Pasos para el diseño de modelos y herramientas de gestión del conocimiento (página 2)

Esta transformación de la gestión del conocimiento durante los últimos años refleja la necesidad cada vez más apremiante de la adquisición de nuevos conocimientos para las organizaciones. Hoy en día los directivos deben definir cuidadosamente y revisar cada cierto tiempo la misión, visión, así como las estrategias para gestionar el conocimiento con el objetivo de garantizar la utilización eficiente de los recursos disponibles.

Estas estrategias deben ser revisadas según los nuevos requerimientos del mercado, también se debe velar por el desarrollo del conocimiento en las áreas dentro y fuera de la organización, así como los resultados de la iniciativa de gestión del conocimiento en curso.

Cuando una organización decide iniciar un sistema para gestionar el conocimiento valioso de la empresa, debe enfrentarse frecuentemente a un grupo de preguntas que le permita planear dicha iniciativa:

• ¿Cuál es la situación interna de la organización?

• ¿Dónde se quiere estar?

• ¿Por dónde empezar?

• ¿Dónde invertir los esfuerzos?

• ¿Qué conocimiento debe ser administrado hoy y en el futuro?

Dado que en ocasiones no es fácil responder estas preguntas, para determinar el rumbo que se le dará a la iniciativa de gestionar el conocimiento, la dirección junto a otros empleados deberían involucrarse para asegurar que todas las necesidades de la organización son tenidas en cuenta y que todos sus miembros pueden aportar su propio conocimiento en el proceso estratégico con el fin de lograr un conocimiento corporativo. Lo siguiente puede servir como guía para ejecutar esta tarea:

1.2. Elementos del marco de referencia

Para comenzar con el diseño de un modelo de la gestión del conocimiento en la organización, se deben tener en cuenta algunos elementos que integran su modelo general o marco de referencia.

1.2.1. Razón de ser de la organización

Debe estar en el centro de cualquier iniciativa de gestión del conocimiento, procesos que añaden valor, como:

• Desarrollo de estrategias.

• Desarrollo e Innovación de nuevos productos y servicios.

• Producción y entrega de servicios.

• Ventas.

• Atención al cliente, etc.

Estos procesos representan el contexto organizacional en el que se aplicará conocimiento de carácter crítico debido a su grado de importancia, como es el caso de conocimiento sobre los productos y servicios, los clientes y la tecnología. Estos procesos se convierten en ínter organizacionales en la medida en que las organizaciones operen en redes con diferentes clientes, socios y suministradores.

1.2.2. Actividades principales de la gestión del conocimiento

Cinco son las actividades que lleva a cabo la gestión del conocimiento como:

• Identificar

• Crear

• Almacenar

• Compartir

• Usar el conocimiento.

Este ciclo se considera como un proceso integrado que apoya los procesos de negocio más amplio. Su integración y desempeño dentro de la organización deben ser apoyados por métodos y herramientas de gestión del conocimiento, como componentes apropiados del modelo.

Estas actividades básicas de la gestión del conocimiento están relacionadas con diferentes campos del saber. Las organizaciones pueden incluir otras actividades, como es el caso de filtrar y seleccionar el conocimiento.

Las más comunes son:

• Identificar el Conocimiento: En este paso las organizaciones deben pensar qué es lo que quieren lograr y el conocimiento que necesitan para ello. Se debe incluir un análisis enfocado a identificar los gaps o brechas para identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tácito) a todos los niveles (estratégico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta información es vital para la toma de decisiones. Puntos de referencia a tener en cuenta los constituyen los requerimientos de los clientes, los pasos de los procesos, salidas de procesos que agregan valor. Algunas de las técnicas más utilizadas en la identificación del conocimiento son: tormenta de ideas, así como retroalimentación con los clientes.

• Crear Conocimiento: Descubrir como se crea el conocimiento en la organización, teniendo en cuenta los individuos y los grupos. Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora, por ejemplo, en la creación de nuevos productos y servicios. Los conocimientos en las organizaciones se pueden adquirir de diferentes formas como: la compra, el alquiler o la capacitación de su capital humano, proyectos de investigación con universidades, u otros centros interesados.

