Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
4. ¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
5. ¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
ETAPAS PARA DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo correcto correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:
Gestión estratégica o corporativa
Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
Gestión operativa
La metodología general para establecimiento de indicadores de gestión, se muestra a continuación:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepción
Monitoreo
Evaluación final de la gestión
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de la información.
Destinatario de la información
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
REGLAS PRÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CONJUNTO O SISTEMA DE INDICADORES
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicación y participación de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:
Subestimación de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.
Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores
De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:
¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?
¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
¿Cómo construir las formulas?
¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que dependen de la gestión de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos históricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
ERORES | COMO EVITARLOS |
Los indicadores de gestión que miden la actividad en lugar del desempeño proveen data menos útil y una sobrecarga de información. | Focalizarse en los objetivos clave de la organización, lo cual mantendrá la atención en las metas esenciales. |
Focalización en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la presión por un desempeño inmediato. | Los modelos de control de gestión ayudan a asegurar la inclusión de objetivos de corto y largo plazo. |
La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestión sean utilizados deficientemente. | Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de resultados, aun cuando esto no es una tarea fácil |
Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un desempeño no equilibrado y descuidar áreas esenciales. | Los modelos de control de gestión pueden utilizarse para establecer un balance adecuado. |
La manipulación de los datos para mejorar el desempeño, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" dependen de los indicadores. | Los indicadores maliciosos se pueden reducir estableciendo indicadores de gestión equilibrados, verificando la data involucrada en ellos. |
Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios. | Focalizar los indicadores de gestión en los objetivos clave, acabando con los indicadores de "bonito saberlo" en vez de los "necesario saber". |
Riesgos de medir procesos de trabajo que son fáciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor potencial. | Focalizarse en los objetivos clave y generar un efecto cascada hacia medidas de mayor valor agregado. |
No comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en los indicadores de desempeño. | La calidad de los datos debe ser alta y los principios para establecer comparaciones deben establecerse por consenso. |
Presentación de los indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
Gráficas
Tablas
Gráficos con seguimiento
Gráficos de control
UNIDAD IX:
Indicadores básicos de un negocio
ALCANCE DEL SISTEMA DE INDICADORES
El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.
La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
INDICADORES DEL NEGOCIO, CON BASE EN EL ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de producción. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de producción, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en términos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportación, así como el total. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
INDICADORES DE EFICIENCIA
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relación a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
INDICADORES DE CALIDAD
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción. El indicador es medido en toneladas por hh-trabajadas. |
|
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolívares por tonelada producida conforme. |
|
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolívar de activo. |
|
INDICADORES DE APALANCAMIENTO
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
RELACIÓN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
INDICADORES DE RENTABILIDAD
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
INDICADORES DE RIESGO
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
Costos Fijos
Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.
INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organización se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%). |
|
VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%). |
|
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.
DISEÑO DE OTROS INDICADORES IMPORTANTES
Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misión de la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales como:
Rotación de Cuentas por Cobrar
Rotación de Cuentas por Pagar
Valor Económico Agregado (EVA?)
Indicadores de Seguridad Industrial
Frecuencia
Accidentabilidad
Severidad, y
Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos están:
Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.
La ejecución de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reducción de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
A continuación se presentan otros indicadores importantes.
Descripción del Indicador | Variables Fundamentales |
ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crédito, este indicador es medido en días. |
|
ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigüedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. |
|
VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA?) Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa después de impuestos y lo que se ganaría al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) |
|
Indicadores de seguridad industrial
Bibliografía
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HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill.
KAUFMAN, ROGER. GUÍA PRÁCTICA PARA LA PLANEACIÓN. TRILLAS.
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SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica. Global Ediciones.
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LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestión Estratégico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De C.V., México D.F., 194 p.
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OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, México D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma, Bogotá, 283 p.
Anexos
Los Indicadores de Gestión son los mmedios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos. Pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.
CASO N ° 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO
EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP)
Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos años al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzería en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y reducción de peso para los hombres, mujeres y niños de clase media del área de Puerto Ordaz"
En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para diseñar sus programas de salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, baño sauna y una pequeña pista para correr detrás del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y que las mujeres sigan el instructivo "Dieta energética de Fuerza Pura" (los clientes por lo general se inscriben en un curso introductorio" de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo).
