Trabajo y Gestión del Conocimiento (página 3)

Estos objetivos estratégicos se encuentran escalonados en el cumplimiento de objetivos a corto y mediano plazo que puedan ir preparando las bases para el logro del desarrollo armónico de la organización, entre los cuales se destacan:

• La evaluación de las competencias y capacidades del 100% de los colaboradores de la organización.
• Desarrollo e implementación de un sistema de estimulación y comunicación interna que permita altos niveles de satisfacción y motivación de los trabajadores.
• Creación y puesta en marcha de un sistema de calidad que permita altos niveles de satisfacción del cliente.
• Definición y desarrollo de la identidad corporativa de Desoft S.A.
• Lograr la utilización de un único sistema de gestión en todas las líneas de negocio de la corporación, desarrollar una Intranet y un sitio web corporativo.

Entre las actividades primarias que desarrolla Desoft S.A., se destacan el desarrollo de software, consultorías, implantación de software, investigación y desarrollo, asistencia técnico (post-venta), capacitación y gestión de venta, contando además con actividades de apoyo que garantizan el desempeño en las funciones antes mencionadas.

2.3 Estructura de la empresa.

La estructura de Desoft S.A., con la nueva estrategia organizacional, adopta la siguiente forma:

• La Casa Matriz: Tiene como función básica la planificación, organización y control del desarrollo de sus negocios a través de su Presidente, 4 Vice-presidentes y 9 Directores con diferentes perfiles y funciones cada uno. (Anexo 1),
• Divisiones Territoriales: Se incluyen 17 en todo el país que se organizaron teniendo en cuenta 2 criterios de clasificación diferentes:

1. Estructura divisional por zona geográfica, con un total de 14, utilizada para la definición de los territorios y para dar respuesta a las particularidades y necesidades propias de su territorio y mercado. Estas Divisiones están ubicadas en Pinar del Río, Isla de la Juventud, La Habana, Matanzas, Cienfuegos, Sancti- Spíritus, Villa Clara, Ciego de Ávila, Camaguey, Granma, Las Tunas, Holguín, Santiago de Cuba, Guantánamo.
2. Estructura divisional por producto o tipo de servicio (3 ubicadas en C. Habana): División de soluciones informáticas de gestión empresarial, División de sistemas de gestión de información, División de Desarrollo. (Anexo 2).

Vale destacar que en ambos tipos de clasificación tienen un lugar prioritario el desarrollo de las Unidades Estratégicas de Negocios que la conforman, pero desde el punto de vista administrativo, las Divisiones por Producto de Ciudad Habana tienen la particularidad de tener subordinación directa a las Direcciones y Vicepresidencia de la Casa Matriz en sus actividades de apoyo, tales como Marketing, Logística, Gestión del Conocimiento y otras, por lo tanto estas Divisiones tienen sus responsabilidades mas definidas hacia el desarrollo y ejecución de los negocios y la prestación de los servicios al cliente por parte de los especialistas, esta diferencia responde a la mayor concentración del mercado en la capital de país, mayor cantidad de personas y mayor cantidad de líneas de negocio que se desarrollan, así como la numerosa diversidad de servicios que existen dentro de cada una de ellas

4. Funcionalidad prevista hacia la filosofía de la Gestión del Conocimiento en la organización.

La estructuración planteada por la organización reconoce la necesidad de gestionar el conocimiento y desarrollar el Capital Humano dentro de la misma. Es por ello que se define en la Vicepresidencia de Gestión del Conocimiento y el Capital Humano.

Entre las funciones que se agregan al desempeño, vinculadas al desarrollo de la Gestión del Conocimiento y Capital Humano, del Vicepresidente, se encuentran:

• Definir los objetivos y políticas que debe cumplir el proyecto de gestión del conocimiento de la empresa.
• Evaluación y control de los proyectos de desarrollo de los productos que se utilizan en la empresa, así como el seguimiento y atención a los equipos de I+D de los territorios.
• Dirigir y coordinar la actividad de información científico técnica de la Empresa, a través del Centro de Información que se le subordina. A partir de la gestión de:
• • Bases de datos.
  • Catálogos.
  • Publicaciones especializadas.
  • Acceso a INTERNET.

