Programa de auditoría de gestión para el área de recursos humanos UEB Washington

Resumen

La experiencia internacional como la propia práctica empresarial cubana en materia de Recursos Humanos, reconocen insuficiencias asociadas a la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía con que se desarrolla la gestión en este ámbito. Este trabajo ha sido concebido para el diseño de un programa de auditoría y sus procedimientos debido a la necesidad de evaluar el grado con que se proceden a gestionar los Recursos Humanos en la referida UEB. Para la realización del mismo se requirió de una amplia búsqueda bibliográfica con todo lo relacionado con la Auditoría de Gestión en las actividades del Sistema de Capital Humano, lo que proporcionó los elementos necesarios para proponer el Programa de Auditoría atemperado a las características actuales que predominan en la organización. Se presenta la caracterización de la entidad, y se diagnostica aplicándose determinadas técnicas que potenciaron la recopilación de la información necesaria para diseñar el Programa en correspondencia con las necesidades y deficiencias detectadas proponiéndose los indicadores para valorar la gestión del área de Recursos Humanos.

PALABRASCLAVES: Auditoría de Gestión, Recursos Humanos, Programa, Indicadores, Economía, Eficiencia y Eficacia.

Introducción

Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso ,no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado .El actual panorama económico internacional, caracterizado, entre otros factores, por la globalización de los mercados ,la utilización de tecnologías de avanzada en prácticamente todas las actividades de la producción y los servicios que caracterizan la sociedad contemporánea, junto a una creciente competencia, ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones confíen sus esperanzas comparativas en el potencial humano con que estas cuentan, lo cual ha repercutido directamente en un auge sin procedentes en la Gestión de Recursos Humanos (en lo adelante GRH)(Cuesta Santos,1997).

De esta forma, la habilidad de una organización para saber cómo coordinar y optimizar a sus recursos humanos y el saber integrar sus prácticas de gestión con dichos recursos mejor que la competencia o el aprender a hacerlo de forma más rápida que las demás, puede ser la clave en su éxito competitivo. Aspectos estos que con llevan a pensar en los beneficios de una Auditoría de Gestión, que no solo va a proveer a la alta dirección del as empresas cubanas de una evaluación integral sobre el desempeño de tal actividad, sino que además les permitirá lograr un ordenamiento superior, conduciéndolos exitosamente hacia las metas propuestas.

La evaluación integral que se logra en una Auditoría de Gestión constituye una herramienta de trabajo que de conjunto a los métodos y técnicas que deben desarrollarse para la obtención de los resultados objetivos se encuentran en una etapa incipiente de desarrollo. Las organizaciones cubanas no están ajenas a esta situación, máxime cuando en las condiciones actuales y futuras del entorno económico en que se desenvuelven, se exige más de cada una a fin de evolucionar de esquemas tradicionales hacia nuevos sistemas gerenciales y más modernos.

Es objetivo de este trabajo diseñar un programa de auditoría de gestión para el área de recursos humanos en la unidad empresarial de base central azucarero "George Washington".

Desarrollo

Formando parte del corazón industrial del municipio Santo Domingo se encuentra la UEB Central Azucarero "George Washington" con subordinación a la Empresa Azucarera Villa Clara, entidad en la cual se desarrolla este trabajo.

La UEB Central Azucarero "George Washington" es única por su producción, cuenta con un moderado equipamiento técnico y un personal de adecuada calificación, que le permite llevar a cabo su razón de ser al actuar con acciones específicas en los diferentes procesos, mediante una moderada administración de los recursos asignados para el logro del objetivo estratégico. La unidad posee una plantilla aprobada de un total de 580 trabajadores, para el cumplimiento de su misión que es producir Azúcar Refino clase "A" y Azúcar Refino clase "B" en moneda nacional y libremente convertible, respectivamente pues esta cuenta con una Refinería que fue fundada en el año1945 y que tiene más de 60 años de experiencia acumulada. El impulso de las actividades que hoy se llevan a cabo en este Central Azucarero es gracias a su personal, el cual hoy goza del derecho a tener trabajo.

Diagnóstico de los Subsistemas de GRH en la UEB

Para la realización del diagnóstico fueron empleadas diferentes técnicas y herramientas en las que se encuentra las entrevistas individuales, la encuesta, análisis de documentos y la observación directa las cuales posibilitaron hacer un estudio detallado de toda la información obtenida acerca de la estructura de la UEB, procederes y otros elementos relevantes de la organización o parte de ella con el propósito de precisar aquellos aspectos en que se quiere perfeccionar el sistema.

Con el objetivo de determinarla situación existente en cuanto al SGRH, se aplicó la entrevista a todas las categorías ocupacionales de la UEB, obteniéndose la información a cerca de las opiniones y experiencias individuales de cada uno de los trabajadores entrevistados lo que permitió caracterizar al proceso de GRH

Resultados de la entrevista.