• Almacenar el Conocimiento: Este paso es significativo en la construcción de activos de conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la organización para facilitar su re-utilización. Adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen pocos especialistas en diferentes temas de importancia, cuya pérdida podría ser negativa para la organización en caso de que se retiran o decidan abandonar la organización por cualquier motivo. Este efecto se atenuará en gran medida si la organización fuese capaz de almacenar el conocimiento de esos expertos, facilitándose su transferencia a otros. Las herramientas que más se usan son: procedimientos, manuales, mejores prácticas, así como sugerencias a proyectos ejecutados.

• Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la calidad requerida. El conocimiento se puede compartir de muchas formas. Se puede compartir mediante el registro en bases de datos, o distribuirlo en documentos. El conocimiento se distribuye para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en procesos que añadan valor. La mayoría del conocimiento se transmite de mejor forma de persona a persona mediante la colaboración, talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc. Las herramientas que facilitan este proceso que más se utilizan son: Internet, intranet, bases de datos, comunidades de práctica, rotación de puestos de trabajo, seminarios, así como los cursos. Si no se acepta el conocimiento aportado por otros, es muy probable que no se logre el objetivo más importante de la gestión del conocimiento: utilizar el conocimiento.

• Utilizar el Conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza en la organización. El exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud, por ello es importante asegurarse de que las actividades que se realizaron previamente se ejecutaron de forma correcta. Utilizar el conocimiento determina las necesidades de la organización y debe servir como referencia para la creación, almacenamiento y las formas de compartir conocimiento. Es posible que se descubran otras brechas cuando se aplica el conocimiento, por ello el proceso global de gestión del conocimiento debe realizarse de forma continua para asegurar que se integra a la iniciativa gestión del conocimiento.

1.2.3. Facilitadores

Los facilitadotes constituyen la tercera parte del marco de referencia, formado por dos categorías principales denominadas conocimiento organizacional y conocimiento personal, complementándose una a otra. Los cuáles tienen las siguientes características:

• El conocimiento personal: incluye capacidades humanas, tales como la ambición, habilidades, comportamientos, experiencias, administración del tiempo y otras que deben desarrollarse a nivel personal y grupal para generar mejoras a partir de la administración del conocimiento.

• El conocimiento organizacional está constituido por las capacidades que los líderes deben establecer para facilitar el uso efectivo del conocimiento en los procesos que añaden valor, sea para las partes interesadas internas de las empresas (directivos y empleados) o externas (suministradores y clientes). Estas capacidades incluyen la misión, visión y estrategia, el diseño de procesos y estructuras organizacionales, medidas, análisis y comprensión de la cultura, el uso de la tecnología y la infraestructura; al igual que el uso del conocimiento colectivo disponible de una organización (activos del conocimiento).

Pasos para el modelo de gestión del conocimiento

Las investigaciones empíricas y la experiencia práctica muestran que las cuestiones más importantes que se tienen en cuenta en el momento de realizar una iniciativa de gestión del conocimiento son:

• Describir como se utiliza el conocimiento.

• Realizar cambios culturales para implementar la gestión del conocimiento.

• Reducir la complejidad.

• Diseñar una solución de gestión del conocimiento.

Para esta introducción de la gestión del conocimiento en una organización debe diseñarse un modelo que satisfaga las necesidades de conocimiento que se tengan en el presente. Este modelo debe estar formado por herramientas de gestión del conocimiento que responda a cada una de las funciones anteriormente expuestas además es menester que se integre en función de los objetivos estratégicos de conocimiento.

