Simple aplicación de Técnicas Cuantitativas para la planificación de negocios de empresa
Exige creatividad, análisis, honestidad y. un examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo.
Elimina el riesgo
Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya que logran una mayor comprensión de los parámetros utilizados en su toma de decisiones.
GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:
UNIDAD III:
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:
Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción.
Elección estratégica
Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.
Implementación de la estrategia
Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.
En el siguiente diagrama, se muestra gráficamente, como se interrelacionan:
Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Acción más Conveniente:
1. Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.
2. Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la práctica
Dimensiones del Proceso Estratégico
Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuación de manera gráfica:
Feedback Del Proceso Estratégico
Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:
UNIDAD IV:
Modelos del proceso de planificación estratégica
Los modelos conceptuales de la planeación estratégica presentan una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A continuación se presentan una serie de modelos del proceso de planificación estratégica tomados de varios autores:
1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)
2. Modelo de Planificación Estratégica – Iesa 96
3. Modelo de Planificación Estratégica (*)
4. Modelo de Planificación Estratégica (Víctor Dezerega, Iesa 2004)
5. Modelo de Planificación Estratégica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría capacitación y desarrollo de capital humano, especializada en planeación estratégica e innovación).
6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)
UNIDAD V:
Componentes de la planificación estratégica
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN
LOS ESTRATEGAS
Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Principios Corporativos – Visión – Misión – Objetivos – Metas
Permite definir la personalidad propia de la organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es determinada a través de los directivos en la organización para alcanzar las metas y objetivos de la compañía.
La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para la acción y evaluación de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.
Principios Corporativos
Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización.
Bases para establecer los Principios Corporativos
1. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Dirección General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicación dentro de la organización.
La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitaría el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.
2. Los valores representan el cómo la organización hace sus negocios. Es decir, cuales son:
a) Valores y principios profesionales: a la hora de diseñar, fabricar y vender sus productos.
b) Valores y Principios de relación: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovación, participación, colaboración.
c) Las creencias y normas, son los códigos compartidos por todos dentro de la organización, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofía corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organización.
Visión
Señala adónde quiere llegar.
Es la perspectiva a futuro de la Organización.
El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
Es la ambición de la organización, su reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y posible de la organización.
Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización.
Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).
Bases para establecer la Visión
1) Dar sentido de dirección a la organización, pero no de manera utópica, sino que su orientación debe ser estratégica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
2) Debe resumir los valores y aspiraciones de una organización en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
3) No debe ser algo utópico, debido que puede generarse la desmotivación por parte de los miembros de la organización, al ver que aquello es inalcanzable.
4) Tampoco debe ser una propuesta fácil, ya que llevaría a un cierto relajamiento.
5) Debe ser un estímulo y una dirección a seguir para el personal de la organización, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organización.
Aspectos que evalúa la Visión
1. Tamaño de la Empresa
2. Clientes
3. Productos
4. Valor agregado
5. Proveedores
6. Calidad
7. Posicionamiento
¿Cómo se define la Visión?
Beneficios de la Visión para la Organización
Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualización de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.
Consolida el liderazgo de la dirección superior, permitiendo su capacidad de administración hacia el logro permanente;
Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de sí misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarquía.
Elementos de la Visión
1) Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual está ubicado.
2) Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competirá.
3) Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarán para lograr la visión; Una descripción de cómo se logrará el éxito.
4) Objetivos Fundamentales: Descripción de lo que se espera lograr: un método para evaluar el grado de éxito a futuro.
Misión
La misión de una organización describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: ¿Para qué existe la organización? ¿Qué necesidades satisface? ¿A quiénes sirve? ¿Qué valores agrega?. Además se refiere a:
1) Define el negocio de la organización.
2) Establece ¿qué es y qué hace la compañía?
3) Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos con los cuales se relacionan comúnmente.
También expresa lo siguiente:
El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.
El rasgo definitivo de la organización.
El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.
Bases para establecer la Misión
1) Se deben formular de forma explícita de los propósitos unánimes de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.
2) Debe expresar la razón de ser de su empresa o su área, es la definición del negocio, en todas sus dimensiones.
3) Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
4) Establecer una técnica general o clima organizacional.
5) Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables en la organización.
6) Sirve a los tres niveles de la organización (Directivo, Administrativo y Operativo).
Elementos de la Misión
Beneficios de la Misión Para la Organización
Diferencia Entre Misión y Visión
Misión | Visión |
| Expresa una aspiración o sueño de la organización. Describe un cambio que motiva al personal. Es obtenible en un lapso. |
Objetivos
Propósitos o Nortes muy específicos adónde se desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misión.