De las entrevistas realizadas al personal de UEB se obtiene que no se apliquen en su totalidad todos los subsistemas que integran el SGRH.

El 5% considera que la contratación y selección del personal es un proceso mecánico y formal, ello resulta insuficiente, no sólo por las características del proceso en sí, sino porque los resultados de los trabajadores en la práctica es la que realmente mide a cada trabajador.

El 98% considera que si deben realizarse los chequeos médicos preempleo cada un año para así valorar el estado de salud de los trabajadores pues es una de las actividades claves en la G.R.H. por la influencia que tiene en las restantes.

El 96% considera que la Capacitación es una herramienta importante en el proceso de Formación y Desarrollo del Capital Humano. Es un proceso a través del cual se pueden determinar necesidades de aprendizaje de acuerdo a su tipo, instrumentar acciones adecuadas a las necesidades del personal.

El 95% considera que el salario que cobran no se corresponde con lo que realmente se trabajó, esto está dado a que se trabaja por turnos rotativos y en dependencia de este los trabajadores cobran sus salarios.

El 100% opina que medir o evaluar el desempeño humano diariamente es un decisivo e importante factor para el logro de resultados exitosos, su importancia viene dada por el papel que desempeña en el mejoramiento continuo de la calidad de los RR.HH y en las políticas y acciones para las promociones y movimientos, reconocimientos y estímulo, así como para la proyección de la formación y desarrollo.

El 97% considera que es útil realizar la Evaluación del Desempeño pues esta permite motivar a los trabajadores, además una de las formas y métodos de luchar contra la irracionalidad de la utilización de la riqueza social, y en el marco del proceso que desarrolla la UEB, resulta imprescindible, ya que realizada de forma adecuada y oportuna permite detectar problemas.

La encuesta

En la investigación fue aplicada la encuesta para recolectar criterios de los trabajadores de diferentes categorías ocupacionales con el propósito de caracterizar como se implementa el SGRH en la UEB.

Esta técnica investigativa se correspondió con el tipo cuestionario-encuesta, estructurada con preguntas abiertas, cerradas y mixtas para el personal encuestado.

En la encuesta para los obreros y dirigentes se utilizó una muestra del as diferentes áreas de la UEB, la que fue ascendente a 81 obreros. Se tomó en cuenta para ello requisitos tales como: más de 15 años de experiencia en la actividad y

La representatividad de cada uno de los departamentos.

Resultado de la aplicación de la encuestas a empleados y directivos

Se detectan a través de las encuestas que el 100% de los directivos no cuentan con una herramienta sustentada en indicadores establecidos para poder medir el desempeño de los trabajadores, pues el trabajo operativo en la mayoría de los casos provoca una desestabilización de lo planificado, lo que trae como consecuencia una realización de este trabajo sin la calidad y eficiencia requerida.

Las capacidades de las personas se subutilizan, pues no existe un documento que refleje las mismas, aunque el 85% alega que su superior valora altamente el trabajo que realiza.

Se reconoce que no existe en materia de control un proceso que le permita al directivo señalarle al subordinado como se encuentra este en el cumplimiento de sus metas, de forma que exista constancia de dichos señalamientos ya sean negativos o positivos. El76% afirma que está recargado de trabajo y sólo el 24% puede realizar otras funciones.

Un elemento importante en la filosofía empresarial es la participación de toda la fuerza laboral en la toma de decisiones y elaboración de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, en cuanto a medianos y largo plazo han existido dificultades.

Conociendo la importancia de involucrar a todos los miembros de la organización, se obtuvo como resultado de la encuesta que el 73% de los obreros y el 84% de los dirigentes plantean que se sienten motivados con la forma en que se trabaja y se toman las decisiones. El 73% de los directivos considera poner en práctica las ideas de sus empleados con la frecuencia siguiente: a menudo (25%) y frecuentemente (48%);y el 57% de los empleados plantean que se ponen en práctica sus ideas: frecuentemente (35%) y a menudo (22%).

De acuerdo con la encuesta realizada, el86% de los empleados y el 89% de los dirigentes plantean que la comunicación entre jefe y subordinado se mejora con las evaluaciones de desempeño diarias .El 80% de los subordinados opinan que sus superiores tienen confianza en ellos, mientras que el 98% de los dirigentes plantean que tienen confianza completa sobre sus subordinados y el 81 %, señala que bastante, lo que demuestra unidad de criterios.

En el caso de los obreros, el 90% conoce los objetivos de su área, pero sólo el 63% alega participar en su definición, lo que se considera desfavorable; mientras que todos los directivos (100%) plantean conocer los objetivos y que participan en la definición de los mismos.

