Los elementos de la arquitectura de calidad de Beerten (página 2)

La estructura del Sistema de Gestión de Calidad se puede presentar en cuatro niveles:

• Nivel 1: Manual de Gestión de la Calidad, define el Alcance y Responsabilidades del Sistema de Gestión de la Calidad que hace referencia a los procedimientos. También incluye el Manual de Planeación de Calidad, que contiene la identificación e interacción de procesos y el Plan de Calidad.

• Nivel 2: Manual de Procedimiento, establece qué debe hacerse, por quién se ejecutan las actividades y hacen referencia al uso de las instrucciones de trabajo.

• Nivel 3: Instrucciones de trabajo, define cómo se realiza una actividad específica.

• Nivel 4: Registros, son la evidencia de que el Sistema de Gestión de la Calidad está operando.

Las empresas pueden utilizar distintos enfoques para gestionar la calidad. La elección de la aplicación de un enfoque u otro es una decisión importante para la organización ya que no existe un sistema de calidad estandarizado que funcione bien aplicado a determinado tipo de empresa o contexto. Por tanto, resulta fundamental conocer los aspectos claves de cada enfoque y las diferencias de cada uno de ellos en relación con los objetivos de la organización.

A partir de su evolución conceptual y del grado de involucramiento en la alta dirección se han sucedido varios modelos de calidad, entre otros: inspección, control de calidad, gestión de calidad, calidad total, modelo ISO 9001:2000, modelo Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) de Excelencia, modelo Malcolm Baldridge, modelo Justo a Tiempo (JIT), enfoque de Philip B. Crosby, Modelo Deming, modelo Desarrollo Funcional de la Calidad (QFD) y el modelo de "Arquitectura de Calidad y Participación" de Peter Beerten.

El modelo de Arquitectura de Calidad de Peter Beerten es considerado importante porque brinda una herramienta multidimensional de análisis de la situación de la empresa, que abarca aspectos de los procesos de transformaciones, aspectos estructurales relacionados con la información y comunicación entre los subsistemas de la empresa y aspectos de la gestión empresarial válido para su adecuación al contexto empresarial cubano.

La Arquitectura de Calidad es un modelo que incluye diez elementos que deben gestionarse para poder "construir" en una organización lo que Peter Beerten llama la "arquitectura" de calidad. Este modelo supone una estrategia competitiva para las empresas, proteger sus intereses, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal. Sus elementos constituyen un marco apropiado para un análisis estratégico. Sus componentes son: misión y visión corporativa de calidad y participación, cultura y estilo corporativo, pareto técnico y social de calidad y participación, proceso de dirección de calidad y participación, comunicaciones corporativas efectivas, liderazgo, encuestas a consumidores, benchmarking, reingeniería, alfabetización (capacitación) de negocios.

Misión y visión corporativa de calidad y participación

Las declaraciones de la misión se basan en premisas de planeación, en supuestos básicos acerca del propósito de la organización, sus valores, habilidades distintivas, y su lugar en el mundo.

El concepto de misión es tratado de formas distintas por los especialistas en esta temática, así se observa como Picaso y Martínez la conceptualizan como: "razón de ser y relación definen la misión de una organización". Por su parte Menguzzato y Renau definen que "la misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad".

La misión de la empresa, tiene el importante papel de servir de base y guía del proceso estratégico. Por lo que podemos definirla como: La razón de ser el "gran objetivo" de toda organización. Representa el aporte más importante y significativo a la sociedad por lo que representa el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma, de ahí que ayuda a movilizar y concentrar las energías y capacidades de la organización y tomar decisiones para cumplir con dicha finalidad.

Una declaración de la misión bien diseñada resulta esencial para formular, poner en práctica y evaluar la estrategia. Elaborar una misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una de las tareas de la administración estratégica que suele pasar por alto con más frecuencia. Resulta importante conocer que es la misión, la misma no es más que la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Constituye el aporte más importante y significativo a la sociedad.

Sin una declaración clara de la misión, los actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes para sus intereses a largo plazo. La declaración de la misión siempre debe ser sometida a su revisión, sin embargo, cuando se prepara con atención, pocas veces requerirá cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la declaración de la misión una vez al año. Las declaraciones de la misión que son eficaces resisten la prueba del tiempo.

Por su parte la visión significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de vivir el futuro, es una forma de sorprender al futuro antes de que el futuro nos sorprenda, es la forma de comprometernos con el futuro que queremos crear con el corazón y los sentimientos.

La visión es la "estrella" que guía todas las acciones de las organizaciones, explicita la razón de la existencia de los mismos, a la vez que sirve de poderoso catalizador de todas las energías en pos de la consecución de la misma. Sin una visión, cualquier emprendimiento pierde el foco, el objetivo final.

