Identificación de Riesgos en el Área Económica Empresa Porcina de Villa Clara. Cuba
Enviado por Lic. Odalys Rodríguez Leiva
- Introducción
- Principales servicios que presta
- Estructura funcional de la empresa
- Resumen
- Desarrollo
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
Introducción
Como parte del necesario y sistemático combate que hoy se libra contra las indisciplinas, las ilegalidades y manifestaciones de corrupción se propone aportar para el análisis y la reflexión un diagnostico general o evaluación de aspectos medulares del Sistema de Control Interno diseñado y aprobado en la Empresa Porcina de Villa Clara. La cual fue creada en la Resolución 265 del Ministro de la Agricultura con fecha 15 diciembre de 1976, con personalidad jurídica independiente y patrimonio propio.
La Resolución No. 1954/05 con fecha 15 de febrero del 2005 del Ministro de Economía y Planificación modifico el Objeto Empresarial de la empresa Porcina Villa Clara, el cual consta de las siguientes actividades
MISION
Producir y acopiar carne de cerdo para los destinos planificados y contribuir al ahorro de importaciones y la alimentación del pueblo.
VISION
Una Empresa perfeccionada, eficiente en su Gestión Económica, sostenible en sus producciones, con trabajadores y dirigentes motivados y una calidad elevada.
Principales servicios que presta
1. Producir y comercializar de forma mayorista carne de cerdo en pie (incluye precedas para destinos planificados)
2. Comprar producir y comercializar de forma mayorista y minorista mediante vínculos contractuales con los productores estatales y especies porcinas a personas naturales criadoras de las mismas y que no sean intermediarias, cumpliendo con las indicaciones establecidas por el ministerio de la agricultura en Moneda Nacional
3. En el caso de la mayorista mediante vínculos contractuales con productores del sector cooperativo y campesino alimentos para animales; además comercializa medicina alternativa mediante convenios en moneda nacional
4. En el caso de la minorista a través del mercado agropecuario estatal y las carnicerías, las producciones carninas derivadas de la carne de cerdo en moneda nacional.
5. Las producciones Agropecuarias de Autoconsumo a los trabajadores del sistema porcino en moneda nacional.
6. Brinda servicios de taller, transporte técnicos para la producción; reparación de instalaciones del sistema de la agricultura y otras entidades fuera del sistema, así como reparación y construcción de viviendas a los trabajadores del sistema en la base de producción asociada (convenios, contratos en moneda nacional)
7. Brinda servicios de mantenimiento y reparación a los sistemas mecanizados de alimentación y residuales en moneda nacional.
8. Presta servicios de comedor y cafetería recreación y alojamiento no turísticos con gastronomía asociada a este a los trabajadores del sistema porcino y ganado menor en moneda nacional.
POLITICA DE LA EMPRESA;
Para lograr el cumplimiento de la Misión y el Objeto Empresarial, la entidad cuenta con una Dirección y trabajadores comprometidos, que poseen los recursos fundamentales, así como las competencias propias que facilitan el cumplimiento de sus Objetivos y de la Visión que nos hemos propuesto.
Estructura funcional de la empresa
La empresa tiene una estructura de dirección plana, como ya hemos explicado tiene veinte cuatro UEB adscriptas a la Dirección Empresarial; sus principales directivos son:
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR ADJUNTO
DIRECTOR DE PUESTO DE DIRECCION
DIRECTOR TÉCNICO Y DESARROLLO
DIRECTOR CONTABLE FINANCIERO
DIRECTOR DE CAPITAL HUMANO
DIRECTORES DE U.E.B. (12)
DIRECTORES DE U.E.B. MUNICIPALES (12)
Director Contable Financiero:
1. DIRIGIR Y CONTROLAR EL FUNCIONAMIENTO DE:
CONTABILIDAD Y COSTO.
FINANZAS Y PRECIOS.
PLANIFICACIÓN Y ESTADÍSTICA.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS.
2. EXIGIR, ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE.
3. GARANTIZAR LA COORDINACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN Y CONTROLAR SU CUMPLIMIENTO.
4. GARANTIZAR LA ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS DE TODA LA EMPRESA.
5. APLICAR Y ACTUALIZAR LAS NORMAS GENERALES DE LA CONTABILIDAD VIGENTES.
6. DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN, DEL PLAN DE NEGOCIOS Y DE LOS PRESUPUESTOS DE LA EMPRESA Y LAS UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE.