De modo general existen criterios de cómo utilizar a los empleados, siendo la predominante que deben buscarse sistemáticamente alternativas para elevar su motivación e identificar sus objetivos individuales con los de la organización, para lo cualseríanecesariocontarconunavíaadecuadademedirelrendimientopersonal en cada puesto. El 81 % de los empleados encuestados manifiesta sentirse motivado, pero el objetivo de la entidad debe estar encaminado a incrementares a proporción, mucho más si se toma en cuenta que el sistema no es evaluado.

El 71% de los encuestados afirman que frecuentemente se asumen compromisos superiores en la planificación, lo que atenta con el cumplimiento de objetivos trazados y que atentan contra el desempeño del trabajador.

Existen problemas serios en las condiciones de trabajo, el 92% reconoció que son malas y el 8 % que son regulares.

El análisis documental

Para la realización del estudio documental se determinaron los objetivos de este, estableciendo la muestra de documentos a estudiar para posteriormente realizar el análisis, registrando la información y evaluarla información obtenida.

En este caso, el objetivo del análisis documental consistió en valorar el SGRH utilizando el análisis documental interno con que cuenta la UEB. Los documentos consultados son: los calificadores de cargos, según Resolución 68/2009, 75/2009, 76/2009, 77/2009, 82/2009 , que establecen los contenidos de trabajos a realizar por cada puesto de trabajo, Manual de Funciones ,según Decreto 281/2007con que cuenta la entidad donde aparecen las funciones de trabajo por cada puesto de trabajo, Catálogo o Reglamento Normativo según establece la Resolución 8/2005 en el que aparecen las actividades por cada una de las áreas, Resoluciones de lMTSS 21/2007,26/2006, 27/2006,29/2006, Reglamento General sobre las Relaciones Laborales, Anexos a los Contratos de Trabajo, Perfiles de Cargos, Actas de Consejos de Dirección, Expediente Laboral y Reglamentos de Estimulación.

Resultado del análisis documental

Se detectó que los trabajadores desconocen el total de sus funciones en el puesto de trabajo. No contando con un documento en las que aparezcan explícitamente, además no se encuentran definidas todas las funciones para todos los puestos de trabajo.

Los calificadores de cargos reflejan altos niveles de calificación para ocupar fundamentalmente los cargos de operarios los cuales en su mayo ría están cubiertos por personas provenientes de las escuelas de oficio, talleres, etc. Lo que provoca un mayor trabajo en que reconozcan la necesidad de ejecutar un procedimiento que les permita evaluar como realizan su trabajo.

Se pudo detectar que el actual expediente laboral carece de datos tan importantes como son: las preferencias laborales, las perspectivas de trabajo, los datos del núcleo familiar y los datos médicos. Sin embargo, todas estas informaciones permiten conocer mejor la naturaleza de las personas en su ambiente de trabajo. Por ejemplo, conocerla percepción de las perspectivas y los deseos de progreso personal de los empleados, unido a la satisfacción laboral, permiten hacer una valoración de la fluctuación laboral potencial; la cual es importante conocer de ante mano, por qué esta es más dañina que la fluctuación real, tanto en términos económicos como sociales, pues conspiran contra el buen clima laboral en la UEB.

Los contenidos de trabajo adicional a los que aparecen en el calificador de cargos y por los que también son evaluados no aparecen escritos o claramente definidos en algunos casos.

No se encuentran definidos todos los perfiles de cargos lo que incide en el conocimiento que debe existir de las características y funciones de cada puesto de trabajo.

En las actas de los consejos de dirección se evidencia la necesidad de evaluar el desempeño de cada trabajador diario puesto que en el chequeo de acuerdos se evidencian dificultades que con la aplicación de un procedimiento que evalúe al trabajador periódicamente quedarían resueltos muchos de ellos.

El nivel educacional que tiene la fuerza de trabajo se puede señalar que por lo general es bajo, pues sólo el 5.86 % tiene nivel superior. En este aspecto debe trabajar fuertemente la UEB, aunque se encuentra en proporción con las categorías ocupacionales.

Existe una estructura balanceada para la UEB, ya que el 57% de los empleados son menores de 50 años. Esta proporción es ventajosa desde el punto de vista que la UEB puede trazar sus políticas de RR.HH en función de incurrir en gastos de formación para educar a sus empleados, de forma tal que se identifique con la cultura de la organización y prepararlos para desempeñar puestos de trabajo polivalentes si se tienen en cuenta las exigencias de la competencia. Es importante también que exista un 43% del personal mayor de 49 años pues su experiencia y conocimiento puede ser utilizada y trasmitida a las futuras generaciones que se forman.

