el cliente, el mejoramiento continuo de la gestión, el recurso humano como capital de la empresa y todos aquellos valores asociados al compromiso de la organización con el mejoramiento continuo de la calidad. La filosofía de gestión establece las pautas y expectativas para el resto de los aspectos de la norma y examina la claridad en la definición de la misión, visión y los principios y valores; cómo el liderazgo desarrolla e involucra a toda la organización con esta filosofía; cómo los principios y valores se integran en los sistemas gerenciales de la organización; cómo la gerencia establece planes anuales de mejoramiento alineados con esta filosofía y la auditoría de los mismos.

• 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

La Empresa debe determinar la dirección del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción que apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio, riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos humanos y habilidades. Este aspecto analiza también como se asignan y despliegan los planes y como se evalúa su cumplimiento.

• 3. FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES

Examina como la Empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las necesidades de los clientes y anticipando los cambios en su ambiente competitivo para responder a los requerimientos e innovar con sus productos y servicios.

• 4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

Establece la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, así como contar con un sistema de indicadores para controlar y mejorar el desempeño de gestión. Este aspecto considera el uso de referencias comparativas con los mejores (Benchmarks) para fijar metas exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los resultados.

• 5. RECURSOS HUMANOS

Examina las estrategias que la empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores para alcanzar los objetivos. Además, establece la necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto desempeño, la participación y el crecimiento del personal.

• 6. GERENCIA DE PROCESOS

Define los aspectos claves de la gerencia de los procesos, desde el diseño del servicio hasta su prestación. Aquí se examina como se diseñan, como se controlan y mejoran los procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar un alto rendimiento.

• 7. IMPACTO Y DESARROLLO REGIONAL

Examina las estrategias que la Empresa utiliza para impulsar el desarrollo de sus proveedores y la generación de unidades productivas o prestadoras de servicios en la región. Evalúa la conducta ética que pone de manifiesto a través de sus acciones.

• 8. CONSERVACIÓN DEL AMBIENTE

Se especifican los requerimientos para el sistema de gestión ambiental tomando en consideración los requerimientos legislativos e información sobre los impactos ambientales significativos. Evalúa el compromiso de la organización en la conservación del ambiente y la conservación de recursos y la conducta ética que pone de manifiesto. Examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser controlados por la organización o sobre los cuales tengan influencia.

• 9. RESULTADOS DE GESTIÓN

Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos (Ver Tabla 2). Los resultados del negocio responden a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la Empresa en el resto de las categorías.

Tabla 3. Aspecto 9 (Resultados de Gestión) del MEGE.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En este capítulo se establece la metodología realizada para la elaboración de este trabajo de investigación, enumerando cada una de las actividades realizadas para el cumplimiento del objetivo general planteado inicialmente.

1. Tipo de Estudio

El tipo de investigación realizada en este trabajo de implantación del Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G EDELCA en el Departamento de Gestión de Proyectos es una investigación con diseño no experimental. Las investigaciones por muestras con diseño de investigación no experimental se caracterizan por cuanto el tipo de investigación (su plan y diseño) sugiere la formulación de objetivos y/o preguntas de investigación.

Las investigaciones por muestra con diseño no experimental suponen la comprobación empírica de un conjunto de preguntas de investigación, las cuales se desprenden de los objetivos de la misma. En este tipo de estudios no se realiza una manipulación en forma deliberada de la variable independiente, simplemente se procede a realizar observaciones de situaciones ya existentes. Además este estudio se considera una investigación del tipo:

• Descriptiva porque permitirá describir, registrar, examinar, analizar e interpretar los procesos claves que se llevan acabo en el Departamento de Gestión de Proyectos.

• Documental porque permitirá conocer, manejar y dominar toda la información necesaria para el conocimiento y aplicación del Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G EDELCA dentro del Departamento de Gestión de Proyectos contemplando sus nueve (9) aspectos.

• Aplicada porque en este trabajo de investigación después de analizar una determinada situación se han desarrollado una serie de instrumentos que reflejan el estado actual de los procesos llevados acabo en la unidad así como también puntos referentes al modelo, de manera de optimizar el funcionamiento del departamento.

• De campo debido a que en este trabajo se realizan observaciones directamente en el lugar en donde se ejecutan los procesos objeto de esta investigación.

