Estrategias y ventajas competitivas (página 2)

2. EXPLICACIÓN DE LA FIGURA " CONSTRUCCIÓN Y EROSIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA "

 Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.

3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

 En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

• Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
• Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.
• Mantener precios bajos en dichos modelos.
• Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
• Capacitación barata o libre de costo.
• Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
• Reducir los tiempos de entrega.
• Aumentar las coberturas de garantías.
• Patentar tecnologías alternativas.
• Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
• Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
• Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

• Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.
• Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
• Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
• Comprometer públicamente ala compañía con una política de igualar los precios o términos ofrecidos por los competidores.
• Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO

 Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

• El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.
• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
• Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repetir sus compras.
• El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando:

• El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la experiencia.
• El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos mas eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso

Ventaja competitiva

De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según

Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su

rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar
3. única
4. posible de mantener
5. netamente superior a la competencia
6. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

• orientación al cliente, valor de la vida del cliente
• cualidad superior del producto
• contratos de distribución de largo período
• valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
• técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
• posesión de patentes y copyright
• monopolio protegido por el gobierno
• equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: · El liderazgo en costos totales bajos · La diferenciación · El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

TEMA #2

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS EN UNA SOLA EMPRESA

Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.

Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. y las condiciones competitivas giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de esta. De la relativa fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera de acción de la rivalidad competitiva

Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:

1. Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha para sobrevivir
2. El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de la compañía

La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia que existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.

1. La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.
2. La competencia en mercados de alta velocidad.
3. La competencia en la industria que están madurando
4. La competencia en las industrias paralizadas o en declive.
5. La competencia en las industrias fragmentadas.
6. La competencia en mercados internacionales.

Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;

1. Las empresas en posiciones de líder en la industria.
2. Las empresas en posición de segundo lugar .
3. Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES

Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.

Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;

1. Como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas.
2. Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posición de líder.

Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir una o más de las siguientes ruta.

• tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora osada y una estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja competitiva.
• presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características de desempeño atractivas.
• a medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante, adoptarla de inmediato.
• formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.

• Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas áreas geográficas.
• Hacer que quienes compran por primera vez les resulte mas fácil y económico probar la primera generación de productos de la Ind.
• Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio.
• Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.

El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:

• Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los conocimientos tecnológicos.
• Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos importantes.
• confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.

En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTAN MADURANDO

La transición al ambiente de crecimiento mas lento en una industria que esta madurando no inicia con un pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la demanda del marcado,

• la disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por la participación de mercado.
• Los compradores cada vez son mas sofisticados, a menudo imponen una negociación mas difícil en la secuencia de las compras
• La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.
• Las empresas tienen un problema de "excedente" cuando aumentan su capacidad de produccion.
• Es mas difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.
• Se incrementa a competencia internacional
• la rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente
• La competencia mas severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores, expulsa de la industria a las empresas mas débiles y, en general, produce la consolidación de la industria.

A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surge varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones competitivas.

• Reporte en la línea de productos.
• Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.
• Incrementar las ventas a los clientes actuales.
• La compra de empresas rivales a precio de ganga.
• Expiación internacional.
• Desarrollo de capacidades nuevas o mas flexibles.

Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que esta madurando es buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECLIVE

La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la empresa puede o nos ser practica y el cierre de operaciones siempre es un ultimo recurso.

Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales mas débiles y la adquisición o la salida empresas mas débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una mayor participación de mercado.

En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.

• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento dentro de la industria.
• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del producto.
• trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS FRAGMENTADAS

La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lideres de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.

El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo común ofrece un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado mas amplio. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:

• construcción y operación de instalaciones de " formula"
• Convertirse en un operador de bajo costo.
• Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
• especialización por tipo de producto.
• especialización por tipo de cliente.
• Enfoque en un área geográfica limitada.

En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad estratégica para ; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo o en la diferenciación.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera de las siguientes razones:

• Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
• Una necesidad competitiva de lograr costos mas bajos.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
• Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.
• Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado mas amplia.

Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones internacionales: variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas comerciales del gobierno anfitrión y patrón de la competencia internacional.

ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA

Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas.

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder .

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes:

• estrategia de mantenerse a la ofensiva.
• Estrategia de fortalecerse y defenderse.
• Estrategia de seguir al líder.

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN UN SEGUNDO LUGAR

Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.

Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de mercado no produce una ventaja de costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tiene mas flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques siguiente:

• Estrategias de nicho vacante.
• Estrategia de especialista.
• Estrategia de superioridad del producto.
• Estrategia del seguidor satisfecho.
• Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.
• Estrategia de una imagen distintiva.