Se carece de un estudio profundo por puestos, relacionado con la organización científica del trabajo, no se encuentran elaborados la totalidad de los profesiogramas de cargos.

No se ha elaborado en la totalidad un Modelo de Gestión de Seguridad y Salud Integral e Integrado considerado dentro del sistema de dirección y las condiciones laborales presentan altos niveles de riesgos por el alto nivel de peligrosidad del equipamiento y las características de la industria.

Aspectos importantes de la motivación de cualquier trabajador como son la determinación de sus preferencias laborales, expectativas, deseo de progreso personal y potencialidades no se contemplan en ninguna información de las revisadas en la UEB.

La evaluación del rendimiento a los obreros que reciben su salario a través de un sistema de estimulación vinculado a los resultados finales de la producción se limita a la implicación de la cantidad y la calidad de la producción que ejecutan y no incluye el reconocimiento de su participación destacada en el logro de las tareas de la brigada, su sentido de cooperación con el grupo y la estimulación por los mayores conocimientos.

La observación

Como resultado de la observación y en correspondencia con las anteriores técnicas aplicadas, se pudo constatar un grupo de insuficiencias y debilidades que limitan la implementación adecuada de las políticas y prácticas que la organización ha definido como directrices para la GRH, a continuación se señalan lasque describen la situación actual:

1) Falta de preparación en los trabajadores, la mayoría no tiene el nivel escolar deseado.

2) No están bien definidos los calificadores de puestos que existen en estos momentos y son poco específicos.

3) No están confeccionados en su totalidad los profesiogramas.

4) No se ejecuta el procedimiento de selección y captación de los trabajadores.

5) No se realizan acciones de capacitación a los cuadros y dirigentes.

6) No se realizan acciones de capacitación a los trabajadores con bajo nivel educacional.

7) No está completa la plantilla de reserva de cuadros.

8) No se realizan los chequeos médicos pre-empleo.

9) Los trabajadores no cumplen con las medidas de protección física.

10) Los trabajadores no usan los medios de protección e higiene del trabajo.

11) El sistema de pago no incentiva lo suficientemente al trabajador.

12) Existen trabajadores cobrando sin hacer contratos de trabajos.

13) Existen trabajadores que cobran vacaciones y también cobran salario en la quincena.

14) Existen trabajadores que están con más de 24 días en el submayor de vacaciones.

En resumen se define como causas de la deficiente GRH en la UEB las siguientes:

1. Desactualización del proceso de selección.

2. Falta de una reserva de trabajadores o empleados potenciales para puestos claves.

3. Baja captación de personas con actitud para ser cuadros.

4. No existe una instrumentación psicológica elaborada para el proceso de reclutamiento.

5. En el proceso de selección se trabaja empíricamente sin lograr los objetivos que persigue la organización.

6. Dudosa actividad de selección del personal ya que no existen ni siquiera los profesiogramas.

7. Solo existen calificadores de puestos y son poco específicos.

8. Falta de un control más sistemático de las necesidades de formación.

9. Insuficiente motivación por la autopreparación.

10. Limitaciones en el presupuesto para pagar cursos y entrenadores tanto internos como externos.

11. Falta de importancia por parte de la entidad a la capacitación.

12. Al no existir los profesiogramas no se conoce nunca las necesidades propias del cargo.

13. No se conocen las habilidades óptimas para desarrollar un puesto de trabajo.

14. Por una mayoría la capacitación se concibe solo como un compromiso.

15. Aunque existen vías preestablecidas que estipulan como debe serla formación y el desarrollo de los cargos, estas no se emplean.

16. No existe un seguimiento ni control de las actividades relacionas con la formación.

17. Incumplimiento de la planificación y organización de las actividades o acciones de la capacitación tanto por los trabajadores como por los directivos, independientemente de las afectaciones particulares que puedan ocurrir.

18. Desactualización tanto de los directivos como especialistas en el área de RRHH en temas esenciales vinculados con la GRH.

19. La evaluación del desempeño no estimula al crecimiento laboral y profesional de los empleados, ya sea porque se realiza de manera formal o porque resulta importante concretar los indicadores a ese puesto o área.

20. En algunos casos la evaluación del desempeño se realiza de forma benévola.

21. Se realiza la evaluación del desempeño como un proceso rutinario.

22. Es la misma para todos los cargos.

23. No constituye un instrumento de estimulación o control.

Cuando se analizan las principales causas que afectan la GRH en la UEB Central Azucarero "George Washington",se puede corroborar que la mayor parte de las mismas pertenecen a tres procesos de GRH determinados, Selección Reclutamiento, Formación y Desarrollo y Política Laboral y Salarial. Estos tres procesos de gestión por su importancia y connotación devienen en Áreas de Resultados Claves (ARC) en el SGRH en la organización, las que estas y otra ,por diversas causas no son auditadas y que seguidamente se manifiestan a consideración de los autores:

• La falta de una Guía que permita auditar el SGRH y la no comprensión acerca de los beneficios que reporta este proceso para la dirección.