Para el diseño de este modelo se han determinado al menos cuatro pasos que servirán de base para su posterior implementación en la empresa:

• 1. Determinación de los objetivos estratégicos de conocimiento

• 2. Diagnóstico de gestión de conocimiento

• 3. Diseño del modelo de gestión del conocimiento

• 4. Validación del modelo de gestión del conocimiento

2.1. Determinación de los objetivos de conocimiento

Existen varios métodos para desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento. Uno de ellos comienza desde la estratégica básica de negocios que la organización está siguiendo. Por ejemplo, si la organización opera en grandes mercados, usualmente ofrecerá productos y servicios altamente estandarizados. Su objetivo es lograr alta eficiencia a través de productos y procesos de este tipo.

Esta orientación requiere la reutilización del conocimiento, por ejemplo, dentro del departamento de ventas mediante el uso de ofertas estandarizadas y dentro de la función servicio al cliente con el uso de una base de datos de preguntas y respuestas para proveer a los clientes con información precisa. Por lo tanto, esas organizaciones deben esforzarse para codificar su conocimiento, por ejemplo, en las descripciones de los productos para los clientes y descripciones de los procesos para los trabajadores y técnicos. Si la organización opera en un mercado en el que los clientes requieren soluciones únicas para sus problemas, las normas no van a satisfacer, debiéndose ofrecer soluciones personalizadas. En este entorno no hay tiempo suficiente para documentar y codificar todo el know-how relevante, debiéndose almacenar en una base de datos la experiencia básica de los empleados para identificar fácilmente los expertos internos. En este caso el conocimiento se intercambiará directamente por teléfono, cara a cara, en el trabajo, en línea o soportado por herramientas de colaboración fáciles de usar. Sin embargo, la elección de una de estas estrategias no debe implicar una decisión excluyente; debiendo estar orientada hacia el logro del balance adecuado entre el nivel de codificación requerido y el intercambio directo de conocimiento. Estos métodos se conocen con el nombre de "codificación", "persona – sistema", "personalización", o "persona-persona".

Experiencias empíricas sugieren que las organizaciones deben comenzar su primera iniciativa de gestión del conocimiento en las áreas que consideran como competencias centrales, tales como marketing y ventas, investigación+ desarrollo o producción. Por ello un método posible podría comenzar con la selección del área de negocios o los procesos que deben estar soportados por la gestión del conocimiento, por ejemplo:

Si la organización se esfuerza en innovar productos, la iniciativa de gestión del conocimiento podría incrementar la administración del desarrollo del conocimiento, construir relaciones en red con unidades de investigación externas en las universidades y emplear un agente del conocimiento para buscar de forma constante las innovaciones y patentes más recientes dentro del área del negocio. Si la empresa persigue la excelencia en la producción, sus esfuerzos de gestión del conocimiento deberán invertirse en esfuerzos de mejoramiento continuo internos, involucrando los trabajadores de producción, compartir el conocimiento entre el personal de mantenimiento, planificación, técnicos y los trabajadores de línea; así como el entrenamiento en el uso de nuevas tecnologías y equipamiento. También existe relación entre los sistemas de administración orientados a procesos que a menudo existen en las pequeñas y medianas empresas (PyMES), por ejemplo, las normas ISO 9000:2000 como interfases para integrar la gestión del conocimiento. Esto podría hacer más fácil la entrada de los procedimientos de gestión del conocimiento para las empresas, dado que la idea de trabajar con enfoque a procesos y la mejora continua debería emplearse en estas organizaciones.

Antes de llevar a cabo el proceso para determinar los objetivos estratégicos de conocimiento, se deben tener en cuenta algunos aspectos importantes como: selección correcta de los miembros del equipo, contar con el apoyo de la alta dirección y considerar la vía para informar a la organización sobre los resultados.

Proceso para determinar los objetivos estratégicos de gestión del conocimiento

La implementación de la gestión de conocimiento comienza por el análisis de la estrategia de la organización. Este proceso de estrategia del conocimiento consta de cuatro pasos básicos.

Este proceso se lleva a cabo con un equipo de trabajo donde deben estar algunos administrativos o personas encargadas de áreas clave en la empresa, así como especialistas que asesoren la actividad con una visión desde fuera de la empresa.