Son los parámetros claves que describen el futuro deseable de la organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes características:
Son estratégicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la misión
Y proveen una guía direccional a la organización.
Ejemplo:
Objetivo: Aumentar la productividad en la disminución de tiempos ociosos.
Indicador: entre 85% a 95% para el año 2006.
Metas
Es un valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporción cuantificable.
Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes características:
Expresan el cuanto y el cuando.
Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
Deben fijarse para todos los niveles de la organización.
Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.
Representan la base para la asignación de recursos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
El diagnostico estratégico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.
Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.
Análisis del Entorno
Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.
Amenazas
Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.
Oportunidades
Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.
Herramientas Utilizadas para el Análisis del Entorno
El modelo de las 5 fuerzas
Metodología de análisis estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.
Aplicación del Modelo de 5 Fuerzas
1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.
2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.
3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.
4. Amenazas de nuevos competidores
5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos
El modelo de los Escenarios
Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.
Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil estratégico del país.
A continuación, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el método de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un País.
La metodología en sí, consiste en:
1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.
2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.
3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.
4. Construir los escenarios posibles y realistas.
5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.
Análisis Interno
Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.
Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración.
Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del éxito.
Debilidades
Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.
Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.
Fortalezas
Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.
Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS INTERNO
1. Análisis FODA
El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.
Matriz FODA para la Formulación de Estrategias
Objetivo del análisis FODA
Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.
2. Cadena de Valor
Es un método para clasificar, analizar y entender la traslación de los recursos a través de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor añadido (producto diferenciado).
La cadena de valores está conformada:
1) Las actividades primarias:
Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios.
2) Las Actividades de Apoyo:
Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Corresponde al análisis de las alternativas estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.
Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la empresa en el mercado.
Concentración: un solo producto, línea o servicio.
Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la especialización primaria.
Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especialización primaria.
Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.
Estrategias Defensivas
Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad.
Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.
Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.
Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
La formulación estratégica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo.
Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión.
Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía.
Ejemplos:
1. Modernización tecnológica.
2. Reingeniería organizacional
3. Plan Global de Mercadeo.
4. Calidad Total.
5. Servicio .al cliente.
6. Plan estratégico de talento humano.
Tipos de Estrategias
Estrategias Competitivas:
Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.
De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.
De Diferenciación: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un precio superior.
Según los mercados:
Penetración
Desarrollo
Según productos:
• Mejora
• Nuevo
Según Cadena de Valor:
• Integración Horizontal
• Integración Vertical.
Genérica de Concentración: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geográfico o un segmento de la línea de producción.
Funcional
Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal, etc.
Operativa
Consiste en un plan de acción para dirigir a las unidades operativas claves de la organización dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratégica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.)
Plan Operativo
En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar "El Plan de Acción" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.
Para ello:
1. Debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un
10%.
2. Definir las tareas.
3. Identificar el tiempo.
4. Especificar la meta.
5. Señalar el responsable.
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos.
7. Señalar las limitaciones u obstáculos.
Presupuesto Estratégico
La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.
El Presupuesto Estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.
DIFUSIÓN ESTRATÉGICA
Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización.
Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan debe diseñarse un programa para la "venta interna del plan".
UNIDAD VI:
Ejecución de las estrategias
ANÁLISIS DE BRECHAS
1) "Comparación entre los datos generados durante la auditoría de desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico".
2) Su análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual y la situación deseada.
3) Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el propósito de reducirla.
Si la brecha entre la situación actual y la situación deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.
Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.
Formas de Cerrar las Brechas
a) "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO
Downsizing (Rightsizing)
Desistimiento / Abandono
Cierre
b) TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo
Reducir el tamaño o alcance del objetivo
Reasignar recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos
Cuándo no se Pueden Cerrar Brechas
Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.
Planeación de Contingencias
(Respuesta estratégica – Acción para lo inesperado)
Los planes de contingencias representan la preparación para realizar acciones específicas, cuando se presentan situaciones que tenían poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organización.
La planificación de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificación estratégica.
Contingencias Específicas Para la Organización
La planeación de contingencias debe:
Proporcionar a la organización una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.
Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.
Colocar a los gerentes en una mejor posición para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios diferentes de los más probables.
Reducir en forma dramática los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o rápidamente abrir paso a las oportunidades.
IMPLANTACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS (PASOS)
1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)
2. Definición de objetivos
3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)
4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de planificación (Alta Gerencia, Asesor)
5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y Asesor).
