Importancia del Diseño de los Perfiles de Cargos por Competencias

Se torna cada vez más evidente cómo diferentes tipos de organizaciones, tanto públicas como privadas, adoptan modelos de competencia laboral con el fin de integrar más efectivamente sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y sus requerimientos de capital humano.

Una excelente gestión del talento humano, se basa en la visión futurista de los administradores y su capacidad de manejar los avances tecnológicos y técnicos que activan una avalancha de cambios, por los que muchas empresas no sobreviven, y para poder sobrellevar estos cambios es importante una estructura organizacional sólida y bien definida. Hoy en día las nuevas tendencias demográficas, sociales, económicas y tecnológicas obligan a cambios en las organizaciones y el personal.

Las decisiones sobre el talento humano que toma una organización o institución determinan su éxito, ya que sea que involucre a los directores o a empleados a nivel operativo. Gestionar el talento humano significa conquistar y mantener personas en la organización que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable, para lograr los objetivos y metas de la organización.

Frente a estas tendencias el papel de la gestión del talento humano está evolucionando. La función de personal se transformó de un modo específico a incluir cambios en las prestaciones de servicios de los empleados, nuevas estructuras de la organización, reestructuración de los escalafones de carrera, la experimentación con nuevos métodos de reclutamiento y selección, y una mayor capacitación de los trabajadores para ayudarlos a salir adelante con los nuevos perfiles basados en el conocimiento.

Estas características definen un ambiente en el cual los sujetos y las organizaciones deben sortear gran cantidad de inconvenientes en el día a día de su gestión. En este sentido, tanto unos como otros, deben desarrollar todos sus conocimientos y destrezas a fin de poder competir en un entorno turbulento. Guédez (2001) indica que "No puede haber competitividad empresarial sin el desarrollo de competencias personales; el conocimiento y las capacidades de los sujetos revelan las cartas del juego, y las actitudes y valores predicen cómo cada quien juega con las cartas que tiene". Por otra parte, Bunk (1994) afirma que "Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo".

Una organización moderna debe estar estructurada por un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. La teoría clásica de administración de personal hizo demasiado énfasis en la organización formal; según Taylor y sus discípulos de la investigación científica, la organización debe basarse en la división del trabajo y, por consiguiente, en la especialización del trabajador; según Fayol y sus seguidores de la escuela anatómica, la organización debe preservar su totalidad, su integridad global.

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas desempeñadas por las personas se dio con la administración científica, aspecto en que Taylor fue pionero.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que el dirigente del talento humano debe establecer los requisitos y preparar descripciones de los trabajos que cada miembro del equipo deberá realizar. Para esto el responsable de talento humano debe contar con un manual descriptivo de los perfiles de cargos, ya que esta herramienta puede ayudar al personal nuevo a familiarizarse con su trabajo y también será útil para relacionar al personal existente con nuevos programas, objetivos y metas de la organización.

Las instituciones educativas no escapan a esta realidad; más aun, por ser entes formadores del talento humano, en grado superlativo van a la vanguardia de este proceso. En este contexto de ideas se plantea el caso de la Universidad Bolivariana de Venezuela, que en la actualidad realiza un proceso de reestructuración y rediseño de las formas como tradicionalmente ha llevado a la cabo la administración de la organización y del personal que hace vida dentro de ella, encontrándose con problemas o situaciones problemitas en diversas áreas de la Institución, como por ejemplo la falta de perfiles de cargos de Coordinadores Nacionales de Programas de Formación de grado, lo que en otras Instituciones de Educación Superior se conoce como decanos o directores de Escuelas.

En este sentido es necesario la realización de un proceso de revisión fundamental y un rediseño de sus procesos para alcanzar mejoras en aspectos, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez. Lo anterior está directamente relacionado a los perfiles de cargos con los que cuenta la Institución, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia.

De hecho, un cargo debe ser diseñado (o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización, los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje, rotación y objetivos organizaciones. Ante esta situación planteada surge la necesidad de diseñar para la Universidad Bolivariana de Venezuela, los perfiles de cargos de los Coordinadores de Programas de Formación de Grado, que le facilite determinar las competencias, responsabilidades, capacidades y ámbitos de actuación, entre otros, requeridas para una adecuada adaptación e identificación de cada Coordinador con la Institución.