Estos pasos se realizarán en equipo, los que podrán hacerse en una o varias sesiones de trabajo en dependencia de la complejidad de la organización en términos de conocimiento.

Los pasos son lo siguientes:

En cada uno de estos pasos se deben hacer preguntas de apoyo como:

Paso 1:

¿Cuáles son las perspectivas de negocios más significativas para el futuro próximo?

Con esta pregunta se intenta identificar las aspiraciones futuras de incremento de las actividades de la empresa, como nuevas tareas asignadas por la sociedad o el estado, planes presentes que aún no se han cumplido, etc.

Paso 2:

¿Cuáles áreas de conocimiento son las más significativas para las perspectivas de negocios seleccionadas?

Aquí se quiere identificar un conjunto de habilidades, capacidades, información, experiencias que tienen características comunes o se relacionan entre sí y deben ser adoptadas o aprendidas por las personas de la empresa.

Paso 3:

¿Cuál es el estado de las áreas de conocimiento y dónde se debe mejorar?

Esta pregunta pretende evaluar el estado actual y el mejoramiento de las áreas del conocimiento identificadas en el paso anterior, se puede emplear tres dimensiones claves como:

• Habilidades: (Destrezas y experiencias) que representan la profundidad y abstracción del conocimiento; siempre está vinculada a personas en particular dentro de la estructura organizativa.

• Difusión: Refleja en qué grado están distribuidas las habilidades y la experiencia, y cómo funcionan los procesos de distribución.

• Codificación: Expresa en qué medida y cómo el conocimiento está documentado, estructurado o expresado de alguna forma.

Paso 4:

¿Cuáles son los objetivos de conocimiento a cumplir, según el estado en que se encuentran las áreas de conocimiento?

Con esta ultima pregunta basados en las conclusiones sacadas de los pasos anteriores refiriéndose al análisis y evaluación, el equipo de la administración está en condiciones de formular las propuestas de las áreas del conocimiento más relevantes como acciones de mejora del conocimiento y el aprendizaje.

2.2. Diagnóstico de gestión de conocimiento

En la actualidad es posible que la mayoría de las empresas que se enfrentan a la necesidad de administrar su conocimiento ya estén utilizando algunos de los métodos y herramientas disponibles a este fin, pero no de una forma organizada y mucho menos alineada con la estrategia de la organización.

En esta etapa se hace una valoración cualitativa sobre la base de los objetivos estratégicos de conocimiento que fueron diseñados en la etapa anterior. Para la cual pueden realizarse encuestas, entrevistas, acopio de datos generados por la empresa, entre otras.

2.3. Diseño del modelo de gestión del conocimiento

En esta fase se diseña el modelo de gestión del conocimiento, definiéndose las herramientas o la herramienta, según los resultados de los pasos anteriores y las funciones de gestión del conocimiento.

En este contexto es necesario formularse las preguntas siguientes:

• ¿Se cuenta con herramientas que pueden desarrollarse o que puedan ser adaptadas posteriormente?

• ¿Es posible obtenerlas, comprarlas, alquilarlas o implementarlas?

• ¿Existen soluciones alternativas?

• ¿Se Necesita ayuda externa?

• ¿Cuáles son los costos?

Estas herramientas de gestión del conocimiento deberán estar en correspondencia con las actividades centrales de ella como: (Identificar, crear, almacenar, compartir y usar). A continuación se listan algunas de las herramientas que pueden usarse para desarrollar cada una de las actividades de gestión de conocimiento antes mencionadas:

Tormenta de idea:

La lluvia de ideas o también denominada tormenta de ideas, será una herramienta de trabajo grupal que facilitará el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. El objetivo de esta técnica será generar ideas originales en un ambiente relajado. La principal regla del método será aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada.

Se buscará tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valorará la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis consecutivo explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.

Mapas del conocimiento

Identifican la ubicación del conocimiento en las organizaciones, así como los diferentes  niveles alcanzados por él dentro de la cadena de valor, sus fuentes, relaciones y ámbitos de aplicación, así como las personas que lo poseen. Permitiendo de ese modo que el usuario clasifique el nuevo conocimiento en relación con el actual y vincule actividades con expertos o activos del conocimiento.

