Diagnóstico estratégico de la empresa eléctrica del Municipio Contramaestre en Santiago de Cuba

Introducción

Cualquier profesional de las Ciencias Económicas podría suponer, ante la turbulencia de situaciones cambiantes que acontece en su entorno económico, que cada teoría económica debe ser indiscutiblemente puesta en práctica con la mayor inmediatez posible.

La Administración Estratégica es una de los temas más abarcadores en el marco empresarial, cuyos contenidos son vistos en la práctica y de los cuales, al mismo tiempo, se entrevé un pobre uso de quienes ya tienen bajo su mando a toda una estructura económica. Quizás la operatividad de las operaciones y la rapidez de cambios que desde dentro y desde fuera afectan nuestras empresas en su actuar diario y para los que al mismo tiempo, hay muy poco espacio para corregir, influya sobre lo que debería ser obvio.

Este trabajo tiene la finalidad de hacer un Diagnóstico Estratégico en la Empresa Eléctrica de Contramaestre a través de una caracterización de la misma y del establecimiento de su Matriz DAFO, para proponer la proyección futura que debe regir la toma de decisiones en su estructura funcional.

Problema de Investigación

¿Cómo influir para elevar la eficiencia y la eficacia de los indicadores más importantes del Sistema Electro energético en la Unidad Empresarial de Base Eléctrica Territorial de Contramaestre?.

Objeto de estudio:

Principales Indicadores Electro energéticos.

Campo de Acción:

Sistema de Indicadores electro energéticos en la Unidad Empresarial de Base Eléctrica de Contramaestre.

Objetivo General:

Confección de un diseño estratégico a través de una matriz DAFO que sugiera un análisis estratégico para la dirección de la Empresa.

Objetivos Específicos:

• Caracterización de la Empresa a través de sus principales indicadores de eficiencia y eficacia.

• Elaboración de una Matriz DAFO a través de la situación de los principales indicadores.

• Confección de una estrategia de trabajo que conglomere las principales prioridades de la empresa

Hipótesis:

Si se logra establecer un análisis estratégico del actual sistema de dirección en la Unidad Empresarial de Base Eléctrica Territorial de Contramaestre, se podrán lograr incrementos en la eficiencia y en la eficacia de los principales indicadores de la Unidad.

Factibilidad:

El análisis de la situación de la Unidad atendiendo a un diseño estratégico constituye una herramienta de gestión para la toma de decisiones en la Unidad Empresarial de Base Eléctrica Territorial de Contramaestre.

Métodos y técnicas aplicadas

Histórico – Lógico.

Análisis y Síntesis.

Empírico.

Técnicas Verbales: entrevistas, encuestas

Oculares: Observación.

Comprobación, entrevistas a directivos y especialistas.

Estructura del trabajo:

Este trabajo consta de tres capítulos, en el primer capitulo se analizan los fundamentos teóricos metodológicos de un diseño estratégico para la creación del mismo en la Eléctrica. En el capítulo dos se realiza una caracterización de la Empresa a través de sus principales indicadores .En el capítulo tres se desarrolla un diagnóstico estratégico teniendo en consideración los factores externos e internos, culminando con una propuesta estratégica para la dirección de la Entidad. Conclusiones y Recomendaciones.

CAPÍTULO 1.

Elementos teóricos de la administración estratégica

La Administración Estratégica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo para asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realización de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de acción con un riesgo aceptable.

El concepto de estrategia está siendo uno de los grandes afectados por los grandes cambios que se están produciendo en el comportamiento del consumidor, la aparición del concepto de globalización, la fuerte irrupción de nuevas tecnologías de manera constante, la Internet…

El concepto de estrategia se basa en emplear herramientas de análisis consiguiendo "ver el futuro" con la claridad suficiente para poder definir una serie de acciones claramente definidas y que lleven a un óptimo posicionamiento.

La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las características peculiares de un negocio y el programa para hacerle frente.

Características de la estrategia:

• 1. Es flexible: porque puede ser sometida a adecuaciones o cambios en correspondencia con nuevas situaciones que puedan presentarse.