Resumen

El desarrollo de perfiles por competencias no es un tema nuevo dentro de las organizaciones, de hecho es un tema asociado a la psicología conductista y la modos de administración basados en el conductismo. Sin embargo a lo largo de los años ha ido evolucionando y adaptando a las exigencias de las organizaciones. Las Instituciones de Educación Superior no escapan de la tendencia global de asumir los perfiles de los empleados ya no funciones u objetivos, sino por competencias, en busca de lograr una mejor y mayor integración de las habilidades, competencia y actitudes de los individuos con los objetivos de organización, buscando un desarrollo sostenido en el tiempo para ambos. En este contexto de ideas se plantea el caso de la Universidad Bolivariana de Venezuela, que con apenas siete (07) años de fundada atraviesa un proceso de cambio y reestructuración de todos los procesos que le atañen, así como de los perfiles de los Coordinadores de Programas de Formación de Grado los cuales a la fecha no están definidos y lo cual acarrea una cantidad de inconvenientes para los procesos de seguimiento, control y supervisión de las funciones, tareas y responsabilidades que son inherentes a los mismos. En este sentido, se plantea la necesidad de desarrollar los perfiles de cargos de estos Coordinadores basados en el Modelo de Competencias.

Gestión por Competencias

La Gestión de competencias tiene su base en la gestión del conocimiento y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de individuos en de terminados contextos. (Cuesta, A. 2002).

En este sentido se puede decir, que el estudio de la gestión por competencias se centra en el estudio de las potencialidades de cada individuo, potencialidades que no son adquiridas en el desarrollo de una carrera, si no que son innatas en los individuos y pueden desarrolladas en el ejerció de su profesión.

La gestión por competencias promueve elevar en un grado de excelencia las potencialidades de cada individuos en el quehacer de la empresa, aumentar el nivel de desempeño en los procesos llevados a cado por el trabajador en términos de calidad.

Algunos autores como Fernández (2001) plantea que las competencias en el ámbito laboral son definidas como competencias claves, y se refiere al término como "aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados". De aquí que las competencias claves necesiten ser valiosas, raras, costosas de imitar, por lo cual son totalmente inherentes al capital humano de la organización.

Gestión del Talento Humano por Competencias

Un modelo de gestión por competencias es visto como un sistema que integra las potencialidades de cada trabajador con la filosofía de gestión de la organización, integra estrategias con niveles de competencias para alcanzar metas.

Bajo esta filosofía de integración se define un sistema de trabajo especifico para cada organización, que precisa que exista una coordinación entre el desempeño de cada individuo, las necesidades de formación del mismo en función de los procesos que lleve a cabo, enmarcado en el fortalecimiento de sus competencias innatas y aprendidas, para lograr alinear estas con los objetivos organizacionales. (Gallego, 2001).

"Los sistemas de gestión de recursos humanos por competencias facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización bien sea mediante la aplicación de normas de competencias establecidas con el análisis funcional o, a partir de la definición de las competencias claves requeridas." (CINTERFOR/OTI, 1997).

Definición de perfiles de cargos por competencias

Chiavenato (1990), define un cargo como "una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades los distingue de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización".

Un cargo puede ser definido como la reunión de todas aquellas funciones, actividades, responsabilidades; entre otras, que son realizadas por una sola persona y que ocupan un determinado puesto en el organigrama funcional de la organización.

La descripción de los perfiles de cargos según Chiavenato (1990), es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa, es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende.

Ahora bien, estas definiciones nos hablan del modelo tradicional para la formulación de los perfiles de cargos, cuando se trata de la definición de perfiles de cargos por competencias las definiciones se complejizan, dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el lineamiento estratégico entre desempeños y metas. En este sentido, se hace necesaria la evolución de un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos de los cargos, a un modelo dinámico con énfasis en las conductas especificas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requiere para el éxito del negocio. (Spencer & Spencer, 1993).

Varios autores concuerdan en este cambio tan importante entre describir aspectos básicos y expresar procesos, alcances y responsabilidades que lleva consigo cada cargo. Para los niveles directivos y especialistas suelen ser más adecuados los perfiles por competencias, esto se debe principalmente a que hoy en día existe una tendencia marcada a la formación de puestos de trabajo polivalentes o de multi habilidades, por lo cual es preciso que los profesiogramas o perfiles de cargos por competencias, se correspondan con esta tendencia de tal manera que no se traduzcan en una camisa de fuerza, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo.

La definición de cargos por competencias se centra en lo que logra el ocupante, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para lograr las metas o los objetivos del cargo vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa, asociados a los resultados que la organización pretende obtener, integrados con la gestión en las áreas económicas, financieras, entre otras.