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS DÉBILES

Las opciones estratégicas para una compañía competitivamente débil incluye iniciar una ofensiva modesta para mejorar su posición, defenderla, ser adquirida por otra compañía o emplear una estrategia de cosecha.

TRECE PRINCIPIOS PARA IDEAR ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS

• Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la posición competitiva a largo plazo de la compañía.
• Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia con frecuencia, orientada a captura oportunidades de mercado momentáneas.
• Evitar las estrategias de "quedarse atrapado a la mitad" que representan avenencias entre costos mas bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno limitado.
• Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.

• Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva para protegerla.
• Evitar las estrategias que solo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.
• Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a largo plazo, las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
• No subestimar las reacciones y compromiso de las empresas rivales.
• Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una amplia fortaleza financiera.
• Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es mas rentable y menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
• Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
• Estar conciente que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de mercado a menudo provocan represalias en forma de una " carrera de armas" de mercadeo y de guerras de precio,
• Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad, servicio o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.

TEMA #3

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN COMPAÑIAS DIVERSIFICADAS

El diseño de la estrategia corporativa para una compañía diversificada se compone de cuatro elementos:

1. Tomar las medidas necesarias para ingresar en nuevos negocios. La primera preocupación al diversificarse es a qué nuevas industrias se debe ingresar y si se debe hacer iniciando un nuevo negocio desde la base o adquiriendo una compañía en la que ya esta la industria objetivo.
2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, el diseño de la estrategia corporativa se concentra en dos formas de consolidar a largo plazo las posiciones competitivas y las utilidades de negocios en los que ha invertido la empresa. Por lo común, se buscan estrategias de crecimiento rápido en los negocios más prometedores de una compañía diversificada, se inician esfuerzos para cambiar de posición los negocios con un desempeño débil, pero con potencial y se eliminan los que ya no son atractivos o que no se ajustan a los planes de largo alcance de la visión estratégica de la administración de la compañía.
3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, actividades similares en la cadena de valor, los mismos canales de distribución, clientes comunes o alguna otra relación sinergista, adquieren el potencial de una ventaja competitiva que no está disponible para una compañía que se diversifica hacia negocios no relacionados. La diversificación relacionada ofrece oportunidades para transferir habilidades y compartir experiencia e instalaciones, reduciendo así los costos generales, consolidando la competitividad de algunos productos de la compañía mejorando las capacidades de las unidades de negocios, todo lo cual puede representar una fuente de ventaja competitiva.
4. Establecer prioridades de inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. La gerencia debe 1) decidir sobre las prioridades de la inversión de capital en los diferentes negocios de la compañía, 2) canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado y 3) eliminar unidades de negocios que crónicamente tienen un mal desempeño o que están en industrias que cada vez son menos atractivas.

CUANDO DIVERSIFICARSE

La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una compañía en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos del mercado.

Las condiciones que hacen que la diversificación sea atractiva

Cuando empiezan a disminuir las oportunidades de crecimiento en el negocio que sirve como soporte principal de la compañía, la diversificación es la opción más viable para revitalizar los prospectos de la empresa. La diversificación también debe ser considerada cuando una empresa posee competencias centrales, capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para competir con éxito en otras industrias.

La decisión de diversificarse hacia nuevos negocios plantea la siguiente pregunta: ¿Qué clase de diversificación y hasta qué grado?

¿Por qué el apresurar la diversificación no necesariamente es una buena estrategia? Las compañías que se concentran en un solo negocio pueden resultar exitosas durante muchas décadas sin tener que recurrir a la diversificación. McDonald’s, Delta Airlines, Coca Cola, Domino’s Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Federal express, timex, Campbell Soup, Xerox, Gerber y Polaroid.

La concentración en una sola línea de negocios tiene ventajas importantes. Deja en claro "quiénes somos y qué es lo que hacemos". Las energías se dirigen en una trayectoria de negocios. Se dedican todas las fuerzas a ampliarse hacia mercados geográficos. Hay mayores probabilidades de que surjan buenas ideas sobre la forma de optimizar la tecnología de producción. Todos los administradores de la empresa pueden tener contacto directo con el negocio central y un profundo conocimiento de las operaciones de campo.

No es necesario que la diversificación se convierta en una prioridad estratégica hasta que una compañía empieza a carecer de oportunidades de crecimiento atractivas en su negocio principal. La concentración en un solo negocio tiene importantes ventajas organizacionales, administrativas y estratégicas.

Los riesgos de concentrarse en un solo negocio. Por supuesto, el mayor riesgo de concentrarse en un solo negocio es poner todas las expectativas de una empresa en una sola industria.

