Principios de Administración de Operaciones (página 3)

¿Cómo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores? Esta es una pregunta que muy pocas empresas pueden contestar. Es raro encontrar un gerente de logística, producción o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de producción y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar. Así que comience hoy a medir los leadtimes y verifique qué tan constantes y fijos son. Probablemente  se llevará una sorpresa y entenderá por qué su MRP no ha estado funcionando como esperaba.

¿La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda? El MRP trabajará de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restricción sea considerablemente mayor a la demanda que atiende. De lo contrario, se rompe el supuesto básico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difícilmente serán factibles en la realidad. Así que si su empresa está por implementar el MRP o ha operado con él por un tiempo y no ha tenido los resultados esperados, evalúe una vez más si es lo que su sistema de manufactura necesita para cumplir con las necesidades actuales del mercado.

EJEMPLO DE UN MRP

A continuación se expone el primer caso practico de como funciona un MRP, retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:

Lista de materiales

Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales seria la siguiente:

Los datos iniciales son los siguientes:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.

Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto final.

Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.

Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas anteriormente.

Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente manera:

• Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

• Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.

NB=0

D= 550 ; SS=50

NN =0

SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son:

NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la disponibilidad es nula aplicaremos para el calculo de las Necesidades Netas

NN=NB; NN=800

Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.

SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades.

NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME – EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El ultimo paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.

Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc…, es muy importante mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead Time.

La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del calculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time.

Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

El análisis final seria que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior.

EXPLOSIÓN MRP.

La explosión del MRP no es mas que aplicar los anteriores pasos a los artículos que pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero teniendo en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.

Según lo expuesto con anterioridad, el calculo de las Necesidades Brutas artículos D,T,I se realizaría automáticamente

Explosión del MRP según la lista de materiales.

Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:

• Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS

• Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.

Con este primer caso practico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del MRP, a continuación se explica la valiosa información de salida que nos proporciona el MRP así como un resumen global.

Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados, pasare a explicar el funcionamiento del MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación, disponibilidades variables…., además de introducirnos en el concepto del MRPII, pero estos será mas adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de la producción de tijeras.

Planeación de los requerimientos de materiales

El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados, tales como las fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente: 1. DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS. Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

2. DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y EN LA ENTREGA. Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

3. OBLIGACIONES REALISTA. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

4. INCREMENTO EN LA EFICIENCIA. Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.

Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan.

Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción

VENTAJAS BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MRP.

La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones en el número de expeditadores de materiales. Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan implantando mejores métodos para la administración de materiales. Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que la implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales más adecuados. Según estos mismos autores, la naturaleza dinámica del sistema MRP es una ventaja decisiva, pues reacciona bien ante las condiciones cambiantes, y de hecho, promueve el cambio. El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos períodos hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos producción-inventario está computarizado, la gerencia puede ordenar realizar una corrida de ordenador del MRP para revisar los planes de producción y adquisiciones con el propósito de poder reaccionar rápidamente a los cambios en las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro. Para realizar este procedimiento es muy importante la capacidad de simulación de que dispone el propio sistema.

EJEMPLO MRP

Imaginemos un producto A, formado a partir de dos subconjuntos B y C, a razón de tres unidades del primero y dos del segundo. A su vez, B se obtiene a partir de dos unidades del componente D y una del E, mientras que C procede de una unidad del elemento F y del procesamiento de tres unidades de la materia prima G. La estructura de fabricación y montaje representativa del producto aparece en forma de árbol, en la siguiente figura 1.1.