• Organizar eventos científicos que estimulen la investigación y el intercambio entre especialistas.
• Determinar las actividades y procesos que se automatizaran, sus interrelaciones, flujos de trabajo y de información que se simplifican y estandarizan.

Por otra parte debe desempeñarse fundamentalmente en:

• Desarrollar adecuadamente los procesos propios de la gestión de los recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción, formación, estimulación y evaluación).
• Controlar los recursos humanos que posee la empresa sobre la base del adecuado funcionamiento de las plantillas aprobadas y trabajando a favor de la superación técnico profesional del personal.
• Dirigir y coordinar la actividad de Gestión de la Capacitación y del Aprendizaje de la empresa.
• Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción de los trabajadores por la labor que desarrollan, definiendo, además, un sistema de estimulación y evaluación justo en la Empresa.
• Operar y controlar el presupuesto de capacitación.
• Hacer cumplir con los objetivos de trabajos inherentes a la actividad de Recursos Humanos, así como sus proyecciones futuras.
• Garantizar el intercambio de conocimiento e información dentro de la organización, así como la búsqueda constante de conocimiento y experiencias externas novedosas
• Garantizar el funcionamiento y la disponibilidad de la infraestructura tecnológica necesaria para compartir información a todos los niveles de la organización

En estudio de la organización se apreció que, aunque están establecidos mediante la planificación estratégica, la misión, la visión, los principios, los valores y los objetivos estratégicos a lograr en la organización, estos aún no son compartidos por todos los colaboradores de la entidad. Este fenómeno se asocia al hecho de la juventud de la empresa, ya que como se explicaba anteriormente, es una organización de nueva creación, con la asimilación de colaboradores diferentes entidades de producción de software. Sin embargo fueron constatados valores comunes, que comienzan a conformar los valores de la organización, donde se destacan:

• Apreciable ambiente de camaradería e integración
• Dominio de la tecnología
• Creación del trabajo
• Profesionalizar el trabajo
• Asimilación positiva para tareas nuevas
• Creatividad en la solución a clientes.

Durante el estudio del Clima Laboral en la división, los resultados presentan condiciones favorables percibidas por los miembros para desarrollar el trabajo, considerándose entonces la posibilidad de incrementar estos valores a climas muy favorables para poder lograr un mejor desempeño de la organización. La dimensión que necesita una atención más centrada son los estilos de dirección y trabajo de los directivos, considerándose de vital importancia para poder incidir en el resto de las dimensiones. Se determina también en el estudio que estadio deseado de todos los trabajadores es incrementar los niveles de clima laboral a condiciones muy favorables, lo cual puede constituir un elemento volitivo perfectamente inducible a lograr incrementar los resultados de la organización.

Respecto a la posibilidad de introducir nuevos paradigmas de desarrollo organizacional, como la Gestión del Conocimiento, la organización concierta la necesidad del desarrollo del Capital Intelectual y la Gestión del Conocimiento en la organización, o sea, existe la certeza de la necesidad del desarrollo en esas direcciones al más alto nivel organizacional, manifestando la voluntad hacia su desarrollo desde y para la organización.