7. EMITIR MENSUALMENTE LOS ESTADOS Y BALANCES CONTABLES ESTABLECIDOS.
8. REGISTRAR LOS HECHOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS SOBRE BASES PREDETERMINADAS Y PERMANENTES, ASEGURANDO LA TRANSPARENCIA DE LA GESTIÓN DE LA EMPRESA.
9. CONTROLAR CONTABLEMENTE LOS ACTIVOS FIJOS TANGIBLES, MEDIOS DE ROTACIÓN, NOMINAS, EFECTIVO EN CAJA Y BANCO, INVERSIONES, CUENTAS DE RESULTADOS, ETC.
10. REALIZAR LA PREVISIÓN DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA.
11. ORGANIZAR EL PAGO DE LOS TRABAJADORES.
12. OPERAR EL FONDO PARA PAGOS MENORES.
13. DEFINIR EL SISTEMA INFORMATIVO INTERNO DE LA EMPRESA Y DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE.
14. ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR LA ACTIVIDAD DE MERCADOTECNIA Y VENTA DE LA EMPRESA.
15. ESTABLECER EL PROCEDIMIENTO INTERNO PARA LA PROPOSICIÓN DE LOS NUEVOS NEGOCIOS Y ASOCIACIONES CON CAPITAL EXTRANJERO, EN CORRESPONDENCIA CON LO ESTABLECIDO.
16. ORGANIZAR Y ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA EL CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA Y EN LAS UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE QUE AGRUPA.
17. RESPONDER Y EVALUAR LOS RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS DE TODA LA EMPRESA EN SU CONJUNTO Y DE LAS UNIDADES EMPRESARIALES DE BASE QUE AGRUPE.
20. DESARROLLAR FUNCIONES EN EL MANEJO DE LAS FINANZAS DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO.
21. EJECUTAR UNA EFICIENTE GESTIÓN DE COBROS Y PAGOS QUE PERMITE LOGRAR LA LIQUIDEZ NECESARIA PARA CUMPLIR SUS OBLIGACIONES ECONÓMICA.
23. APLICAR EL SISTEMA DE COSTO, IMPLANTADO EN LA EMPRESA.
24. CONFECCIONAR LAS FICHAS DE COSTO DE TODAS LAS PRODUCCIONES.
25. APLICAR PRECIOS DE CONCURRENCIA.
26. CUMPLIR Y HACER CUMPLIR LA LEGISLACIÓN VIGENTE DEL MINISTERIO DE FINANZAS Y PRECIOS.
27. ORGANIZAR Y CONTROLAR TODO EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
28. PROCESAR LA INFORMACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE LOS PLANES.
29. COORDINAR LOS CÁLCULOS NECESARIOS PARA OBTENER LOS DATOS BÁSICOS EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN.
30. CONTROLAR LAS DESVIACIONES DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS.
31. ACTUAR COMO COORDINADOR DE LA INFORMACIÓN ESTADÍSTICA A RENDIR A NIVELES SUPERIORES.
32. ELABORAR INFORMES SOBRE EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN Y SUS DESVIACIONES EN TODAS SUS CATEGORÍAS.
33. RECOPILAR, REGISTRAR Y PROCESAR LA INFORMACIÓN ESTADÍSTICA.
34. ELABORAR LAS SERIES HISTÓRICAS.
35. ELABORAR LOS ANÁLISIS ESTADÍSTICOS DEL COMPORTAMIENTO REAL DE LOS INDICADORES VALORATIVOS, SEGÚN LO PLANIFICADO EN TODAS LAS CATEGORÍAS.
36. MANTENER, DISEÑAR Y PERFECCIONAR LOS SISTEMAS INFORMATIVOS.
37. BRINDAR ASISTENCIA PARA LA IMPLANTACIÓN DE PAQUETES DE PROGRAMAS.
38. BRINDAR LA APROBACIÓN A LOS PROYECTOS DE SISTEMAS INFORMATIVOS A NIVEL DE TODA LA EMPRESA.
39. APROBAR O PROPONER, SEGÚN LO DISPUESTO EN EL ARTÍCULO 27 DEL REGLAMENTO DISCIPLINARIO INTERNO, A LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MEDIDAS DISCIPLINARIAS A LOS TRABAJADORES QUE INCUMPLEN CON LO ESTABLECIDO EN EL MENCIONADO REGLAMENTO.