• 2. Es dinámica: porque las diferentes acciones que se presentan están interrelacionadas entre si y se desarrollan en el proceso de la actividad física de los adolescentes, no de forma estática sino en constante movimiento y cambio, teniendo en cuenta las características de la personalidad de los mismos.

• 3. Tiene carácter planificado: porque se desarrolla a partir la planificación adecuada de las diferentes actividades formativas.

• 4. Es orientadora: Sirve de guía a los diferentes agentes que laboran en el SED para el tratamiento que se le debe dar a las escuelas, con el objetivo de que eleven sus indicadores medidores de eficiencia y eficacia.

• 5. Búsqueda de causas y soluciones de los problemas que presenta el SED.

Las funciones: planificación, organización, dirección y control fueron señalados por Fayol desde el siglo pasado, y aunque son independientes no se deben ni pueden ejecutar de forma aislada, precisamente en este camino el sistema de Management de la organización evidencia un potencial sinérgico importante, cuyo propósito es integral todos los elementos de la organización entre si y entorno.

Este sistema de Management que aparece en los años 70 es lo que ha dado en llamarse Dirección Estratégica, la cual constituyó un enfoque novedoso que presupone cambios significativos de actitud, de filosofía, de metodología y de contenido respecto al Management clásico.

El concepto estrategia es originario del campo militar. Aparece en los medios económicos y académicos con la teoría de juegos de Von Neuman y Morgenstern en (1944). Se introduce en el campo de MANAGEMENT con las obras de Chandler (1962), Andrew (1962), Ansoff (1976); como la determinación conjunta de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo.

Dos perspectivas permiten definir el concepto Estrategia desde la perspectiva de lo que se quiere hacer y desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace la primera idea la estrategia es ´´ el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión¨[1]. En la segunda perspectiva la estrategia es ´´ el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo ¨[2].

Existen otras definiciones de estrategia .Koontz escribió una de las más amplias, que se refiere a la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo , la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estos propósitos.

Todo esto se materializa igual en el concepto que define Weihrich de Estrategia como:¨ programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de objetivos de una organización y sus cambios, recursos utilizados para obtener esos objetivos y políticas que gobiernan la adquisición , uso y disposición de esos recursos , la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.´´[3]

Actualmente, es necesario concebir el Management en estrecha relación con la evolución de este, ya que la organización debe concentrar sus esfuerzos en la capacidad de dominar el cambio y adaptarse a este, máxime si se tiene en cuenta que los cambios son cada vez más complejos profundos y novedosos y por lo tanto es evidente una mayor necesidad de eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional.

Menguzato define con claridad esta situación al plantear ´´ La dirección debe desplazar su centro de atención a la totalidad de la relaciones con el entorno y a la adaptación constante a los cambios cada vez más complejos, profundos y novedosos que ocurren en este. ´´[4]

Cuando se cumple con esto entonces, la Dirección tiene una actitud estratégica y esto significa entre otros aspectos, protegerse de las amenazas, aprovechar las oportunidades, anticiparse a las dificultades, ser abierta al cambio, crítica de la propia concepción y práctica directiva que define la capacidad de criticar todo, de salirse de la rutina, para descubrir y poner en marcha soluciones nuevas a partir de la acumulación de un potencial para cambios futuros , y un énfasis en la innovación y flexibilidad en la organización y en el propio sistema de administración. ¨[5]

CAPÍTULO 2:

Caracterización de la Entidad

Nombre de la Unidad: Unidad Empresarial de Base Eléctrica Territorial Contramaestre.

(UEBET Contramaestre).

Ubicación: Carretera Central S/N Esquina 7 Reparto Frank País. Contramaestre. Santiago de Cuba.

Nivel de subordinación: Organización Básica Eléctrica Santiago de Cuba.

Plantilla: 46 Obreros, 38 Técnicos, 11 Administradores, 3 Dirigentes y 18 de Servicio, para un total de 116 Trabajadores.

Organigrama: (Anexo)

La estructura organizativa que presenta la unidad está compuesta por 5 Departamentos Claves en se funcionamiento, Operaciones, Comercial, Aseguramiento Técnico Material, Economía, y Recursos Humanos. En apoyo se cuenta con una Oficina de Relaciones Públicas encargada de tramitar planteamientos y quejas de la Población.

