Principios de Administración de Operaciones (página 4)

Por ejemplo, un hospital tiene la oportunidad de duplicar la cantidad de sus pedidos y de adquirir un abastecimiento con anticipación de tres meses, con un total de 1000 unidades de equipos quirúrgicos al precio unitario e ese momento de $6.50 con un incremento anticipado en el precio de $6.75 en tres meses. El agente de compras calculo que existe la probabilidad de que el precio aumente en un 90% el agente sabia que se contaba con el espacio y el capital. ¿Debería efectuar la compra el agente?

Ahorros esperados < Costos totales

Ahorros esperados = No. De Unidades X Ahorros por unidad X Probabilidad de aumento en el precio

Ahorro esperado = 1000 x 0.25 x 0.9 = 225

Costos totales

Si se utiliza un porcentaje de costo por mantenimiento de 25% al año se generan los siguientes costos:

Costos totales = inversión en el inventario X Periodo X Porcentaje de mantenimiento.

Dónde.

Inversión = 1000 x $6.50

Tiempo = 0.25 años (3 meses)

Porcentaje = 25% al año

Así

Costo

Totales = 1000 x 6.50 x 0.25 x 0.25 = 406.25

Dados estos hechos se puede ver que la adquisición anticipada no reditúa.

Es necesario reconocer que en aquellos casos que comprendan posibles escasez, el costo por no haber comprado a tiempo puede ser extremadamente grande cuando una escasez puede interrumpir una línea de producción, amenazar la vida de un paciente o dañar la relaciones con los clientes.

2.- Inventarios de tamaño de lote:

En muchos casos es eficaz producir o comprar artículos al mismo ritmo al cual se consumen. Muchas veces las tasas de producción eficientes son mayores que las tasas de consumo. Por ejemplo, el proceso de producción de componentes de función para carburadores genera producción a velocidad mucho mayor que la venta de automóviles que utilizan un carburador especifico.

Parece una locura que un hospital compre la gasa que necesita sobre una base diaria. Esto es, los costos de escribir la orden de compra, el envió de la gasa y el proceso de facturación pueden ser mucho mayores que el costo mismo de la gasa. En muchos casos de este tipo comprar gran cantidad de material que se utilizara durante un periodo de de tiempo es la forma económica de hacerlo.

La solución ideal es ser capaz de producir o compra económicamente la cantidad del requerimiento mínimo. Si se es capaz de producir la cantidad exacta requerida se eliminan los costos de mantenimiento de las unidades residuales.

El análisis y el mejoramiento tanto del procesamiento administrativo de las órdenes como de las preparaciones es crucial para la reducción en el tamaño del lote en el inventario en la flexibilidad de la producción y la distribución.

Inventario de Tamaño de lote.

Es claro que la decisión sobre el tamaño de lote no debe hacerse a la ligera, pues puede afectar sustancialmente los niveles de inventario, los costos de preparación y de ordenar, los requerimientos de capacidad, la disponibilidad y la entrega. Entre los factores que afectan la decisión referente al tamaño de lote se incluye el numero de niveles de BOM (Lista de materiales necesarios, y la mezcla de estos para fabricar un producto), el costo de la preparación o de la orden de compra, el costo de mantenimiento de un artículo en el inventario, el uso de ordenes conjuntas y celdas de manufactura, y el código de bajo nivel de un articulo.

Existen varios métodos de selección del tamaño de lote que permiten lograr mejores resultados.

1.- Costos por ordenar y de mantenimiento.- Un criterio, para la evaluación de los tamaños de lote para artículos de demanda dependiente es la suma de los costos de preparación (instalación) y de mantenimiento. Por ejemplo:

El ejercicio requeriría de 5 preparaciones y el mantenimiento del inventario que se indica en la hilera de disponible proyectado. Suponiendo que los costos de instalación son de $5.75 cada uno, y los costos de mantenimiento del inventario son de $0.05 por unidad por periodo, los costos totales de preparación podrían ser de:

. 5 X 5.75 = 28.75

(13 + 23 + 14 + 22 + 14 + 4 + 13 + 6 + 20) X 0.05 = 6.45

Los costos totales durante el horizonte de 9 periodos serian de:

$ 28.75 + $ 6.45 = $ 35.20

2.- Lote por Lote ( L X L ).- Si se considera que los pedidos pueden hacerse por cualquier cantidad, entonces ordenar la cantidad exacta necesaria realmente, da como resultado que no hay inventario disponible. En la practica esto no siempre ocurre, por diferentes razones: Las ordenes llegan tarde o temprano, los pedidos se cancelan, las cantidades fabricadas o entregadas son superiores o inferiores a las ordenadas, o a la economía y la tecnología dictan tamaños constantes de lotes o múltiplos de estos.