2. Población y muestra

La población es definida según WEIERS (1989) como: "…el total de elementos sobre lo cual queremos hacer una inferencia basándonos en la información relativa o la muestra".

De acuerdo a esta definición, se estableció que la población que permitió determinar las observaciones necesarias para la realización del siguiente trabajo, es el personal que conforma el Departamento de Gestión de Proyectos (Ingenieros, Economistas y T.S.U).

La muestra empleada para la obtención de información para realizar la presente investigación estuvo comprendida por todas las actividades realizadas para implantar el Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G EDELCA llevadas a cabo por el personal del Departamento que actualmente interviene en el proceso (Departamento de Gestión de Proyectos).

3. Recursos

Para obtener la información deseada y cumplir con los objetivos inicialmente en este trabajo, los instrumentos, técnicas o recursos para la recolección de datos que se utilizaron fueron los siguientes:

• Material bibliográfico utilizado para la obtención de la información necesaria sobre las técnicas a utilizar para la realización del muestreo y de la investigación en general (libros, revistas, enciclopedias, entre otros)

• Documentación interna de la empresa para la elaboración de la Metodología (informes, manuales, entre otros)

• Entrevistas y reuniones con el personal del Departamento de Gestión de Proyectos para la búsqueda de información precisa y detallada acerca de la situación actual de las actividades realizadas.

• Observación directa de las actividades a estudiar.

• Equipos del Departamento.

• Internet e Intranet.

4. Procedimiento Metodológico

Para la implantación del Modelo de Excelencia de C.V.G EDELCA en el Departamento de Gestión de proyectos se cumplió con el procedimiento que se muestra a continuación:

• 1. Definición y formulación del problema de la investigación.

• 2. Delimitación y alcance del problema.

• 3. Formulación de los objetivos generales y específicos de la investigación considerando, el objetivo general como el fin último de la investigación. Los objetivos específicos consisten en los pasos o fines parciales que deben cumplirse para lograr el objetivo general, el cual debe estar en concordancia con los requerimientos en la formulación del problema.

• 4. Realización de la planificación del proceso de investigación (cronograma), éste se basó en la elaboración del plan de actividades, estrategias y estructura de la investigación y el informe que permitieron, de esta manera, describir y resumir los pasos a ser llevados a cabo en el proceso.

• 5. Revisar y analizar las fuentes de información para formular el marco teórico; para esto se realizó la revisión de material bibliográfico acerca del proceso en investigación y sus características, así como también, la teoría de las técnicas aplicadas.

• 6. Selección de los instrumentos de recolección de datos para recabar la información, los cuales fueron: entrevista y visitas de observación con el fin de abordar el método, recopilación de material bibliográfico y todos aquellos elementos relacionados con los procesos que permitieran obtener una visión panorámica y precisa de lo que en ellos se realiza.

• 7. Estudiar el Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G EDELCA y el autodiagnóstico del departamento con relación al modelo, de manera de establecer el plan de acción de las actividades para la adaptación a la unidad de los nueves (9) aspectos del modelo a implantar, el cual es el objeto del presente trabajo de investigación.

• 8. Conocer y entender los procesos, productos y/o servicios claves que se generan en el Departamento de Gestión de Proyectos, para lo que se recolectaron datos e informaciones referentes a todos los procesos Neurales[1]llevados a cabo dentro del mismo.

• 9. Identificar y analizar los mecanismos existentes para la divulgación de la filosofía de gestión de la empresa C.V.G EDELCA (misión, visión, valores) dentro del departamento.

• 10. Diseñar una encuesta que funcione como mecanismo que permita evaluar el rol gerencial dentro del departamento, identificando el clima organizacional (en lo que se refiere al liderazgo) dentro del departamento.

• 11. Determinar la existencia de un mecanismo para el despliegue de objetivos estratégicos hasta niveles operativos, que garanticen las metas y planes de la unidad, que contribuyan y sean consistentes con los lineamientos y la estrategia de la empresa.

• 12. Diseñar encuesta por producto del Departamento que permita determinar el grado de satisfacción del cliente e implementarla como mecanismo para la evaluación y toma de acciones para mejorar la gestión de la unidad.

• 13. Identificar y revisar el estado actual de los indicadores de los procesos existentes dentro del departamento.