Misión.

Esta es una empresa de Servicios, con la Misión de Transmitir, distribuir y comercializar Energía, con carácter Mayorista tanto en Moneda Nacional como Libremente Convertible y Minorista en Moneda nacional. Brindar servicios de construcción de líneas hasta 33KV, montaje eléctrico industrial, consultoría y ejecución de proyectos para el acomodo de cargas, corrección o mejoras en el factor de potencia, prestar además a terceros en ambas monedas los servicios de asesoría energética y de electrificación, estudios de iluminación, tanto interiores como exteriores y soterradas, Subestaciones, Equipos Rotatorios, teniendo como funciones las siguientes:

Comunes

• Organizar el proceso productivo o la prestación de servicios.

• Proyectar y ejecutar los planes y presupuestos, así como los objetivos y metas a alcanzar en el período.

• Organizar la actividad de Mercadotecnia.

• Organizar la actividad de Mercadotecnia.

• Aplicar la política de estimulación y sanción aprobada por la Unión Eléctrica.

• Elaborar el Plan de Capacitación de los trabajadores de la unidad y controlar su cumplimiento.

• Ejercer los controles establecidos y preservar los recursos materiales y financieros de la Unidad, mediante la aplicación de las medidas de Seguridad y protección que se orienten.

• Cumplir y hacer cumplir los procedimientos establecidos por la Unión Eléctrica.

• Implantar el Sistema de Aseguramiento de la calidad y cumplir con las Normas del mismo.

• Cumplir con las medidas establecidas para la seguridad y salud en el trabajo y la protección del medio ambiente.

Específicas:

• Llevar el registro de los hechos contables.

• Operar Cuentas Bancarias en correspondencia con el poder emitido por el Director General.

• Contratar y Liberar la fuerza de trabajo, declarar o retirar la condición de idoneidad demostrada de los trabajadores para ocupar plazas.

• Garantizar la reparación, el Mantenimiento de las líneas eléctricas de sus respectivos territorios.

• Efectuar la lectura de los metros contadores para determinar el consumo de energía a facturar.

• Ejecutar el cobro de energía.

• Desarrollar una correcta política de atención al cliente.

• Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud de trabajo dentro de la empresa y las medidas para preservar el medio ambiente.

Visión

Somos una empresa que alcanza la calidad del servicio eléctrica acorde a los mejores parámetros internaciones.

Objeto Social

• Transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista la energía la energía eléctrica en moneda nacional y divisa y de forma minorista en moneda nacional.

• Generar, transmitir, distribuir y comercializar de forma mayorista energía eléctrica en moneda nacional y divisa y de forma minorista en moneda nacional.

• Prestar servicios de proyectos y de ingeniería, en moneda nacional, de construcción, desmantelamiento, montaje, reparación y mantenimiento a instalaciones eléctricas aéreas y soterradas al sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en moneda nacional y divisa.

• Realizar trabajos de corrección del factor de potencia, acomodo y control de carga, al Sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en ambas monedas.

• Brindar servicios técnicos relacionados con el uso eficiente de la energía eléctrica y para las redes eléctricas al sistema de La Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en ambas monedas.

• Llevar a cabo la comprobación y certificación de las capacidades dieléctricas de medios de protección para trabajar con electricidad en moneda nacional.

• Ofrecer servicios de reparación y mantenimientos de equipos estáticos y rotatorios eléctricos al Sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en ambas monedas.

• Realizar proyectos de electrificación, mejoras y modernización de redes eléctricas así como de iluminación exterior e interior en moneda nacional.

• Brindar servicios de reparación, mantenimiento, calibración de equipos y medios de medición al sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en ambas monedas.

• Brindar servicios de comunicación a las entidades de la Unión Eléctrica, por los canales de comunicación propios en ambas monedas.

• Brindar servicios de apoyo o peaje a través de las porterías a las entidades de comunicaciones de la provincia en ambas monedas.

• Prestar servicios de construcción, montaje, reparación, ajuste y mantenimiento a sistemas de comunicaciones, protecciones eléctricas y automática al sistema de la Unión Eléctrica en moneda nacional y a otras entidades en ambas monedas.