Sin embargo, en el momento actual no existe una estrategia definida por la falta de un modelo que guíe el desarrollo organizacional hacia el nuevo paradigma de la Gestión del Conocimiento, problema de investigación de este trabajo de tesis, contando además conque, al ser Desoft S.A. una empresa de desarrollo de software, cuenta con herramientas en su cartera de productos que pueden servir para el soporte tecnológico informático de la Gestión del Conocimiento y el Capital, en particular la Plataforma Integral para la Gestión del Conocimiento DLA es una herramienta que puede soportar el proceso, describiendo sus funcionalidades en el Anexo 3 a este trabajo.

os Indicadores económicos antes del estudio A pesar de sobrecumplirse el plan de ventas totales en el trimestre, que a su vez representa nuestra producción mercantil, se observa deterioro en la correlación salario medio-productividad en el orden de los 0.11%, lo que implica que por cada peso de incremento en el salario medio, la productividad decrece en 11.00 pesos, es decir se viene ejecutando mas salarios sin respaldo productivo.En este primer trimestre del año 2006 (ver anexo 4) las ventas totales alcanzaron la cifra de 286,9 MP sobrecumpliendo el plan con un promedio de trabajadores de 45, lo que determina una productividad de 2125 pesos por trabajador y al compararlo contra el salario medio es desfavorable totalmente al comportarse por debajo del % establecido.Una causa del bajo nivel de productividad obtenido por la empresa hasta la fecha es razón obvia para que se pensara en desarrollar mecanismos que permitieran revertir esta situación , donde la gestión del conocimiento jugaría un papel importante.La investigación realizada se desarrolló de acuerdo a los lineamientos generales de un proceso de conocimiento mediante el acercamiento a la problemática de investigación y a la verificación de las teorías elaboradas mediante los datos de la realidad actual. Los momentos ejecutados en la investigación estuvieron determinados por:

2. Definir el área temática de trabajo, lo cual implicó la selección de la especialidad y problemática donde nos situamos.
3. Formulación o el planteamiento del problema.     
4. Delimitación de la investigación, la cual incluye la tarea de fijar los objetivos, generales y específicos, del trabajo a desarrollar, aclarando qué fines se considera posible alcanzar concretamente.
5. Construcción del referente teórico para el problema en estudio. Implica asimilar el bagaje conceptual y las teorías ya elaboradas respecto al tema, pero reenfocadas para los fines específicos de nuestro caso. (Se expresan en la Capitulo 1 de este trabajo).
6. Realización del diseño de la investigación, cuya función principal es complementarse al referente teórico. Incluye   la obtención de variables en la investigación, determinación de las fuentes reinformación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos e información y el procesamiento de estos datos obtenidos. (Se expresan en la Capitulo 2 de este trabajo).
7. Planteamiento de los resultados alcanzados. (Se expresan en el Capitulo 3 de este trabajo).

La selección de las variables, las técnicas de investigación, la muestra y las fuentes a emplear en cualquier trabajo investigativo determinan el buen desarrollo del proceso, al aportar los datos más exactos posibles para poder arrojar resultados que sean confiables, y al mismo tiempo aprovechables, por la organización objeto de estudio donde se fundamenta la investigación.

En el caso específico de las técnicas de investigación, debe tenerse siempre presente que, la confiabilidad de los resultados obtenidos estará siempre centrada en la confluencia de datos obtenidos por diferentes técnicas, lo que presupone la aplicación de varias de ellas para poder predecir, con la mayor exactitud deseada, los resultados valorativos que nos aproximen a la problemática que queremos solucionar con el desarrollo de una investigación. La confluencia de la obtención de información de fuentes documentales y no documentales es sumamente importante al observar que las fuentes documentales, si bien tienden a ser más precisas, pueden mostrar una realidad inexacta del desarrollo organizacional en el momento exacto que se evalúa la información, aportando entonces las fuentes no documentales, generalmente, el pragmatismo del desarrollo de la organización.

2.6 La determinación de las variables de estudio.

Por variable entendemos cualquier característica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores. Es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda tener un valor fijo. Cuando nos referimos a una característica o una cualidad, que pueden tener los objetos en estudio, cualesquiera que ellas sean, hablamos de propiedades de los objetos pero nunca de los mismos objetos.