Para costear por este método, existen 9 instalaciones a $ 5.75 cada una y no se mantiene inventario, el costo total por este método es:

9 X $5.75 = 51.75

Cuando existe una capacidad en exceso y los costos de mano de obra están establecidos es posible que los costos marginales por instalaciones adicionales sean cero. Además, este método es congruente con la filosofía que abandera el JIT de eliminar todo el inventario no requerido.

Inventarios de Fluctuación

Existe fluctuación tanto en la demanda como en la oferta. Las ventas de frijoles enlatados o congelados, suéteres, refrigeradores, cortadoras de césped, zapatos y demás, varían día con día y de semana con semana. Por consiguiente, no es una actitud realista esperar en la mayor parte de los casos que la demanda de estos productos sea perfectamente predecible. Es por esto que se necesita un inventario para mantener un flujo uniforme de trabajo dentro del taller.

Este tipo de inventarios se conocen como inventario de seguridad, inventario de amortiguamiento o inventario de reserva. Cualquiera de los tres permite a la organización dar servicio a sus clientes cuando la demanda de este servicio es superior a la promedio o cuando el envió de inventarios de reabastecimiento precisa más tiempo de lo usual.

Inventarios de Transportación

Es frecuente que los componentes se fabriquen en una parte del estado, del país o del mundo, y se embarquen a otra localidad para su ensamblaje. En forma similar, los productos terminados se embarcan desde distancias considerables, a las bodegas, a los distribuidores o a los clientes.

Los artículos en movimiento de una etapa a la siguiente se denominan inventarios de transportación. Incluyen todos los artículos embarcados desde las bodegas de productos terminaos, a los clientes, así como aquellos productos que una organización embarca de una de sus plantas a otra.

Los inventarios de transportación existen y cuestan dinero, por lo que se debe cuantificar ese costo.

La fórmula para cuantificar el costo es la siguiente:

TRIC = K X R X C X t

Donde:

TRIC = Costo del inventario de transportación

K = Porcentaje del costo de mantenimiento de la transportación basado en el costo del capital, seguros, robos y demás

R= Requerimientos de demanda por periodo

C=Costo unitario

t= Tiempo en transito

Por ejemplo, si un fabricante de estructuras para automóviles embarca en promedio diario de mil estructuras, estos tardan un día y medio en promedio, para llegar a la planta de ensamble; las estructuras tienen un valor de $30 cada una, y 0.15 es una buena estimación del costo de mantenimiento, entonces.

TRIC = (0.15 años) X (1,000 unidades/ día) X ($30 X1.5)

= $ 6750 por año

La reducción del tiempo de transportación de un día y medio a un día, daría como resultado un ahorro anual de $2

COSTOS DE INVENTARIO

Costos relevantes, de oportunidad y ocultos

Como regla general, el encargado de planeación de inventarios solo debe incluir los costos relevantes en el proceso de la toma de decisiones. Costos relevantes son los o costos en que se incurre a causa de una decisión. Los costos de hacer los pedidos, los costos de organización y los costos de materiales y mano de obra directa, relacionados con la decisión sobre el tamaño de lote, son ejemplos de costos relevantes.

Los costos de oportunidad son, las recuperaciones del capital que se pudieron haber obtenido a causa de una inversión alterna que no se realizo. Representan las utilidades sin condiciones debido a que se descuido una posible opción debido al uso de los recursos limitados para otra.

Por ejemplo, si un una organización tiene grandes reservas de efectivo, el sistema de contabilidad financiera normalmente no registrara el costo de los recursos invertidos en el inventario, aun cuando la organización pudiera obtener intereses sobre esos recursos si los invirtiera en bonos de tesoro en algún otro medio generador de intereses.

Costos ocultos, son los gastos en los que ya se ha incurrido y que no serán afectados por alguna decisión. Estos costos incluyen gastos de capital para equipo y tierras, y costos de capacitación para nuevo personal.