Mediante un simple calculo de cada componente a partir de la cantidad que debe fabricarse de A, que supondremos igual a 100. De acuerdo con ello, tendremos:

Número de unidades de:

B: 3 x número de unidades de A = 3×100= 300

C: 2 x número de unidades de A = 2×100= 200

D: 2 x número de unidades de A = 2×300= 600

E: 1 x número de unidades de A = 1×300= 300

F: 1 x número de unidades de A = 1×200= 200

G: 3 x número de unidades de A = 3×200= 600

Figura 1.1 Estructura de fabricación y montaje del producto A

Este proceso de cálculo de los distintos componentes a partir del plan de fabricación, siguiendo las indicaciones de la estructura de fabricación, siguiendo las indicaciones de la estructura de fabricación y montaje, es conocido como explosión de las necesidades. Consideremos a continuación el tiempo necesario para obtener cada uno de los elementos, bien sea del suministro externo cuando se trate de un articulo comprado en el exterior, bien de la fabricación o montaje externo, cuando se obtenga internamente. Por simplificar, supondremos que dicho tiempo es igual a una semana para todos ellos, excepto para el G, en el que vale dos semanas. Si conocemos, además, el momento en que se desean las 100 unidades de A, podemos obtener la programación de los pedidos de los distintos componentes, tal como ilustra la tabla 1.1 en la que se ha supuesto que A, se requiere al final del periodo 6. Como vemos, la idea básica de los sistemas MRP no es nueva, lo que si es reciente es la posibilidad de desarrollarla para cientos e incluso miles de artículos gracias al empleo del ordenador, lo que manualmente resultaba del todo imposible.

Lógicamente el tiempo necesario para obtener todas las partes debe ser, a lo sumo, igual al tiempo disponible entre el momento actual y aquel en que es necesitado el conjunto A. El grafico de tiempos de fabricación y montaje (figura 4.2) puede obtenerse fácilmente a partir del árbol de fabricación (figura 4.1). Cada línea horizontal esta relacionada con un ítem concreto, indicando la longitud de la misma el tiempo de suministro correspondiente. El principio de los distintos segmentos representa el momento en que hay que pedir los elementos externos (compras) o los internos (fabricación y montaje); el final de cada uno de ellos muestra los momentos de entrega de los mismos. Puede observarse que, si se programa hacia atrás desde el momento en que es requerido el producto A, el tiempo total de ejecución queda dentro de los límites admisibles, como ya sabíamos tras la explosión de necesidades.

Figura 4.2 Grafico de tiempos de fabricación y montaje del producto A

PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA (MRPII)

Otros subsistemas de información a lo largo de la organización han sido relacionados de una manera lógica con el sistema MRP. Los datos del estado legal del inventario del MRP II podrían llegar a ser tanto una parte de los sistemas de información como de mercadotecnia y compras. Este tipo de integración de la información, de hecho, es exactamente la razón de ser del MRP. La planeación de los recursos de manufactura es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el "plan de caza" para las operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II   MRP I:

• Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción)

• Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento. Sólo abarca la producción.

• Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado)

• Sistema abierto

MRP II:

• Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.

• Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.

• Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero…

• Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)

• Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción.

• Mejor adaptación a la demanda del mercado.

• Mayor productividad.

• Right First Time (acciones correctas a la primera vez).

• Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros)

• Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

 1. Optimización de los procesos empresariales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.

3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Características del ERP

 Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:  

• Base de datos centralizada.

• Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

• En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.

• Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

• Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.

• Suele haber un software para cada unidad funcional.

• La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.

 BENEFICIOS DEL ERP

La implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.

 Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.

EMPRESAS INTERNACIONALES QUE APLICAN EL ERP EN SUS PAGINAS WEB

¿QUE DIFERENCIA HAY ENTRE MRP MRPII y ERP?

A groso modo, el MRP planifica recursos materiales, MRP II planifica recursos materiales, humanos, de maquinaria y financieros y el ERP es un sistema de planificación de los recursos y gestión de la información que satisface las necesidades de la gestión empresarial en todas sus áreas.

9.-MRP, MRP ll, CRP y DRP

MRP

MPR (Master Planning of Resources), se estudian las herramientas para desarrollar y validar un plan de suministro, relacionando la administración de la demanda con la del

suministro,  mediante un enfoque moderno y efectivo dirigido a obtener altos niveles de servicio al cliente, máxima eficiencia operativa e inversión mínima, especialmente, en inventarios

Objetivos

• Disminuir inventarios

• El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.

• Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

• Determinar obligaciones realistas.

• Incrementar en la eficiencia.

MRP II

MRP II (Planeación De Los Recursos De Manufactura).