• 14. Normalizar los indicadores relacionados a cada uno de los objetivos del departamento, bajo la metodología de los siete (7) pasos de la Norma de Excelencia de Gestión.

• 15. Elaborar y analizar instrumentos existentes orientados a determinar el grado de satisfacción, bienestar y motivación del personal.

• 16. Realizar la solicitud a la unidad de la organización especializada del análisis de control de los factores de riesgos del lugar de trabajo.

• 17. Identificación de los procesos, subprocesos, objetivos y funciones del Departamento.

• 18. Conocer y entender el objetivo funcional del Departamento de Gestión de Proyectos, para luego definir el diagrama de caracterización de la unidad donde se identifican los insumos, proveedores y los requerimientos necesarios para el desarrollo de cada proceso.

• 19. Definición de los Mapas de Relaciones y de Procesos de los procesos identificados en el diagrama de caracterización de la unidad, de manera de adaptarse a las mejores prácticas operativas.

• 20. Integrar los procesos y los indicadores del departamento.

• 21. Diseñar un plan para la implantación de la gerencia de procesos en el Departamento de Gestión de Proyectos.

• 22. Elaborar la lista maestra de los procesos normalizados en la unidad.

• 23. Elaborar a final del año 2005 un autodiagnóstico de la gestión del departamento que permita identificar las mejoras de los procesos y establecer un plan anual de las actividades a realizarse en el año 2005 para su posterior control y seguimiento.

• 24. Analizar el aspecto siete (7) del Modelo de Excelencia de Gestión (Impacto y desarrollo regional) en lo que se refiere a la calidad de vida del entorno.

• 25. Analizar el aspecto ocho (8) del Modelo de Excelencia de Gestión (Conservación del ambiente) en lo que se refiere a la existencia de fuentes contaminantes dentro de la unidad, su control y manejo.

• 26. Aplicar el aspecto nueve (9) del Modelo de Excelencia de Gestión (Resultados de gestión) obteniendo los resultados que deben seguir las acciones del departamento.

• 27. Elaborar por escrito las conclusiones, recomendaciones y partes finales del trabajo de investigación.

• 28. Finalmente se realizó la elaboración de la introducción y estructura final del informe.

CAPÍTULO V

Situación actual

Este capítulo se refiere a los aspectos que crearon la necesidad de implantar el Modelo de Excelencia de Gestión de C.V.G. EDELCA contemplando sus nueve (9) aspectos, dentro del Departamento de Gestión de Proyectos.

En el año 1999, la Corporación Venezolana de Guayana instó a sus empresas filiales a incorporarse en un proceso de Mejoramiento Continuo con un enfoque de excelencia, de manera de acelerar el proceso de convertirlas en empresas altamente competitivas logrando altos niveles de desempeño y asegurar su continuidad en el tiempo.

El Departamento de Gestión de Proyectos como parte de esta gran empresa, se ha abocado a la consecución de estos objetivos, y ha desarrollado una serie de actividades relacionadas a los nueves (9) aspectos contemplados en el Modelo de Excelencia de Gestión. A continuación se nombrarán las actividades realizadas para el momento anterior a la realización de este estudio en relación a cada uno de dichos aspectos.

• FILOSOFÍA DE GESTIÓN

• Visión, Misión, Principios y Valores

Actualmente la filosofía de gestión es transmitida a través de algunos de los productos elaborados en el departamento como los trípticos y la cartelera (Ver Figura 17 y 18) y en donde están involucrados tanto el personal como los clientes. En el presente no existe en el departamento un mecanismo que permita evaluar y verificar la difusión de la visión, misión, principios y valores de la Empresa a su personal. Este instrumento será definido en este trabajo de investigación.

Figura 17. Cartelera externa.

Figura 18. Cartelera interna.

1.2 Liderazgo

La gerencia del departamento ha evidenciado un fuerte compromiso con la filosofía de la organización y el proceso de mejoramiento continuo de la gestión, debido a los métodos de trabajo que existen en la unidad. El departamento no posee un mecanismo que permita determinar como ha sido el compromiso del rol gerencial con la filosofía de la Empresa, es decir, se refleja el compromiso de la gerencia con los principios de la organización pero no existe un instrumento de medición que lo indique o evidencie numéricamente. En el presente trabajo se definirá un mecanismo que permita evaluar periódicamente el rol gerencial en el departamento.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

El Departamento de Gestión de Proyectos desarrolla estrategias y planes de acción que apoyan la dirección de la gestión, a través de planes operativos en donde se toman en cuenta las acciones a desarrollar dentro de cada uno de los nueve (9) aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión y la oportunidades de mejora a seguir, que garanticen las metas y planes de la unidad para ese lapso de tiempo. Este mecanismo se desarrolla anualmente.

3. FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES

La unidad tiene claramente identificados todos sus actuales y potenciales clientes (Ver Anexo 2) conociendo las tendencias y preferencias de los consumidores y/o clientes. En el presente existe pero no se está aplicando un mecanismo que permite medir el grado de satisfacción de los clientes con respecto a los productos generados en el departamento. (Ver Figura 19)

4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

En la actualidad se están actualizando, diseñando y normalizando nuevos indicadores los cuales fueron creados debido a la adaptación y adecuación de nuevos procesos de acuerdo a las mejores prácticas de gestión de procesos. Dichos indicadores son Oportunidad en la entrega de los productos generados en el departamento y Calidad de la información de los productos generados en el departamento.

Los indicadores cumplen un papel muy importante ya que son ellos, quienes nos indican el estado de un proceso permitiendo al personal encargado del mismo la toma de acciones y decisiones a fines de asegurar el logro de resultados.

Figura 19. Encuesta de satisfacción al cliente (no actualizada).

5. RECURSOS HUMANOS

El Departamento de Gestión de Proyectos posee definidas las competencias que requiere el capital humano que allí labora para el logro de los objetivos y planes establecidos con base en la filosofía de gestión. Estas competencias se encuentran reflejadas en el manual de descripción de cargos de la unidad, en donde los trabajadores conocen el alcance de sus cargos y las competencias requeridas para su desempeño.

Existe un sistema de evaluación del personal, desarrollado acorde a la filosofía de gestión, el cual considera el desempeño individual, la contribución al equipo, la contribución a la mejora de los procesos y el potencial de los trabajadores, con miras a su desarrollo a largo plazo.

Este instrumento de evaluación es aplicado anualmente y por la gerencia del departamento. El mismo compensa y reconoce el esfuerzo individual y grupal. El nombrado instrumento es confidencial, ya que le confiere al jefe de la unidad.

La capacitación del personal es continua, atendiendo a las necesidades para el dominio de los procesos, de la filosofía y los objetivos desplegados. (Ver Figura 20)

6. GERENCIA DE PROCESOS

En lo que se refiere a la normalización de los procesos, el Departamento de Gestión de Proyectos posee normalizados o documentados muy pocos de ellos, entre los cuales podemos nombrar:

Figura 20. Plan individual de desarrollo (Progresión Básica)

• Normalización del proceso de cálculo del avance físico de proyectos hidroeléctricos de CVG EDELCA.

• Normalización del proceso de cálculo del Estimado de Costo en proyectos de generación hidroeléctrica.

Se posee un diagrama de caracterización (Ver Figura 21) que no cumple con las mejores prácticas, ya que no se encuentra actualizado. De esta manera, en este trabajo se procedió a su actualización y adaptación.

Figura 21. Diagrama de Caracterización del DGP (no actualizado).

Actualmente se trabaja en un plan para la implantación de la Gerencia de Procesos en la unidad, de manera de actualizar los mismos. Se está identificando tanto los procesos claves como los de soporte, estableciendo sus parámetros, especificaciones, características y los atributos de los productos generados.

7. IMPACTO Y DESARROLLO REGIONAL

Con el objetivo de apoyar a distintos organismos, empresas y público en general para el desarrollo de actividades educativas, recreacionales y culturales, CVG EDELCA organiza diversos eventos durante el año como conciertos, presentaciones de grupos de danzas, obras de teatros, entre otros que contribuyen al bienestar comunitario brindando un constante apoyo de recursos humanos, materiales y atención a los visitantes, facilitando sus instalaciones al público tanto interno como externo, contribuyendo así a fortalecer los nexos interinstitucionales con los trabajadores y comunidad en general.