La palabra valor a que se hace referencia en las variables viene determinada por la capacidad de variar de un objeto a otro A las variables, sobre la cuales no se construye una serie numérica definida, se les denomina variables cualitativas, para distinguirlas de aquellas que sí admiten una escala numérica de medición y que se llaman, cuantitativas. Luego de haber precisado los factores que intervienen en un problema, de haberlos definido y analizado hasta determinar el tipo de condicionamiento que los unen se obtienen un conjunto de variables relacionadas entre sí de una cierta manera particular.

Las variables pueden estar condicionadas unas a otras, formando variables independientes, variables dependientes, variables intervinientes o variables contextuales. Es normal que una variable no sólo afecte a otra más sino a varias simultáneamente, así como que una variable dependiente sea influida por dos, tres o más variables independientes.   En este caso estamos en una relación de mutua dependencia, donde no hay en propiedad una variable independiente sino una constante retroalimentación entre dos elementos que se condicionan recíprocamente entre sí.

La determinación de las variables parte de la definición operacional de modelo, la cual fue descrita en el capitulo anterior, y que determinan la aportación de valores para un modelo de Gestión del Conocimiento.

Los modelos seleccionados para aplicarles estas variables son:

1. Proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi.
2. Knowledge Management Assessment Tool.
3. Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg Consulting.
4. Modelo de Arthur Andersen.
5. Las Organizaciones de Aprendizaje de Peter Senge y otros autores
6. AMIGA (Aproximación Metodológica para la Introducción de la Gestión del Aprendizaje).

Para los modelos de Gestión del Conocimiento seleccionados, se determinaron las siguientes variables de estudio:

• Procesos del Modelo.
• Orden de los procesos y sus variables.
• Los elementos sobre los que se trabaja en los procesos.
• Los objetivos a lograr en cada proceso.

En el caso de la implementación de un modelo de Gestión del Conocimiento para la Empresa Desoft. S.A., las variables fundamentales determinadas por los procesos estuvieron caracterizadas por:

• Planificación estratégica de la organización.
• Cultura organizacional.
• Flujos de información y de trabajo.
• Alcance de los datos y la información.
• Tipología de la información.
• Vías de comunicación.
• Formas de la comunicación (individual, en equipo de trabajo, otras).
• Mapeo del Conocimiento.
• Tecnología informática.
• Competencias grupales e individuales.

Una vez determinadas las variables, se procedió a aplicar los métodos e instrumentos de investigación a los objetos de estudio, lo cual proporcionó los datos e informaciones que se necesitaron para realizar el procesamiento de los mismos para arribar a los resultados.

Se debe destacar que los datos e informaciones obtenidas, fundamentalmente se determinó, quedarán como información no cuantificada, es decir, información cualitativa, como paradigmas o ejemplos de las opiniones de la muestra frente a ciertos problemas de interés. El criterio adoptado dependió de los objetivos señalados de este trabajo y por la complejidad de las variables determinadas.

2.7. Las técnicas de investigación.

Existen muchos axiomas y divisiones acerca del empleo de las técnicas de investigación. Nuestro propósito es explicar la técnicas determinadas resultantes del problema de investigación y como cada una de ellas fue empleada en el desarrollo del trabajo investigativo, centrado en la estudio de la empresa Desoft S.A. y la determinación del modelo propuesto.

2.7.1. La Observación Participante.

La observación es una de las técnicas de obtención de información más empleadas en los estudios investigativos ya que permite conocer la actividad que desarrolla el sujeto (tanto individual como grupal) en condiciones experimentales artificiales (realización de pruebas, experimentos formativos y de aprendizaje, etc.) así como en las condiciones de vida (hogar, escuela, actividad social y organizacional, etc.) Permite conocer al sujeto en la actividad, pone de relieve sus características, motivos eficientes y otros. Debe tenerse en cuenta que puede existir una subjetividad manifiesta en el desarrollo de esta técnica por parte del observador, influenciado por su propio desarrollo y visión personal de la interpretación de los fenómenos, de ahí la necesidad de una preparación para cumplir este tipo de actividad y recoger lo que más se acerca a la realidad del sujeto en la organización. La observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".