Gestión por competencias en las Instituciones de Educación Superior

Bajo la filosofía del aprendizaje, enrumbada a hacer propias, determinadas conductas exitosas para un sistema de trabajo en específico, se hace preciso que exista una debida coordinación entre el desempeño individual del trabajador y las necesidades de formación del mismo que se deriva del análisis de las competencias para el desempeño exitoso. De esta forma se lograra una orientación precisa del desarrollo del talento humano de la organización con vista a incrementar el desempeño de la misma mediante su alineación con la estrategia.

La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa para mejorar el desempeño de los trabajadores y de la organización. Esta es sin dudas la finalidad de la gestión por competencias (Sánchez Rodríguez, 2007).

Las instituciones de educación superior como el resto de las organizaciones no escapa de este nuevo enfoque para definición de cargos por competencias, en virtud de que estas instituciones u organizaciones deben estar a la vanguardia de los procesos de cambios dentro del ámbito laboral.

La competencias profesionales en el ámbito de la educación superior se considera como: Conjunto de capacidades para la integración de conocimientos, habilidades y actitudes, en el contexto socio-laboral que le permita a los profesionales: Interpretarlo, argumentarlo y proponer soluciones desde una actitud innovadora y creativa en la solución de problemas. (Díaz Domínguez, T.)

Estructura de organizativa de los programas de formación de grado de la UBV

Las tradicionalmente llamadas carreras, son denominadas en la UBV como Programas de Formación de Grado, constituyen las unidades académico administrativos de la Universidad Bolivariana de Venezuela en la que los estudiantes adquirirán las competencias propias de su formación profesional, de acuerdo con las áreas que la universidad haya definido como prioritarias para el desarrollo nacional y con la elección del campo profesional por parte del estudiante.

En la actualidad la UBV se encuentra en la fase de implementación de una nueva estructura organizacional, que concentra su mayor esfuerzo en aspectos académicos, la integración socioeducativa y el desarrollo territorial. Esta nueva estructura es producto de un debate que llevo más de un (1) año, y que integra a los Programas de formación de Grado, junto con los Programas de estudios Avanzados, a los Centro de Estudios que son definidos como espacios de política y estrategia académica que definirá prioridades para la investigación y para la formación de Pre y Post-grado.

Los Programas de Formación de Grado constituyen las unidades académico – administrativas en las que los estudiantes desarrollarán su trayectoria de formación profesional integral relacionada con el campo profesional vocacional elegido. (Documento Rector, 2004).

En la actualidad la UBV cuenta con once (11) programas de formación a nivel Nacional, los cuales están representados por un grupo de profesionales en diversas áreas de formación académica y con amplia trayectoria profesional, que han sido cambiados a lo largo de siete (07) años desde la inauguración de la Institución en el año 2003, los cuales han brindado una cantidad de aportes significativos para el desarrollo de cada Programa de Formación, pero los nombramientos de los mismos y la forma de llevar a cabo las funciones, tareas y responsabilidades de cada uno no permite tener un control formal sobre sus actividades y dificulta la rendición de cuentas, el seguimiento y control y la supervisión de los mismos y de estos sobre sus subordinados.

Definición del perfil de cargo de los Coordinadores de Formación de Grado de UBV

La UBV, es una institución de Educación Universitaria creada hace apenas siete (7) años, con el objeto de llevar la Educación a cada uno de los rincones del país, brindar educación de calidad a todas aquellas personas que habían sido excluidos por años del sistema de educación formal de tercero y cuarto nivel.

La Universidad se define bajo el concepto de la municipalización de la Educación y la oferta de Programas con un mayor grado de contenido social para poder brindar al país el profesional que necesita, para dar respuesta a la problemática interna. A pesar de contar con un gran número de personal ganado para el proceso revolucionario y con una fuerte convicción político-ideológica, como lo son por ejemplo los Coordinadores Nacionales de los Programas de Formación de Grado, se evidencian fallas notables en la ejecución de las funciones de los referidos Coordinadores.

Lo anteriormente expuesto se demuestra en la inexistencia de la delimitación los procesos, las actividades y las responsabilidades de los Coordinadores, en la falta de establecimiento de las responsabilidades y ámbitos de acción de cada Coordinador, no están establecidos los procesos de seguimiento y control y por ultimo no están establecidos los perfiles de cargos de los Coordinadores Nacionales de los Programas de Formación de la Universidad Bolivariana de Venezuela; por lo cual los procesos, las actividades y las responsabilidades de cada Coordinador no pueden ser objeto de un efectivo seguimiento y control, aquí se encuentra enmarcada la situación problemática de esta investigación.