Si no se tiene una dirección definida y predeterminada, no se llega a ningún lado. Pero la visión no sólo indica la dirección en la que un grupo humano trabaja, sino que también señala con qué valores se va a recorrer el camino trazado. Esta definición de valores es estratégica porque es tan importante el fin como los medios que se acuerdan para lograrlo.

La visión y la misión de una empresa conforman su identidad, y es a partir de la identidad que las organizaciones proyectan sus imágenes. Son estas, en definitiva, las que aportan un verdadero diferencial local y global. Tener claridad de la misión y la visión de calidad le resulta importante al modelo de calidad pues:

• Sirve de guía al proceso de calidad.

• Indica el estado donde se quiere llegar en cuanto a calidad dentro de la empresa.

• Se convierte en herramienta de unidad de propósitos entre dirigentes y trabajadores para mejorar la calidad dentro de la organización.

• Resulta esencial poner en práctica y evaluar la estrategia de calidad.

Cultura y estilo corporativo

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas es un fenómeno relativamente reciente. Hace veinte años simplemente se pensaba que las organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y así sucesivamente. Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos, también tienen personalidad.

La investigación de la cultura organizacional ha tratado de medir la forma como los empleados visualizan a su organización: ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Recompensa la innovación? ¿Ahoga la iniciativa?

Igor Ansoff define a la Cultura Organizacional como "…conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico".

Las organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la van creando en el decursar de su existencia. En la creación y desarrollo de la cultura juega un papel determinante el máximo dirigente de la organización y la calidad humana y competencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A su vez la cultura organizacional no permite cambios violentos, requiere continuidad histórica. En dependencia del tipo y grado de desarrollo de la misma, permitirá o no asimilar el proceso estratégico, de ahí la necesidad de tenerla presente para que la misma se desarrolle en el sentido que necesite dicho proceso.

La cultura es una forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos miembros. Es parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. Representa una percepción común de los miembros de la organización.

Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no puede haber subculturas dentro de una cultura determinada. La mayoría de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización. En primer lugar, tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el "pegamento social" que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados, hacia el mejoramiento continuo y la búsqueda de la calidad en los procesos de la organización.

La cultura organizacional forma parte esencial de la empresa para el logro de sus objetivos, donde su importancia está dada en la medida en que se logre crearla en la organización. La cultura organizacional permite:

• El desarrollo óptimo de la actividad que realiza.

• La creación de valores organizacionales en cuanto a calidad se refiere.

• El comprometimiento de los trabajadores a contribuir con la calidad final de los productos.

• Perfeccionar la imagen de la empresa ante sus competidores al tener una cultura de calidad definida.

• Indicar el camino que se debe seguir para la búsqueda continua de la calidad.

Pareto técnico y social de calidad y participación

El principio de Pareto propone según el cual el 80% de los problemas están producidos por el 20% de las causas, por lo tanto el análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales"si somos capaces de separarlos haremos mucho más efectivas las actuaciones encaminadas a la mejora.

Esto tiene relación con el proceso de toma de decisiones pues vincula el problema hacia el cual se debe enfocar la atención, en función de la solución más óptima. La organización en sí, es un sistema de decisiones en donde la gente participa conscientemente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentadas.

En la organización cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son presentadas de acuerdo con su personalidad, sus motivaciones y actitudes.

La persona decide en función de su percepción de las situaciones. Lo que una persona aprecia y desea influye en aquello que ve e interpreta y lo que interpreta influye en lo que aprecia y desea.

Los directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero, maquinaria, materiales y métodos a su disposición, es por ello que para determinar su uso y alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas (en cuanto a las utilidades, el producto, persona, etc.) como externas (relación con proveedores, la economía, el entorno, clientes, etc.) de la organización.

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de acción más óptimo.

Las decisiones implican 6 elementos:

• Agente decisorio: Es la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de acción.

• Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

• Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.

• Estrategias: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recurso de que disponga.

• Situación: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.

• Resultado: Es la secuencia o resultante de una estrategia.

Para tomar una buena decisión se hace necesario, definir restricciones y limitaciones. Analizar la relación costo-beneficio, especificando los rendimientos que se esperan obtener. Hay que saber definir cuando se utilizan los métodos heurísticos y cuando cuantitativos, aunque lo mejor es ocupar de los dos, unido al conocimiento de los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.). Los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.), resultan importantes en este proceso.

La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización.

Incluye la adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo, la detección de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento esperado, el análisis de eventos y alternativas y la implantación de nuevos cursos de acción. La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados, además ayuda a la organización a aprender.