Por ejemplo, el costo de personal de preparaciones subutilizado se puede considerar como un costo oculto, si no existen otras actividades productivas disponibles y no resulta práctico dejar al personal ocioso

Costo de Preparación

Los costos de preparación incluyen loa costos de todas las actividades que requieren la emisión de una orden de producción o de una orden de compra. Incluyen el costo de formular el pedido, preparar las especificaciones, registrar el pedido, hacer el seguimiento del mismo, procesar las facturas o informes de la planta y preparar el pago.

Generalmente se requiere de una instalación, incluyendo el montaje de maquinaria fija, el ajuste de instalaciones de maquinaria, la comprobación de los primeros artículos producidos y el retiro de la instalación al final de la operación.

Ejemplo:

La maquiladora goodyear desea saber sus costos de preparación de inventarios con los siguientes datos.

Costo de mano de obra por preparación = $15 hora

Tiempo estándar para la instalación de una operación = 1.8 horas

Eficiencia estimada de los trabajadores de instalación = 80 %

Conclusión:

La función primaria de la administración del inventario es tener artículos disponibles para mantener el flujo de artículos a lo largo del proceso de producción hasta llegar al cliente, mientras se minimiza la inversión requerida para obtener este servicio. Lograr esta meta sirve de fundamento a las metas generales de la organización respecto productividad, las utilidades y el rendimiento de la inversión.

La administración suele percibir el inventario como un activo, algo que puede convertir en efectivo y que también desempeña funciones esenciales. La nueva precepción del método de justo a tiempo, considera el inventario como un pasivo, una irresponsabilidad, un desperdicio que encubre malas prácticas y no agrega ningún valor.

El reto de la administración de operaciones es minimizar los tiempos de preparación, mejorar la calidad y aumentar la flexibilidad de fabricación a fin de reducir las necesidades de un inventario.

12.-E. Uso del JIT para planear la producción (KANBAN)

La expresión Justo a Tiempo tuvo su origen en el Japón y su aplicación más famosa tuvo lugar en el Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como Kanban por la palabra japonesa que significa "registro visible", utiliza únicamente dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de materiales: Una tarjeta de movimiento autoriza la estándar, que contiene una parte específica, de(transferencia de un recipiente la estación de trabajo donde se produjo la parte a la estación donde será usada. Una tarjeta de producción autoriza la producción de un recipiente estándar de una parte específica en la estación de trabajo desde la cuál se ha transferido un recipiente. Una tarjeta con el recipiente y típicamente está marcada con un número de identificación, un número de parte, una descripción de la parte, el lugar de emisión y el número de unidades que contiene el recipiente estándar. Así las tarjetas sustituyen a la computadora en el seguimiento y control del flujo de materiales. Las tarjetas kanban constituyen un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la buena coordinación entre centros de trabajo en la fabricación repetitiva. La cantidad de material que hay en el sistema se controla teniendo un número prescrito de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo usuario "jala" de los recipientes que están en un centro de trabajo proveedor mediante una tarjeta de movimiento. Por su parte un proveedor no puede "empujar" un recipiente hacia un usuario porque ningún movimiento puede producirse mientras el usuario no se encuentre listo. Cuando lo esté, lo indicará la llegada de una tarjeta de movimiento. Además el proveedor no puede producir hasta que reciba el aviso en forma de una tarjeta de producción. La diferencia entre un sistema de producción jalando y un sistema de producción empujando es la que hay entre producir por pedido y producir por programa. En un sistema de jalar, las actividades que se elaboran corriente arriba están ajustadas a las necesidades del ensamble final. Cuando todas las partes y materiales componentes son jalados a través de la producción respondiendo exactamente a las necesidades del producto final, se alcanza el ideal teórico de la producción sin existencias. No obstante, un sistema que funciona de manera exclusiva a base de jalar es susceptible de interrupción casi instantánea si se produce una avería en cualquier actividad corriente arriba poco a poco. La automatización fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La segunda fue la producción justo a tiempo, ambas fueron espoleadas por la presión de la competencia. La tarea inicial en la JIT fue modificar el flujo de la producción, la transportación y la entrega. El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las tarjetas servían como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en línea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los problemas de fabricación y por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control de producción es el cerebro y el kanban es el sistema nervioso. El muy elogiado "Método Toyota de la Producción" es algo mas que seguir la producción mediante kanbans. Las características siguientes respaldan al concepto kanban y constituyen por si mismas programas importantes: Producción de libre de defectos El método kanban exige que la producción se interrumpa cuando se encuentren defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen estas cuatro causas. Producción por unidad La implantación del kanban revela por lo general desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando el flujo cuando se acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes. Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble ya que cada producto, por ejemplo un automóvil es un lote de 1. Para lograr la producción por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios rápidos. Producción integrada Cuando un fabricante de productos finales aplica el método kanban, sus proveedores deben de estar dispuestos también a adoptar el método. La información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las ganancias de ambos. Conclusión:El Justo a Tiempo mas que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso.Los beneficios del JIT es que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas abarcan los inventarios de piezas compradas, subensambles, trabajos en proceso (WIP, por sus siglas en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la producción.El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en las pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusual en los sistemas Justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la producción programada.