En la actualidad se ha podido evidenciar un marcado desequilibrio administrativo en cada uno de los PFG que conforman la Institución, lo cual se ha traducido en diversos inconvenientes que convergen en no tener claro cuáles son las atribuciones y las responsabilidades que debe tener un Coordinador de PFG. Si cada Coordinador y más importante aún, si las autoridades de la Universidad no tienen claro el perfil de cargo de cada Coordinador, es sumamente difícil poder ejercer y solicitar mecanismo de control y organización en su accionar diario.

Es por ello que se hace necesario la implementación de un plan de acción que permita dar respuesta a esta problemática, de forma efectiva y eficaz, que además tribute en el logro de los objetivos de la Institución y del país, tomando en consideración que entre los planes de la Nación esta la Universalización de la Educación Universitaria, una educación que debe ser de calidad y que responda a los objetivos y metas del país.

A la fecha la UBV ha ido creciendo y reinventándose cada vez que el proceso así lo demanda, es decir adecuando su forma de hacer y pensar y estandarizando procesos que en momento determinado no estaban delimitados o definidos, procesos claves y operativo y de apoyo, se ha avanzado considerablemente en cada uno de los aspectos relacionados con la organización, administración, control y supervisión y evaluación de cada uno de los procesos que llevamos a cabo, sin embargo ahora cuando se esta implementado una nueva forma de organización estructural y funcional como lo es la organización pro procesos, se ha podido evidenciar que la falta de información de alguno cargos, sobre sus funciones y responsabilidades retrasa el funcionamiento y alcance de los objetivos planteados. En este sentido, se hace necesario avanzar en este proceso de definición de perfiles de cargos para los Coordinadores de Programas de Formación de Grado, estandarizar criterios y responsabilidades, así como procesos claves, operativos y de apoyo que deben ser llevados a cabo por ellos para lograr el alcance de los objetivos.

Para Reus (1997), dentro de la administración de competencia se debe poner mayor atención en tres áreas importantes:

• Requerimientos de Competencia

• Competencias Actuales

• Definiciones de competencias, planes y acciones.

a.- Requerimientos de Competencia: los responsables de la gerencia tienen metas y objetivos que cumplir, esto significa que es su responsabilidad asegurar que se cuenta con la competencia adecuada para alcanzar estas metas, y siempre considerando que las necesidades de la compañía cambian.

b.- Competencias Actuales: el nivel de competencia debe ser evaluado tanto desde una perspectiva organizacional como individual. En el nivel organizacional, los administradores son responsables de tener una idea clara de la situación de las competencias que lo rodean; y desde el punto de vista individual, el empleado es responsable de adquirir y/o solicitar para si las competencias necesarias.

c.- Deficiencias de competencias, planes y acciones: una vez determinados los niveles de competencia actuales se puede establecer las deficiencias de competencias, las cuales ayudarán a generar un plan de desarrollo tanto para el individuo como para la empresa; además este plan debe incluir una descripción de acciones, y así poder cubrir las diferencias identificadas.

Estas características para la definición de los perfiles por competencias serán de gran utilidad para la definición de los perfiles de cargos de los coordinadores de programas de formación de grado del a UBV, en virtud de que permitirá definir las responsabilidades, las potencialidades, las habilidades y las destrezas que beberá tener cada coordinador para llevar a buen término su gestión.

Conclusiones parciales

• 1. El desarrollo de la gestión por competencias ha impactado fuertemente en las organizaciones, sustituyendo los actuales modelos de gestión de talento humanos por otros basados en competencias, enfocados fundamentalmente a la búsqueda de un mayor desempeño organizacional.

• 2. Las competencias son un conjunto de características que poseen un carácter individual y son la causa de un conjunto de manifestaciones o conductas que se revierten en el desempeño exitoso de un puesto de trabajo especifico, bajo una cultura especifica.

• 3. Los perfiles de cargos por competencias constituyen el punto de para la implantación de un modelo de gestión de competencias.

• 4. La confección de perfiles de cargos por competencias aunado a la implementación de un modelo de gestión por competencias que integre estrategias, cultura organizacional y el desarrollo de las competencias en los trabajadores, contribuyen al incremento del desempeño organizacional.