Grupo Económico Laboral
(De las UEB Integral Remate de Ariosa, Cría Charco Hondo, Cría Cordovanal, Cría Calabazar, Cría la Macagua, Cría Salamina ll, Comercializadora y Aseguramiento)
1. Garantizar la ejecución e Balance de Comprobación de Saldo, a partir del procesamiento de toda la información primaria.
2. Facturar, conciliar y cobrar las ventas de carne de cerdo en pie y en banda tanto en CUP como en CUC a los clientes planificados.
3. Controlar y ejecutar las actividades contable financiera establecida por la Dirección de la empresa en la Unidad.
4. Mantener actualizada la documentación referente a la Política Laboral y Salarial vigente.
5. Garantizar el cumplimiento de todos los Procedimientos, Reglamentos y Manuales, aprobados por la empresa en materia de Gestión Integrada del Capital Humano.
6. Registrar, procesar y entregar la información económica laboral en tiempo con la calidad y veracidad requerida.
Grupo Económico Laboral de la UEB Cebadero Téxico
1. Garantizar la ejecución e Balance de Comprobación de Saldo, a partir del procesamiento de toda la información primaria.
2. Facturar, conciliar y cobrar las ventas de carne de cerdo en pie y en banda tanto en CUP como en CUC a los clientes planificados.
3. Controlar y ejecutar las actividades contable financiera establecida por la Dirección de la empresa en la Unidad.
4. Mantener actualizada la documentación referente a la política Laboral y Salarial vigente.
5. Controlar el cumplimiento de todos los Procedimientos, Reglamentos y Manuales aprobados por la empresa en materia de Gestión Integrada del Capital Humano.
6. Registrar, procesar y entregar la información económico laboral en tiempo con la calidad y veracidad requerida.
7. Cumplir con lo regulado en el proyecto de desarrollo local del municipio de Caibaríen, en cuanto a los aportes previstos.
En la Resolución No.923 del Ministro de la Agricultura fecha 8 diciembre 2010 en su resuelvo primero aprobó el diseño de Estructura Organizativa de la Empresa Porcina, el cual se representa de la siguiente forma:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 
1.1 ORGANIGRAMA OFICINA CENTRAL
Dirección Contable Financiera y sus organizaciones del área
Por la envergadura del trabajo a realizar se ha decidido enmarcar esta evaluación a una sola Área de Resultados, escogiéndose el Área de Economía, considerando que puede servir de modelo o referencia a la dirección de la entidad para evaluar el resto de las áreas que componen el Sistema de Control y en correspondencia tomar las medidas que procedan.
Este trabajo se ha elaborado con la voluntad de tratar de contribuir al logro de una mayor efectividad de las acciones de control y prevención que tienen la responsabilidad de ejercer no solo los cuadros y dirigentes administrativos, sino también los propios trabajadores, alejadas de procedimientos burocráticos, de rutinas y formalismos.
Las entidades implementan el sistema de control interno como un proceso, que aporta un grado de seguridad razonable en el logro de sus objetivos, el diseño del sistema y su implementación deben estar enfocados a la prevención de todos los riesgos que puedan vulnerar la estrategia y los objetivos a alcanzar por la entidad.
La gestión de riesgos es eficaz cuando se observan las normas para la identificación, evaluación y control de los riesgos. Por tanto se ha realizado una revisión de toda la documentación que respalda el diseño del Sistema de Control evaluando críticamente los objetivos propuestos, la gestión de riesgos, los procesos y subprocesos definidos, el sistema de información y comunicación con los clientes tanto internos como externos, la definición de responsabilidades y la participación de los trabajadores; con los resultados obtenidos se logra demostrar a la entidad las deficiencias del sistema diseñado y aprobado para el Área de Economía para que se comprenda que el término "seguridad razonable" reconoce que el Control Interno tiene sus limitaciones y que jamás el directivo y sus trabajadores pueden pensar que una ves creado el sistema han erradicado las probabilidades de que los riesgos afecten con su impacto negativo a la organización y que todos sus objetivos serán alcanzados.
El sistema de control interno es un proceso, no es un acontecimiento o una circunstancia aislados, sino una serie de acciones que se extienden por todas las actividades de la entidad, no es algo que se crea hoy y estará intacto de por vida, es por ello que tendrá que ser evaluado constantemente y variará en la misma medida que cambien las características de la organización y su entorno; entonces no es un fin a cumplir sino un instrumento a utilizar por la dirección de la entidad para lograr la eficiencia en las operaciones y la utilización de los recursos. Si los directivos no asumen este nuevo enfoque de diseño y establecimiento del sistema, comenzará mal.