8. CONSERVACIÓN DEL AMBIENTE

Apegados al principio de la relación ancestral del hombre con la naturaleza, accionistas, directivos, profesionales, técnicos, empleados y obreros de la Corporación Venezolana de Guayana y de la empresa Electrificación del Caroní C.A, ratifican su "Compromiso con el Ambiente" a través de la declaración de los siguientes Principios Ambientales que han sido, y seguirán siendo, premisa del Plan de Manejo Integral de la cuenca del río Caroní, no sólo por la necesidad estratégica de cuidar la cuenca, sino, por la responsabilidad social de actores del desarrollo socio-económico de la Región Guayana y del país:

• Desarrollar una gestión ambiental orientada a identificar, evaluar, prevenir, mitigar o compensar los impactos ambientales negativos, y potenciar los positivos, en las zonas de influencia de las actividades de la empresa.

• Dar cabal cumplimiento a la legislación ambiental venezolana, adoptar las normas internacionales que puedan ser de interés, y establecer normas propias en aquellos procesos donde no exista reglamentación.

• Promover programas socio-ambientales de acompañamiento comunitario con la finalidad de mejorar la calidad de vida de los pobladores ubicados en el área de influencia de los proyectos desarrollados por la empresa.

• Reducir, o evitar, posibles emisiones, residuos y vertidos tóxicos, adecuando de manera continua y gradual las instalaciones y servicios asociados a sus operaciones.

• Suministrar la información correspondiente sobre las características ambientales de sus proyectos y procesos.

El Departamento de Gestión de Proyectos teniendo en cuenta estos principios, mantiene su compromiso con el ambiente con la identificación de sus desechos tóxicos y su correcto manejo. El desecho contaminante que más se genera en la unidad, son los cartuchos de tinta de las impresoras modelo Laser. Estos, una vez utilizados son incorporados en su respectivas cajas y enviados al archivo (personal perteneciente al Departamento de Sistemas y Documentación) quienes se encargan de su posterior reciclaje.

CAPÍTULO VI

Análisis y resultados

En este capítulo se reflejan los resultados objeto de la investigación realizada para alcanzar cada uno de los objetivos programados al inicio de la misma.

Cabe destacar que este capítulo se rige de acuerdo a lo establecido en la Norma CVG Excelencia de Gestión, la cual comprende una serie de pasos o aspectos necesarios para implantar este modelo en todas las unidades organizativas de EDELCA.

• FILOSOFÍA DE GESTIÓN

Se desarrollaron algunos instrumentos o mecanismos que permitieron evaluar el estado del departamento en relación a este aspecto.

• Visión, Misión, Principios y Valores

De manera de conocer los medios de divulgación de la filosofía de gestión que utiliza el Departamento de Gestión de Proyectos, se realizó un seguimiento a los mismos. Dicho seguimiento se llevó a cabo mediante una reunión con el Jefe del Departamento, en donde se identificaron cuales eran dichos medios empleados por la unidad. (Ver Anexo 3)

Para determinar el compromiso del personal del Departamento de Gestión de Proyectos con la filosofía de gestión de la empresa se desarrolló una encuesta como mecanismo de control y evaluación a este aspecto.

Dicha encuesta estuvo basada en el conocimiento por parte del personal del departamento de la visión, misión y valores que persigue arraigar la empresa en toda población laboral como filosofía de gestión.

A continuación se puede visualizar el instrumento (encuesta) diseñado para la evaluación de dicho aspecto. (Ver Apéndice 1)

Para el análisis de estas encuestas, se desarrolló una pequeña base de datos elaborada mediante el programa de computación Microsoft Excel, la cual la podemos visualizar seguidamente. (Ver Tabla 3)

Tabla 4. Base de datos (Filosofía de Gestión)

Mediante este instrumento se obtuvieron los siguientes resultados:

• Al constatar si el personal del departamento conoce la visión de la empresa, los resultados indican que 75% de los encuestados (9 personas) conoce la Visión de la empresa sintiéndose comprometidos con la filosofía de gestión que pretende impulsar como cultura organizacional, mientras que 25% de los encuestados (3 personas) la desconoce.

Figura 23. Porcentaje pregunta #1 (Filosofía de Gestión)

• Al evaluar si el personal del departamento conoce la misión de la empresa, los resultados indican que 92% de los encuestados (11 personas) conoce la Misión de la empresa sintiéndose comprometidos con la filosofía de gestión que pretende impulsar como cultura organizacional, mientras que 8% de los encuestados (1 personas) la desconoce.