Topografías del conocimiento

Esta herramienta identifica las personas que tienen habilidades y conocimientos específicos, así como su nivel y se representa de una forma simbólica, la que debe tener junto a ella una leyenda que precise el significado a fin de que pueda ser identificado adecuadamente por todos los miembros de la organización.

Lecciones aprendidas

Muchos proyectos terminan sin una evaluación de su éxito o fracaso; ocasionando la pérdida de información valiosa que puede ser crucial para su seguimiento. "Lecciones aprendidas" facilita una evaluación sistemática de un proyecto determinado respondiendo varias preguntas durante las diferentes etapas, por ejemplo:

¿Qué se hizo bien?

¿Qué no se hizo bien? ¿Por qué?

¿Qué podría mejorarse?

¿Qué deberíamos mantener en el futuro?

Este tipo de evaluación beneficia tanto a los miembros del equipo como otros colegas; por ello las lecciones aprendidas deben transferirse a otros equipos de proyecto. Esto se puede lograr mediante su publicación en una base de datos diseñada al efecto o en la Intranet corporativa.

Uso del conocimiento de los clientes

Puede encontrarse bajo varias formas. De una parte describe la adquisición y uso sistemáticos del conocimiento acerca de los clientes que ya están presentes en la organización (ejemplo: a través de la evaluación de los reportes de ventas, quejas, etc.) mientras que por otra parte denota la integración efectiva de los clientes en el desarrollo de nuevos productos o procesos mejorados. Ambos casos proveen conocimiento de gran valor que no puede ser generado dentro de la organización.

Páginas amarillas

Son instrumentos para identificar las fuentes de conocimiento dentro de una organización. Al mismo tiempo muestran el conocimiento que está presente en la actualidad y el que debe ser adquirido externamente. Puede encontrarse en directorios externos que recopilen la experiencia, competencias, etc., de los empleados de la organización. Por ejemplo, pueden encontrarse en forma de organigramas organizacionales extendidos o simples directorios telefónicos.

Bibliotecas

Las bibliotecas son los lugares donde se archivan documentos, libros y revista, de una forma organizada y bien clasificada de fácil localización en el momento deseado, estas fuentes de conocimientos antes mencionadas pueden encontrarse en formato digital, o escrito.

Estos lugares cuentan con determinados requisitos, para una mejor eficacia de las consultas realizadas por las personas a diferentes fuentes de conocimiento, como son mesas de estudio, sillas, una buena iluminación y un buen clima.

Talleres

Los talleres son espacios donde las personas exponen y adquieren conocimientos sobre un determinado tema, las personas explican mejores prácticas basándose en la experiencia y estudio en determinada actividad, Estos tienen como objetivos también, adiestrar al personal en un nuevo procedimiento a seguir de la organización, así como comunicar experiencias tomadas por una persona en otros talleres.

Gestor o agente del conocimiento

Es un especialista, cuya tarea es llevar a cabo el aprendizaje organizacional y el proceso de la gestión del conocimiento, es el encargado de iniciar, impulsar y coordinar los programas de gestión del conocimiento.

Las tareas del gestor de conocimiento son «poner a rendir el capital intelectual de su organización y optimizar la configuración y explotación de estos recursos así como crear y promover un entorno creativo, estimular el intercambio y maximizar el mayor grado posible de intercambio de comunicación dentro de la propia organización» (Blaise Cronin). Un buen gestor del conocimiento debe reunir una serie de características como:

Control: Ya que controla el conocimiento, además sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento, por el que este pasa a formar parte de la propiedad corporativa.

Metódico, ordenado y organizado: Puesto que la cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.

Inteligente: Porque tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.

Saber delegar: Ya que debe rodearse de un buen equipo y delegar parte de sus funciones. El gerente además coordina a los integrantes de su equipo, los que debe responder a las peticiones de información.