6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea, Asesor).
7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor, Comité).
8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).
9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).
10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).
La Comunicación en la Implementación
Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.
Reunión de los gerentes de toda organización para que escuchen directamente al alta dirección y a los miembros del equipo de planificación.
Reunión de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan.
Talleres para aprender sobre Planificación Estratégica, análisis del plan estratégico y sobre la elaboración de planes de soporte a nivel de unidad o individual.
Afiches y Tarjetas individuales con la declaración de valores, la visión, la misión y los FCE.
Vídeo u otro tipo de información expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que expliquen la visión y la misión, y las estrategias para lograrlas.
Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y posteriormente por parte.
Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.
EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.
INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.
Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Componentes para una buena Implementación de Estrategias
Definidas por Joyce (1999)
Tener una visión clara y común de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio.
Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.
Apoyar las acciones mediante el soporte a través de la formación para el cambio.
Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a través de sistemas específicos para ello.
Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observando y agradeciendo su trabajo.
Tareas para Gestionar el Cambio
1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y apoyará los criterios cada vez que surja la duda.
2. Incitar: actuación para que se incite a la acción. El gestor debe vivir la visión, debe estar muy identificado con ella.
3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio.
4. Montar: montaje y construcción del cambio estratégico, vinculada con una planificación completa, precavida y realista. Uso de diagramas.
5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorización del proceso de implantación de la estrategia, o del cambio.
6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los ámbitos, en la medida que estos se van obteniendo.
LOS 10 ERRORES MÁS FRECUENTES COMETIDOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la función de planificar a un planificador.
2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificación, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia.
3. No definir objetivos y metas realistas, cónsonas con las posibilidades de la organización y formulados de manera que puedan servir de base a los planes.
4. No lograr que los gerentes de línea le den al proceso la atención y el esfuerzo que requiere.
5. No utilizar los planes, objetivos y metas como guía para la evaluación del desempeño gerencia.
6. No crear en la organización un ambiente conducente a la planificación y más bien promover la improvisación y la orientación a los problemas de hoy.
7. Suponer que el proceso de planificación de la organización es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral.
8. Diseñar un sistema de planificación tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor práctico e inhiba la creatividad.
9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemáticamente con los responsables de implementar los planes la ejecución de los mismos.
10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificación y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.
UNIDAD VII:
Control y evaluación de las estrategias
CONTROL Y GESTIÓN
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es la medida y el análisis son la base de la acción y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.
La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
EL PROCESO DE CONTROL
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
¿Por qué es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegación de autoridad
Es oportuno
¿Cuánto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
CONTROL DE GESTIÓN
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.
Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión
Aceptación por los miembros de la organización
Exactitud
Oportunidad
Concentración en puntos estratégicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeño
Coordinación con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.
Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.
El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
Control y Evaluación de las Estrategias y el Plan
El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.
Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada OBJETIVO.
Con el uso de una metodología claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:
a) Los indicadores de Gestión.
b) Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).
Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.
SIGNIFICADO DEL DESEMPEÑO
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El "perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeño es un fenómeno real.
Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc.
LaS preguntas son:
¿Qué es el desempeño?
¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
ÍNDICE E INDICADOR
Indicador: Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
INDICADORES DE GESTIÓN
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegación en las personas.
Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.
Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.
LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico) cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios, expresado de la siguiente forma:
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.
¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio sea el deseable.
¿Por qué medir la productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas visionarias.
Porque se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una política salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y con ello estimular la cooperación o construcción colectiva.
Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas empresariales.
¿Cómo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras – mejores procesos – mejores productos – mejores servicios – mejores ventas – mejores mercados – mejores clientes – mejores desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas, infraestructura.
Invirtiendo en capital físico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de producción.
La competitividad
La competitividad son las características de un país, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:
Un País
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentación inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercialización.
Una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempeña.
¿Cómo se eleva la competitividad?
Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
INDICADORES INDIVIDUALES E INDICADORES GLOBALES
Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.
Evaluación del Plan / Evaluación de las Estrategias
Se mide a través de la creación de valor por el plan / estrategia:
Se determinaría el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se determinaría el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia"
Verificar si hay creación de valor en el plan:
Valor Post-Estrategia – Valor Pre-Estrategia > 0
UNIDAD VIII:
Diseño y construcción de indicadores
GÉNESIS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
1. Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.
FUCIONES: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
PROCESOS: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.
ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEÑO: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.
CONDICIONES BÁSICAS QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS INDICADORES
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace?
Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.
2. ¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. ¿Quién utilizará la información?
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