Una vez seleccionada la mejor opción disponible, los administradores han de hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su realización. Poner en práctica una decisión requiere algo más que dar simplemente órdenes correspondientes. Deben adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario, también establecen un procedimiento para los informes de avance y se preparan para hacer correcciones si surgen problemas. Las acciones que se tomen para implantar una decisión han de tener seguimiento.

Beerten plantea que las organizaciones deben tener una responsabilidad social y por supuesto una capacidad de respuesta social corporativa que va en correspondencia en como las organizaciones toman conciencia de ello. La empresa debe tener presente el enfoque micro y macro de este elemento pues con el micro analiza su capacidad y con el macro se conocen los asuntos sociales ante los cuales los negocios deben responder. Toda organización tiene un objeto social, elemento fundamental para la satisfacción de las necesidades crecientes de la sociedad. Una empresa que aplique el pareto técnico social obtendrá beneficios tales como:

• Conocimiento de las causas de los problemas y hacia donde se debe trabajar para solucionarlos.

• Posibilita a la organización tomar las decisiones correctas, encaminadas a la solución de los problemas, con enfoque social y técnico.

Proceso de dirección de calidad y participación

La administración se define como un proceso para que todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervengan en actividades relacionadas para lograr los objetivos propuestos. El primer paso dentro del proceso de dirección es la planeación o planificación.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizaran para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos.

La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.

Los criterios de efectividad y eficiencia de Porter comparan dos aspectos de la planeación: el planteamiento de las metas "adecuadas" y después la elección de los medios "adecuados" para la obtención de estas metas.

Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los planes estratégicos elaborados por los administradores de los niveles altos y medios, donde se intentan lograr las metas generales de la organización, en tanto que los planes operativos muestran cómo es que se habrán de implantar los planes estratégicos en las actividades de todos los días. A los planes estratégicos y a los operativos los relacionan las metas y los objetivos, los cuales deben de reflejar la declaración de la misión de la organización, la meta planeada por la dirección que justifica la existencia de la organización.

El proceso formal de planeación exige que el administrador siga un grupo de pasos que le llevarán al planteamiento de las metas, a la identificación de los objetivos actuales y de las estrategias en vigor, a un análisis del ambiente y de los recursos disponibles, a la identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas, a la identificación de fallas en el desempeño, a la implantación de la toma de decisiones y a la estimación y el control del progreso.

El segundo momento del proceso lo constituye la organización. La teoría de la organización se centra en el diseño de estructuras capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptación entre los medios, externo e interno, de las organizaciones. La estructura organizativa es un elemento integrador de las actividades que se desarrollen en una organización y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la misma, (se confunde así, la institución con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla).

La estructura organizacional -la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización- proporciona estabilidad y ayuda a los miembros de una organización para trabajar juntos y lograr los objetivos de la misma.

La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinación e interacción entre los miembros de la organización. Debe ser un modelo de asignación de tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de vinculación entre las partes. Debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia en el tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan inmovilidad sino que la estructura está condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos que relacionan a la organización con su entorno.

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el número de personas que las afectan, la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de las mismas.

Otro elemento dentro de las organizaciones es la departamentalización; el agrupamiento de actividades, se puede representar fácilmente en un organigrama que también muestra los niveles en la jerarquía administrativa y la cadena de mando.

Se necesita la coordinación e integración de las actividades individuales y departamentales, para superar la diferenciación, es decir, las diferentes actitudes que tiende a desarrollar cada departamento individual. La consideración clave es ajustar la capacidad de coordinación de una organización, con su necesidad de ella.

Hoy en día se percibe que el diseño organizacional –el proceso de selección de una estructura organizacional apropiada para una estrategia y un ambiente dado- es un proceso progresivo que incluye ensayos, errores y consideraciones políticas.

Un tercer momento lo constituye el liderazgo o mando. El mando forma parte del enfoque tradicional que se le daba a esta función del proceso de dirección, donde se encuentra la manera que los directivos y gerentes son capaces de desarrollar lo planificado. En la actualidad se denomina liderazgo por la importancia que ejerce esta función dentro del funcionamiento de la organización, con un deber en guiar a la empresa para el logro de sus objetivos. Este aspecto del proceso de dirección se desarrollará dentro de los elementos de la arquitectura de calidad de "Beerten" como fundamento esencial de la misma.

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un incentivo.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores. Es más, les ayuda a enfrentar el cambio, produce ciclos más rápidos, agrega valor a los productos y servicios de la organización, une a los trabajadores que tienen diferentes antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo en equipo.