• No se establecen objetivos a largo plazos y los planes de trabajo que existen no son comprendidos por quienes tienen que ejecutarlos, no se planifica concisión de futuro, no se tiene en cuenta el entorno, no se utiliza la información necesaria, así como, los avances de la ciencia y la técnica y no se reconoce los factores limitantes para la toma de decisiones.

• Descontento en el colectivo laboral debido a que no se evalúa el trabajo realizado, provocando una desmotivación a la hora de su ejecución con la calidad requerida.

• Falta de sistema de control, mala calidad en el control del cumplimiento de las tareas, poca utilización de los análisis económicos como herramienta de dirección, poco seguimiento de las tareas delegadas a los subordinados, no se utiliza la evaluación del desempeño por parte de los directivos como herramienta motivadora y fortalecedora de la moral y la disciplina.

La administración no explota la posibilidad que brinda la realización de este mecanismo para lograr un mejor aprovechamiento de sus RR.HH. Siendo esta una actividad en la UEB Central Azucarero "George Washington" que ha experimentado en los últimos años considerables cambios asociados a las transformaciones que se han dado en el entorno en cuanto al control empresarial. Estos procesos de cambios y de desarrollo constante han practicado una compleja y deficiente supervisión y auditoría de los procesos relacionados con el Capital Humano, destacándose en lo fundamental por la inexistencia de un Programa de Auditoría de Gestión al sistema, evidenciado en el insuficiente análisis y evaluación del grado de eficacia, eficiencia y economía con que redesarrollan las políticas y prácticas de la gestión del personal.

La UEB Central Azucarero "GeorgeWashington", es una organización de tradición en el sector, que se perfecciona en correspondencia con las transformaciones que se producen y consolidan derivadas de la desaparición del MINAZ, donde se evidencia que:

• Los principales procesos de gestión del área de RR.HH no dan respuesta a las nuevas exigencias que de ellos demanda la aplicación del enfoque estratégico en la gestión del Capital Humano.

• Falta de un Programa que permita auditar el SGRH y por ende la comprensión acerca de los beneficios que reporta este proceso por la dirección de la UEB.

• Insuficiente análisis y evaluación del grado de eficacia, eficiencia y economía con que se desarrollan las políticas y prácticas de la gestión del personal.

Programa de Auditoría de Gestión del Sistema de Capital Humano en la UEB George Washington

Al diseñar un programa que contribuya al perfeccionamiento del el Sistema de Control Interno de la entidad, resta por supuesto, accionar los mecanismos internos que se ajuste a las características y condiciones de la organización para lograr que el funcionamiento sea efectivo se debe tener en cuenta un grupo de condiciones entre ellas se destacan:

• Facilitar disponer de una información cabal sobre la entidad "real", que refleje con alta fidelidad lo que ha pasado, está sucediendo y muy posiblemente ocurra si continúa como va.

• Contribuye decididamente a que se alcance una apropiada y actualizada gestión estratégica y operacional, con un satisfactorio cumplimiento del sistema de objetivos.

• Ayudasignificativamenteenlaconsolidacióndeunclimalaboralfavorable,dealta implicación.

• Viabiliza que se cumplan las regulaciones vigentes que conciernen a la entidad.

Para la elaboración de este Programa fue necesario consultar varios autores que han investigado sobre el tema (Martínez, 2009; Fernández, 2010 y Dumenigo,2011), se han tomado como base, además de los programas de Auditoría Financiera (tradicionales) utilizados por los auditores del anterior Ministerio del Azúcar, las Bases Generales y la Metodología para la elaboración del diagnóstico y el expediente de perfeccionamiento empresarial, así como la Resolución 26/2006 ,del extinto MAC: "Manual de Procedimientos de Auditoría de Gestión de Empresas y Sociedades del Estado"y la más actual resolución referente al proceso de Control Interno, puesta en vigor por la Contraloría General de la República, la Resolución 60/2011, todos por tener elementos a tener en cuenta para el diseño de un Programa de Auditoría de Gestión, aplicable al Sistema de Capital Humano.

A continuación se reflejan los aspectos fundamentales a considerar en cada una de las actividades de Recursos Humanos, objeto de la Auditoría de Gestión.

Organización y Formación del Trabajo

Cumplimiento de la función en el área

1. Caracterizar y evaluar la actividad de formación del trabajo y la actividad de diseños de métodos o tecnología.

2. Valorar el estado de preparación de los técnicos para resolver, en tiempo y forma los problemas que se presentan en el proceso de producción o prestación de los servicios.