Factores que señalan cuándo ha llegado el momento de diversificarse. Los juicios de sobre cuándo diversificarse se deben hacer caso por caso, sobre la base de la propia situación de una compañía, es decir, del potencial de crecimiento restante en su negocio actual, del atractivo de las oportunidades para transferir sus competencias y capacidades a nuevos segmentos de negocios, de cualquiera oportunidades de ahorro de costos que se puedan explotar por el hecho de pertenecer a negocios estrechamente relacionados, de si posee los recursos para apoyar un esfuerzo de diversificación y si tiene la amplitud y profundidad administrativas para operar en una empresa de múltiples negocios.

CREACIÓN DE UN VALOR PARA EL ACCIONISTA: LA PRINCIPAL JUSTIFICACIÓN PARA DIVERSIFICARSE

Con el fin de crear un valor para el accionista, una compañía diversificada debe ingresar en negocios que, bajo una administración común, se puedan desempeñar mejor de lo que podrían hacerlo como empresas separadas.

Tres pruebas para juzgar una medida de diversificación

1. La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser lo bastante atractiva como para producir de una manera uniforme buenas utilidades sobre la inversión.
2. La prueba del costo ingreso. El costo de ingresar en la industria objetivo no debe ser tan elevado que erosione el potencial de las buenas utilidades. Sin embargo, aquí puede prevalecer una situación sin salida. Mientras más atractiva es la industria, más costoso puede ser ingresar en ella
3. La prueba de estar en mejor posición. La compañía que se diversifica debe ofrecer un potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que ingresa o bien este debe añadir un potencial de ventaja competitiva al negocio actual de la compañía. La prueba de de la mejor posición implica el examen de nuevos negocios potenciales para determinar si en la cadena de valor tienen ajustes competitivamente valiosos con los negocios existentes de la compañía, es decir, ajustes que ofrecen oportunidades para reducir los costos, transferir capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear nuevas habilidades valiosas, o apalancar los recursos existentes.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Una vez que se ha tomado la decisión de diversificarse, se debe hacer una elección entre hacerlo hacia negocios relacionados o no relacionados, o alguna combinación de ambos.

Los negocios están vinculados cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor y no lo están cuando no hay similitudes comunes en sus respectivas cadenas de valor.

Podemos comprender mejor los aspectos estratégicos a los que se enfrentan los gerentes corporativos en la creación y la administración de un grupo de negocios, si consideramos seis estrategias relacionadas con la diversificación.