Una expansión del sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales, para incluir otras porciones del sistema productivo era natural y se preveía. Uno de los primeros elementos en incluirse era la función de compras, al mismo tiempo, había una inclusión mas detallada del sistema productivo mismo, es decir, la planta, el despacho y el control detallado de la programación.

El intento inicial para la MRP II fue planear y monitorear todos los recursos de una firma manufacturera, entre ellos se incluía el mercadeo, la manufactura, las finanzas e ingeniería de procesos, a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras

financieras. El segundo intento importante del concepto de MRP II fue que este simulará el sistema de fabricación.

CRP

Otra técnica para proyectar los requerimientos de capacidad a lo largo de distintas fases de tiempo para estaciones de trabajo es la planificación de los requerimientos de capacidad (CRP) (del ingles capacity requirements planning). Su propósito es acoplar el plan de requerimientos de materiales con la capacidad de producción de la planta. Esta técnica se utiliza con la finalidad de calcular la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todavía. Esta tarea implica el uso de registros de inventario, en los cuales se encuentra lo siguiente: las emisiones planeadas de pedidos y el estado de las recepciones programas; la ruta que seguirá el elemento, donde se especifica que estaciones de trabajo deberán efectuar su procesamiento; los tiempos de entrega promedio entre cada par de estaciones de trabajo. Utilizando las fechas del MRP sobre el arribo de los pedidos de reabastecimiento correspondiente a un elemento, con miras a evitar la escasez de los mismos, la CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegara a cada estación de trabajo la recepción programada o el pedido planeado. El sistema se basa en los tiempos de procesamiento y preparación para estimar la carga que un elemento dado impondrá sobre cada estación, para cada pedido planeado y cada recepción planeada de dicho elemento. Las cargas correspondientes a cada estación de trabajo se calculan sumando el tiempo que cada elemento requiere en una estación de trabajo determinada. Las estaciones de trabajo críticas son aquellas en las cuales las cargas proyectadas rebasan la capacidad de la estación.

Sus objetivos son:

• Se basa en información proporcionada por el MRP.

• Considera las necesidades de capacidad en inventario.

• Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en cada área productiva.

• Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).

• Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de las órdenes planificadas y abiertas del MRP.

Ejemplo

Muestra un informe de requerimientos de capacidad para una la estación de torneado que fabrica patas de madera para mesa. La planta tiene cuatro tornos, que se programan para dos turnos diarios. La estación de torneado tiene una capacidad máxima de 320 horas por semana. Las horas planeadas representan los requisitos de mano de obra correspondientes a todos los pedidos planeados de las artículos en cuya ruta está incluida necesariamente esa estación de torneado. Las horas reales representan la acumulación de trabajo visible en el taller, es decir, las recepciones programadas. El total de horas se calcula mediante la combinación de ambos tipos de requisitos. La comparación entre el total de horas y las restricciones de la capacidad real proporciona una advertencia anticipada de cualquier problema potencial. La persona a cargo de planificar tiene que resolver manualmente cualquier problema de capacidad que llegue a descubrir.

El informe de CRP ilustrado en el siguiente cuadro alertaría al planificador acerca de la necesidad de efectuar ajustes al programa. A menos que se haga algo para evitarlo, la capacidad actual es de 320 horas por semana será rebasada en la semana 34 y nuevamente en la semana 36. Los requisitos de todos los demás periodos de tiempo están muy por debajo del límite de capacidad. La mejor solución consiste quizá en emitir algunos pedidos en fecha más temprana de lo planeado, para que lleguen a la estación de torneado en las semanas 32, 33 y 35, y no en las semanas 34 y 36. Este ajuste será útil para lograr que la capacidad sea mas uniforme y para que haya menos cuellos de botella. Otras opciones podrían consistir en: cambiar el tamaño del lote de algunos elementos, recurrir al uso de horas extras, subcontratar, transferir parte de la carga a otra estación de trabajo, o bien, simplemente dejar que los cuellos de botella se presenten.

