De la estrategia a la dirección estratégica (página 2)

8. Ventajas que brinda este procedimiento

Ayuda a integrar la misión, visión, objetivos y estrategias con el aprendizaje. Brinda un punto de referencia de cómo elevar el desempeño general de la organización, de uno, varios factores claves o de una unidad estratégica de negocios. Contribuye a elevar la motivación de los miembros de la organización mediante el logro de metas. Favorece el compromiso, la cohesión y el sentido de pertenencia al trabajar en la organización, por la organización y para la organización. Ayuda a mantener la dirección organizacional. Permite generalizar las experiencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un mínimo de costo. Se logra centrar la atención en los aspectos internos y externos de la organización, lo cual mejora el pensamiento estratégico de los líderes, tanto del ápice estratégico como de línea media.

Segunda etapa. Los valores compartidos En el modelo de dirección estratégica que se presenta, los valores compartidos son una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la implantación de la dirección estratégica en las empresas mineras, lo cual contribuirá a elevar su eficiencia y eficacia.

Procedimiento. Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estratégica de dirección se diseñó la Matriz de Evaluación de Valores Compartidos, para lo cual se deben seguir los siguientes pasos: Realizar diagnóstico de las creencias básicas de la organización. Para lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observación etc. Una vez obtenida la información se procede a listar los valores existentes en la empresa. En este paso también se analiza el nivel de influencia que puede estar ejerciendo la situación del macro y microentorno que enfrenta la organización y si las creencias y valores son compatibles con la situación que enfrentará en el futuro y los elementos definidos en el aprendizaje organizacional; este análisis se realiza con el objetivo de lograr cohesión e integración de todo el proceso de dirección estratégica y preparar las fuerzas para el cambio. Definir la escala de valores y/o creencias básicas necesarias para lograr la implementación de la dirección estratégica y el pensamiento estratégico en las empresas de seguridad y protección, teniendo en cuenta la situación operativa que enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida. Definir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios definidos. Para que toda la organización esté preparada para enfrentar y atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a través de los valores instrumentales. Con este paso se pretende garantizar el carácter proactivo de la dirección estratégica.

Matriz de Evaluación de los Valores Compartidos La matriz de valores compartidos es un procedimiento sencillo que posibilita la definición de los valores instrumentales para lograr la alineación de los valores compartidos reales con los valores ideales de la organización. A continuación se expone la misma.

Tercera etapa. Definición de los valores finales de la organización Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir. La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes: ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos) ¿Cómo lograr los objetivos declarados? (estrategias) ¿Qué buscan los clientes? (factores claves de éxito) ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (áreas de resultados claves)

Procedimiento. Paso 1 La formulación de la misión de la organización Toda organización tiene una misión con una doble dimensión: una económica y otra social, depende –claramente- la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la dimensión social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc.

Objetivos de la elaboración de la misión Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización. Propiciar a trabajadores, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento. Ofrecer una vía para generar y proyectar opciones estratégicas. Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas. Procedimiento para elaboración de la misión Iniciación y atención por la alta dirección. Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores. Preparación del equipo en su conceptualización. Elaboración de la expresión de la misión. Revisión y retroalimentación. Aprobación y compromiso. Elementos a tener en cuenta para la aplicación de la misión Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional. Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para una empresa de seguridad y protección, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encauzar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad.

Paso 2. Formulación de la visión La visión es un conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La principal fuerza de la visión no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos.

Procedimiento para la formulación de la visión Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y las áreas de resultados claves. Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso. Retroalimentación y fijación. Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización, su logro.

Paso 3. Establecer los factores claves para el éxito Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que éstas cumplan con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la organización puede dirigir sus acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos.

Paso 4. Determinar las áreas de resultados claves En el presente modelo, el autor emplea el término "áreas de resultados claves" como aquellas áreas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la organización. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.

Paso 5. Fijar los objetivos estratégicos por factor clave de éxito Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, así como los factores claves para el éxito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir cómo lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado para la satisfacción de las necesidades de los clientes. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos por factor clave de éxito. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener.

Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos estratégicos, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y, sobre todo, de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización. Los principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma: Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Participación. Es uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados, mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos. Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este. Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar. Es importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los objetivos generales, resulta necesario que no sólo participe la alta dirección, en la formulación de los mismos. En la medida que participen los miembros de la organización en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos. Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas se trazan unos objetivos desafiantes, desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de obtener.

Cuarta etapa. Formulación y alineación de las estrategias La estrategia se formula en tres niveles organizacionales. Los niveles están en dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organización. En una organización que tenga una sola actividad o negocio, habrá sólo dos niveles de estrategias: estrategias genéricas o de negocios (ésta coincide con la de la empresa) la que tratará de buscar: el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas (las competencias acertadas: "saber", " saber hacer", "saber estar"), las ventajas competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales. La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las genéricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente. En una empresa diversificada. (Convertida en un conjunto de negocios) habrá tres niveles de estrategias. Nivel corporativo. ¿En qué actividad o negocio debemos operar? Esta estrategia se formula en empresas diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u actividades. Nivel de estrategias genéricas, es decir, ¿Cómo se debe competir en la actividad o negocio escogido? Nivel funcional. ¿Cómo garantizar el cumplimiento de las estrategias genéricas y maestras? Los tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos con otros y cohesionados; no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de estrategias específicas que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para alcanzar la integración de los tres niveles, para superar la insuficiencia de este aspecto en los modelos los modelos tradicionales de dirección estratégica.

Formulación del presupuesto estratégico. En este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo plazo. Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de inversión, para su realización se emplean los siguientes pasos. Análisis de las necesidades de recursos. Valoración de la disponibilidad de recursos necesarios. Asignación de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad. Formulación de las políticas. Las políticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones; establecen los límites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisión. En el modelo este paso persigue el objetivo de lograr la coherencia e integración necesaria en la ejecución y control de los aspectos estratégicos de la organización, para ello se tiene en cuenta los siguientes pasos. Análisis de los aspectos estratégicos y los factores claves de éxito. Valoración de los objetivos estratégicos y las estrategias. Valoración de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la actividad de la organización. Definición y aprobación de las políticas.

Quinta etapa. Implantación de la estrategia La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionados: la formulación, la implantación y el control y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad de la ejecución. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la dirección estratégica, debido a que en ésta se resumirá todo el trabajo realizado en las etapas anteriores y de ello depende el éxito de las estrategias formuladas. El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen conformemente determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus necesidades e intereses.

Papel del líder en el proceso de implantación de la dirección estratégica En este paso se brindan recomendaciones metodológicas para la actuación adecuada del líder durante la ejecución de la dirección estratégica. Papel de impulsores del proceso de cambio estratégico. Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del entorno o tendencias internas que justifican el cambio. El líder, constantemente, impulsa el carácter proactivo de la dirección estratégica. Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio. Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez que consigan el inicio de un proceso de cambio planificado. Papel de facilitadores del proceso de cambio estratégico. Ayudar a reflexionar al líder y su equipo, para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar. Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de diseño, implementación y monitorización del cambio. Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio específico. Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio. Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos. Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio. Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio. Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcción de nuevos modelos mentales compartidos. Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico. Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producción. Legitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica. Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico. Comprar el resultado del "producto cambio", por lo que han de decidir modificar sus expectativas en relación con la visión de futuro de la empresa. Los trabajadores "compran" un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye alguna mejora evidente de su calidad de vida. Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas. Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto al nivel de su diseño y costo inicial como en el ámbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico, detectado por él mismo o por los impulsores de dicho cambio. Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo cambiar y hasta dónde cambiar. Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos. Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio. Para la realización de este paso se diseñó el siguiente procedimiento: Diagnóstico del liderazgo estratégico. Este aspecto tiene en cuenta el pensamiento estratégico, la actitud y la intención estratégico. Ejecución de acciones en función de elevar las habilidades que posibiliten la ejecución de la dirección estratégica de manera efectiva.