1. • Adquisición de un negocio ya existente. Es la forma más popular y rápida de diversificarse. Un obstáculo para ingresar en industrias atractivas mediante la adquisición es la dificultad de encontrar una compañía adecuada a un precio que satisfaga la prueba del costo de ingreso.
   • Inicio interno. Implica la creación de una nueva compañía bajo la estructura corporativa, para que compita en la industria deseada. La formación de una compañía para su ingreso en una nueva industria es mas atractiva cuando: 1) se cuenta con tiempo para impulsar el negocio desde la base; 2) es probable que las empresas ya existentes sean lentas o ineficaces en su respuesta a los esfuerzos de un nuevo integrante para abrir el mercado; 3) el ingreso interno tiene costos mas bajos que el ingreso medio de la adquisición; 4) la compañía ya posee internamente la mayor parte o todas las capacidades necesarias para competir de manera efectiva, 5) la adición de una nueva capacidad de producción no causará un impacto adverso en el equilibrio de oferta-demanda en la industria; 6) la industria objetivo está constituida por muchas empresas relativamente pequeñas, de manera que la compañía que ingresa no necesita competir frontalmente contra rivales más grandes y poderosos.
   • Empresas conjuntas. Resultan útiles para lograr el acceso a un nuevo negocio, por lo menos en tres tipos de situaciones: 1) es una buena forma de hacer algo que una sola organización no puede resolver económicamente o es arriesgado; 2) son convenientes cuando la unión de los recursos y competencias de dos o mas organizaciones produce una organización con mayores recursos y activos competitivos para que sea una poderosa contendiente en el mercado; 3) las empresas conjuntas con socios extranjeros en ocasiones son la única forma, o la mejor, de superar las cuotas de importación, los aranceles, los intereses políticos nacionales y los obstáculos culturales.
2. Estrategias para ingresar en nuevas industrias; adquisición, inicio y empresas conjuntas. El ingreso en nuevos negocios puede asumir cualquiera de tres formas: adquisición, inicio interno y empresas conjuntas.
   • Ajustes tecnológicos. Compartir tecnología común
   • Ajustes de operación. Combinar actividades o transferir habilidades/capacidades en la obtención de materiales, en investigación y desarrollo, en el mejoramiento de los procesos de producción, en los componentes de fabricación, etc.
   • Ajustes de distribución y relacionados con el cliente. Cuando las cadenas de valor de diferentes negocios se traslapan de tal manera que los productos son utilizados por los mismos clientes, se entregan a través de distribuciones y minoristas comunes.
   • Ajustes administrativos. Cuando diferentes unidades de negocios tienen problemas empresariales, administrativos o de operación semejante, lo que permite que los conocimientos administrativos en una línea de negocios se transfieran a otra.
3. Estrategias de diversificación relacionada. Implica una diversificación hacia negocios cuyas cadenas de valor tienen "ajustes estratégicos" competitivamente valiosos con los del negocio actual de la compañía. El ajuste estratégico entre los diferentes negocios existe siempre que sus cadenas de valor son lo bastante similares para que ofrezcan oportunidades de compartir las experiencias, ejercer un mayor apalancamiento en las negociaciones con proveedores comunes, fabricar conjuntamente partes y componentes, compartir una fuerza de ventas común, utilizar las mismas instalaciones de distribución… etc. Lo que hace que la diversificación relacionada sea atractiva es la oportunidad de convertir los ajustes estratégicos en ventajas competitivas. Los ajustes estratégicos entre negocios relacionados ofrecen el potencial de la ventaja competitiva de a) costos más bajos b) un transferencia eficiente de capacidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro; c) la capacidad de compartir una marca registrada común, y/o d) un mejoramiento de las fortalezas de recursos y de las capacidades competitivas. Las economías de enfoque surgen de la capacidad de eliminar costos mediante la operación de dos o más negocios bajo la misma estructura corporativa; las oportunidades de ahorro de costo pueden surgir de las correlaciones en cualquier parte a lo largo de las cadenas de valor de los negocios.
   • Si el negocio puede cumplir con los objetivos corporativos de rentabilidad y ganancia sobre la inversión.
   • Si el nuevo negocio requerirá inversiones de capital para reemplazar activos fijos, fondear la expansión y proporcionar capital de trabajo.
   • Si el negocio se encuentra en una industrial con potencial de crecimiento significativo.
   • Si el negocio es lo bastante grande para contribuir de una manera significativa a la línea de la empresa matriz.
   • Si hay potencial de dificultades sindicales o de regulaciones gubernamentales adversas en lo que se refiere a la seguridad del producto o al ambiente.
   • Si la industria es demasiado vulnerable a una recesión, una inflación, tasas de interés elevadas o cambios en la política gubernamental.

   Las compañías con estrategias de diversificación no relacionadas se concentran en identificar candidatos para una adquisición que ofrezcan oportunidades de ganancias, debido a su "situación especial". Hay tres tipos de negocios que pueden tener este atractivo:

   • Compañías cuyos activos están tasados en menos de su valor real.
   • Compañías que están en problemas financieros.
   • Compañías que tienen brillantes prospectos de crecimiento, pero cuyo capital de inversión es escaso.

   Las dos desventajas principales de la diversificación no relacionada son las dificultades para administrar de una manera competente varios negocios diferentes y el hecho de no contar la ventaja competitiva adicional que proporciona el ajuste estratégico.