Figura 24. Porcentaje pregunta #2 (Filosofía de Gestión)

• Al verificar si el personal del departamento conoce los valores de la empresa, los resultados indican que 83% de los encuestados (10 personas) conoce los valores de la empresa sintiéndose comprometidos con la filosofía de gestión que pretende impulsar como cultura organizacional, mientras que 17% de los encuestados (2 personas) la desconoce.

Figura 25. Porcentaje pregunta #3 (Filosofía de Gestión)

En el siguiente gráfico (Ver Figura 26) se aprecia el grado de compromiso de cada uno de los encuestados con la filosofía de gestión que la empresa quiere impulsar como cultura y que la gente adopte como forma de vida. Ocho de ellos evidenciaron estar plenamente comprometidos con la filosofía (100%), dos mostraron ciertas fallas en uno de los tres aspectos evaluados (66.7%) como la visión, misión y valores organizacionales y los dos restantes mostraron desconocer al menos dos de los tres aspectos evaluados (33.3%).

Figura 26. Porcentaje por encuestado (Filosofía de Gestión)

• Liderazgo

Con relación a este aspecto del modelo, en este trabajo se ha desarrollado un instrumento o mecanismo que permitirá a la unidad evaluar en cualquier momento, el rol gerencial desempeñado por su líder. Este mecanismo es una encuesta en donde se consultan nueve elementos bajo tres criterios, (Importancia, Nivel de cumplimiento, Evolución) todos ellos relacionados con una escala de evaluación como se muestra en la siguiente figura (Ver Figura 27):

Figura 27. Escala de evaluación de la encuesta para determinar el Rol Gerencial

De manera de establecer un patrón de comparación para futuras aplicaciones de este mecanismo, se establecieron una serie de condiciones (Ver Figura 28) para el resultado del cálculo del porcentaje de grado de satisfacción del personal con el rol gerencial. Dichas condiciones se muestran a continuación:

Figura 28. Parámetros de comparación de los resultados de la encuesta Rol Gerencial.

Al haberse aplicado dicha encuesta al personal que labora en el Departamento de Gestión de Proyectos se obtuvieron los siguientes resultados:

• El porcentaje calculado por cada elemento consultado en la encuesta fue el siguiente:

Tabla 5. Porcentajes por elementos consultados (Rol Gerencial)

Figura 29. Porcentajes por elementos consultados (Rol Gerencial)

• El porcentaje arrojado de las encuestas aplicada a cada uno de los trabajadores del departamento fue el siguiente:

Tabla 6. Porcentajes por número de encuestados (Rol Gerencial)

Figura 30. Porcentaje por número de encuestados (Rol Gerencial)

• El grado de cumplimiento del nivel supervisorio del Departamento de Gestión de Proyectos con el Rol Gerencial es el siguiente (Ver Figura 31):

Figura 31. Grado de satisfacción del personal con el Rol Gerencial en el DGP.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

El Departamento de Gestión de Proyectos elabora planes operativos en donde se toman en cuenta las acciones a desarrollar dentro de cada uno de los nueve (9) aspectos del Modelo de Excelencia de Gestión y la oportunidades de mejora a seguir, que garanticen las metas y planes de la unidad para ese lapso de tiempo. Esta actividad se realiza anualmente y el levantamiento de la información se realiza con base a las áreas de oportunidad detectadas durante el proceso de aplicación del autodiagnóstico, el cual es un instrumento diseñado para tal fin por la empresa. (Ver Figura 32)

A continuación se muestra el informe de autodiagnóstico realizado a finales del año 2004, de manera de establecer el plan operativo (Ver Anexo 4) para el año 2005.

Figura 32. Informe Autodiagnóstico del DGP.

En base a los resultados arrojados por el Autodiagnóstico anteriormente nombrado, se procedió a la elaboración de un Plan de Actividades de mejora del Departamento de Gestión de Proyectos. (Ver Figura 32)

3. FOCALIZACIÓN EN EL MERCADO Y LOS CLIENTES

La unidad tiene claramente identificados todos sus actuales y potenciales clientes y este trabajo ha desarrollado un mecanismo que permitirá medir el grado de satisfacción de los mismos, de manera que exista una retroalimentación y el departamento pueda atender y satisfacer todas las necesidades e inquietudes de los usuarios de sus productos. Este instrumento de medición le dará al Departamento de Gestión de Proyectos la posibilidad de evaluar y mejorar la relación con sus clientes y corregir las desviaciones o rediseñar sus productos (en parte o en su totalidad) respondiendo de esta manera a los requerimientos exigidos e innovando con sus productos. De esta forma, el departamento pretende y persigue mejorar continuamente en el desempeño de sus funciones dando un paso al frente hacia la excelencia de gestión.