3. Verificarlos métodos y técnicas utilizados para analizar y resolver los problemas tecnológicos de la producción.

4. Comprobar los controles de disciplina tecnológica internos y externos.

5. Verificarla participación e interrelación de las funciones de organización y norrmación del trabajo con el resto de las áreas especializadas de la entidad a los efectos de lograr métodos de trabajo más eficaces y formas superiores de organización que garanticen el objeto social de la empresa de forma competitiva y oportuna, fundamentalmente a través de:

• La determinación de los costos de los productos.

• El aseguramiento de la calidad.

• Las condiciones de mercado.

Estado de la documentación tecnológica

1. Verificar si está elaborada la documentación tecnológica para cada puesto de trabajo y si la misma se corresponde con la tarea a realizar.

2. Comprobar si existe el dominio de la documentación con los trabajadores.

3. Revisar la calidad de la documentación, su actualización y si obedece al equipamiento del puesto de trabajo, área, etc.

4. Comprobar si se garantizan, en tiempo y forma los diseños y los planos.

Organización del Proceso Tecnológico

1. Comprobar si existe una correcta preparación, programación y distribución de la producción y de la actividad de los trabajadores de acuerdo al proceso tecnológico.

2. Verificarsiladivisiónycooperacióndeltrabajoestablecidalogralautilizaciónplena del tiempo de trabajo, tanto desde el punto de vista cuantitativo, cualitativo de la fuerza de trabajo.

3. Revisar los métodos y procedimientos establecidos, con el objeto de determinar si se corresponde con la práctica aplicada por los trabajadores y los resultados que estos alcanzan en:

• Cantidad y calidad de la producción.

• Mejor utilización del fondo de tiempo laboral.

• Mayor productividad del trabajo.

• Número de trabajadores(en las brigadas)

4. Analizar el comportamiento de aquellos trabajadores o colectivos que se destacan.

5. Comprobar si cada puesto de trabajo posee las herramientas, dispositivos y materiales necesarios, concebidos por la tecnología, para el cumplimiento de la tarea y el contenido de trabajo por parte del trabajador.

6. Verificar si existen condiciones materiales y ambientales, en los puestos de trabajo, que garanticen el cumplimiento de la tarea, además si están en correspondencia con las normas de seguridad y salud en el trabajo.

7. Comprobar si las condiciones de trabajo y el régimen de trabajo y descanso establecidos favorecen la actividad de los trabajadores de manera que se estimule su capacidad laboral, incidiendo ellos en una mayor eficiencia, sin prejuicio de su salud.

Evaluar el estado de la normación del trabajo

1. Valorar la cantidad de puestos normados, normas y no normados, trabajadores abarcados en cada caso. Análisis de las variaciones entre estos.

2. Verificar la calidad de las normas elaboradas (para ello partir de las estadísticas existentes sobre el comportamiento de las mismas en un período dado, por fábrica, actividades, procesos, etc)

3. Establecer las relaciones entre la actualización de las normas y:

• Las variaciones en la organización del trabajo o de la producción.

• La modificación o introducción de nuevos equipos, herramientas, etc.

• Los cambios tecnológicos en los procesos de trabajo.

• Los cambios en las características de materias primas y materiales. Las variaciones en el diseño y las normas de calidad.

• Las variaciones en las normas de consumo material.

4. Verificar el control que se ejerce sobre comportamiento de las normas de trabajo y si se toman medidas para eliminar las causas de las desviaciones.

5. Evaluar si los que la elaboran están capacitados para ejercer las tareas asignadas según las tecnologías y normas de ejecución.

Política laboral y salarial

Plantilla de cargos

1. Verificar si la cantidad de trabajadores de cada unidad organizativa o nivel estructural está en correspondencia con la carga de trabajo determinada por las funciones, tareas y contenidos de trabajo que deben ejecutar.

2. Comprobar si la calificación (formación real de mostrada) de los trabajadores está en correspondencia con la complejidad y responsabilidad de las tareas asignadas.

Sistema de dirección de la Fuerza de Trabajo

1. Evaluar los criterios aplicados y limitaciones existentes en la política laboral y el efecto que ella tiene sobre el funcionamiento y desarrollo de la empresa fundamentalmente en los aspectos siguientes:

• Procedimientos que se utilizan para la determinación del ingreso al empleo, permanencia y promoción de los trabajadores.

• La contratación de los trabajadores.

• Los regímenes de trabajo y descanso.

• La evaluación de los resultados del trabajo (si abarca todo el personal).

• La motivación y estimulación a los trabajadores.

• La fluctuación de la fuerza de trabajo (principales causas en los últimos años).