A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta forma. Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el contrato de compra pueden ser importantes, el costo subsecuente de conseguir lotes de piezas individuales, diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles cercanos a cero. Al no tener que inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una mayor calidad en el producto y menores costos de inspección.La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que se minimice el inventario de trabajo en proceso (WIP), así como las reservas de bienes terminados. Las normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de botella de la producción y los problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de reserva.La filosofía de eliminación de pérdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en todos los tipos de ambientes de manufactura (y de servicio), con la salvedad de que algunos tipos de manufactura ofrecen mayores oportunidades que otros, y el nivel de éxito del mismo depende de su implementación exacta, y del apoyo que se reciba por parte de la administración, los sindicatos y los proveedores.

Ventas al Detalle JIT

Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la década de los 80. Wal-Mart fue la pionera al iniciar la aplicación de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los japoneses en sus industrias con tanto éxito.

Con estos sistemas se consigue entregar productos en el momento exacto requerido y en la cantidad precisa. Sears de Canadá adoptó estas prácticas como un gran paso para la formación de grupos multifuncionales, que simplifican los procesos de pedido, recibo y pago por compras; de esa manera se reduce en forma radical el tiempo entre el pedido y la recepción.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercancías. La disminución simultánea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfacción de los clientes por falta de mercancías o la incapacidad de entrega oportuna.

Los costos bajos y la rápida implantación de un intercambio electrónico de datos es una de las claves para agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Sears demostró que esto era posible en cuestión de semanas al poner en operación sistemas sencillos pero efectivos. En diferentes momentos, a grupos de proveedores se les otorgaron 90 días para ajustarse a los requerimientos de Sears. Muchos tradicionistas argumentaban que lograr la conformidad de todos los proveedores a este método de transmisión de datos tomaría años, tal vez décadas.

La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad valiente de romper con la tradición) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitirá no sólo sobrevivir, sino también sobrepasar las anticuadas prácticas, los precios altos y los pobres servicios de sus competidores.

El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el número de catálogos que llega a sus buzones. Las compañías que los envían sostienen una competencia agresiva tanto con las tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catálogo. Para vencer a la competencia deben ofrecer no sólo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

El sistema de Servicio Directo al Cliente instalado en el Centro de Atención Telefónica de Damark International, el gigante de las ventas por catálogo, es una herramienta de cómputo interactiva y de gran importancia en la atención de estas necesidades. Este sistema permite al representante de ventas responder rápida y eficientemente a las necesidades del cliente, a través de una secuencia dirigida (guión) en la que escucha lo que el cliente dice para después recurrir a la información específica de la tienda. El sistema reduce el número de veces que el cliente vuelve a llamar para preguntar sobre el estado de su pedido, y proporciona de manera inmediata y precisa información relevante: la aprobación de crédito, el día programado para la entrega o el nombre de la empresa que la hace.

La disminución en los costos en el levantamiento de pedidos ayudó a Damark a incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catálogo, Damark tiene una demanda monstruosa en Navidad que implica la contratación de personal eventual. Algunos competidores necesitan hasta dos semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las habilidades básicas para utilizar el sistema computarizado de levantamiento de pedidos. Damark redujo ese tiempo, a sólo cuatro horas. Y el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de guía automática para los diversos grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados experimentan sobre la marcha.

DERECHO ECONÓMICO

BUEN RICHKARDAY, Óscar de, "Integración del transporte para la competitividad nacional y empresarial", Comercio Exterior, México, vol. 42, núm. 1 enero de 1992, pp. 2-13.