El mecanismo desarrollado para tal objetivo, es una encuesta desarrollada bajo el ambiente Microsoft Excel en la cual se evalúan o consultan 9 elementos referentes a cinco (5) productos elaborados en el departamento como lo son:

• PMC: Informe Progreso Mensual Caruachi.

• PMT: Informe Progreso Mensual Tocoma.

• IS: Informe semanal.

• TR: Trípticos.

• CAR: Cartelera.

Figura 32. Plan de Actividades de mejora del Departamento de Gestión de Proyectos

Se califica cada elemento de acuerdo a una escala de cuatro (4) criterios. De la misma manera se le permite al cliente escribir sus observaciones o sugerencias para que exista un intercambio de ideas y consideraciones que permitan mejorar el producto.

De manera de establecer un patrón de comparación para futuras aplicaciones de este instrumento, se establecieron una serie de condiciones para el resultado del cálculo del porcentaje de grado de satisfacción del cliente. Dichas condiciones se muestran a continuación (Ver Figura 33):

Figura 33. Parámetros de comparación de los resultados de la encuesta Grado de Satisfacción del Cliente.

Después de haber aplicado este instrumento a los principales clientes del Departamento de Gestión de Proyectos, se obtuvieron los siguientes resultados:

• El porcentaje de grado de satisfacción del cliente calculado por producto generado en el departamento fue el siguiente:

Figura 34. Porcentajes por productos (Grado de Satisfacción del cliente).

• El porcentaje de grado de satisfacción del cliente calculado por cada uno de los clientes de los productos generados en el departamento fue el siguiente:

Figura 35. Porcentajes por cliente (Grado de Satisfacción del cliente).

4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

El Departamento de Gestión de Proyectos en la necesidad de seleccionar y analizar información para la toma de decisiones, ha diseñado nuevos indicadores para controlar y mejorar el desempeño de su gestión. Debido a que se han adaptado los procesos a las nuevas y mejores prácticas de gestión, se han adaptado, diseñado y normalizado indicadores de manera de establecer referencias comparativas, para fijar metas y definir los niveles que deben alcanzar los resultados.

La normalización de los indicadores se ha realizado bajo la metodología de los siete (7) pasos identificada en el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA. (Ver Apéndice 4)

De igual forma, el departamento actualizará el sistema de control de gestión existente, para llevar control y continuo seguimiento del comportamiento de los indicadores, evaluando mensualmente el sistema de información de gestión.

5. RECURSOS HUMANOS

El personal del Departamento de Gestión de Proyectos posee claramente definido cual es el alcance y las competencias de sus cargos, debido a que existen manuales de descripciones de cargos de trabajos bien especificados. (Ver Anexo 5)

Anualmente se aplica a todo el personal de la unidad una evaluación mediante la cual se determina el grado de desarrollo de progresión básica y la necesidad de adiestramiento en determinadas áreas y en la cual se evalúan requerimientos tales como conocimientos en distintas áreas, actitudes, destrezas y habilidades de la persona. Los resultados de esta evaluación reflejan la necesidad de adiestramiento de la persona en distintas áreas de conocimientos. Por tal motivo, la empresa con el compromiso de un mejoramiento continuo prepara a su personal mediante diferentes cursos relacionados a sus áreas de trabajo y a sus debilidades y destrezas en distintas ramas del conocimiento.

En lo que se refiere al clima organizacional y nivel de comunicación dentro de la unidad, el Departamento de Recursos Humanos aplica evaluaciones para determinar los factores claves que inciden en la calidad de vida en el lugar de trabajo.

El Departamento de Gestión de Proyectos solicitó la determinación y medición de los factores de riesgos en el lugar de trabajo a la unidad especializada (Departamento de Protección Integral), quienes realizaron las respectivas mediciones ergonómicas, nivel de ruido, temperatura, luminosidad, entre otras.