El control interno es un proceso que desarrolla un ambiente de prevención, en el que participa todo el personal con la finalidad de permitir que la entidad alcance los objetivos propuestos con la menor incidencia de riesgos.
Si las acciones tomadas por los directivos y trabajadores durante la implementación del Sistema de Control Interno no permiten detectar oportunamente la posibilidad del efecto negativo de los riesgos, o no indican a la dirección, durante la supervisión constante, las fisuras del sistema; el Control Interno diseñado no estará enfocado a la prevención.
Con los elementos anteriores como premisa se pretende con este trabajo hacer un diagnóstico general del Plan de Control Interno para el Área de Control Económico de la Empresa Porcina de Villa Clara, perteneciente al Ministerio de la Agricultura, con el objetivo de detallar las deficiencias generales que hoy presenta el sistema de control en esta área. Se ha revisado toda la documentación disponible en la empresa relacionada con este tema evaluando críticamente los aspectos más esenciales del sistema diseñado entre los que se encuentran los objetivos propuestos, la gestión de riesgos, los procesos y subprocesos definidos, el sistema de información y comunicación con los clientes tanto internos como externos, la definición de responsabilidades y la participación de los trabajadores.
Se considera que este trabajo aporta a lo directivos de la empresa una herramienta importante como patrón de referencia para la evaluación del resto de las áreas que componen el Sistema de Control y en correspondencia tomar las medidas que procedan para su rediseño y perfeccionamiento.
Para su realización se ha revisado toda la documentación sobre el tema disponible en la entidad.
Control Interno.
Con fecha 1 de marzo de 2011 la Contraloría General de la República aprobó las Normas del Sistema de Control Interno el Resolución No. 60, en este documento se define:
El Control Interno es un proceso integrado a las operaciones con un enfoque de mejoramiento continuo, extendido a todas las actividades inherentes a la gestión, efectuado por la dirección y el resto del personal; se implementa mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que contribuyen a prever y limitar los riesgos internos y externos, proporciona una seguridad razonable al logro de los objetivos institucionales y una adecuada rendición de cuentas.
El sistema de control interno proporciona una seguridad razonable, el término razonable reconoce que el control interno tiene limitaciones inherentes; esto puede traducirse en que jamás el directivo y sus trabajadores que una vez creado el sistema han erradicado las probabilidades de que los riesgos afecten con su impacto negativo a la organización y que todos sus objetivos serán alcanzados, ya que estarían obviando la posibilidad de que, así estén establecidos los procedimientos más eficientes, se puedan cometer errores por descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o sencillamente que algunas personas se pongan de acuerdo para violentar lo establecido; por lo tanto el diseño del sistema debe ir enfocado a los recursos humanos y las vías y métodos para su mejoramiento continuo.
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, a prevenir las pérdidas de recursos, y a la obtención de la información más oportuna y eficaz. También puede reforzar la confianza en que la organización cumple con las leyes y normas establecidas. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Objetivos.
Los objetivos de la entidad deben estar claramente identificados de manera explicita por escrito. La definición de los objetivos comienza por sus objetivos rectores expresados mediante la Misión y la Visión, que trazan el rumbo de la entidad. Definiéndose los Objetivos Estratégicos y los de Corto Plazo, de manera que articulen y contribuyan al cumplimiento de los mismos, de forma similar se derivan objetivos específicos en cada nivel, actividad, área, de todos los subsistemas y procesos existentes en la entidad, de manera articulada y coherente, llegando hasta los trabajadores.
Los objetivos estratégicos y a corto plazo para este año 2013 a nivel empresarial se ha podido comprobar que están documentados de forma escrita, no así a nivel de las distintas áreas de resultados. No obstante para poder evaluar los objetivos del Área de Economía ha sido necesario remitirse a los generales de la empresa y extraer lo que corresponde por apreciación a esta área de resultados.
Objetivos Estratégicos hasta el año 2014
1. Lograr la certificación de la contabilidad mediante auditorias financieras.
Objetivos para el año 2013
1. Fortalecimiento del control interno y la certificación de la contabilidad.
¿Que deficiencias se aprecian en la definición de estos objetivos?
1. No queda explicito en su redacción el área de resultados a la que están referidos.
2. El resultado a obtener no queda definido, extiéndase que una certificación de "MAL", también es una certificación que puede ser el resultado de una auditoria financiera pero no es realmente el resultado que se desea, se debe aspirar a "SATISFACTORIA".