• Producir y comercializar de forma mayorista transformadores, medios de protección para trabajar en líneas aéreas, desconectivos, monopolares e interruptores en aire, así como ofrecer los servicios de reparación y mantenimiento al sistema de la Unión Eléctrica en ambas monedas.

• Ofrecer servicios de lecturas de metros contadores, facturación y cobro de energía eléctrica.

• Prestar servicios de parqueo, alquiler de almacenes y locales, de transportación de carga, de alquiler de equipos tecnológicos para el montaje eléctrico, de impresión y reproducción de documentos, de consultoría técnica para la reparación, mantenimiento, construcción, diseños y proyectos de redes eléctricas y de reparación y construcción de viviendas, locales y edificaciones, todos ellos en moneda nacional.

Objetivos Generales.

Objetivo 1

Asegurar los compromisos de generación y disponibilidad de electricidad para satisfacer el consumo y la demanda del pueblo, y de la economía nacional, con eficiencia y calidad.

Objetivo 2

Perfeccionar el proceso inversionista considerando las directivas del plan de la economía, así como las directivas del MINBAS, lo establecido por la contraloría general de la republica.

Objetivo 3

Perfeccionar las acciones para logar un uso racional de la energía eléctrica en el sector estatal y residencial, que permitan el cumplimiento del plan anual de demanda y calidad.

Objetivo 4

Disminuir los índices de interrupciones en todos los niveles de voltaje.

Objetivo 5

Disminuir el tiempo de interrupciones por usuarios en la distribución y lograr un índices de transformadores dañados no superior a 0.96%.

Objetivo 6

Continuar mejorando los indicies de calidad en los servicios comerciales.

Objetivo 7

Continuar mejorando la operación del sistema eléctrico.

Objetivo 8

Continuar perfeccionando la actividad técnica con énfasis especial en la seguridad industrial, el ahorro, la eficiencia energética, la calidad, la innovación tecnológica y la preservación del medio ambiente.

Objetivo 9

Continuar las transformaciones en la actividad de mantenimiento.

Objetivo 10

Continuar trabajando en la automática, las comunicaciones y los sistemas de gestión.

Objetivo 11

Cumplir los programas dirijidos a elevar la organización del trabajo, aplicar las medidas salariales y de estimulación que garantizaran el incremento de la productividad, la motivación de nuestros trabajadores y el incremento de la capacitación.

Objetivo 12

Continuar fortaleciendo el trabajo de selección, superación y evaluación de los cuadros por su permanente ejemplaridad y el perfeccionamiento de los métodos de dirección.

Objetivo 13

Implementar y controlar los sistemas de trabajo que conlleven a la uniformidades el sistema de gestión, control sobre la marcha de perfeccionamiento.

Análisis Externo.

Entorno de la Empresa.

Al ser la única empresa en el Municipio que se dedica a la actividad eléctrica, en el marco competitivo no encuentra competencia alguna, al tener la exclusividad del servicio. Podría creerse entonces que tal servicio puede o no regirse por los principios de calidad, pero esto no es para nada así. Todas las actividades que se realizan buscan la mayor calidad en el servicio eléctrico. Las mayores relaciones financieras que tiene están alrededor de la facturación y el cobro de la energía consumida por cada uno de los clientes a los que llega el servicio. Los cuales son:

Principales Clientes:

• Estatal Mayor. Empresas, Unidades Presupuestadas, Cooperativas…….

• Estatal Menor. Residentes de viviendas particulares.

Los Principales Proveedores:

Los recursos se obtienen de almacenes centrales que son controlados por la OBE Provincial. A su vez los principales proveedores de estos almacenes son:

• ENERGOMAT.

• COPEXTEL.

• CIMEX.

• GEOCUBA.

• Almacenes Universales.

• Fábrica Latino.

• OBE Habana.

• PRINTEL

Análisis Interno.