Procedimientos para la implantación Paso 1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. La cultura de la organización puede afectar o favorecer la implementación de la estrategia, al influir en la conducta de sus trabajadores y/o al motivarlos o no a lograr objetivos organizativos o a sobrepasarlos. Por lo general, los líderes presentes o pasados de una organización ejercen una influencia definitiva en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organización, que a su vez están influidos por los líderes de esos niveles. La organización desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. Los cinco mecanismos primarios son:

Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan: los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo que quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapié continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontáneas, y en debates sobre estrategias. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas: los métodos que emplean los líderes para resolver las crisis pueden dar orígenes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización. Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: la conducta de los líderes, tanto en los contextos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados.

Criterios para la asignación de compensación y estatus: los líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables.

Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del personal: las clases de personas que se contratan y que tienen éxito en una organización son las que aceptan los valores de la organización y se comportan consecuentemente. Para la realización del ajuste de la cultura organizativa a la estrategia, en el modelo que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa/ riesgo estratégico, para realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimiento: Evaluar la efectividad de la estrategia a través de expertos. (alta o baja) Establecer el ajuste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a través de expertos. (bueno o malo) Matriz Cultura organizativa/ riesgo estratégico.

Cuadrante 1. Estrategia altamente efectiva y buen ajuste con la cultura. Cuadrante 2. Estrategia con efectividad baja y buen ajuste con la con la cultura. Cuadrante 3. Estrategia con baja efectividad y mal ajuste con la cultura. Cuadrante 4. Estrategia con alta efectividad y mal ajuste con la cultura organizativa. Cuando la organización clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes decisiones: Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantación de la estrategia formulada. Reformular la estrategia. Cambio de la cultura para ajustarla a la estrategia definida.

Paso 2 Ajuste de la estructura a la estrategia formulada Al poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. En primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la ejecución eficaz. En segundo lugar, la ejecución demanda la asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al personal de la misma; en tercer lugar, la organización informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una ejecución exitosa ya que puede emplearse la red informal de comunicación para estimular la rápida implementación de la estrategia. En 1962, Alfred Chandler inició los estudios sobre la relación que guarda la estrategia con la estructura organizacional, y llegó a varias conclusiones:

La estructura sigue a la estrategia. El tipo más complejo de estructura es el resultado de la concatenación de varias estrategias básicas. Según Chandler, si una organización adopta una estrategia de expansión debe asumir una estructura de departamentalización por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la estructura debe ser multidivisional. Estudios posteriores realizados por Thain (1969), Wrigley (1970) ), Stop Ford y Wells (1972), Scot (1973) y Cannon, Franko (1974) llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y estrategia. En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen 3 etapas de evolución de la empresa. El paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificación. Las características de la organización van cambiando, modificándose también la estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas.

El paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo, así como la estructura no es el único factor que influye en la estrategia (Menguzzatto 1984), además debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organización. En la actualidad, las organizaciones de seguridad y protección, generalmente, poseen estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralización y con el ápice estratégico como protagonista. Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimiento: ¿La estructura actual es compatible con la estrategia formulada? En caso de no ser compatible, se analizan las alternativas: Cambio de estructura en función de la implantación de la estrategia. Reanálisis y/o reformulación de la estrategia. Ejecución de la decisión.

Paso 3. Evaluación de la implantación. Para la realización de este paso se diseño la matriz de evaluación de la implantación.

Matriz de evaluación de la implantación

9. Procedimiento para la elaboración de la matriz de implantación.

Evaluar la complejidad del cambio. Los elementos a tener en cuenta para la determinación de la complejidad del cambio son:

Estructura. ¿Cuán compatible es la estructura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?

Cultura. ¿Cuán compatible es la cultura con la estrategia formulada? ¿Requiere de cambios? ¿Cuán complejos son los cambios?

Liderazgo. ¿El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? ¿Existe liderazgo? ¿Existe pensamiento estratégico? ¿Existe actitud estratégica? ¿Cómo está la intención estratégica?