MRP en el sector servicios

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores de servicios están impulsados por los materiales, como en el caso de manufacturas. Esta condición es especialmente valida en el caso de proveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares. El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales representan tan solo una fracción de la inversión que realiza la organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del ingles bill of resources), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios es la cosa mas común. Cada vez que se hace una selección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneas tiene la posibilidad de determinar que recursos necesitan para mantener el programa.

DRP

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser descentralizado, si un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas, o centralizado, si la entrega es en un sólo lugar. En el primer caso se programa directamente a los proveedores para entregar en cada sitio. En el segundo, se utilizan dos herramientas: la programación de proveedores y las técnicas de DRP. Éstas permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos países.

Para el empleo del DRP, en primer lugar, se define una red en la que hay nodos o sitios, que son los centros de distribución, plantas, etc.

Luego es establecen cuáles son las relaciones entre los nodos. Hasta este momento, el modelo es de definición paramétrica. Lo que hace mover a este modelo son unas variables definidas, partiendo de la demanda.

La demanda se calcula sobre cada uno de los nodos que proveen los productos independientes al mercado. Puede tratarse de una demanda cierta o bien de un pronóstico de ventas. El objetivo de los pronósticos es partir de los niveles de existencia en cada nodo y las políticas de planeamiento por producto, en cada lugar, para determinar la demanda en cascada al eslabón anterior de la cadena de abastecimiento interna. El sistema planea los requerimientos en función a las necesidades.

Para cada producto se define el nivel de servicio, el stock que se desea mantener y el pronóstico de venta en cada lugar. El cálculo de las existencias debe tener un alto nivel de exactitud, para lo que se utilizará modelos de cálculo y variables precisas. El DRP también maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y volúmenes, y también la demanda estacional. El DRP es una herramienta de planeamiento de ejecución; sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Tiene más utilidad cuanto más se perfeccione el método de operación de movimiento del producto.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de inventarios.

Entre estas se encuentra:

• Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programación maestra.

• Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de suministro y el de recepción.

• La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.

• Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema, conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envíos (en función del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehículos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.) .

Balance de carga

El balance o balanceo de carga es un concepto usado en informática que se refiere a la técnica usada para compartir el trabajo a realizar entre varios procesos, ordenadores, discos u otros recursos. Está íntimamente ligado a los sistemas de multiprocesamiento, o que hacen uso de más de una unidad de procesamiento para realizar labores útiles. ?? El balance de carga se mantiene gracias a un algoritmo que divide de la manera más equitativa posible el trabajo, para evitar los así denominados cuellos de botella que es el objetivo del multiprocesamiento.

Balance de carga en servidores web

Uno de los principales problemas de los mayores sitios web en Internet es cómo gestionar las solicitudes de un gran número de usuarios. Se trata de un problema de escalabilidad que surge con el continuo crecimiento del número de usuarios. Este servicio se puede brindar tanto con un enrutador como con una computadora con dos placas de red y un software (para linux hay unos cuantos código abierto). Hay balanceadores de carga tipo round-robin (uno a uno) y por pesos (que son capaces de saber cual de los nodos está más libre y lanzarle la petición) el más conocido es LVS, sin embargo hay otro muy buenos como el de Red-Hat Piranha.

Conclusión:

Con la elaboración de este trabajo llegamos a la conclusión de que todos los sistemas antes mencionados, incluyendo ERP y JIT, nos permiten la efectiva administración y conocimiento de las operaciones dentro de nuestra empresa, abarcando desde el inventario hasta la distribución de la maquinaria. Haciendo uso de esas herramientas dentro de una empresa se logra una productividad total.

Justo a Tiempo (JIT)

Reseña histórica del justo a tiempo

Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos tradicionales de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivo su pensamiento hacia como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:

1.- El flujo de producción

2.- La continuidad en la materia prima.

3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas manufactureras de Japón, pero todavía no predomina en toda la industria japonesa.

El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de esta industria las empresas norteamericanas más conocidas entre las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker, Hewlett- Packard.

La filosofía de la manufactura JIT

Es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.

Justo a tiempo (Just in Time) o JIT trabaja únicamente con procesos continuos, no sirve para utilizarse en procesos tipo batch o por órdenes de pedido.