Se tienen relaciones financieras con las dos Sucursales existentes en el Municipio, tanto de Banco Popular de Ahorro como del Banco de Crédito y Comercio. A través de estas sucursales se tramitan cobros de electricidad al estatal mayor, transferencias a la Organización Básica Eléctrica Provincial, pagos de operaciones menores a Correos, Acueductos, Alquileres, Servicios Técnicos Personales, Asociación de Bomberos, Comisiones y Servicios Bancarios, Planificación Física, Salarios y Contribuciones al Presupuesto del Estado.

La Unidad ha sido visitada en varias ocasiones por Auditorías que comprueban el estado de las cuentas y los recursos, en busca de la consistencia de las operaciones que mueven todo el aparato eléctrico y comercial. (MINBAS, CANEC, ONIT, ONAT, Unión). En ellas, los resultados han sido aceptables y las recomendaciones son puestas inmediatamente en el Plan de Prevención de Riesgos con la finalidad de mantener el Control Interno y hacer de este una guía en el accionar de cada uno de los trabajadores

Los Factores Críticos del Negocio son los Aseguramientos, el Parque Automotor, y el propio funcionamiento que a diario conlleva de una situación a otra en la estabilidad laboral, la disciplina, y el control diario de todos los recursos, y las medidas, que por una vía u otra están en las manos de todos.

PRINCIPALES INDICADORES.

Sobre los Activos Fijos Tangibles:

• 469 Activos Fijos Tangibles los cuales tienen un valor de 365391.50 pesos, depreciados el 65%. Se encuentran distribuidos entre 13 áreas de responsabilidad material y hasta el momento no se tienen ni faltantes ni sobrantes.

• Líneas con valor de 8333152.79 pesos, depreciadas el 50%.

• Transformadores (931) con valor de 1583978.99 pesos, depreciados el 34%.

• Metros Contadores (32858) con valor de 585447.60 pesos, depreciados el 54%.

Totales: 10867970.88 pesos en Activos (34309), depreciados un 48%.

TIU ACUMULADO.

Este indicador se cumplió satisfactoriamente en el año 2011.

RESULTADO DEL PLAN DE MEJORAS ACUMULADO.

El plan de acciones de mantenimiento durante el 2011 se sobrecumplió, redundando esto en mejor calidad en el servicio prestado a los clientes.

INDICE DE INTERRUPCIONES ACUMULADO.

En el año 2011 el índice de interrupción en sub. Transmisión y distribución secundaria se deterioraron. Observándose que es en estos niveles de voltaje donde existen dificultades. Las acciones del 2012 están dirigidas a priorizar las actividades de mantenimiento en estos niveles de voltaje.

ZONAS DE BAJO VOLTAJE ACUMULADO.

El total de zonas de bajo voltaje identificadas al inicio del Programa de la revolución Energética, al cierre del 2011 se mantenían pendientes a eliminar tres zonas. Este trabajo depende de recursos (postes, transformadores, conductor, etc.), los que tuvieron déficit en el año. Esta tarea constituye prioridad en el 2012.

TIEMPOS PROMEDIOS DE ATENCIÓN A LAS QUEJAS.

Los tiempos de atención al cliente se comportaron por encima de las dos horas que se establecen. Influyendo negativamente las quejas de servicio (aquellas que ocurren en las viviendas de los clientes). En esta situación interviene el mal estado de las acometidas, breaker, instalación interior de los clientes y el hecho de contar el municipio Contramaestre con un solo carro de la guardia, el cual trabaja ininterrumpidamente con tres chóferes, situación esta última que crea inestabilidad constante con el carro, el cual pasa varias veces a la semana por el taller. Lo que significa tiempo que pasa sin atender quejas.

Análisis Financiero.

Índice de liquidez general: Activo Circulante/Pasivo Circulante.

194650.90/66667.66 = 2.91

La empresa tiene la capacidad para pagar sus obligaciones a corto plazo, aunque al ser mayor que 2 indica que se tienen recursos inmovilizados que se pueden invertir para obtener ingresos.

Índice de liquidez inmediata: Activo Circulante – Inventarios / Pasivo Circulante

5453.44/66667.66 = 0.08

Índice de Solvencia: Activo Total/Pasivo Total

11194014.52/6488256.88 = 1.72

La empresa es capaz de hacer frente a la totalidad de sus compromisos de pago, a medida que vayan venciendo sus obligaciones y deudas.