El diseño de sistemas eficaces de control puede ser difícil. Si los administradores tratan de controlar demasiados elementos de manera rígida, es probable que la moral sufra las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo, dinero y energía. Estos problemas se pueden reducir al mínimo si los administradores se centran en controlar las áreas claves o sustantivas de rendimiento en los puntos estratégicos de control. El proceso de dirección en su conjunto aporta una serie de beneficios para el logro de la calidad entre los cuales se encuentran:

• Permite planificar las necesidades de recursos para el proceso de calidad.

• Contribuye al logro de los objetivos de calidad.

• Evalúa el progreso de la función de calidad dentro de la empresa.

• Facilita lograr una estructura organizativa en función de calidad que responda a las necesidades del proceso.

• Permite regular, medir y rectificar, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos de calidad.

• Por medio del control se corrigen los defectos del proceso productivo que influyen en la calidad final del producto.

Comunicaciones corporativas efectivas

Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.

La comunicación es un proceso social de mucha importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organización o sociedad; muchos de nuestros problemas, tanto individuales como sociales y laborales, provienen de una comunicación inadecuada y deficiente.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación, sin la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que sólo compartir significados. También se debe comprender.

La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con las políticas de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento.

La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio, para de esta manera influir con esta habilidad en la calidad de la empresa.

La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación.

Otra función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Ninguna de estas funciones debe verse como más importante que las restantes. Para que los grupos se desempeñen con eficacia necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresión emocional y tomar decisiones. Uno puede suponer que casi cualquier interacción de comunicaciones que tiene lugar en un grupo u organización, desempeña una o más de estas cuatro funciones. El éxito total en la comunicación personal incluye también las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar.

En numerosas ocasiones la comunicación no produce el resultado esperado, los directivos no transmiten el mensaje verdadero debido a que incurren en errores que perjudican el impulso y cumplimiento del mensaje, niega la condición de palanca hacia los resultados generales de la empresa y en la cultura de la organización. Los principales aportes de las comunicaciones al sistema de calidad resultan que:

• Viabiliza que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el cumplimiento de la política de calidad de la empresa.

• Logra la motivación de los empleados para influir en el logro de la calidad de la empresa.

• Permite reproducir la información del sistema para conocimiento de todos los trabajadores.

• Permite la divulgación de las tareas que resulten estratégicas dentro del sistema

Liderazgo

Las técnicas administrativas son esenciales, pero lo más importante es el liderazgo. Dirigir toda una organización requiere sabiduría, instinto y visión, elementos que no se pueden reducir a un sistema e incorporarse en un manual de capacitación.

Liderar organizaciones con efectividad es una tarea difícil, las características de la época actual son heterogéneas, con vertiginosos avances tecnológicos y competencia internacional, además de que las actividades ante el trabajo están cambiando constantemente.

Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización.

Básicamente un líder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de comunicación de doble vía, haciendo posible la realización de los objetivos comunes.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.

Para Crosby el liderazgo no es más que "instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder".

Los gerentes y los ejecutivos no necesariamente son líderes. Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina. Siempre hay lugar para el liderazgo y éste se percibe en todos los niveles. Dirigir una tienda o una familia es una responsabilidad de liderazgo. Muchas veces, quienes se llegan a ser líderes eficaces no saben de antemano que poseen lo que se necesita para ello.

Muchos líderes están en condiciones de transformar empresas con problemas en instituciones triunfadoras. Para lograrlo, sólo se requieren dos acciones:

• Documentar lo mejor que se pueda las condiciones en que se encuentre la empresa actualmente. Solicitar a quienes le piden que acepte el reto que le documenten los problemas, los ingresos, las utilidades, la rotación del personal y de los clientes, los inventarios (en caso dado) y otros elementos esenciales.

• Empezar con la calidad.

La clave consiste en determinar dónde han venido fallando las cosas para el cliente y empezar a hacerlas bien. Identificar y eliminar los costos de hacer las cosas mal. El servicio al cliente es uno de tales aspectos; el precio de un error equivale a cuando menos 25 por ciento de los ingresos.

Los líderes deben aceptar el hecho de que una mala administración es la razón de que las cosas no se hagan bien en las empresas o instituciones. Todas las técnicas para el control de la calidad de nada sirven si el personal gerencial no tiene un objetivo bien definido.

Una política de calidad es una directriz para todos los empleados de la empresa, una promesa a los clientes y un acuerdo con los proveedores. La política señala que cada individuo del sistema debe realizar sus tareas de la manera acordada.