En el estudio investigativo realizado fue empleada esta técnica en todo momento, determinando primeramente el problema de investigación planteado, así como en la determinación de los estudios asociados a la caracterización de la empresa Desoft S.A. y la posterior determinación del modelo asociado a la Gestión del Conocimiento.

2.7.2. La Entrevista.

Es una técnica ampliamente difundida y profusamente desvirtuada en su aplicación al no considerar la preparación imprescindible de su estructura para su ejecución, y al igual que la observación, requiere de una preparación del investigador exacta. Ampliamente utilizada en diferentes ciencias para obtener información, permite realizar un estudio amplio y profundo de las informaciones que se obtienen, así como comprobar otros de interés. Fundamentalmente esta basada en las relaciones humanas, de ahí su complejidad, al mostrar la necesidad de la creación de un raport necesario entre entrevistador y entrevistado. Es ante todo una técnica dinámica que permite abordar al sujeto (individual o grupalmente) como una unidad. Permite el establecimiento de hipótesis que deben ser comprobadas en aquellos datos e informaciones obtenidos que escapan de los medios estandarizados. Entre sus muchas clasificaciones destacan las que aprecian las entrevistas estructuradas (donde existe un plan de entrevista establecido para un objetivo concreto) y no estructuradas (en la cual la información que se necesita obtener es tan amplia que se prefiere realizar la obtención de la misma mediante tópicos más abiertos que permitan una mayor explicación por parte del entrevistado).

Para el caso específico de la entidad objeto de estudio, decidimos aplicar las entrevistas abiertas estructuradas con el objetivo, no específicamente de contrastar ideas determinadas, sino acercarse a las ideas y creencias del entrevistado y a los significados atribuidos a los objetos o situaciones. Estas entrevistas se aplicaron en dos momentos fundamentales de la investigación:

• Primer momento. Obtener valores cualitativos para las variables determinas en el estudio de los modelos de Gestión del Conocimiento determinados para el estudio.
• Segundo momento. Obtener valores cualitativos para el diagnóstico de la empresa Desoft. S.A.

Debemos destacar que las entrevistas se desarrollaron en tres niveles de muestra:

1. Primer nivel: Especialistas de la temática.
2. Segundo nivel: Directivos y especialistas de la empresa Desoft S.A.
3. Tercer Nivel: Colaboradores de la empresa Desoft S.A.

La muestra se caracterizó por estar conformada por:

• Especialistas en Gestión de Información.
• Investigadores en la temática de Gestión del Conocimiento.
• Colaboradores en Psicología Organizacional.
• Directivos de la Empresa Desoft S.A.
• Colaboradores de la Empresa Desoft S.A.
• Directivos y colaboradores de otras empresas asociadas al Ministerio de la Informática y las Comunicaciones.

La muestra de colaboradores de la Empresa Desoft S.A. estuvo fundamentalmente centrada en trabajadores de la División Villa Clara, perteneciente de dicha organización. Se eligió esta muestra para el presente estudio porque el autor de este trabajo se desempeña en dicho grupo de trabajo, pudiendo establecer relaciones con la Casa Matriz de la Empresa donde se desarrollan acciones de conjunto, existiendo un canal de comunicación abierto y bilateral referente a todos los temas relacionados con la Gestión del Conocimiento y el Capital Humano aunque se tiene siempre presente que la generalización desde una muestra estadística es sólo un tipo de generalización. En la investigación cualitativa, como apunta Gummesson, la generalización debe abordarse de forma diferente, las posibilidades de generalizar desde un solo caso residen no en lo numeroso, sino en lo abarcador de los resultados, que es en esencia donde radican los resultados que alcanzan a toda la organización.

