Tema: IV
Fundamento de la Organización, Cobertura de la Organización, Estructura de la Organización, Los Organigrama y Tipos de Organigrama.
Fundamentos de la organización
Los principios fundamentales de la organización formal son:
División del trabajo
EspecializaciónJerarquíaDistribución de la autoridad y la responsabilidad.
Unidad de Objetivo
Toda organización es eficaz si facilita la contribución de los individuos hacia el logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia
Facilita que las personas logren los objetivos con el mismo costo y consecuencias imprevistas.
División del trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina que sustituyó al artesano y a la aplicación de la especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.
El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis descomposición y síntesis descomposición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La aceptación de la división del trabajo se debió a una serie de factores, a saber:
Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado.
Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron:
Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
Reducción de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza laboral.
La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecución de tareas y operaciones:
Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.
Especialización.Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
La especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción.
Jerarquía.Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres características:La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.
Responsabilidad.Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas.
Concepto e Importancia:
La organización es una estructura social que comprende todas las relaciones formales e informales que tienen que ver con el comportamiento de los empleados.
La organización es una función importante ya que son muchas las instituciones que han desaparecido o que funcionan deficientemente debido a la mala organización, puesto que la organización efectiva tiene un efecto favorable para la actuación y control gerencial, ya que es el núcleo a través del cual las personas unen sus esfuerzos para obtener los fines deseados, pues el propósito de la organización es lograr un objetivo determinado.
Principios de la Organización:
División del Trabajo: Este es parte del desarrollo técnico y social y utiliza al hombre en una sola actividad o en un número reducido de tareas, produciendo una gran especialización.
Unidad de Mando: Se refiere a la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes de más de un solo jefe sobre el mismo asunto.
Autoridad y Responsabilidad: Consiste en establecer buenas relaciones proporcionar y recibir responsabilidad.
Ámbito de Control: Se refiere a que un funcionario cualquiera solo puede supervisar eficientemente un número limitado de subordinados.
Tipos de Organización
Organización Formal: Es aquella oficialmente establecida por la empresa, la cual se representa por medio de organigramas y se expresa a través de normas y reglamentos.
Existen varios sistemas de estructuras de organizaciones formales como son:
Estructura Lineal: Se trata de la autoridad de los gerentes con la responsabilidad directa a lo largo de toda la cadena de mando de la organización, a fin de alcanzar las metas de la misma.
Estructura Funcional: Esta integrada por la autoridad de los departamentos para controlar las actividades de otros departamentos con base en su relación con las responsabilidades especificas de staff.
Estructura de Staff: Esta integrada por la autoridad de Staff, la cual abarca a los grupos de personas que ofrecen accesoria y servicios a los gerentes de líneas.
Organización Informal: Es el conjunto de interacciones y relaciones que se establecen entre las personas que componen una organización. Se forma de manera espontánea por grupos informales unidos por intereses comunes.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes expansión, contracción, nuevos productos, etc., lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
COBERTURA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización puede darse en tres niveles diferentes:
Nivel Global: esta abarca la empresa como una totalidad. Es el diseño organizacional que pude asumir tres tipos; lineal, funcional y Lineal de Staff.
Nivel de Departamentos: esta abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos o departamentización.
Nivel Individual: Es la organización que enfoca cada tarea, actividad u operación, específicamente. Es el denominado diseño de cargos o tareas que se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.
Los Organigrama y los tipos de organigramas
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría.
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas.
Tipos de Organigramas:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin en su libro "Organización de Empresas y Elio Rafael de Zuani en su libro "Introducción a la Administración de Organizaciones", los organigramas se clasificación por su por su naturaleza, Por su finalidad, Por su ámbito, Por su contenido y por su presentación o disposición gráfica.
POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman [2].
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina
Ejemplo:
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización
Ejemplo:
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
5. POR SU PRESENTACIÓN O
Disposición Geográfica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Es recomendado utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
02- Diferenciación e Integración y La Autoridad en las Organizaciones.
La Diferenciación: Proceso por medio del cual, una organización destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece las relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas.
La autoridad en las Organizaciones
Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: Autoridad "Potestad, o facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.
Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento específico de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.
ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la autoridad.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.
En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.
Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:
Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad en el cargo que tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal.
Algunos requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:
Primero: Los empleados deberán ser capaces de entender la comunicación.
Segundo: El empleado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.
Tercero: El empleado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.
Cuarto: El empleado tiene que tener la capacidad profesional, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del empleado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.
03-Tipos de Autoridad, Niveles Jerárquicos y Tramo de Control.
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad de línea, Autoridad de personal, Autoridad funcional y la Autoridad de línea.
Se denomina autoridad de línea, a la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un dependiente. Es la relación directa de superior-empleado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina cadena de mando.
Autoridad de personal, es cuando la autoridad es delegada poco a poco en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.
Autoridad funcional, es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
Autoridad Formal
La ejerce un jefe superior sobre otras personas o subordinados, es dos tipos: Lineal o Funcional, según se ejerza sobre una persona o grupo, cada uno para funciones distintas.