Políticas. ¿Las políticas actuales apoyan u obstaculizan la implantación y/o ejecución de la estrategia?

Determinación del poder en la toma de decisiones. Si los cambios que hay que realizar para la implantación de las estrategias formuladas son del nivel de la dirección de la organización es autónoma. Si hay que esperar por la autorización de un nivel superior es heterónima.

Definición del tipo de implantación. Para realizar la clasificación del tipo de implantación se tiene en cuanta el cuadrante en que se encuentre. Cuadrante I. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es autónoma la implantación se clasifica como expedita. Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores. Se realizan las acciones de implantación. Cuadrante II. Cuando la complejidad del cambio es simple y la organización es heterónima la implantación se clasifica como semáforo. Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores. Se ejecutan acciones para agilizar la aprobación. Se argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompañada de los análisis de factibilidad necesarios. Cuadrante III. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es autónoma la implantación se clasifica como riesgo. Se evalúan los cambios y el impacto sobre los demás subsistemas de la organización. Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores. Se ejecuta el plan de aciones para la implantación. Cuadrante IV. Cuando la complejidad del cambio es compleja y la organización es heterónima la implantación se clasifica como enigma. Se evalúa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios. Se evalúa posible adecuación de la dirección organizacional (factores claves de éxito, objetivos, visión), las estrategias. Se ejecutan acciones de COMUNICACIÓN para lograr convencimiento, implicación para lograr el compromiso de los ejecutores. Se presenta el estudio para lograr la aprobación: Ejecución después de la aprobación.

Paso 4. Ejecución de las políticas para la ejecución efectiva En este paso se ponen en práctica las políticas definidas, en la etapa de formulación, para apoyar las decisiones estratégicas adoptadas, es decir, lograr la cohesión y armonía de todo el proceso, las políticas se encargan de la articulación de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes funciones, así como trazan los rangos para la toma de decisiones en relación con las contingencias que puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la consecutividad del proceso.

Paso 5. Ejecución del plan de acciones para la implantación Se pone en práctica por etapas y tareas, los objetivos y las estrategias, de acuerdo con el grado de consecución de las actividades planificadas.

Sexta etapa. Control estratégico proactivo El control estratégico consiste en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organización. Para ilustrar la importancia del control, tanto estratégico como de gestión se asume lo planteado por la Dra Maritza Hernández y la M Sc. Dorenna Guerrero: "Si se define la estrategia adecuada pero se continúa evaluando el desempeño sobre la base de sistemas de control de gestión heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la práctica se están tomando decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestión obsoletas que persiguen otras estrategias implícitas y diferentes a la enunciada".

Atención del control estratégico. La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos; estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra tanto en el macro y microambiente como en el entorno de la organización. Las fuerzas del macroentorno deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organización. En este aspecto, el control se dirige a la modificación de las operaciones de la organización para autodefenderse de las amenazas externas y aprovechar las oportunidades. En el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear al máximo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades. Operaciones internas: monitoreo y/o evaluación de la estrategia (formulación e implementación) realizando correcciones, de ser necesario. ¿Cuán efectiva es la estrategia de la organización para cumplir la misión y los objetivos?

Estándares del control estratégico Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y mide los estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y Áreas de Resultados Claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos individuales para tributar al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de éxito y área de resultado clave. En el nivel funcional se mide el volumen de servicios prestados. En marketing se valora el volumen de ventas, el nivel de satisfacción del cliente a través de encuestas, cuestionarios o entrevistas, mientras que en el nivel de sistema se evalúa el incremento de los servicios, ventas, crecimiento, y el logro de la sinergia entre los sistemas y su repercusión en el desarrollo del negocio.

Procedimiento. Para la realización del control estratégico, se diseñó el siguiente procedimiento: Figura 6. Pasos para realizar el control estratégico

10. Conclusiones

Los modelos de dirección estratégica estudiados no contemplan la implantación, la ejecución y el control integrados desde la formulación durante el ciclo funcional de dirección, lo que provoca que los mimos no logren la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo. El modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de planeación lo que complementa la integración necesaria del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que contribuye a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su implantación. Las regularidades de la dirección estratégica son: la integración de la organización con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intención estratégicas.