   1. Estrategias de desinversión y liquidación. Es necesario considerar la eliminación de un negocio cuando los estrategas corporativos concluyen que ya ha dejado de ajustarse o que ya no es una inversión atractiva. La desinversión puede asumir cualquiera de estas dos formas: La matriz puede cambiar el giro de un negocio como una compañía financiera y administrativamente independiente, en la cual puede o no conservar la propiedad parcial. O bien, la matriz puede vender la unidad de inmediato, en cuyo caso es necesario encontrar un comprador. La alternativa de liquidación es la más desagradable y dolorosa en especial para una empresa de un solo negocio, en donde la organización deja de existir. En el caso de industria múltiple es menos traumático que la empresa liquide uno de sus líneas de negocios.
      • Las estrategias de cambio de posición corporativa se enfocan en esfuerzos para lograr que los negocios de una compañía diversificada que están perdiendo dinero vuelvan a ser rentables, en vez de deshacerse de ellos.
      • La estrategia de economía corporativa implican una reducción de la esfera de acción de la diversificación a un menor número de negocios. La economía por lo común se lleva a cabo cuando la administración corporativa concluye que la compañía esta en demasiados negocios y necesita reducir su base. En ocasiones las empresas diversificadas economizan debido a que no pueden lograr que ciertos negocios sean rentables después de varios años frustrantes de intentarlo, o por que carecen de fondos para respaldar las necesidades de inversión de sus subsidiarias.
      • Las estrategias de reestructuración de la cartera implican una cirugía radical en la mezcla y el porcentaje de los tipos de negocios en la cartera. La reestructuración puede estar motivada por cualquiera de estas condiciones:
      • 1. Cuando la revisión de una estrategia revela que los prospectos de desempeño a largo plazo de la empresa han dejado de ser atractivos, debido a que la cartera contiene demasiadas unidades de negocios de lento crecimiento, en decadencia o que compiten débilmente.
        2. Cuando uno o más de los negocios principales de la empresa son víctimas de los tiempos difíciles.
        3. Cuando un nuevo director ejecutivo asume su cargo y decide cambiar la dirección de la compañía.
        4. Cuando surgen tecnologías o productos de "vanguardia" y se necesita una reorganización completa de a cartera para crear una posición en una nueva industria potencialmente grande.
        5. Cuando la empresa tiene una oportunidad única de hacer una adquisición tan grande que debe vender varias unidades de negocios existentes para financiar la nueva adquisición.
        6. Cuando los principales negocios en la cartera se vuelven cada vez menos atractivos, obligando a una reorganización completa de la cartera, con el fin de producir un desempeño corporativo satisfactorio a largo plazo.
        7. Cuando los cambios en los mercados y en las tecnologías de ciertos negocios avanzan en direcciones tan diferentes que es mejor dividir a la compañía en partes separadas, en vez de seguir bajo la misma estructura corporativa.
   2. Estrategias de cambio de posición corporativa, economía y reestructuración de la cartera. Entran en juego cuando la administración de una compañía diversificada debe mejorar la condición de una cartera de negocios en dificultades. El mal desempeño se pude deber a grandes pérdidas en una o más unidades de negocios que perjudican el desempeño general de la compañía, etc.
4. Estrategia de diversificación no relacionada. Una estrategia de diversificación no relacionada implica hacerlo hacia cualesquiera industrias y negocios que ofrezcan una ganancia financiera atractiva; la explotación de las relaciones de ajuste estratégico es secundaria. Se requiere mucho tiempo y esfuerzo para investigar y encontrar candidatos para una adquisición, utilizando criterios tales como:
5. Estrategias de diversificación multifuncional. Las características que distinguen a una estrategia de diversificación multifuncional son la diversidad de los negocios y la diversidad de los mercados nacionales. El aprovechamiento de las oportunidades para una coordinación estratégica entre los negocios y los países proporciona una ruta para obtener una ventaja competitiva sostenible, que no está abierta para una compañía que sólo compite en un país o negocio. Una corporación multifuncional puede obtener una ventaja competitiva al diversificarse hacia industrias globales que tienen tecnologías relacionadas o relaciones en la cadena de valor que producen economías de enfoque.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE HONDA.

Experiencia en la tecnología de motores de gasolina.

A primera vista, cualquiera que vea la línea de productos de Honda, automóviles, motocicletas, podadoras de césped, generadores de energía, motores fuera de borda, trineos de motor, barredoras de nieve y cultivadoras para jardines podrían concluir que la empresa ha buscado una diversificación no relacionada. Pero en la base la obvia diversidad de sus productos hay algo en común: la tecnología de los motores de gasolina.

La estrategia de Honda implica la transferencia de la experiencia de la compañía en la tecnología de motores de gasolina a otros productos adicionales, la explotación de sus capacidades en la fabricación de bajo costo y alta calidad, el empleo en todos los productos de la marca registrada de Honda, muy conocida y respetada, la promoción de varios productos en el mismo promocional (uno de ellos cuestionaba a los consumidores en tono de broma : "¿Cómo puede guardar seis Honda en una cochera para dos automóviles? Y después mostraba una cochera en donde se veían un automóvil, una motocicleta, un trineo de motor, una podadora de césped, un generador de energía y un motor fuera de borda, todos marca Honda). La relación en las cadenas de valor de los productos Honda en su línea de negocios proporciona a la compañía una ventaja competitiva en forma de economías de enfoque, de oportunidades productivas para transferir su tecnología y sus capacidades de un negocio a otro y del empleo económico de una marca registrada común.

Fuentes de información:

• Administración estratégica

Casos y conceptos

Thompson y Strinckland

• Gestiópolis
• Wikimedia

Garza, Fabiola

GCP

fabiola.garza[arroba]gracobaby.com