Autoridad Operativa
No ejerce directamente sobre las personas, sino más bien de facultad para decidir en torno a determinadas acciones, autoridad para comprar, para lanzar una venta, para lanzar un producto, etc. Este tipo de autoridad se ejerce en actos y no personas.
Autoridad de certificación]
Es una entidad de confianza, responsable de emitir y revocar certificados digitales o certificados electrónicos, utilizados en la firma electrónica, para lo cual se emplea la criptografía de clave pública.
La autoridad en la empresa
Se puede definir la autoridad en una empresa como la facultad de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido por otros. Una definición más completa sería la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos
Niveles jerárquicos
De la aplicación a la organización de los dos conceptos que hemos analizado (delegación de funciones y división del trabajo) surge casi espontáneamente, un tercer elemento que es la jerarquía. Este proceso escalar es indispensable dentro del concepto de organización formal, pues por. Su intermedio. La autoridad puede actuar desde su nivel superior a través de toda la estructura.
La jerarquía es la distribución escalonada en niveles de autoridad, responsabilidad y deberes, hasta llegar a formar una pirámide, en cuyo vértice está la autoridad máxima, y en la basé, aquellos empleados que sólo tienen responsabilidad por el cumplimiento de los deberes de su cargo y no cuentan con autoridad formal, por no tener sobre quiénes ejercerla.
La jerarquía o proceso escalar es indispensable como mecanismo funcional para la adecuada delegación de funciones, como canal de comunicación (conducto regular) y para ejercer racionalmente la coordinación y supervisión.
Tramo de control
Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.
A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.
Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:
Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,
Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.
Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización.
Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.
04- Responsabilidad, Delegación de Autoridad y Ventajas y Desventajas.
RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es un valor que está en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
Una vez que pasa al plano ético puesta en práctica, se establece la magnitud de dichas acciones y de cómo afrontarlas de la manera más positiva e integral.
Una persona que se caracteriza por su responsabilidad es aquella que tiene la virtud no sólo de tomar una serie de decisiones de manera consciente sino también de asumir las consecuencias que tengan las citadas decisiones y de responder de las mismas ante quien corresponda en cada momento.
Etimología
La palabra responsabilidad proviene del latín responsum, que es una forma de ser considerado sujeto de una deuda u obligación.
Principios de la responsabilidad.
El cumplimiento responsable en nuestra labor humana, sea cual fuere, se regiría por principios como:
Reconocer y responder a las propias inquietudes y las de los demás.
Mejorar sin límites los rendimientos en el tiempo y los recursos propios del cargo que se tiene.
Reporte oportuno de las anomalías que se generan de manera voluntaria o involuntaria.
Planear en tiempo y forma las diferentes acciones que conforman una actividad general.
Asumir con prestancia las consecuencias que las omisiones, obras, expresiones y sentimientos generan en la persona, el entorno, la vida de los demás y los recursos asignados al cargo conferido.
Promover principios y prácticas saludables para producir, manejar y usar las herramientas y materiales que al cargo se le confiere.
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegación:
Directivo: Ahorra tiempo y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participación
Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
05- Factores que influyen en la Descentralización y Departamentalización y Tipos de Departamentalización
La Descentralización, es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización"
Factores que influyen en la centralización
1. La compañía está geográficamente dispersa.
2. La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes que hagan oír su voz acerca de lo que sucede.
3. Las decisiones son relativamente secundarias.
4. Los gerentes de nivel bajo desean intervenir en la toma de decisiones
5. Los gerentes de nivel bajo son capaces y tienen experiencia en la toma de decisiones.
6. El ambiente es complejo e incierto.
Factores que influyen en la Departamentalización
La departamentalización consiste en la coordinación, en la combinación y/o agrupamiento adecuado de las actividades necesarias para la organización en departamentos específicos. Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor) tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones.
El ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.
Así, se podría decir que el ambiente externo está compuesto por todos aquellos elementos internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
Se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia de los elementos de acción directa estos estudian elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto.
Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la en la misma Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar al organización de dos modos distintos:
Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa.
Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que en algún momento para responder.
De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
También las variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.
Tipos de departamentalización
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION
Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigación. La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos.
Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Se considera que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, se establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.
DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Se establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.
PARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Se afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización, otros son posibles:
La departamentalización por números simples: se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo.
La departamentalización por tiempo o turno: las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalización de acuerdo al turno.
Tema V
Administración de Recursos Humanos
Importancia de la Adm. De Personal (ARH) para los Gerentes y Los Gerentes y el Departamento de Recursos Humanos.
La Administración de Recursos Humanos consiste en: la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos."
Lo es para todos los gerentes, para todas las áreas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BIENHECHOR:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no esté comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.
El contexto en que se aplica la ARH, está representado por las organizaciones y las personas que participan en aquellas. Las organizaciones están conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos, y cumplir sus misiones. A la vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto, muchos de los cuales jamás serían logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.
Es por esto que la entrada de cualquier individuo a la organización debe ser planificada y estudiada para asegurar que será provechoso para la empresa, su estadía en la organización.
Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.
La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.
Mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la cultura de la organización.
Podemos simplificar los principales objetivos de la A. R. H. en tres simples aspectos, a partir de los cuales se desarrollan los grandes objetivos:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, desarrollo y satisfacción plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Relaciones con los empleados
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