3. ¿Quienes son los participantes involucrados en el logro de este objetivo y con que recursos dispondrá o se espera que disponga para lograrlo? Se sugiere una breve referencia "al personal de control económico y contable, altamente calificado y motivado, con los medios materiales y de procesamiento automatizados de datos necesarios para el desempeño de se gestión".
4. Aunque los objetivos a corto plazo se derivan verticalmente de los estratégicos como base para allanar el camino hacia el logro de estos últimos no necesariamente tienen que conceptualmente definirse igual, en nuestra opinión es una repetición sin fundamento, lo correcto es definir objetivos específicos para el año que permitan lograr lo estratégico, por ejemplo:
En el Área Económica se ha implantado el Sistema Integrado de Gestión Económica VERSAT SARASOLA para sustituir el actual CONEC que no se encuentra certificado por el Ministerio de Informática y las Comunicaciones y que tiene serias limitaciones técnicas, con la participación de todo el personal de control económico y contable altamente calificado, motivado y con el completamiento de los medios informáticos necesarios.
Gestión de Riesgos.
El riesgo siempre debe estar asociado a los objetivos de la entidad y a los recursos que se requieren para la consecución de los mismos, donde es determinante la identificación de los factores de riesgo, pues las acciones de enfrentamiento estarán dirigidas principalmente a ellas. En este aspecto es importante dejar claro que se requiere identificar las causas y condiciones primarias sobre los que se pueda actuar.
En el Anexo No.1 aparecen los riesgos identificados para el Área Económica y solo se relacionan 10 por lo que se puede referir que falta profundidad y una debida y sistemática actualización de los riesgos, así por ejemplo no se incluyen riesgos importantes y de actualidad como:
1. La excesiva fluctuación de la fuerza de trabajo
2. La ocupación de puestos de trabajos del Área Económica por personal no especializado en este perfil porque los Calificadores de Cargos actualmente vigentes en el país solo exigen nivel escolar y no profesional.
3. La tendencia de las áreas de Capital Humano a no aceptar la incorporación de personal calificado en las Áreas de Economía reservándolas para reubicar al personal que resulte disponible en el proceso de reordenamiento de la fuerza de trabajo.
4. En el proceso de reordenamiento de la fuerza de trabajo hay una tendencia a reducir el personal administrativo en las Áreas de Control Económico de las Unidades de Producción en las que este siempre ha estado bastante ajustado, creando serios problemas en la división de funciones y por consiguiente en el control interno.
5. La escasez de materiales de oficina de todo tipo, pero muy preocupante los modelos impresos.
6. No se han completado los equipos de cómputo en todas las Unidades de la Empresa y otros se encuentran con alto grado de deterioro y obsolescencia técnica, dificultando la automatización de todos los procesos de control económico y contable.
Estos riesgos que hoy no están debidamente identificados y reconocidos por la administración de la empresa y para los que no se han definido acciones concretas para su prevención y solución provocan entre otras consecuencias que hoy ocupen plazas en actividades de control económico personal de profesiones tan diversas como veterinarios, químicos de laboratorio, profesores, etc., que podrán tener el nivel escolar, pero no la preparación profesional para afrentarse solos a estas tareas y necesitan de una eterna guía de los directivos de la empresa porque no son capaces de actuar y decidir por si solos basados en sus conocimientos, porque sencillamente no los tienen. Por otra parte el personal en esta área es muy inestable pues el nivel de preparación que se requiere y la responsabilidad que se asume no están en mucha correspondencia con la remuneración salarial y el trabajo de control económico contable necesita de experiencia en su desempeño, que solo se logra con la acumulación de años de trabajo.
El personal de economía en las Unidades de Producción de la Empresa está reducido en algunos casos más allá de los límites permisibles creando serios problemas para la adecuada división del trabajo, teniendo que asignar en la teoría funciones de control económico a obreros de la producción o a otro personal que en la práctica no la realizan, constituyendo un serio problema de control interno surgido hoy a raíz del reordenamiento de la fuerza de trabajo.
Los impresos de oficina hoy hay que gestionarlos mayormente en divisas y no hay en la empresa un mecanismo diseñado para reponer existencias antes del agotamiento total, lo que provoca en no pocas ocasiones la necesidad de adaptar modelos o en el peor de los casos descontinuar su confección, igualmente se agotan los bolígrafos, las cintas de impresoras y otros materiales de oficina necesarios afectando el control interno.
