Gestión por competencias en azucareras (página 2)

DESARROLLO.

Las competencias laborales. Concepto y finalidades.

Una competencia es una capacidad humana medible requerida para el desempeño efectivo; puede componerse de conocimientos, habilidad(s), destreza(s), una característica personal, o un grupo de dos o más de estos atributos. El desempeño de la mayor parte de las tareas requiere la demostración simultánea o secuenciada de competencias múltiples.

Los expertos en el campo de las competencias prestan atención al hecho de que muchas características personales pueden ser necesarias para el desempeño efectivo. Características tales como actitudes, valores y rasgos, a menudo tienen un componente emocional o de la personalidad.

Un Modelo de Gestión por Competencias es una estructura organizada que lista las competencias requeridas para el desempeño efectivo en una ocupación específica (a nivel de puesto de trabajo), familia de ocupaciones (grupo relacionado de éstas), la organización (competencias distintivas), función o proceso. Las competencias individuales se organizan en modelos de competencias para permitir a las personas de una organización o profesión, comprenderlas, analizarlas y aplicarlas en el desempeño de su puesto o cargo.

El Modelo de Gestión por Competencias puede estar organizado en variedades de formatos. Ningún enfoque es mejor que otro; por el contrario, las necesidades organizacionales determinarán la estructura óptima. Un enfoque común es el de identificar varias competencias claves que son esenciales para todos los empleados y entonces identificar varias categorías adicionales de competencias que se aplican solo a subgrupos específicos. Algunos modelos están organizados acorde al tipo de competencia, tales como liderazgo, efectividad personal o capacidad técnica. Otros pueden emplear una estructura basada en el nivel de las ocupaciones, con un conjunto básico de competencias para una familia de puestos o cargos dados y competencias adicionales para cada nivel superior de ocupaciones dentro de la familia.

Las aplicaciones de la Gestión por Competencias tienen un peso fundamental en el diseño e implementación de Sistemas Integrados de Recursos Humanos, abarcando variadas actividades claves. A continuación en la figura 1 se muestran posibles usos o finalidades de esta herramienta en la organización.

Figura 1. Finalidades de la Gestión por Competencias.

Procedimiento para el desarrollo de Modelos de Gestión por Competencias.

Para el desarrollo e implementación de un Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos cuya base sean las competencias laborales, la empresa tendrá que disponer de una herramienta metodológica que le permita desarrollar el modelo, así como su implementación. Un procedimiento para la modelación de competencias compuesto de siete pasos, se muestra en la figura 2. Aunque se presente en una secuencia lógica, en la práctica, el proceso puede de algún modo ser menos ordenado debido a la interrelación entre estos pasos.

Paso No. 1: Definir los objetivos.

El primer y más importante de los pasos en un esfuerzo de modelación de competencias es el de definir clara y específicamente los objetivos. Existen cuatro cuestiones esenciales a responder en este proceso:

¿Por qué existe la necesidad de desarrollar un modelo por competencias? Aquí hay que considerar cuidadosamente los problemas a resolver, los beneficios a obtener, y las oportunidades a perseguir con el desarrollo y aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias. Como un modelo de esta clase requiere una inversión considerable de tiempo y dinero, la existencia de una fuerte necesidad es la que debe conducir a la decisión de efectuar un proyecto de esa naturaleza.

¿Cuál es la unidad de análisis? Habrá que responder interrogantes sobre si el objetivo de identificar las competencias requeridas es para el desempeño efectivo de una familia, un solo puesto o cargo, o una función particular, a todos los miembros de una profesión, proceso o toda la organización.

¿Cuál es el marco de tiempo relevante? ¿Las competencias serán consideradas para el momento actual, o será necesario identificarlas en el futuro? Muchas organizaciones eligen ambos enfoques.

¿Cómo será aplicado el modelo? Considerar si será utilizado para la planeación estratégica de recursos humanos, selección de personal, promociones, gestión del desempeño, entrenamiento (capacitación) y desarrollo, planes de sucesiones o carreras, compensación, recompensas y beneficios, entre otros destinos.

Paso No. 2: Obtener el apoyo de un coordinador.

Según el criterio de diferentes autores consultados en la literatura especializada sobre el tema, será necesario contar con un coordinador o alguien que garantice la obtención de la información, recursos, apoyo y autorización necesaria para asegurar el éxito. Un elemento clave en el apoyo que el coordinador brindará incluye el compromiso y participación de los empleados, directivos, profesionales, u otros a partir de los cuales serán obtenidas las informaciones necesarias. El coordinador deberá tener influencia y autoridad dentro de las unidades de análisis relevantes; podría ser un ejecutivo, jefe de departamento, o miembro del Consejo de Dirección.