Los principios generales que rigen el proceso de dirección estratégica son: carácter científico, enfoque sistémico y holístico del proceso, carácter ético del proceso de dirección, carácter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de dirección estratégica y el empleo de profesionales de la actividad de seguridad y protección. Los principios teórico metodológicos del proceso de dirección estratégica incluyen la jerarquía del proceso de planeación, el carácter iterativo, naturaleza holística, carácter integrador. Carácter transfuncional, el carácter participativo, la coherencia y pertinencia, carácter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad política, económica y operativa, la cooperación, la flexibilidad, la retroalimientación sistemática y la interacción permanente. Las variables que influyen en la efectividad de la implantación de la dirección estratégica en una organización de seguridad y protección son: el ajuste de la cultura y la estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y la definición de políticas en apoyo de la implantación.

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Resumen. El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la "Teoría de los Juegos"; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo. La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestra que no existe modelo universalmente aplicable, ya que cada sector o empresa tiene sus particularidades que lo singularizan, por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica aplicados en otros sectores, industrias o países traen consigo los errores y fracasos propios. Asimismo, a nivel mundial, se percibe que los modelos creados presentan, como principal handicap, la falta de integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su ejecución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean. En el presente artículo se expone el resultado de una investigación de 10 años sobre la aplicación de la dirección estratégica en el mundo, a partir de ello se enuncian las bases conceptuales y se explica, paso a paso, cómo desarrollar el proceso de dirección estratégica para lograr la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. El artículo está dirigido a empresarios, investigadores y profesores, con el objetivo de brindar un procedimiento teórico metodológico con carácter sistémico que complementa la integración del nivel estratégico con el táctico y el operativo, lo que facilita la aplicación efectiva de esta novedosa herramienta de dirección en el nuevo orden económico hispanoamericano.

Abstract. The use of strategy dates back from old times, and it is born in the military field. It was introduced in the academic world in 1944 by Von Newman with the "Theory of Games", the theory of management in 1962, and Pedagogy in 1987. Turning into the tool for management most employed in the world. The practice and systematic study of this topic shows that there doesn’t exist a universal model to be applied. This due to the fact that each field or enterprise has it’s own particularities that make it unique. That is why the attempt of generalizing individual models of strategic management to be applied in other fields, industries or countries brings along failures and mistakes. From a world wide perspective, it is perceived that the models so far created present as a handicap the lack of integration among the strategic, the tactic, and the operative level in the functional cycle of management which affect its realization, which consequently diminishes the levels of efficiency and proficiency in the enterprises where it is applied. This article shows the results of a ten – year research about the application of strategic management in the world. From this point of view the conceptual bases are exposed. It is also explained –step by step- how to carry out the process of formulation, implementation, execution, and control of strategic management. The article is addressed to businessmen, researchers and professors, with the objective to offer a methodological procedure with a systemic character to compliment the integration of the strategic, tactic, and operative levels which case the effective application of this management tool in the Hispanic American economic context.

Palabras Claves. Planeación estratégica, dirección estratégica, estrategia, táctica, área de resultado clave, factor clave de éxito, misión, visión, objetivo, control estratégico, valores compartidos, análisis estratégico, fortaleza, oportunidad, amenaza, debilidad.

Autor:

Guillermo A. Ronda Pupo. Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión Empresarial, Universidad de Holguín, Cuba.

Edad: 35 años. Formación académica.

• Doctor en Ciencias Técnicas.
• Master en Dirección Empresarial.
• Diplomado en Pedagogía Profesional.
• Licenciado en Educación. Especialidad Inglés.

Dr C. José Ángel Marcané Laserra. Profesor Centro Coordinador de Estudios de Dirección. Ministerio de Educación Superior, Cuba. .