El Plan de Medidas para la Prevención, Detección y Enfrentamiento al Delito, las Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción presenta las siguientes deficiencias:
1. No está organizado por Área de Resultados por lo que es difícil poder comprobar si todos los riesgos identificados en cada área se encuentran incluidos dentro del plan con sus correspondientes posibles manifestaciones, medidas a tomar, responsables, ejecutantes y fechas de cumplimiento.
2. Se aprecian actividades de control como los relacionados con el uso de las Divisas, los Activos Fijos Tangibles y las Tarjetas Magnéticas que no aparece identificado dentro de los 15 riesgos del Área Económica (ver Anexo No. 1).
3. Igualmente aparecen varios riesgos identificados para el Área de Economía y no se ha podido encontrar una referencia concreta a ellos en las actividades de control previstas en el Plan.
Procesos y Subsistemas.
Los procesos y subsistemas que inciden en el Área de Economía quedaron correctamente identificados y redactados en los Manuales de Instrucción Procedimientos, estos en el momento de su edición fueron seminariados y analizados en detalle con todo el personal involucrado, pero se cuenta con las siguientes limitantes y deficiencias:
1. Fluctuación del personal. A este tema ya se ha hecho referencia, pero es fácil entender que parte del personal hoy en funciones no participó de estos seminarios.
2. No se ha sistematizado un programa de capacitación del personal que permita suplir la limitante del punto anterior.
3. Constantes cambios en la estructura organizativa de la empresa, definición de nuevas actividades, procesos o modificación de estos y no se realizan las debidas correcciones en los manuales.
4. No existe en el sistema de Empresas del Ministerio de las Agricultura personal encargado de la Sistematización que se encargue de la redacción y actualización de todo lo relacionado con cada proceso.
Análisis del entrono especifico (clientes y proveedores)
Identificación de clientes y proveedores internos y externos. Sistema de Información y Comunicación.
Clientes internos.
En los Manuales de Instrucción y Procedimientos quedan bien definidas las interrelaciones entre los distintos subsistemas y áreas de trabajo en cuanto al nivel de servicios, producción o información. Tratándose de los vínculos de producción y servicios entre las unidades de producción queda definido cada año en el plan los volúmenes que entrega y recibe cada cual por meses.
Clientes Externos.
Los clientes y proveedores externos en términos de producción y servicios quedan definidos cada año en la etapa de elaboración de los planes y la coordinación de la relación se materializa a través de los Contratos de Compra Venta que se suscriben donde quedan plasmados los contenidos, exigencias y condiciones de la relación.
Los clientes y proveedores externos en términos de información quedan definidos algunos mediante acuerdos anuales como la Oficina Nacional de Administración Tributaria (ONAT) con quien se suscriben documentos de acuerdos contentivos de los compromisos de aportes por cada concepto con sus importes estimados para el año. Con el resto de los organismos externos el sistema de información está preestablecido y se actualiza al cierre de cada año con los cambios que se van a producir para el año siguiente, recibiéndose documentación por escrito que permanece archivada en cada área emisora de información, así por ejemplo, Contabilidad, Planificación, etc. reciben su plan de información a rendir.
En el área económica esta correctamente definido quienes, cuando emiten la información y porque vía deben hacerla llegar a los receptores. Si algo es cuestionable en este aspecto de la Información y Comunicación en particular con los clientes externos es la reiteración informativa, extiéndase un mismo dato o indicador en varios informes no solo para distintas áreas de un mismo consumidor sino para una misma área dentro del propio consumidor de la información; lo que esto representa para el emisor de la información no merece comentarios.
Por su parte la contratación económica con clientes y proveedores todavía está muy lejos en cuanto a calidad se refiere de cumplir todas las exigencias para un adecuado sistema de control interno, por tal causa en no pocas ocasiones se presentan situaciones muy particulares y al buscar en los documentos contractuales no aparece ninguna referencia a, que hacer en tales situaciones, porque nunca se previó como un riesgo, privando a la empresa de realizar las correspondientes reclamaciones comerciales por las vías legales al no contar con puntos de apoyo legales para sustentarlas en las bases del contrato suscrito.
A esto se puede agregar que el Comité de Contratación existe en cuanto a referencia documental de su creación con los nombres de quienes lo integran, pero en la práctica no funciona, los contratos fluyen entre las manos de los funcionarios de ATM y los Asesores Jurídicos hasta la oficina del Director donde se aprueban, pero sin ser sometidos al análisis de otros especialistas que pudieran aportar elementos necesarios para ser incluidos en el texto, atendiendo a su experiencia acumulada en este aspecto. Es cierto que la pro forma de contrato se emite por el vendedor, pero cuando actuamos en el lado contrario, o sea, como compradores, nos asiste el derecho de exigir se le adicionen cuantas cláusulas se entiendan pertinentes para todos los posibles riesgo que son necesario prever.