Experimentado: Para lograr un buen conocimiento de la empresa, el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. 

Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona.

Administración de documentos:

La información que las personas necesitan para su trabajo diario se encuentra generalmente en documentos u otros objetos (gráficos, fotografías, videos). La administración de documentos trata de proveer soluciones para procesar, almacenar, cambiar, administrar, buscar y borrar documentos. Es de suma importancia tener disponibles de forma más eficiente la información y el conocimiento contenido en documentos para que puedan ser consultados con el mínimo esfuerzo.

Bases de datos

Son las bases de datos tradicionales –básicamente de números o de cadenas de caracteres cortas, pero también las bases de datos documentales, cada vez más importantes, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc. Esto en lo que concierne al conocimiento más explícito.

Portales del empleado

Son los que contribuyen a hacer que haya comunicación, que permiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc.

Directorios de expertos

Pueden formar parte de una intranet. Donde la información se pone a la disposición de los miembros de la organización para que puedan saber quiénes son los expertos en cada cosa, es decir, qué personas son las que tienen más conocimiento en cada actividad; por otra parte, además de mostrar la persona y algún documento que esta persona haya escrito, también ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto con ella y que esta persona, por teléfono o mediante un encuentro personal, pueda comunicar el conocimiento que es más difícil de comunicar por otras vías.

Literatura especializada

La literatura especializada es la bibliografía relacionada con los temas específicos en determinada materia, de lo que se quiera adquirir o profundizar conocimientos, escrita y validada por reconocidos autores a nivel mundial.

Estas bibliografías, si no son propiedad de las organizaciones, se pueden encontrar en bibliotecas, centros de documentación fuera de la organización, en Internet y revistas especializadas. La forma de adquirirla es a través de Internet, así como mediante el préstamo, alquiler o compra.

Manuales

Los manuales son documentos en forma escrita o de dibujo, pueden encontrarse en soporte digital o papel, en estos están plasmados procedimientos a seguir para el logro de un objetivo, los especialistas pueden utilizarlos como guía para realizar determinada actividad en las organizaciones, como procesos en una tarea específica en determinado departamento, así como montaje o mantenimiento de una máquina herramienta.

Estos manuales pueden encontrarse en el centro de documentación o intranet de la organización y en manos de los especialistas, La forma de adquirirlos es a través de Internet, así como mediante el préstamo, alquiler o compra, otra forma de obtenerlos es mediante la elaboración, explicitando el conocimiento tácito de las personas.

La importancia de estos manuales es que al salir de la organización personas con determinado conocimiento tácito por diferentes motivos, la persona que ocupe su lugar y no tenga los conocimientos necesarios, puede consultar el conocimiento explicitado en los manuales, para realizar determinada actividad.

Internet

Es una red mundial de redes de computadoras que permite la comunicación instantánea con cualquier computadora del mundo en la que cada computadora tiene un número que la identifica de forma única. A través de esta se puede acceder a cualquier tipo de información en cualquier rincón del mundo.

Intranet

Es una red local que utiliza los mismos protocolos que la Internet independientemente que esté conectada o no a esta, para trabajar en esta se evitan tener que aprender sistemas nuevos, lo que redunda en un ahorro de formación, por otra parte esta dota de una velocidad mayor que la habitual de Internet, lo que permite una comunicación más fluida. En esta red los empleados podrán encontrar la información necesaria acorde al perfil de la organización donde se desempeñan, con un gran ahorro de tiempo si existe un buen sistema de gestión del conocimiento.

Ferias del conocimiento

Son actividades o actos, donde se fomenta que toda la gente de una organización o de un grupo de personas, comparta su conocimiento para extraer de ello un beneficio para todo el mundo.

Videoconferencias

Es la función de voz e imagen en tiempo real, que permite a usuarios distantes disfrutar de las sesiones que se realicen, así como de participar en las mismas. Para organizar estas videoconferencias se necesita un hardware y un software especializados.