Como planes de las entrevistas se determinó:

• Obtener de los entrevistados su opinión sobre la actualización del enfoque del trabajo con el factor humano en las organizaciones.
• Obtener de los entrevistados su opinión acerca las ventajas de aplicar un proyecto de Gestión del Conocimiento en la organización.
• Determinar el manejo de los nuevos axiomas organizacionales y su visión compartida en la organización.
• Puntualizar elementos relevantes acerca del desarrollo de la empresa Desoft y su orientación estratégica.
• Valorar el estado motivacional actual del factor humano en Desoft S.A. para asimilar un cambio hacia una estrategia de Gestión del Conocimiento.
• 2.7.3. La Encuesta.
• Ampliamente difundida también, la encuesta a menudo se confunde con los cuestionarios; como bien señala Núñez Paula, el cuestionario es el instrumento, que puede ser empleado como guía, en entrevistas o en encuestas, que son las verdaderas técnicas. Consiste en un conjunto de preguntas, normalmente de varios tipos, preparado sistemática y cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en una investigación o evaluación, y que puede ser aplicado en formas variadas, entre las que destacan su administración a grupos o su envío por correo.

La encuesta, como técnica, posibilita asimilar información de manera rápida, práctica y económica; además de obtener una gran cantidad de datos e información que nos permite identificar problemas potenciales entre el personal, de estructura o de organización, entre otros, aunque debemos tener en cuenta que los índices de respuesta pueden ser bajos y la precisión de las respuestas es desconocida, lo cual es una deficiencia habitual de esta técnica, que se debe suplir constatando los resultados con otras técnicas.

Uno de los elementos esenciales en el planteamiento del modelo que se explica en el Capítulo 3, es el diagnóstico de la organización objeto de estudio, para lo cual se empleó una encuesta aproximativa de los estudios de Rensis Likert (Anexo 1), quien sostiene que en la percepción del Clima de una Organización influyen las variables:

• Variables Causales: Estructura de la Organización y Administración, las Reglas y Normas, la Toma de Decisiones.
• Variables Intervinientes: Motivación, Actitud, Comunicación.
• Variables Finales: Productividad, Ganancias y Pérdidas logradas por la Organización.

Definiendo además para su estudio ocho dimensiones

• Estilo de Autoridad: Forma en que se aplica el poder dentro de la Organización.
• Esquemas Motivacionales: Métodos de Motivación utilizados en la Organización.
• Comunicaciones: Formas que adopta la Comunicación en la Organización y Estilos Comunicacionales preferidos.
• Proceso de Influencia: Métodos utilizados en la Organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la Organización.
• Proceso de Toma de Decisiones: Forma del proceso Decisional, Criterios de Pertinencia de las informaciones utilizadas en él, Criterios de Decisión y de Distribución de las tareas decisionales y de ejecución.
• Procesos de Planificación: Modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlo.
• Procesos de Control: Formas en que el control se distribuye y se realiza en la Organización.
• Rendimiento y Perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la Organización.

En la aplicación de esta técnica, la muestra fue de toda la población, entre colaboradores de la empresa Desoft S.A., de la Gerencia Territorial Villa Clara.

2.7.4. Técnica del Método Delphi.

Otra de las técnicas empleadas fue el Método Delphi, el cual puede ser caracterizado como un método para estructurar los procesos de comunicación grupal, de modo que ésta sea efectiva para permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar con problemas complejos. Es de destacar se empleo una variante de este método centrado en los especialistas de la empresa Desoft S.A. y otros de fuera de la empresa para ampliar la visión de los elementos investigados.

Dentro de este método se distinguen cuatro fases fundamentales:

• Primera fase. Caracterizada por la exploración del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la información adicional que considera pertinente.
• Segunda fase. Comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.
• Tercera fase. Explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.
• Cuarta fase. Evaluación final, donde toda la información previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.

La evaluación de los cuestionarios se realiza de modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como información, adicional a las preguntas de los cuestionarios siguientes (retroalimentación). Esto le permite a los participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus planteamientos, a la luz de la nueva información que se les está entregando.