Todos los integrantes de la organización deben entender cómo define ésta la calidad, qué orientación la produce, qué estándares del desempeño aplica y qué mediciones deben aplicarse. La labor principal de la dirección consiste en asegurarse de que existan requisitos para cada tarea, de que las personas responsables de llevarlas a cabo sepan cómo cumplir los requisitos y de que cuentan con las instalaciones y los recursos para ello.

Cuando la entidad absorba el liderazgo se reportan una serie de beneficios entre los que se destacan:

• Establece políticas de calidad seguidas por todos los empleados de la empresa.

• Transforma el sistema de calidad para convertir a la empresa en triunfadora.

• Motiva a los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos de calidad.

• Establece la unidad de propósito y dirección del sistema de calidad.

Encuestas a clientes

Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por el producto.

Para satisfacer las exigencias de los clientes es necesario conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo. Después de hacer lo que se creía necesario, hay que preguntar al cliente si está satisfecho.

Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad; debiendo la empresa complacer a los clientes, y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no debe ser sólo del dominio exclusivo de grupos especiales de una organización; sino que debe ser compartido y desarrollado por todos los empleados.

Una empresa que define la calidad sin tomar en cuenta a los consumidores corre con el riesgo de producir bienes y servicios con escasa o nula demanda, ya sea porque los clientes tienen otras expectativas y necesidades, o bien porque los competidores están generando bienes con un mayor valor agregado.

Por tales motivos es esencial para las empresas practicar tanto la investigación de mercado, como la inteligencia competitiva y el benchmarking.

Conocidos los deseos y necesidades de los consumidores, estos deben ser traducidos en términos cuantitativos y tangibles. Este proceso de traducción no es sencillo y requiere de la integración de conocimientos de mercadotecnia con ingeniería y administración, para que las necesidades del consumidor y las expectativas que desarrolló durante el proceso de selección del producto, puedan ser satisfechas completamente. Entre la técnica más importante para tales fines se halla el Despliegue de la Función de Calidad (QFD), el cual sirve para realizar todo este proceso de traducción, ayudando a que la voz del cliente se despliegue a través de toda la organización.

La función de despliegue de la calidad tiene como objetivo asegurar que se cumplan las expectativas del cliente desde el diseño del producto, durante su proceso de producción y hasta que es utilizado por el consumidor.

A partir de esta base, los procesos pueden ajustarse para, en el futuro, continuar satisfaciendo a los clientes. Éste es el modo en que muchas de las empresas convencionales (no todas) controlan el panorama de sus ventas y mantienen un nivel de negocios razonable. Pero cabe preguntarse ¿qué se está haciendo para superar las expectativas del cliente? Las expectativas del cliente, una vez satisfechas, aumentan. Las opciones de hoy serán la normativa de mañana. Un aspecto competitivo de hoy no es garantía para el futuro. El objetivo es estar tan cerca del cliente como sea posible para así conocer no sólo su concepto sobre la empresa, sino también los cambios que puedan contemplar y que serían susceptibles de afectar seriamente la actual relación. Por ello se hace necesaria la realización de una investigación que incluya este elemento tan importante como son los clientes.

A todos los clientes la oportunidad de hacer aportes y es necesario mantenerles al día en cuanto a aspectos importantes. Una de las mejores formas de mejorar su relación comercial con sus clientes, es preguntándoles lo que piensan sobre sus servicios y cómo podría mejorarlos para servirles mejor.

El cuestionario es, con diferencia, el instrumento más común para recoger datos primarios. Hablando en términos generales, un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener su respuesta. Es un instrumento muy flexible porque existen diversas formas de preguntar. Los cuestionarios necesitan cuidadosamente desarrollados y probados antes de ser utilizados a gran escala.

Para poder satisfacer las expectativas de los clientes se necesita de su conocimiento, por ello, utilizar el método de las encuestas beneficia al logro de la calidad pues:

• Permite conocer las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad de nuestros productos o servicios.

• Contribuye a ajustar los procesos en correspondencia con las exigencias.

• Permite proyectar los posibles negocios que emprenderá la empresa, así como los cambios que darán satisfacción a los clientes.

• Retroalimenta la posición de los clientes ante la situación de la empresa en el mercado.

Benchmarking

El benchmarking fue aplicado por primera vez en 1979 por Xerox Corporation con el nombre de benchmarking competitivo. Se inicia primeramente en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Estas primeras etapas de benchmarking se conocen como comparaciones de la calidad y las características del producto. Xerox logra identificar que los productos de los competidores eran vendidos al mismo precio que a Xerox les costaba producirlos, por lo que tuvo que realizar un cambio en el estilo de producción. Dado el gran éxito que se alcanzó de aplicar el proceso, en 1983 se ordena el benchmarking como proceso fundamental para alcanzar el liderazgo. Hasta 1981 solo se realizaban comparaciones de las operaciones internas. El benchmarking cambia esta filosofía dada la importancia de analizar los procesos y productos de la competencia.