El gimnasio sigue el modelo que primero administró FP, en una base del ejército en Caracas, hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmósfera espartana es necesaria para "desarrollar la fortaleza mental y física". Con cierto orgullo, FP señala que cuenta con los aparatos de pesas y tablas más modernos de la época. FP siempre ha considerado que sus artículos de inventarios son linimentos y vendas, que se piden periódicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana (otros artículos se compran en una tienda deportiva de la localidad).
FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que sus clientes sigan un horario específico en la utilización de los equipos. Si se programa al máximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en del día o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud más moderno de la localidad).
FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del área y sus tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atlético Club, entre otros. Las instalaciones de Atlético Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas múltiples, una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco máquinas valuadas en $ 5.000 c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atlético Club incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas más). Los otros centros de salud tienen más o menos el mismo número de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados, FP considera que es "un lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para él es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una política de cambios de puestos en la que cada miembro de su personal, con excepción de la secretaria, cambia de actividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se interesan en los aspectos atléticos. La rotación del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo paga un poco más que el salario mínimo.
La capacidad de FP se utiliza al máximo; no obstante, el número de asociados bajó de 500 a 300 en los últimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia la posibilidad de aumentar las cuotas.
a) Realice las siguientes actividades:
Identifique los factores del entorno de FP
Identifique la Misión de FP
¿Qué recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misión?
¿Qué necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misión?
Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades.
Con base en la Identificación de las brechas establezca que estrategia (s) debería seguir FP.
¿Cómo haría para implementar la (s) estrategia (s) establecidas?
b) ¿Debería FP modificar su Misión? ¿Cómo?
c) ¿Debería FP modificar el sistema de prestación o entrega del servicio? ¿Cómo?
CASO N ° 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO
MELHOLTZ AND KURZ, INC
El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metálicos, cree que su compañía debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la compañía y que gran parte de él aún está sin tocar. Además, para cubrir los costos actuales y operar sobre una sólida base financiera, deberán aumentarse las ventas de la compañía.
Razonó que en un periodo de dos años y usando las ventas corrientes como base, podrían aumentarse las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes periodos semestrales. La comparación entre los arreglos anteriores de compensación y los propuestos, es:
Con excepción de varios representantes en áreas relativamente lejanas, todos los demás fueron visitados personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explicó extensamente el nuevo plan de cuotas y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperación de los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan.
Se hizo una cuidadosa selección de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la compañía. Fueron cubiertas todas las áreas mercantiles principales por los representantes empleados, y era práctica normal de la compañía conceder la representación exclusiva en un área determinada. La mayoría de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -práctica común a la cual no objetaba la compañía, sino que de hecho la aceptaba como condición general y objetiva -. La compañía gozaba de la reputación de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los fabricantes deseaban la línea "M-K", como comúnmente se llamaba.
Ahora, después de un año de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor, hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue
Hace 3 años …………………………… $4.957.247,94
Hace 2 años …………………………….. 5.301.601,03
Hace 1 año ……………………………… 5.183.853,53
Para el año recién concluido ………….. 5.227.725,66
Las ventas mensuales del año pasado fueron como sigue:
Enero …………………………… $ 541.541,40
Febrero …………………………… 496.119,07
Marzo …………………………… 388.750,51
Abril …………………………… 461.978,80
Mayo ……………………………. 424.636,34
Junio …………………………… 445.806,56
Julio ………………………….. 370.651,73
Agosto ………………………….. 394.906,19
Septiembre ………………………… 435.789,20
Octubre ………………………… 443.923,51
Noviembre ………………………… 417.589,64
Diciembre ………………………… 406.032,70
Total ………………………… $ 5.227.725,66
El presidente está sumamente inquieto por estos resultados y está decidido a mejorar las ventas de la compañía y a mejorar su fuerza financiera.
RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Fundamentalmente, ¿hubo algo equivocado en la decisión de cambiar las cuotas de ventas y el plan de comisiones? ¿Por qué?
2. En su opinión, ¿cuáles son las razones específicas para la falta de aumento apreciable en las ventas de la compañía? Discútalo.
3. ¿Qué estrategias debe tomar la compañía? ¿Por qué?
Autor:
Prof. Cruz Lezama Osaín
Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
Especialista en Operaciones y Producción
Magíster en Gerencia Mención Finanzas
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente
Ciudad Guayana Enero de 2007
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