Para un análisis financiero más efectivo se requeriría que todas las operaciones fueran reflejadas en el Balance de Comprobación de Saldos. Más aún se requeriría que la unidad fuera autónoma en la confección de los dos documentos más importantes de la Contabilidad, el Balance General y el Estado de Resultado. Aún así la situación financiera no es desfavorable y en sentido general cumple con los parámetros aceptables dentro de cualquier análisis que pueda hacerse.

CAPÍTULO 3:

Solución estratégica

La matriz DAFO permite identificar internamente las debilidades y fortalezas del sector así como las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno en el que desarrolla su actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis.

Para este estudio se empleó una escala del 1 al 3 donde: 1 bajo impacto, 2 impacto medio y 3 alto impacto.

Nuestra estrategia es de tipo ofensiva ya que en el primer cuadrante se encuentran la mayor cantidad de impactos simultáneos y consistentes, aunque se formulen otras estrategias pertenecientes a otros cuadrantes que tributen a la misma.

Diagnóstico Estratégico:

Del Análisis Interno surgen las siguientes Debilidades y Fortalezas:

Debilidades:

• D-1 Instabilidad laboral en puestos claves.

• D-2 Pobre comunicación y cooperación entre los departamentos.

• D-3 Insuficiente proceso de superación del personal de apoyo a la actividad principal.

• D-4 Un por ciento aún elevado de obsolencia y deterioro en muchos circuitos eléctricos.

Fortalezas:

• F-1 Estructura organizativa convenientemente constituida para que cada información fluya en el sentido adecuado a los intereses de la dirección.

• F-2 La unidad cuenta con un marcado apoyo del Gobierno y el Partido del País, los cuales ofrecen prioridad a la actividad eléctrica.

• F-3 Alto sentido de pertenencia del personal de líneas ante cualquier contingencia dentro o fuera del territorio.

• F-4 Única empresa de su tipo en la región.

Del Análisis Externo surgen las siguientes Amenazas y Oportunidades.

Amenazas:

• A-1 La temporada ciclónica en cada año o cualquier otro evento meteorológico, constituye un peligro constante para las estructuras de líneas aéreas que pueden ser afectadas o totalmente destruidas en esta etapa.

• A-2 El encarecimiento de materiales de construcción de líneas, de metros contadores y transformadores.

• A-3 La falta continua de piezas de repuesto para el parque automotor.

Oportunidades:

• O-1 El surgimiento de los asentamientos para la electrificación de estas zonas y sus correspondientes Proyectos de Inversiones

• O-2 La política del país con los Planteamientos que conllevan a los Mantenimientos y Mejoras.

• O-3 El impacto del servicio eléctrico con todos los sectores de la sociedad, abarcando cada rincón del territorio.

• O-4 La política del País con respecto al desarrollo de la agricultura y su posterior necesidad de bombeos.

Matriz DAFO – Impacto:

Formulación del problema y la solución estratégica:

Problema estratégico (ADFO):

Si continúa el aumento de precios para los materiales de construcción de líneas, de metros contadores y de transformadores, además de la elevada obsolencia y deterioro en muchos circuitos eléctricos, el apoyo del Gobierno y del Partido, al ofrecer prioridad a la actividad eléctrica, tendrá que considerar una ampliación del financiamiento y las variables de rendimiento del negocio como tal.

Solución estratégica (FOAD):

Es imprescindible utilizar al máximo el hecho de ser la única empresa de su tipo en la región y explotar el impacto y la demanda del servicio eléctrico que va hacia todos los sectores de la sociedad, a fin de que la temporada ciclónica minimice los daños a las estructuras de líneas y la inestabilidad laboral en los puestos.

Estrategias FO (Ofensivas):

Utilizar el posicionamiento de la empresa en la región al ser la única de su tipo para electrificar los asentamientos de nuevo surgimiento, los principales planteamientos del Sistema, las mejoras y la política de electrificación de bombeos.

Estrategias FA (Defensivas).

El alto sentido de pertenencia del personal de líneas ante cualquier contingencia dentro o fuera del territorio debe minimizar, en la gestión de aseguramientos, la falta continua de piezas de repuesto para el parque automotor y así la garantía de servicio eléctrico.