Definición de las responsabilidades en el control de los miembros del área de resultados.
La definición de responsabilidades en el control de los miembros del Área de Economía queda definida para cada cual de diversas formas:
1. Contenido de Trabajo por escrito archivado en el Área de Capital Humano.
2. Precisiones contenidas en los Manuales de Instrucción y Procedimientos para cada subsistema o procedimientos específicos de trabajo.
3. Actas de Responsabilidad Material Individuales.
4. En el Plan de Medidas para la Prevención, Detección y Enfrentamiento al Delito, las Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción, también quedan definidos los responsables de las acciones de control.
Ya se ha precisado con anterioridad que los constantes cambios en la estructura organizativa de la empresa, definición de nuevas actividades, procesos o modificación de estos no siempre van simultaneados con las debidas correcciones en los Manuales, y ahora se debe también adicionar los Contenidos de Trabajos suscritos en las Áreas de Capital Humano, y el propio Plan de Prevención.
Los trabajadores deben conocer en tiempo las cuestiones relativas a su responsabilidad de gestión y control. Cada función debe especificarse con claridad, entendiendo como tal las cuestiones relativas a la responsabilidad de cada trabajador para con el Sistema de Control Interno. En el proceso de definir responsabilidades cada trabajador debe conocer su verdadera responsabilidad para con la función que realiza, tanto desde el punto de vista informativo como de lo que hace, con relación a los medios y recursos en su poder, poseer un nivel de información constante en relación a los cambios o reingenierías de procesos internos, a los efectos de ir actualizándose en cuanto a lo que debe exigir y por lo que se le va a exigir. Por lo tanto, si la documentación donde debe quedar plasmada esta responsabilidad está desactualizada es claro entender que los directivos no están evaluando periódicamente la eficacia del sistema de control interno con el interés de tomar decisiones para su mejora y/o rediseño.
Participación de los trabajadores.
La Resolución No. 60/11 en su Glosario de Términos define como: Participación activa y consciente de los trabajadores lo siguiente:
Proceso sistemático en el cual la administración propicia la intervención de los trabajadores e interactúa con ellos, desde la identificación de riesgos o puntos vulnerables y sus posibles manifestaciones de indisciplina, ilegalidades, presuntos hechos delictivos o de corrupción administrativa, hasta la identificación y el análisis de sus causas y condiciones. La participación de los trabajadores debe estar presente en la elaboración del Plan de Prevención de Riesgos; en la ejecución de las medidas; en el control de la efectividad de éstas, sí como, en su actualización. Incluir en la Asamblea de Afiliados el análisis del cumplimiento del Plan de Prevención de Riesgos y de las causas y condiciones que propician los hechos que se produzcan, promoviendo en tales casos la evaluación crítica sobre los incumplimientos y el aporte de nuevas ideas para perfeccionarlas, enriquecerlas y divulgarlas.
Para garantizar el flujo de información y comunicación con los trabajadores, se deben establecer las vías para que los trabajadores reciban la información necesaria y puedan expresar sus opiniones para participar en las diferentes fases de la gestión.
En los planes se conciben varias formas de participación de los trabajadores en las actividades de control sobre algunas de ellas podemos acotar:
1. Las encuestas nunca se realizan.
2. En las reuniones Sindicales el informe económico se limita a cifras generales del plan de producción y su cumplimiento en unidades físicas; nada respecto al estado de comportamiento de costos, los gastos del periodo por partidas para que puedan valorar si existen gastos injustificados tanto en moneda nacional como en divisas, rentabilidad de comedores, y otros elementos que puedan dar lugar al debate y análisis por parte de ellos. En resumen que no hay participación de los trabajadores en la evaluación de los resultados.
3. Tampoco hay una participación activa de los trabajadores en la identificación de los riesgos, sino, como explicar que riesgos conocidos y ya algunos se han mencionado con anterioridad no formen parte de la nómina de tan solo quince identificados para el Área de Economía.
1. Los objetivos tanto estratégicos como a corto plazo no se encuentran metodológicamente bien definidos.
2. No están correctamente identificados todos los riesgos que pueden impedir el logro de los objetivos propuestos.
3. El Plan de Medidas para la Prevención, Detección y Enfrentamiento al Delito, las Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción, no está organizado por Área de Resultados.