Será necesario convencer al coordinador de que el modelo es una inversión valiosa de recursos organizacionales que puede ser lograda preparando respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cómo el modelo dará tratamiento a las necesidades?

¿Qué aplicaciones potenciales adicionales tendrá el modelo?

¿Cómo será desarrollado el modelo? ¿Por qué se sugiere este enfoque?

¿Cómo serán involucrados los empleados, directivos, y profesionales de la organización?

¿Cuánto tiempo tomará desarrollar y aplicar el modelo?

¿Qué acciones serán tomadas para asegurar el éxito del desarrollo y aplicación del modelo? ¿Cuáles son algunas de las barreras potenciales, y cuáles los planes para manejarlos?

¿Cuáles son los costos tangibles e intangibles de desarrollar el modelo?

Es crucial estar claros en explicar cuál es la necesidad, incluyendo la autorización para elaborar e implementar el modelo, el tiempo para el staff, las facilidades, equipamiento y suministros, recursos; y el compromiso del coordinador para asegurar cooperación y participación de los empleados involucrados o afectados.

Paso No. 3: Desarrollar e implementar un Plan de Comunicación y Educación.

Un elemento clave para el éxito en cualquier Modelo de Gestión por Competencias es el de convencer a aquellos que participarán o serán afectados por su valor. Es vital el compromiso y la cooperación de estos recursos humanos.

El trabajo con personas que conocen bien la organización es vital para identificar a todos los participantes en el proyecto. Aquí se incluyen los individuos y grupos que se beneficiarán, los que serán negativamente impactados, los que estén afectados en una forma u otra por el estudio de competencias. Evaluar el nivel probable de apoyo que puede esperarse de cada persona o grupo involucrado, clasificándolos informalmente en una de estas tres categorías:

• Comprometido: Son los que participarán voluntariamente en la obtención de datos o en las pruebas piloto, brindarán recursos e influirán en otros para que apoyen el estudio.
• Cumplidores: Estos involucrados harán lo que se les pida, pero no irán más allá de los que se les solicita.
• Resistentes: Pueden oponerse fuertemente al estudio, negándose a cooperar con la solicitud a suministrar información o personas, demorando acciones solicitadas, o aun intentando detener el estudio.

Planear una estrategia de comunicación para manejar probables preocupaciones. Por ejemplo, los directivos pueden temer por su autonomía en la selección y evaluación de sus empleados, en la creencia de que el Modelo por Competencias dictaminará los criterios para tomar estas decisiones. Para disminuir su ansiedad, habrá que enfatizar en las comunicaciones, que el Modelo brindará herramientas e instrucciones para la toma de decisiones en vez de requerimientos rígidos.

Paso No. 4: Planeación de la Metodología.

En este paso se diseñará la metodología que conduzca al desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias. Aquí se incluye seleccionar la muestra de personas que contribuirán con datos, así como los métodos para obtenerlos.

En la selección de grupos múltiples es esencial obtener datos sobre las competencias requeridas tanto de los ocupantes de los puestos, cargos, así como de otros familiarizados con la ocupación.

Al menos deben elegirse dos métodos diferentes para obtener datos sobre la identificación de competencias ya que cada método tiene sus ventajas y debilidades relativas; por lo tanto, el empleo de métodos múltiples puede superar las desventajas que presentan algunos de ellos.

Los factores a tener en cuenta en la selección de los métodos incluyen:

• Validez: ¿Existe evidencia en que un método particular reflejará con más exactitud las competencias requeridas para la ocupación bajo estudio?
• Fiabilidad: ¿El método brindará datos fiables, de manera tal que se obtengan resultados similares si se repite el mismo?
• Aplicación: ¿Cómo serán aplicadas las competencias identificadas?

Entre los diversos métodos existentes para la obtención de datos pueden mencionarse a la revisión de la literatura, trabajo con grupos, entrevistas estructuradas, entrevistas sobre eventos comportamentales (behavioral event interviews), investigaciones, la observación, diarios de trabajo, menús y bases de datos sobre competencias (diccionarios), así como métodos de optimización multicriterios.

Paso No. 5: Identificar las competencias y crear el modelo.

En este paso deberá definirse el contenido del puesto o cargo y esta información será utilizada para identificar competencias específicas. Una vez identificadas, serán organizadas en una estructura que constituye el Modelo de Competencias.

La fuente primaria del contenido de la ocupación proviene de la descripción y análisis de cargos y su documento resultante, el profesiograma.