Resultados Esperados

• Con esta investigación se espera poder solventar los problemas existentes en torno al seguimiento y el control de la gestión realizada por los coordinadores de programas de formación de grado.

• Facilitara el proceso de selección y nombramiento de Coordinadores.

• Se podrán definir los procesos, las funciones, las responsabilidades y los ámbitos de acción de cada Coordinador.

• Se podrá ahorrar tiempo y esfuerzo en la ejecución del trabajo.

• Permitirá codificar los cargos dentro de la estructura de la Universidad.

Bibliografía

• 1. Andreu, R.; Sieber, S. (2000), "La Gestión Integral del Conocimiento y del Aprendizaje", Economía Industrial.  

• 2. Arjona, M. (1999), "Dirección Estratégica. Un enfoque práctico", Díaz de Santos, Madrid.

• 3. Arthur Andersen (1999), "El Management en el Siglo XXI", Granica, Buenos Aires.

• 4. Borrell, F. (1996), "Cómo Trabajar en Equipo y Relacionarse Eficazmente con Jefes y Compañeros", Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.

• 5. Bueno, E. (1998), "El Capital Intangible como clave estratégica en la competencia actual", Boletín de Estudios Económicos, Asociación de Licenciados de la Universidad Comercial de Deusto, nº 164, agosto.

• 6. Bueno, E. (1999a), "Gestión del Conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual", Boletín del Club Intelec, nº 1, enero.

• 7. Bueno, E. (1999b), "¿Por qué Gestión del Conocimiento?", Documento de Trabajo del curso de verano Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento, San Lorenzo del Escorial (Madrid).

• 8. CINTERFOR/OTI (1997), "Orientación acerca del enfoque basado en proceso para los sistemas de gestión de la calidad".

• 9. Cuesta, A. (2002), "Gestión del Conocimiento: Análisis y Proyección de los Recursos Humanos" Ed. Academia. La Habana, Cuba.

• 10. Chiavenato, I. (1990), "Administración de Recursos Humanos" Segunda Edición. Ed. Mc. Graw Hill. Mexico.

• 11. Universidad Bolivariana de Venezuela (2004), "Documento Rector".

• 12. Universidad Nacional Experimental Libertador (1990), "Manual de Trabajos de Grado de Maestria y Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador.

• 13. Fernandez, I. (2001), "Aplicación del Modelo de Competencias experiencia en algunas empresas chilenas". Chile.

• 14. Gallego, F. (2001), "Gestión Humana Basada en competencias. Teoría de Competencias. Disponible en: http://www.arearh.com/rrhh/teoriadecompetencias.htm

• 15. Goleman, D. (1996), "Inteligencia Emocional", Kairós, Barcelona.  

• 16. Goñi Zabala, J.J (1999), "El cambio son personas. La dirección de los procesos de cambio", Madrid.

• 17. Guedez, V. (2001). La Ética Gerencial. Primera Edición. Editorial Planeta. PDVSA-CIED. Caracas. Venezuela.

• 18. Grant, R.M. (1996), "Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones", Civitas, Madrid.

• 19. Kaplan, R.S; Norton, D.P. (1996), "Cuadro de Mando Integral" (The Balanced Scorecard), Gestión 2000, Barcelona. 

• 20. Karl Erik Sveiby, "Capital Intelectual: La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y gestionar los activos intangibles para crear valor. Ed. Gestión 2000. 

• 21. López, J.A.; Madrid, M.F. (1996), "Cómo hacer de la Empresa una Organización Aprendiente", Economía Industrial, nº 311.

• 22. Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998), "La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones", Civitas, Madrid.

• 23. Tejedor, B.; Aguirre, A. (1998), "Proyecto Logos: Investigación relativa a la Capacidad de Aprender de las Empresas Españolas", Boletín de Estudios Económicos, nº 164.

• 24. Spencer & Spencer (1993), " Valoración de un método basado en competencias"

• 25. Sánchez Rodríguez, Alexander (2007). "Tecnología para el Desarrollo Integrado de Competencias Laborales en Entidades Consultoras. Aplicación en la provincia Holguín. Holguín; Universidad de Holguín". Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. 94h.

Autor:

Lic. Jecseny Movilla

Tutora:

Mgs.Gislena

Caracas, Mayo 2010.

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Bolivariana de Venezuela

Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas

Convenio Cuba – Venezuela

Maestría en Dirección