Grupos de noticias

Es un servicio para entablar debates sobre temas técnicos. Se basa en el servicio de correos electrónicos. Los mensajes que se hacen a los grupos de noticias se hacen públicos y cualquier persona puede mandar una respuesta. Esta herramienta es de gran utilidad para resolver dudas difíciles, cuya respuesta la sepan algunas personas en el mundo. Estos grupos de noticias se clasifican por temas ejemplo. Computación, alpinismo, medicina, etc. Para poder acceder a estos grupos de noticias hay que estar suscrito a él, según el tema de interés.

Encuentros de conocimiento (internos)

En los encuentros de conocimientos internos las personas intercambian conocimientos adquirido a través de los estudios o de la experiencia de los años en determinada actividad con el objetivo de compartir conocimientos personales.

Capturar y usar el conocimiento de expertos que salen de la organización:

Cuando las personas con experiencia dejan la empresa, (por ejemplo, las que se retiran), su conocimiento y experiencia también se van, constituyendo una pérdida para la organización a no ser que se tomen medidas oportunas. Algunas opciones están disponibles, por ejemplo, la persona que se retira y la que ha sido seleccionada para ocupar su puesto podrían trabajar juntas por algún tiempo (siguiendo el modelo tutor – aprendiz), o el experto que se retira podría ser recontratado como consultor a tiempo parcial. En cada caso es importante analizar la forma en que el conocimiento se asegura y se transfiere.

Centros de información

Los centros de información soportan la transferencia e intercambio de conocimiento entre colegas de diferentes departamentos y niveles jerárquicos. Ya sean formales o informales, deben estar diseñados apropiadamente para jugar el papel de "puntos de reunión" donde se intercambie conocimiento, por ejemplo, lugares donde el personal se reúne para recesar, terminales de computadoras, boletines de noticias de la dirección u otros departamentos. Los centros de información fomentan las interacciones, intercambios de información, intercambios de puntos de vista; en pocas palabras, pueden ser descritos como sitios de intercambio de conocimiento.

Circulares

Las circulares son las decisiones dictadas por órganos del estado o por la administración con el objetivo de que se cumplan, con el fin de lograr alguna tarea acordada. Estas pueden encontrarse en las organizaciones en soporte digital o en papel y debe de estar al alcance de todas las personas, pueden estar localizadas en la intranet o en el centro de documentación de la organización.

2.4. Validación del modelo de gestión del conocimiento

En este paso debe utilizarse el criterio de expertos para validar la propuesta que se ha hecho a la organización en cuestión. Para ello deben seguirse los pasos siguientes:

• 1) Elección de los expertos: se tomaran especialistas en la materia de gestión del conocimiento que tengan conocimientos sobre la labor que desarrolla la institución en la cual se hace el modelo. Pueden ser también especialitas en la actividad de la organización y tener nociones de gestión del conocimiento. No existe un número limitado de informadores, pueden ser entre ocho y diez.

• 2) Sesión en profundidad: se invitarán a los expertos a una sesión en equipo. Donde debe existir un moderador que conozca la investigación. Lo más recomendable es que sea el propio investigador. El moderador hará una explicación del modelo propuesto. Posteriormente recibirá las opiniones y sugerencias de cada uno de los expertos. A partir de lo anterior el investigador debe hacer los arreglos convenientes. Este paso debe repetirse hasta que todo el equipo de expertos quede satisfecho con la propuesta.

• 3) Elaboración de la propuesta final: después de varias sesiones con los expertos se redacta la versión final del modelo.

Conclusiones

La organizaciones necesitan tener una guía para la confección de herramientas a la medida en el plano de la gestión del concomiendo.

El procedimiento propuesto puede servir de base para el diseño racional de modelos que sirvan de canal para el flujo de conocimiento en las organizaciones.

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Autor:

M.Sc. Raúl Yoel La Fe Jiménez

Profesor asistente de la Universidad Central de Las Villas

Lic. Yitsy Rodríguez Álvarez

Estudiante de la maestría en Administración de negocios de la Universidad Central de Las Villas