En el campo de los servicios, el sector de los transportes constituye una actividad estratégica para darle competitividad a los productos que se comercian a nivel internacional. En este ensayo, el autor plantea la tesis de que los medios de transporte deben integrarse al proceso productivo, ya sea a través de una planeación empresarial que los contempla como parte del proceso productivo o a través de empresas especializadas que trabajen independientemente, pero coordinadas a la planta productiva.

Según sea la opción que la empresa productiva adopte, un sistema de transporte que el autor denomina sistema logístico comprende:

1) El almacenaje, que incluye la determinación de espacios, configuraciones y técnicas de apilamiento de mercancías.

2) El manejo de materiales, en sus fases de selección y reemplazo de equipos, así como los procedimientos para recuperar productos.

3) Las compras, considerando selección de proveedores, oportunidad y cantidades.

4) El empaque, incluyendo diseños apropiados para manejo, almacenaje y protección.

5) La programación de la producción, con el área responsable.

6) La informática, que incluye recolección, procesamiento y análisis de datos, y procedimientos de control.

Con base en lo anterior, el autor rescata una técnica japonesa denominada de producción justo a tiempo, en la cual los transportes juegan un papel fundamental.

La producción justo a tiempo se adapta bien a la situación competitiva actual pues se orienta a satisfacer las necesidades del cliente, normalmente expresadas en los pedidos. El transporte para esta forma de producción debe funcionar sin retrasos, con una confiabilidad absoluta y una calidad irreprochable. Para proveer un servicio de tales características, deben estudiarse y armarse a la perfección las logísticas de aprovisionamiento de cada insumo y de distribución de cada producto con el fin de planear servicios que consideren las características de los bienes y los requerimientos de los sistemas de producción y distribución de la empresa. Dentro de ella, hace falta un transporte "a la medida" que puede ser muy distinto -en frecuencia, tamaño de embarque, costos, tiempo de traslado, origen, etcétera- para cada mercancía.

Es evidente la necesidad que tienen las técnicas de producción justo a tiempo de contar con un transporte integrado a sus necesidades y absolutamente confiable, ya que cualquier interrupción en la cadena de abasto resulta muy costosa. Debido a los adelantos tecnológicos en el transporte y a la estructuración de reglamentos favorables, en algunos países es factible contar con alternativas de transportación que proveen la calidad de servicio requerida por los usuarios que producen justo a tiempo. En consecuencia, industrias como la automovilística, la de computadoras y la de enseres domésticos realizan grandes esfuerzos para producir con esta modalidad. Tales tendencias y el fenómeno de la globalización de la producción plantean requerimientos logísticos y de transporte muy complicados.

Dentro del esquema de integración logística del transporte como instrumento para aumentar la eficiencia, la productividad y la competitividad de la empresa, el usuario requiere que el transporte satisfaga en principio ciertas condiciones para una calidad de servi- cio global. Algunas son relevantes por el peso que los usuarios les otorgan:

1. Confiabilidad. Se deben garantizar tiempos de recorrido, lugares y tiempos de colecta y distribución, así como la posibilidad de que el usuario reelabore sus planes de producción.

2. Oportunidad. Deben satisfacerse las demandas del usuario precisamente en el momento en que se presente la necesidad.

3. Seguridad. El transportista debe tener un buen historial de seguridad, tanto en la circulación como en la eliminación de daños a las mercancías en tránsito o en la reducción de mermas.

4. Tiempo de entrega. El usuario define tiempos de entrega compatibles con la naturaleza de sus cargas. Mientras mayor sea su valor, preferirá opciones más rápidas. Aunado al tiempo de entrega, insistirá en que se respeten los tiempos pactados.

5. Costo. El usuario trata de minimizar el costo del transporte siempre y cuando tenga la calidad de servicio necesaria. La significación de este costo aumenta al disminuir el precio de venta del producto, aunque aún así suele ser prioritaria la calidad del servicio; la negociación del precio viene después.

6. Seguimiento de los embarques. El usuario exige al transportista que le informe cuál es la situación de cada uno de sus embarques en todo momento. Esto se debe a la mayor "tensión" en el manejo de los flujos, consecuencia de adoptar métodos de producción "justo a tiempo".

7. Responsabilidades definidas. El usuario desea facilitar el trato con el transportista y que éste sea el único responsable de sus embarques.