Capacitación del personal

1. Verificar si los planes de capacitación responden a las necesidades inmediatas y perspectivas de la empresa.

2. Comprobar sise realiza la determinación de necesidades de aprendizaje en cada nivel estructural, atendiendo a las funciones y tareas a desarrollar por el personal.

3. Comprobar si existen los aseguramientos materiales y financieros, para el desarrollo de los cursos de calificación de los trabajadores, a corto y mediano plazos.

4. Seguridad y Salud en el Trabajo.

5. Evaluar críticamente el estado de la seguridad y salud en el trabajo fundamentalmente en lo referido a:

• Índices de accidentalidad, comportamiento en los últimos años, determinando sus causas y proponer las medidas para la erradicación de los riesgos.

• Accidentes, fatales o no, ocurridos en los últimos años, determinando sus causas.

Disciplina Laboral

1. Analizar el estado de la disciplina laboral en la empresa destacando:

• El comportamiento del índice de ausentismo, el aprovechamiento de la jornada laboral y las llegadas tarde en los últimos años.

• El sistema de control de la entrada y salida del personal.

• La estructura y funcionamiento de los órganos de justicia laboral de base.

Tratamiento laboral y salarial a las Interrupciones

1. Analizar el comportamiento de las interrupciones en los últimos años y sus principales causas.

2. Verificar si se procura la reubicación laboral de los trabajadores interruptos.

3. Comprobar como recibe el salario el trabajador reubicado.

4. Comprobar si se recupera la producción o el servicio cuando se producen interrupciones.

5. Verificar si se convenía con el trabajador la forma de retribución del trabajo.

Tratamiento al personal disponible

1. Valorar la potencialidad del personal disponible en la empresa y sus diferentes unidades organizativas.

2. Comprobar la valoración de las posibilidades de empleo dentro de la empresa, para el personal potencialmente disponible, que creen valores agregados y contribuyan a la eficiencia de la empresa.

3. Analizarla factibilidad de creación de nuevos servicios o producciones auxiliares.

4. Comprobar si se analizan las posibilidades de recalificación del personal.

Organización del salario

1. Efectuar un análisis crítico e integral de la política salarial aplicada en la empresa, destacando los aspectos siguientes:

a. El efecto de la aplicación de los calificadores de ocupaciones o cargos y sus limitaciones para el funcionamiento y desarrollo de la empresa.

b. Las incongruencias entre los salarios de los jefes y sus subordinados, que puedan obstaculizar una adecuada promoción.

c. Los sistemas y formas de pago aplicadas en la empresa y sus limitaciones.

d. Si los sistemas de pago y de estimulación por los resultados han propiciado la motivación, el estímulo al trabajo, así como la elevación de la productividad del trabajo.

2. Analizar si los sueldos aplicados al personal dirigente son suficientemente estimulantes para que los trabajadores de la empresa (fundamentalmente técnicos) aspiren a ocupar cargos de dirección.

3. Verificar si los salarios aplicados al personal dirigente están en correspondencia con el nivel de complejidad y responsabilidad que emanando las funciones asignadas al cargo que desempeñan.

4. Comprobar si los salarios del personal dirigente se encuentran vinculados a los resultados de la eficiencia de la empresa.

5. Comprobarla eficiencia del sistema de estimulación aplicado y su incidencia en:

• El incremento de la productividad del trabajo.

• La estabilidad de la fuerza de trabajo.

• La motivación de los trabajadores.

• El ahorro de recursos, etc.

6. Evaluar la estructura del gasto total de salario en los últimos años (escala, CLA, sobre cumplimiento, etc.)

Nóminas y personal

1. Verificar si la plantilla de cargos actualizada por el nivel superior coincide con la plantilla de personal.

2. Comprobar si todos trabajadores de nuevo ingreso tienen habilitado contratos de trabajo.

3. Comprobar si se registran y controlan las ausencias e impuntualidades efectuando los descuentos a los trabajadores a sus salarios.

4. Comprobar si se registra y controla el tiempo real del trabajo de los obreros (jornaleros).

5. Verificar por prueba la coincidencia de los reportes de trabajo y tarjetas y registros de entrada y salida con las hojas de control de ausencias y nóminas.

6. Verificar si todos los trabajadores firman o marcan la tarjeta, libros de firmas u otros métodos de control de asistencia.

7. Hacer muestreo de los trabajadores físicos contra las tarjetas de reloj o libros de firmas.

8. Verificar la corrección y autorización por el Jefe de Personal de los Movimientos de Nóminas (altas, bajas, traslados, etc.)

9. Notificación de Vacaciones, Deducciones, Licencias, Subsidio, etc.

10. Revisar la plantilla de personal contra las nóminas de salario de una quincena escogida, verificando todos los datos de los trabajadores seleccionados.