El Benchmarking es una herramienta de gestión que consiste en comparar y medir continuamente a una empresa respecto a los líderes del sector con el fin de obtener la información que le permita tomar las medidas necesarias para mejorar internamente y con ello proporcionar mayor valor a los clientes. El benchmarking se ha convertido en una práctica general estándar entre las empresas reconocidas por su excelencia.

El benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado. Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y los precios más bajos. Las empresas tienen la opción de desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio. El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.

En la actualidad, el término, ha sido adaptado a la realidad de muchas organizaciones y por lo tanto cada una de ellas cuenta con su propia definición.

Para David T. Kearns, director general de Xerox Corporation) benchmarking "…es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en la industria".

Plantea, Bengt Kallöf y Svante Ã-stblom "…que es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas empresas y organizaciones que representan la excelencia".

El benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Existen varios tipos de benchmarking:

• Interno (utilizar nuestros resultados como base de partida para compararlos con otros).

• Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace).

• Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas).

• Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas).

• Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

El proceso de benchmarking implica un trabajo arduo, que a menudo se inicia enfrentando la oposición interna y, con frecuencia, es un agregado a las labores normales de cada quien, que requiere paciencia, disciplina y recursos. Todas éstas son buenas razones para evitar llevar a cabo un estudio de benchmarking; sin embargo, las ventajas competitivas y las oportunidades de mejoramiento de la productividad que se adquieren para la organización compensan en mucho las inconveniencias del proceso. Para el administrador y los participantes en el proyecto, las ventajas son el descubrimiento de oportunidades de avances importantes y mejoras en los procesos, además de que ganarán reconocimiento por parte de su empresa como expertos de vanguardia en las labores de inteligencia.

El benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional. Por ello dentro de los beneficios que aporta elemento al logro de la calidad se encuentra que:

• Permite hacer comparaciones en cuanto a calidad con empresas de mismo sector.

• Contribuye a evaluar la eficiencia del sistema de calidad implantado en la entidad.

• Permite un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas de calidad.

• Descubre formas más creativas de hacer las cosas.

• Aporta ventajas competitivas y posibilidades de incursionar en nuevos negocios beneficiosos para la organización.

Reingeniería de procesos

Una técnica que se puede emplear para lograr mejorar de manera importante el funcionamiento interno de una empresa es la reingeniería de procesos. La reingeniería de procesos es una propuesta para gestionar empresas bajo condiciones de ambiente dinámico, altamente competitivo y globalizado.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio, hasta la realización de cualquier actividad interna. El éxito de la empresa depende de que estos procesos sean eficaces y permitan prestar más atención a la satisfacción del cliente.

Una empresa tiene que analizar seriamente la opción de hacer reingeniería de procesos. Se trata de una decisión de alta gerencia, que requiere análisis serios y maduros puesto que las implicaciones de la reingeniería de procesos son de tal magnitud, que implican costos laborales y humanos importantes y si está realmente comprometida con los cambios que implica.

El inicio de la reingeniería de procesos está en Michael Hammer quién comenzó a observar que empresas que habían mejorado espectacularmente su rendimiento en una o más áreas de su negocio habían cambiando radicalmente la forma en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban sino que habían alterado en forma significativa los procesos que seguían e incluso habían cambiado totalmente sus procedimientos en función del cliente externo para su satisfacción total de una manera mejor que los competidores.

Para Hammer la reingeniería "es la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez."

En esta definición aparecen cuatro palabras o frases esenciales:

• Fundamental: implica que la empresa debe centrarse en los aspectos más básicos de su funcionamiento, cuestionándose cual es la base de sus funciones.

• Radical: la reingeniería defiende la reconstrucción del proceso global, en lugar de mejorar el proceso existente, así, indica que rediseñar es reinventar el negocio no mejorarlo o modificarlo.

• Espectacular: se busca dar un gran salto en rendimiento; la reingeniería no busca mejoras marginales o incrementales, de manera que solo debe utilizarse cuando haya una necesidad de eliminarlo todo, intentando mejoras en las tres cuestiones ya mencionadas: costo, calidad y servicio.

• Centrada en los procesos: entendiendo proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o más inputs y crea un producto de valor para el cliente.