8. Trato postservicio. Se prefiere contratar transportistas capaces e interesados en mantener una asociación permanente. La atención de asuntos como cotizaciones, facturación, aclaraciones o reclamaciones forma parte del conjunto de parámetros de servicio en que el usuario contemporáneo está interesado.

El peso relativo que dé cada usuario a estos atributos de servicio dependerá, como es natural, del tipo de producto; por la misma razón, también cambiará la importancia relativa que se asigne al transporte en la cadena logística. El desarrollo de la logística de las empresas ha generado nuevos servicios de industrias, pues muchas acostumbran subcontratar especialistas que resuelvan sus problemas logísticos con el triple objetivo de no abultar sus plantillas de personal, de lograr altos niveles de eficiencia y de mantener la flexibilidad para reaccionar con rapidez ante los cambios del mercado.

En conclusión, el autor señala que ante la globalización internacional las empresas deben plantear políticas de transporte multinacionales en donde los gobiernos deben desarrollar políticas públicas en la materia, ya que como dice el autor, no se puede aspirar a intensificar de manera ventajosa los intercambios comerciales con el exterior con un transporte desarticulado que obstaculice el flujo de las corrientes comerciales internacionales. Este tipo de integración requiere acciones físicas y medidas adicionales para eliminar incompatibilidades con otros sistemas de transporte.

Six Sigma

Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de "defectos" en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 "defectos" por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como "defecto", cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir "cero defectos".

La letra griega "Sigma" (s) es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor medio). Mientras más alto sea el "Sigma" y, consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable. En estadística el valor de 6 Sigma corresponde a 3,4 defectos por millón (3.4 DPM).

Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad.

Los desperdicios en los que se centra el modelo se pueden reunir en siete (7) grupos, los cuales son la sobreproducción, la corrección, los inventarios, el procesamiento, el movimiento, el transporte y la espera. Controlando cada uno de estos aspectos de los procesos se llega a reducir efectivamente desperdicios, excedentes, minimizar esfuerzos innecesarios o pérdidas de tiempo en las operaciones productivas.

Historia:

Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 mil millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método: 3M, Sony, Toyota, British Airways, Tyco, Kodak y Exxon, por nombrar algunas.

Proceso:

La referencia que sigue son las 6´s que si bien apoyan en la metodología de 6sigma no están directamente relacionadas la s con la sigma

Tenemos conceptos de orden administrativo (cinco palabras) y de calidad de vida personal (una palabra). Seis palabras que tienen como finalidad colaborar en la ayuda de un proceso disciplinado.

1) Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en nuestro trabajo y que no han brindado valor agregado.

2) Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar el accionar futuro.

3) Seiso (limpiar): mantener el área de trabajo ordenada y limpia.

4) Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y controlar su cumplimiento.

5) Shitsuke (progresar): respetar el estándar e ir renovando y mejorando los procesos.

6) Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona. Como son:

• Alimentación sana y balanceada.

• Ejercitación física permanente y moderada.

• Descansar todo lo necesario.

• Evitar hábitos o adicciones nocivas.

• Desarrollar actividades sociales, culturales y creativas.

• Chequeo médico periódico.

• Desarrollar control personal, responsabilidad, flexibilidad, cooperar y tener espíritu conciliador.

El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas:

• Definir (el problema o el defecto )

• Medir (y recopilar datos )

• Analizar (datos )

• Mejorar

• Controlar

Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA

DMAIC =(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)

DMADV =(Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

PDCA-SDCA =(Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

D (DEFINIR):

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?

M (MEDIR):

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (ANALIZAR):

El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I [IMPROVE] (MEJORAR):

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (CONTROLAR):

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos

RESULTADOS

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. Asumiendo que el proceso está centrado, el número de defectos por millón para los diferentes niveles de calidad medido por el nivel del sigma, sería de 2700 defectos por millón en el nivel de 3 sigma, y solamente 63 defectos por millón en el nivel de 4 sigma. Más importante aún, en el nivel de 6 sigma hay solamente dos defectos por billón. En este particular es donde se da la confusión, pues no se puede decir que el nivel de calidad de 6 sigma sea igual a 3,4 defectos por millón.

Autor:

Ing. +Lic. Yunior Andrés Castillo S.

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana

2014.

Primera edición

2014

Título:

"Principios de Administración de operaciones"