11. Verificar por pruebas los cálculos de salarios en las nóminas del período seleccionado.

12. Verificar por pruebas en las nóminas de pago de medidas salariales de un mes escogido la aplicación del reglamento aprobado en cuanto a :

• Tiempo real de trabajo.

• Penalizaciones.

• Que los cargos de los trabajadores estén incluidos en el listado anexo al reglamento aprobado.

• Que se incluyan solamente trabajadores fijos(contratos a tiempo indeterminados)

• Que se calculen sobre la base real de trabajo. A los técnico se le calcula sobre la base del salario básico (primer nivel del tridente) y a los chóferes sobre el salario básico (no incluyendo horario irregular)

• Que no se considere el pago $0.08 por hora por concepto de nocturnidad en el segundo turno.

13. Verificar por pruebas las Tarjetas de Registro de Salarios y Tiempo de Servicios (modelo SC4-08) y compruebe:

• Que todos los trabajadores posean tarjetas.

• Que se encuentran las anotaciones actualizadas, dentro de los 30 días posteriores al término de cada mes.

• Que estén firmadas por el Jefe del Área de Personal y el trabajador al cierre del año anterior.

• Que las anotaciones de los días trabajados y salarios en los casos de subsidios se efectúen correctamente.

14. Comprobar si se mantiene el principio de división de funciones entre las Áreas de Personal y Contabilidad en cuanto a:

• Registro y control de la plantilla de cargos y personal, así como de los expedientes laborales de los trabajadores y los contratos de trabajo por tiempo determinado e indeterminado.

• NotificaciónalÁreadeContabilidaddelasaltas,bajas,traslados,cambiode categoría, así como las vacaciones, licencias, subsidios, retenciones, deducciones y otros motivos de las plantilla debidamente autorizados mediante las firmas del Jefe de Personal, para la revisión de las nóminas.

• Control de asistencia y puntualidad, tiempo de trabajo, hora extra, descuentos y otras afectaciones, así como confección de las nóminas, aprobadas mediante la firma del Jefe de Personal.

• Confección de las nóminas por el Área de Personal.

• Revisión, pago y contabilización por el Área de Contabilidad.

• Archivo y conservación por el Área de Personal.

• Las nóminas están firmadas por: Empleado del Área de Personal que la confecciona, Jefe de Personal que revisa y aprueba, Empleado del Área Contable que la revisa, Empleado del Área contable que la contabiliza y el trabajador en el espacio destinado como constancia del pago recibido.

15. Verificar que el saldo de la cuenta Nómina por Pagar coincida con el importe del cheque de la última quincena, más los sobres de nóminas pendientes de pagos existentes en la caja de la quincena anterior,(según arqueo de caja de fin de mes)

• En la cuenta Retenciones por Pagar, comprobar la suma y cuadre, confirmación de saldo pendiente y comprobación de partidas acreedoras contra nóminas y débitos contra los pagos (Banco, Beneficiarios),y verificar las excepciones, saldos y partidas pendientes de liquidar por más de 30 días.

• Verificar si están cuadrados el submayor de las cuentas Provisión por Vacaciones contra la cuenta control.

• Comprobar los saldos deudores y los acumulados correspondientes a la persona que ha causado baja, en la cuenta Provisión para Vacaciones.

• Comprobar las Vacaciones acumuladas por más de 24 días.

El trabajo con los Cuadros.

1. Evaluar el trabajo de la comisión de cuadros :documentación, registro expedientes.

2. Evaluar el cumplimiento de la política de cuadros.

3. Evaluar si las facultades de cada jefe están definidas y se cumplen acorde con las exigencias actuales en la gestión empresarial.

4. Evaluarla calificación de los cuadros para el desempeño de las funciones.

5. Evaluar el cumplimiento de la política de la superación de los cuadros, así como la actualización del plan de capacitación de entrenamiento para los dirigentes en función de sus necesidades de aprendizaje.

6. Evaluar la política de promoción, verificando si existe y se cumple la línea de promoción de los cargos de dirección de la empresa.

7. Analizar y evaluar el trabajo con la reserva y canteras de cuadros de dirección.

8. Analizar y valorar el sistema de evaluación de los cuadros.

Protección e higiene del trabajo

1. Existen condiciones de seguridad, higiénicas y adecuadas en los puestos y áreas de trabajo que garanticen la salud y la capacidad laboral de los recursos humanos, a partir de, entre otros, los criterios siguientes:

a) Exámenes médicos periódicos.

b) Control de las enfermedades comunes y profesionales.

c) El emplazamiento del lugar.

d) El almacenamiento de las materias primas otros materiales.

e) Uso, manipulación y conservación de alimentos.

f) Servicios sanitarios.