Para el caso de estudio que nos ocupa, se aplicó fundamentalmente el denominado Delphi de Política, el cual plantea una herramienta de análisis de políticas alternativas y no un mecanismo de toma de decisiones. Su objetivo principal es asegurar que todas las posibles opciones de un problema han sido expuestas y consideradas de modo de estimar el impacto y consecuencias de cualquier opción en particular, analizar y estimular la aceptabilidad de una determinada opción. No busca el consenso, sino más bien, se pretende acentuar las divergencias para llegar a conclusiones alternativas de las situaciones analizadas.

El objetivo de la aplicación de esta técnica fue la precisión de valores que caracterizaran un modelo de Gestión del Conocimiento en una empresa, lo que presupone además del estudio de las fuentes documentales, también el estudio de las no documentales.

La muestra en esta técnica estuvo caracterizada por:

• Especialistas.
• Investigadores en la temática de Gestión del Conocimiento.
• Colaboradores en Psicología Organizacional.
• Directivos de la Empresa Desoft S.A.

2.7.5. El estudio de caso.

El estudio de caso, según señala Yin, es un examen intensivo de una entidad individual de una categoría o especie. Esta técnica permite la recopilación e interpretación detallada de toda la información posible sobre un individuo, una sola institución, una empresa, o un movimiento social particular. Los estudios de caso pueden hacer uso de pruebas en las que se emplea una serie de preguntas diseñadas para conocer la entidad bajo estudio. Más aún, cuando se emplean los estudios de caso como técnica de investigación, la meta no consiste únicamente en conocer la entidad a la que se estudia, sino también conocer la categoría que representa.

El propósito de esta técnica fue la determinación de las regularidades y diferencias en los intentos de aplicar la Gestión del Conocimiento en diferentes casos y extraer las observancias que nos permitieran acercarnos al modelo propuesto.

En el caso específico de la investigación en la empresa Desoft S.A. se realizaron los estudios de casos siguientes:

– Microsoft Sun System.

– Fabricas de Construcción de Componentes Electrónicos Toshiba.

– Proyecto de estructura organizativa Empresa Desoft S.A.

Se destaca que estos casos de estudio fueron analizados con las mismas variables aplicadas a los modelos que se hace referencia en este capitulo. La inclusión de los casos de estudios de empresa que no pertenecen a nuestro país esta fundamentado en la no accesibilidad de publicaciones sobre empresas cubanas que tengan experiencia en la implantación de un proyecto de Gestión del Conocimiento, aunque si fue respectado el análisis en los casos hacia empresas del sector de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como la empresa Desoft S.A..

2.7.6 La Observación Documental.

Según apunta Cruz, una fuente de información es todo objeto o sujeto que genere, contenga, suministre o transfiera información (…); lugar, o persona que puede suministrar o que a partir de ellas se puede obtener información. Las fuentes de información se clasifican generalmente en fuentes documentales y no documentales.

Muchos autores dividen las fuentes de información por sus características externas las fuentes en documentales, y no documentales. Las primeras, que derivan de un documento de cualquier tipo, se subdividen en bibliográficas y hemerográficas; y las segundas en personales y actividades colectivas y grupales. Generalmente, las fuentes documentales de carácter bibliográfico se caracterizan por tener el formato de un libro, mientras la hemerógraficas, el de una revista o periódico.

Los objetivos fundamentales para el empleo de esta técnica, están definidos por:

1. Observación documental a las fuentes documentales de los modelos seleccionados para la obtención de valores cualitativos a las variables determinadas.
2. Observación documental a las fuentes documentales para la obtención de valores cualitativos a las variables de diagnóstico de la empresa Desoft S.A.

– Las fuentes documentales a las que se les aplicaron la observación documental.