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades

La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad. 

La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Éstos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantación. 

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra.

Elementos del sistema JIT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo. 

 El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.

• 1. La filosofía JAT en sí misma.

• 2. Calidad en la fuente.

• 3. Carga fabril uniforme.

• 4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).

• 5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.

• 6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kanban.

• 7. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

1. El JIT en sí mismo:

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

La empresa Toyota define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción"; mientras que la definición Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación realmente eficiente.

Algunos ejemplos serían los siguientes:

• Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.

• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas defectuosas.

• Nada de existencias de seguridad.

• Ningún tipo de producción en exceso.

• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

2. Calidad en la fuente:

Reacuérdese la definición, el propósito: producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá éxito su se fabrican artículos de calidad.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de buscar calidad ( evaluación a posteriori) consiste en producir un articulo, luego inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se puedan salvar.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.

Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir 3 pasos:

3. Carga Fabril Uniforme:

La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta está en el concepto de carga fabril uniforme.

"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo", que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la "carga nivelada", que se refiere a la frecuencia de producción".

• El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una máquina cumpla su trabajo, mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.

"El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita".

El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última operación. El índice de la demanda en lo última operación será, en la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el siguiente paso de proceso.

• Carga nivelada:

Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo se vende todos los días debe fabricarse todos los días . la meta es producir lotes cada vez más pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las máquinas con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de alistamiento o perdida de capacidad en los equipos.

4. Operaciones coincidentes:

Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las máquinas de tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro, el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricación de metales, pero la misma situación existe en empresas u organizaciones diversas).

Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es decir el artículo pasa de una operación a la siguiente en lotes.

Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía JAT, la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los cuales destacan:

• Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un operario maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza de una operación a otra en secuencia de una cada vez.

• El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una operación a la siguiente, necesariamente él tiene que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se conserva más despierta.

• Ordenamiento de línea en U (Ordenamiento flexible): el ordenamiento más usado en la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o en una celda tradicional de maquinaria, es una larga línea recta con los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una persona en cada área para que la línea o la celda funcione. Esto no es flexible puesto que si se necesita un volumen de producción disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofía JAT aplica el principio del ordenamiento flexible o en U. aquí los operarios se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un área central delimitada, así el número de operarios que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la producción equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma línea para que hagan trabajo, porque todo está disponible en un área central. La idea es que cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.

5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:

Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT.

A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso específico:

"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se sostienen".

Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de reglas básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en forma de preguntas. La primera es ¿Qué sé esta haciendo? la segunda es ¿Por qué se está haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas respaldándola incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de costos probablemente no podrán concertar algunas de estas reglas.

6.Sistemas de control conocido como sistema de halar, kanban u operacionales eslabonadas:

Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo.

Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kanban y durante mucho tiempo Kanban fue sinónimo de JAT Kanban es una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas". Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean la expresión "sistema de supermercado" este concepto nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de los japoneses.

Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en general necesita una combinación deferente, más presas A y menos de B. Para efectuar este cambio es un sistema de Halar el único papel que requiere modificación es el programa maestro de ensamble.

Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un artículo cada vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de señales. La señal Kanban es una concesión que se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un artículo cada vez.

El JIT perfecto, ¿como se podría descubrir una fabrica JIT perfecta? En un mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumplirían en una celda de trabajo. Un componente comenzaría en la operación 1 y pasaría de una máquina a otra, uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que las máquinas se comuniquen por medio de señales de Kanban. En un mundo de tal perfección no se necesitarían señales de Kanban. En el mundo real hay muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la producción absoluta de un artículo cada vez.

Cuando se necesita un sistema de señales Kanban hay barras claves para hacer que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma rápida y frecuente.

7. El sistema de compra justo a tiempo:

Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.

Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una empresa que desee aplicar debidamente la producción JAT:

• Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición de piezas defectuosas.

• Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.

• Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la empresa misma.

Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto dentro de una empresa tradicional que necesitan inspección pero no agregan valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspección de llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A partir de mañana no habrá más inspecciones, lograr que la inspección resulten innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la inspección.

Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.

Esta relación lleva consigo 4 elementos:

• Largo plazo

• Mutuo beneficio

• Menos proveedores

• Mejores proveedores.

Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del desperdicio. Para eliminarlo la empresa deberá invertir mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían cada seis meses cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamente es posible si la compañía tiene uno o dos proveedores de cada artículo.

Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los problemas.

De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.

Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.

Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.

Eliminación del desperdicio

En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. 

Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. 

En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:

  1.      Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad?

  2.      Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.

  La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre "cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto". Considerándose como recursos mínimos absolutos:

• Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.

• Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hecho.

• Ningún stock de seguridad.

• Ningún plazo de ejecución excesivo.

• Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.

"Solamente aquellas actividades que cambian los productos físicamente, añaden valor". Es decir, que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son despilfarros.

Mejora Continua

La mejora continua desempeña el papel vital de potenciados y encargado de mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar sistemáticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo

Los Trabajadores

Todos los trabajadores participan en las labores de prevención, detección y corrección de las anomalías de diseño o funcionamiento de las máquinas.

Cada trabajador es responsable en su puesto de trabajo de:

• Limpiar el polvo, basura y lubricar y ajustar las herramientas.

• Adoptar medidas contra las fuentes de averías.

• Proponer sistemas para realizar las labores de mantenimiento rápidamente.

• Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales.

• Mantener su puesto de trabajo con orden apropiado.

"Los trabajadores son los que mejor conocen las distintas operaciones de producción"

Plan de Sugerencias

• Se sitúan en los talleres buzones en los que cualquier operario puede depositar su sugerencia o idea de mejora.

• Las sugerencias son evaluadas por personal experto, que implanta rápidamente aquellas que son viables y reportan beneficio.

• Se recompensa al operario

Ejemplo

Calidad Total.

Los cuatro niveles de Gestión de la Calidad

Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cado uno de ellos.

Nivel 1: Inspección. En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más sencillos, inspección total, a inspecciones más evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si ésta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad.

Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales.

Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo.

Nivel 4: Calidad Total. La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su persona.

Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en éste nivel en el cual operan las empresas que han implementado el Sistema Just-in-Time.

Inventarios

Concepto: El inventario incluye todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, las partes componentes, los subensambles y los productos terminados son parte del inventario.

Así mismo, el inventario involucra el capital, utiliza el espacio de almacenamiento, requiere de manejo, se deteriora y, en algunas ocasiones, se vuelve obsoleto, causa impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado y algunas veces se pierde. Esto hace que el inventario incrementa los costos y disminuya la productividad. Además, la falta de un inventario adecuado puede interrumpir el proceso de producción, por ejemplo un paciente puede morir porque no se dispone de plasma; el proceso de aprendizaje se puede detener porque los textos no se recibieron.

La disponibilidad oportuna en el tiempo y lugar correctos fundamenta los objetivos de la organización.

REQUISITOS PARA LAS DECISIONES DE INVENTARIO

Los administradores del inventario deben determinar los límites, la magnitud y la composición de cada inventario agregado antes de que pueda tomar una decisión racional en término de los objetivos. No hay un modelo de inventario, un conjunto de reglas de decisión, o un sistema de administración adecuado para todas las situaciones; ni siquiera para todas las situaciones en una misma empresa. Tales características como el patrón de la demanda, el tiempo de entrega, los requerimientos para la entrega y los diversos factores del costo determina lo adecuado que pueda ser el sistema de administración del inventario y el modelo sobre el cual se fundamenta.

CLASIFICACION DE INVENTARIOS

1.- Inventarios de anticipación:

Cierres por vacaciones, los periodos altos de ventas, las promociones de venta y las posibles huelgas son situaciones que pueden conducir a una empresa a que produzca o compre artículos terminados, componentes, materiales o suministros adicionales. Los inventarios de anticipación permiten a una organización hacer frente, por adelantado, a una emergencia en la demanda o a una oferta insuficiente. Para justificar la adquisición de un inventario anticipado, ese costo debe ser menor que los ahorros esperados.