Ante una intensificación de la competencia, cambios en los patrones de consumo de nuestros clientes, un decrecimiento de las utilidades, la aparición de nuevas condiciones de competencia en los mercados internos y externos y una modificación de los escenarios económicos, tecnológicos, financieros, laborales, demográficos, legislativos y políticos las empresas deben comenzar a considerar la reingeniería de procesos.

La reingeniería es un proceso que incorpora cambios importantes, pero no siempre será la actuación más correcta. Si la ejecución técnica es adecuada, pueden que sean necesarias otras mejoras como la preparación, cambios estructurales, desarrollos en la dirección, etc.

Hammer sugiere que para la implantación del proceso de reingeniería es necesario centrarse en una serie de actuaciones que requieren una gestión integral que abarcará a todas las áreas de la organización.

En primer lugar, la organización debe centrarse en el cambio del proceso seleccionado, y no en su corrección. Normalmente, aunque los procesos sean los causantes de los problemas en una organización, al existir cierta familiaridad con ellos, se tiende a introducir pequeños cambios que no ocasionarían una gran oposición de manera que se producen mejoras incrementales confundiéndolas con la reingeniería.

En segundo lugar deberá procederse a una revisión cultural y del estilo de dirección. El proceso de reingeniería introducirá cambios que tendrán también repercusiones en las actitudes, de manera que tendrán que verse modificadas. Esto no se acepta fácilmente, deben desarrollarse nuevos valores, no solo mediante el uso de recompensas a aquellos que así lo hagan, sino que la dirección tendrá que apoyarlos y demostrar su compromiso con esos nuevos valores.

En último lugar la organización no debe escatimar los recursos destinados a la reingeniería. No pueden conseguirse las mejoras de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir, sobre todo en lo que se refiere a los factores de tiempo y recursos humanos. Al asignar recursos insuficientes demuestra una falta de interés por parte de la dirección, lo que provocará que el resto de la organización lo conciba como un proceso sin importancia, llegando incluso a oponerse o no hacerle caso, confiando que en breve plazo será abandonado.

En ocasiones el problema que presentan muchas organizaciones es de tipo estratégico y no operacional. Dentro de los aportes de la reingeniería de proceso al logro de los objetivos de calidad aparecen:

• Elaboración de nuevos procesos de calidad dentro de la actividad empresarial.

• Incorpora cambios estructurales adicionales dentro del sistema de calidad

• Revisión de los procesos fundamentales del sistema.

• Perfecciona el funcionamiento del sistema de calidad.

Alfabetización (capacitación) de negocios

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

La capacitación se define como una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

Para Blake, O "la capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores".

La capacitación de negocios en esencia va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador y de los dirigentes para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización relacionadas con la actividad negociadora. Capacitar a los dirigentes se hace necesario para mejorar la eficacia global de los negocios, así como los resultados económicos financieros de la empresa. En la medida que los administradores conozcan y perfeccionen su trabajo, los mismos garantizarán resultados alentadores y el perfeccionamiento de las herramientas de trabajo relacionadas con esta actividad de la empresa.

A través de la capacitación se hace que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. Se debe tratar que la misma responda a las estrategias de negocios de la entidad, perfeccionado la actividad realizada por el empleado en base al negocio o los negocios principales de la empresa.

La capacitación debería tener un análisis previo para evaluar en qué parte de los negocios es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto lo debe analizar la persona encargada de diseñar o seleccionar un programa de capacitación de negocios.

Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitación de negocios deberán realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.

Debido a que la meta primaria de la capacitación de negocio es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.

Los objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes. Los principales objetivos de la capacitación de negocio son:

• Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de los negocios.

• Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

• Cambiar la actitud de las personas ante los negocios, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

La correcta evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.

La capacitación de negocios es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado y a los dirigentes, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales y el desarrollo organizacional.

Dentro de los principales beneficios que se le reportan a la organización por medio de la capacitación de negocios en busca de la calidad se encuentran:

• El perfeccionamiento de los métodos y estilos de trabajo de los negocios.

• La adaptación de la empresa a los cambios acelerados que se producen en los negocios.

• El aporte a los dirigentes de un cambio en la manera de enfrentarse a la actividad negociadora con una mayor motivación.

• La contribución al logro y desarrollo de los objetivos y estrategias de calidad de la organización.

Conclusiones

Un sistema de gestión de Arquitectura de la Calidad debe estar encaminado a minimizar las barreras que impiden la efectividad en el proceso de implantación. El principio de este sistema es formular acciones de mejora para cada uno de los elementos de la Arquitectura de la calidad y complementarlas con mediciones de dichas acciones, de forma que se logre garantizar la efectividad de las mismas, como resultado de lo cual se obtendrían determinadas ventajas que aporta cada una.