4. Apreciamos en el Plan de Prevención actividades de control que no aparecen previamente identificados dentro de los riesgos del Área Económica.
5. Aparecen varios riesgos identificados para el Área de economía y no hay referencias concretas a ellos en las actividades de control previstas en el plan.
6. El personal de control económico no se encuentra debidamente capacitado para el dominio y ejercitación de todas las acciones de control, por la incontrolada fluctuación de la fuerza de trabajo en estas áreas.
7. No se actualizan sistemáticamente los Manuales de Instrucción y Procedimientos del área.
8. La información que se emite a clientes externos se repite de modo injustificado. por lo que demuestra que la coordinación no es totalmente buena.
9. La contratación económica con clientes y proveedores adolece de serias deficiencias que la distancian mucho en cuanto a calidad se refiere de cumplir todas las exigencias para un adecuado sistema de control interno.
10. La responsabilidad en el control se encuentra definida por varias vías, pero ésta no siempre se actualiza debidamente.
11. No hay una participación activa de los trabajadores en la gestión de control.
1. Redefinir correctamente los objetivos, identificando adecuadamente el área de resultados a que se refiere, la meta a alcanzar, los participantes y los recursos necesarios para su consecución.
2. Con la participación de todos los trabajadores del Área de Economía actualizar la identificación de riesgos concretando más su redacción y abarcando los riesgos de actualidad.
3. Exigir que el Plan de Medidas para la Prevención, Detección y Enfrentamiento al Delito, las Ilegalidades y Manifestaciones de Corrupción de la Empresa se redacte por cada Área de Resultados teniendo claro que para cada riesgo definido se concrete al menos una acción o medida de control.
4. Controlar periódicamente en los Consejos de Dirección las tareas de actualización de los Manuales de Instrucción y Procedimientos a tenor de los cambios que se produzcan en los Procesos y Sistemas. Designar por escrito los responsables.
5. Elaborar y controlar rigurosamente por el Consejo de Dirección el Plan de Capacitación del personal del Área Económica.
6. Exigir al Comité de Expertos que la selección de personal para su incorporación al Área de Economía se realice mediante una rigurosa selección, priorizando que sean graduados en el perfil que se requiere.
7. Establecer Programa de Estímulos Materiales diferenciados para el personal de estas áreas para lograr una mayor estabilidad mientras no se logre el reordenamiento salarial a que se debe aspirar en el país.
8. Ningún Contrato de Compra Venta debe ser sometido a la aprobación del Director, sin el previo análisis de cada uno de los miembros del Comité de Contratación.
9. Presentar a las Asambleas Sindicales informes económicos con mayor grado de detalle y profundidad con la inclusión de indicadores tanto cuantitativos como cualitativos para promover una mayor participación de todos los trabajadores en el debate y análisis.
10. Aplicar estas recomendaciones a todas las Áreas de Resultados Claves identificadas en la empresa.
1. Colectivo de autores. Curso herramientas para el control y la prevención, en la lucha contra la corrupción. Experiencia cubana. Ministerio de Auditoria y Control. Edición del 2007.
2. Resolución No. 60/11 Contraloría General de la Republica de Cuba. La Habana 1 de marzo del 2011.
3. Msc. Felipe González Gallo. Control integrado a la gestión, condición necesaria para elevar la eficiencia en las entidades cubanas.
ANEXO No.1
Ministerio de la Agricultura.
Grupo de Producción Porcina.
Empresa Porcina Villa Clara.
LISTADO DE RIESGOS QUE PUEDEN INCIDIR EN LA EMPRESA
RIESGOS QUE PUEDEN INCIDIR EN LA ACTIVIDAD ECONOMICA:
1. Emitir cheques en blanco.
2. Emitir cheques sin fondo.
3. No mantener las medidas de seguridad en caja.
4. Utilización indebida de las finanzas, descontrol, pagos indebidos.
5. No realizar las gestiones necesarias de las cuentas por cobrar y pagar.
6. Originar pagos indebidos por exceso o defecto.
7. Malversación.
8. Acceso a los locales o áreas de trabajo por personas no autorizadas, descontrol, hurto y utilización indebida de los medios, pérdida o sustracción de documentos o información.
9. Aceptar documentos o informaciones de las fuentes primarias, que tengan enmiendas o que no hayan sido llenado correctamente en todas sus partes.
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