6. GERENCIA DE PROCESOS

Con relación a este aspecto, se han adaptado los procesos claves de acuerdo a las mejores prácticas de gestión mediante la siguiente metodología:

• Primer paso: Se elaboró y aplicó la matriz de selección de los procesos claves del departamento. Esta matriz se elaboró en una hoja de cálculo Microsoft Excel (Ver Figura 36).

Los resultados arrojados después de la aplicación de dicha matriz, fueron los siguientes: (Ver Figura 37)

• 1. Planificar la ejecución de los proyectos (46%).

• 2. Controlar proyectos (37%).

• 3. Ejecutar el cierre de proyectos (17%).

Figura 36. Matriz de selección de los procesos claves del DGP.

Figura 37. Resultados de la Matriz de selección de los procesos claves del DGP.

• Segundo paso: Se adaptó el Diagrama de Caracterización de la unidad (Ver Figura 38), de acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz de selección de procesos claves del departamento.

Figura 38. Diagrama de Caracterización de la unidad (Actualizado)

• Tercer paso: Al tener identificados los procesos claves, insumos, proveedores, productos y clientes, se elaboraron los mapas de relación de los procesos claves del departamento (Ver Figura 39), mediante los formatos establecidos por la Dirección de Desarrollo Organizacional (DDO) adaptados a los nuevos lineamientos de la empresa.

De la misma manera, aplicando los mismos métodos y formatos se elaboraron los mapas de relación para cada uno de los procesos claves del departamento.

• Cuarto paso: Posteriormente se elaboró el mapa de procesos (Ver Figura 40) del departamento, identificando además de los procesos claves, insumos, productos y clientes, los procesos de gestión y los de apoyo.

• Quinto paso: Una vez identificados los procesos claves del departamento, se procedió a desarrollar un plan para la implantación de la Gerencia de Procesos en la unidad (Ver Figura 41), en el cual se identifican los procesos a normalizar inicialmente y los recursos que se necesitan para tal actividad. El seguimiento a este plan se llevará a cabo a través del mismo Software en el que fue elaborado (Microsoft Office Project 2003), en el cual se reflejará el avance de cada actividad.

• Sexto paso: Posteriormente se elaboró la Lista Maestra de documentos del departamento, en la cual se reflejan los procesos que se encuentran normalizados. (Ver Apéndice 5)

Figura 39. Mapa de Relaciones del Departamento de Gestión de Proyectos.

Figura 40. Mapa de Proceso del Departamento de Gestión de Proyectos.

Figura 41. Plan para la implantación de la Gerencia de Procesos en el DGP.

7. IMPACTO Y DESARROLLO REGIONAL

Con el objetivo de apoyar a distintos organismos, empresas y público en general para el desarrollo de actividades educativas, recreacionales y culturales, CVG EDELCA organiza diversos eventos (Ver Figura 42) durante el año que contribuyen al bienestar comunitario brindando un constante apoyo de recursos humanos, materiales y atención a los visitantes, facilitando sus instalaciones al público tanto interno como externo, contribuyendo así a fortalecer los nexos interinstitucionales con los trabajadores y comunidad en general.

Figura 42. Afiche de evento organizado por CVG EDELCA.

En lo que se refiere a las actividades culturales y recreacionales, la empresa planifica para el último viernes de cada mes, presentaciones de grupos musicales y danzas tradicionales en el Teatro de Piedra ubicado en las instalaciones del Parque la Llovizna.

8. CONSERVACIÓN DEL AMBIENTE

El Departamento de Gestión de Proyectos en el cumplimiento de sus diversas funciones, necesita distintos recursos para el mejor desempeño en los mismos. Algunos de estos recursos suelen ser contaminantes para el medio ambiente por lo que se requiere de su correcto manejo y manipulación.

El personal del departamento requiere constantemente hacer uso de las impresoras existentes en el mismo. Estas impresoras son del modelo Laser, las cuales utilizan cartuchos de tintas que poseen sustancias altamente contaminantes. Es por ello que el departamento una vez que posee los cartuchos de tintas vacíos, son enviados al Departamento de Sistemas y Documentación quienes se encargan de destinar los mismos, ya sea para su reciclaje o para su desecho.

9. RESULTADOS DE GESTIÓN

A continuación se muestran los resultados de gestión referentes a los aspectos del modelo de Excelencia de Gestión.