Estrategias DO (Reorientación).

Es necesario lograr estabilidad laboral en los puestos claves, una buena comunicación y cooperación entre los departamentos, la implementación de un proceso de superación del personal de apoyo a la actividad principal, para hacer frente a las constantes coyunturas que ofrece el sector eléctrico, su impacto en todos los sectores de la sociedad, puntualmente a la agricultura y la política de los llamados Planteamientos.

Estrategias DA (Supervivencias)

Establecer un mecanismo de prioridades en el trabajo de mejoras a los circuitos más dañados y obsoletos entendiendo que los materiales de líneas están cada vez más caros y que las piezas de repuesto para el parque automotor presentan faltas permanentes, además de que en la temporada ciclónica se está a merced de los daños inminentes de un sistema meteorológico.

Estrategia General:

La estrategia debe consistir en el cumplimiento del Plan de Inversiones priorizando las que reducen el consumo de combustible y la sustitución de importaciones. El perfeccionamiento continuo de las acciones que logren un uso racional de la energía eléctrica en el sector estatal y residencial. El Incremento de la eficacia en el funcionamiento de las redes eléctricas para satisfacer las exigencias del mercado. El mejoramiento de los índices de calidad en los servicios comerciales con una buena gestión de cobro. El constante actuar en el control de la actividad económica y los financiamientos.

Además de todos estos aspectos de obligada prioridad, la dirección de la Unidad debe proyectarse al logro de una Cultura Organizacional que establezca en todos los trabajadores el conocimiento y el sentido de pertenencia para con su centro de trabajo.

Conclusiones

La importancia de la Administración Estratégica tiene su mayor pilar en la consideración de todos los factores internos y externos de una Empresa.

Con este trabajo, aún en elaboración, se pretendió hacer un Diagnóstico Estratégico de la Unidad Empresarial de Base Eléctrica Territorial de Contramaestre, como forma de guía y de consulta para el rumbo a seguir en el actual marco empresarial que tantos cambios y tantas fluctuaciones presupone al accionar diario de las empresas. La posibilidad de expansión de la Unidad con una visión futurista que evalúe constantemente el curso del mercado en el que se mueve su principal producto.

Se pretende considerar la idea de continuar el estudio para un proyecto de tesis, ya que en esta Empresa nunca se ha hecho uno al respecto, y en espera además de otras herramientas de análisis que en años posteriores se tendrán.

Recomendaciones

• 1. Hacer uso del presente diagnóstico para la toma de decisiones dentro de las posibilidades de acción ya que la administración estratégica, ésta específicamente, ofrece variadas aristas y todas ellas integradas a las demás.

• 2. Comparar las oportunidades del entorno con la capacidad interna de la empresa para lograr siempre un nivel de análisis actual y prioritario que organice la secuencia de medidas.

• 3. Admitir un nivel de riesgo aceptable para cualquier decisión, entendiendo que las relaciones económicas cambian poruqe cambian las personas que le dieron origen.

Bibliografía

Libros revisados:

• 1. Menguzzato, Martina y Renau, J.I. La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovador del management. Ed. Ariel, Barcelona. Marzo, 1992.

• 2. Bueno Campos, Eduardo. Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos. Ed. Pirámide SA. 1989. Madrid. 2da edición.

• 3. Koonts y O-Donnel: "Curso de Administración Moderna", Un análisis de la funciones de la administración, Ediciones del Castillo, S.A., 3ra edición, Madrid.

4. Kenneth J. Albert: Manual del administrador de empresas, Libros Mcgraw-

Autor:

Lic. Silvia Fajardo Rosales

Profesora Instructora en la Filial Universitaria Contramaestre, Universidad de Oriente, Cuba.

Enviado por:

Alexander Gorina Sánchez

2012-11-22

[1] Evered, R. So What Is Strategiy.Pág 57.

[2] Shandel y Hofer, Strategic Management.Pág. 63

[3] Weihrich. H. Administración. Una perspectiva global. Pág. 87

[4] Menguzato M. la dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Pág. 19.

[5] Menguzato M. la dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del Management. Pág. 19.