Las acciones de mejora que deben ser tenidas en cuenta por la organización y ser traducidas en objetivos y tareas concretos en un plan de acción donde se definan las prioridades y responsabilidades necesarias para su cumplimiento.

Implantar todos los elementos de la Arquitectura de Calidad puede significar diluir esfuerzos e inversión. Teniendo en cuenta que algunos de ellos demandan de una inversión costosa y podrían traer pérdidas a la organización en caso de error, es preciso proceder a la minuciosa selección de los aspectos de cada elemento que se aplicarán.

El Sistema de Gestión de la Calidad diseñado debe responder a las necesidades de la empresa y que le permita a la dirección contar con herramientas multidimensionales para su integración en la toma de decisiones que se traducen en acciones, su medición y la obtención de ventajas en su desempeño.

Citas utilizadas

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• 6. Picaso, M.L.R. Ingeniería de los Servicios, para crear clientes satisfechos y lograr ventajas sustanciales y sostenibles. / M.L.R Picaso, V.F Martínez – México D.F: Mc-Graw Hill, 1991 p.27

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Breve biografía de los autores

AUTORES:

Pergentino Esangui Ondó, nació el 13 de marzo de1983. Del año 1990 a 1995, realiza estudios primarios en la escuela EPIR de Malabo; del año 1996 – 2000 realiza estudios del bachillerato elemental en el colegio San Antonio María Claret de Lubá; del año 2000 al 2003 cursa el bachillerato superior en la escuela San Antonio María Claret de Malabo; del año 2000 al 2003 fue aspirante del Seminario Claretiano Padre Sialo de Malabo.

En la República de Cuba, del año 2003 al 2008 cursa estudios universitarios de Licenciado en Economía en la Universidad de Camagüey, obteniendo el titulo de oro; y ahora está cursando los estudios de máster en administración de negocios en la misma universidad.

Kent Bernard Joseph.

Nació en la Commonwealth of Dominica en la cuidad de Boetica curso estudios primarios en la escuela primaria Boetica Government school (1979-1983). Continuo estudios en la secundaria: Dominica Grammar School (1983-1988) y luego paso a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Camagüey, Cuba en donde se gradúa de licenciado en Economía en Julio 2008 y ahora está cursando los estudios de máster en administración de negocios en la misma universidad.

Tiene experiencia de trabajar en la empresa de Trinidad y Tobago National Petroleum Company, la rama de Dominica, 11 años como dispensador de combustible para aviones comerciales en los aeropuertos. Correo:

Jorge Antonio Frías Adán, (Camagüey, 1960), Ingeniero Economista (1984, Instituto de Automóviles y Carreteras de Járkov, Ucrania), Máster en Dirección (2003, CETDIR ISPJAE, Cuba). Institución de afiliación: Universidad de Camagüey- Profesor de Dirección de Empresas del Departamento de Economía Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Trabajó como especialista en las funciones de recursos humanos y economía durante 9 años y como directivo en funciones operativas y comerciales de empresas de servicio durante 12 años. Ha recibido cursos sobre peculiaridades capacitación informática, organización y métodos a equipos de dirección, teoría y técnicas de la dirección, bases económicas para la dirección de empresas, aspectos socio sicológicos de la dirección, bases generales perfeccionamiento empresarial, Diplomado Explotación Transporte de Pasajeros, Maestría en Dirección de Empresas. Ha impartido cursos de pregrado y postgrados de dirección empresarial, economía del transporte automotor, bases generales perfeccionamiento empresarial, economía empresarial, gestión de calidad, planificación empresarial, funcionamiento de las organizaciones. Ha publicado los artículos: Contingencias en el cambio – una situación problémica; El ajuste de la Visión estratégica: el caso cubano de la Empresa de Transporte de Camagüey; Elaboración de un caso de estudio adaptado a las necesidades de la prestación de servicio en la Carrera Ingeniería Civil de la asignatura Ciencias Empresariales III; Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica (2007), El control estratégico orientado a lo imprevisto, La flexibilidad estratégica, El control estratégico orientado a lo imprevisto(2008), Impactos en la empresa del control orientado a lo imprevisto(2009). Ha participado como tribunal, ponente y autor en los eventos Urbanismo Internacional 2000 Habana, Convención Internacional Transporte 2001 Habana, TECNOGEST Camagüey (2005), 35 Aniversario Facultad Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Camagüey (2007), Conferencias Ciencias Económicas de la Universidad de Camagüey (2006, 2008), Taller de Comunicación en el Perfeccionamiento Empresarial (2009).

Autor:

Dr. C. Alfredo González Tamayo

Cuba, Camagüey

2010