Además, es importante tener en cuenta que al definir el contenido del puesto o cargo para propósitos de competencias laborales, el método empleado para hacerlo deberá recoger los siguientes elementos relacionados con el comportamiento en el trabajo:

• Entradas (inputs): recursos.
• Procesos: las acciones tomadas para crear los resultados esperados.
• Resultados: en la forma de productos o servicios.
• Consecuencias: resultados deseados por el cliente, la organización y el individuo.
• Retroalimentación: comunicación sobre el trabajo.
• Condiciones: reglas, regulaciones, políticas.

El enfoque a seguir para desarrollar una lista inicial de competencias incluye lo siguiente:

• Identificar el conocimiento, habilidades, destrezas y características personales requeridas para ejecutar cada elemento o desempeñar cada deber.
• Agrupar conocimientos, habilidades, destrezas y características personales muy similares para crear una categoría de competencias

(p.e., "trabajar bien bajo presión", "tolerancia al stress", "mantener la productividad en situaciones difíciles").

• Dar a cada categoría de competencias un nombre preliminar.
• Comparar con la información disponible en la literatura o la proveniente del benchmarking.
• Crear una lista inicial de las competencias requeridas.
• Escribir una definición tentativa para cada competencia.
• Si existieran diferencias repetidas entre el desempeño superior y el promedio, crear dos listas separadas de competencias. En una se encontrarán las competencias que distinguen al desempeño superior del promedio. La segunda lista contendrán las superiores y las promedio.
• Ensamblaje del Modelo por Competencias. Agrupar los conocimientos, habilidades, destrezas y características personales similares para evitar crear una lista extensa de categorías. Se recomiendan hasta doce competencias o menos para hacer operante el modelo.

Paso No. 6: Aplicación del modelo.

El valor del modelo está en su aplicabilidad en todos los aspectos de la Gestión de Recursos Humanos. Se maximiza si un sistema integrado está basado en competencias identificadas como necesarias para el desempeño efectivo; además, son empleadas para seleccionar, desarrollar, recompensar y gestionar empleados. Estos conocen cuáles son las competencias requeridas para el éxito y cómo serán evaluados.

Paso No. 7: Evaluar y actualizar el modelo.

Después que el modelo ha sido desarrollado y aplicado, es importante evaluar tanto el proceso de su desarrollo, su mejoramiento, como el valor de este para la organización. La Modelación de Competencias es un proceso continuo, por lo que la lista de Competencias deberá ser revisada cuando la estrategia organizacional, las condiciones del entorno, el diseño del trabajo, las regulaciones u otros factores claves cambian.

Figura 2. Procedimiento general propuesto para el desarrollo e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias.

CONCLUSIÓN.

1. Los enfoques actuales en la empresa cubana, prácticamente en todas las ramas y sectores de la economía, han estado en el empleo de mecanismos de evaluación para la ocupación de puestos y cargos (comisiones de idoneidad), que distan del estado del arte y la práctica referidas a competencias laborales.
2. Un modelo de Gestión por Competencias es la base para establecer un Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos que esté alineado con la estrategia empresarial.
3. Para lograr el éxito de un Modelo de Gestión por Competencias, este deberá ser cuidadosamente planeado y apoyado por el liderazgo de la organización, y ser comunicado a todos los afectados e involucrados.
4. Un buen modelo debe emplear diversos métodos para obtener los datos de validez sobre las competencias del puesto / cargo, proceso o de toda la organización.
5. Las estrategias empresariales cambian, así como las demandas y requerimientos en puestos o cargos, en este sentido, habrá que garantizar que el modelo sea consecuente con estas tendencias.

FUENTES DE INFORMACIÓN CONSULTADAS.

1. Cuesta Santos, A., (2005): Tecnología de Gestión de Recursos Humanos, Segunda Edición, Editorial Academia, Cuba.
2. Marrelli, A.F., Tondora, J., y Hoge, M.A., (2005): Strategies for Developing Competency Models, Journal of Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, EE.UU.
3. Torrens, O., (2005): Consideraciones sobre la Introducción de las Competencias Laborales en Cuba, Gaceta Laboral. No. 11. Revista del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social, Cuba.
4. www.b.kobe-uac.jp, (2005): Lee, Y. y Wu, W. (2005). Development Strategies for Competency Models, Taiwán.
5. www.cipd.co.uk (2005): Competency and Competency Frameworks, The Chartered Institute for Personnel and Development, Gran Bretaña.
6. www.haygroup.com, (2003): Using competencies to identify high performers: An overview of the basics, EE.UU.

Prof. Ing. Rolando Macías Gelabert

Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, UCLV.

Biografía del autor.

El autor del presente trabajo, Profesor Ing. Rolando Macías Gelabert, se desempeña como docente en el Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas. Sus intereses profesionales giran en torno al Estudio del Trabajo y la Gestión del Capital Humano.