Para realizar la observación a las fuentes documentales relacionadas con el estudio del Factor Humano y la Gestión del Conocimiento, así como relacionadas con los modelos de Gestión del Conocimiento seleccionados, se consultaron tanto fuentes bibliográficas, como hemerográficas, las cuales se recogen en las referencias bibliográficas y pies de página de este trabajo y sería extensivo plasmarlas en este capítulo.

En relación a los documentos que se refieren a la empresa Desoft S.A. se trabajó con:

• Proyección estratégica de la Empresa Desoft S.A.
• Organigrama de la organización.
• Descripción de los puestos de trabajo y sus profesiogramas de la empresa Desoft S.A.
• Instrumentos de selección de personal
• Regulaciones gubernamentales que inciden en el desarrollo de la organización.
• Apuntes de reuniones. Actas de Consejos de Dirección.
• Inventarios de la organización.

Para la observación documental de estas fuentes de información se tuvo en cuenta la determinación de diferentes variables, entre las que se destacan:

• Factor humano en la organización.
• Información.
• Conocimiento.
• Comunicación
• Generación o Gestión del Conocimiento.
• Gestión del Aprendizaje.
• Capital intelectual.
• Competencias.
• Estrategia de la empresa Desoft S.A..
• Tecnología de Información y Comunicaciones.

Resumen de Conclusiones. Capitulo 2.

1. • Proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi.
   • Knowledge Management Assessment Tool.
   • Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg Consulting.
   • Modelo de Arthur Andersen.
   • Las Organizaciones de Aprendizaje de Peter Senge y otros autores
   • AMIGA (Aproximación Metodológica para la Introducción de la Gestión del Aprendizaje).
2. Los modelos accesibles fundamentales a tomar como punto de partida para el análisis son:
3. Se determinó que las variables más representativas para el análisis, comprobación y desarrollo de los Modelos de Gestión del Conocimiento son:

• Procesos del Modelo.
• Orden de los procesos y sus variables.
• Los elementos sobre los que se trabaja en los procesos.
• Los objetivos a lograr en cada proceso.

1. Aplicar un modelo de Gestión del Conocimiento en Desoft S.A. es una necesidad en aras de mejorar la Gestión Empresarial de la misma, máxime cuando están creadas las condiciones para esto.

CAPÍTULO III

Propuesta del Modelo de Gestión del conocimiento centrado en el desarrollo del Factor Humano en la Empresa Desoft S.A.

INTRODUCCIÓN

Todo modo de organizar y gestionar una empresa se establece con el objetivo de alcanzar las metas trazadas con la mayor eficacia y eficiencia, potenciando la productividad del trabajo y su capacidad de generación de valor. La Gestión del Conocimiento esencialmente, incluye procesos orgánicos que buscan combinación de la sinergia de datos e información que procesan capacidad de tecnologías de información, y la capacidad creativa e innovadora de seres humanos con un fin organizacional.

Esto implica que cuando se gestiona conocimiento, el conocimiento debe entenderse y debe construirse de un punto de vista estratégico específico, es decir, unirse como proceso orgánico. Todas las metodologías y modelos estudiados contienen elementos tanto cuantitativos como cualitativos. En el criterio de muchos autores, los elementos cuantitativos están sujetos a la falsificación por el análisis empírico, mientras los elementos cualitativos sólo pueden reducirse a las comprensiones de la interrelación social/organizacional de historia de grupo, posición y propósito.

Debe tenerse presente que la gestión del conocimiento tendrá éxito sí incluye el estudio cíclico y continuo de las organizaciones, su historia, su cultura y está centrada en el cumplimiento de los objetivos determinados en la organización.

3.1 Las fases del Modelo.

Humanic se ha divido en tres fases de desarrollo para su implementación, contando con seis procesos para su implantación. La estructura interna de los procesos que comprende Humanic, esta determinada por una observancia en cada proceso que es necesario tener en cuenta e incluye: la determinación de los aspectos o caracterizaciones a medir en cada proceso, la determinación de las fuentes documentales y no documentales que aportan información, determinación de los métodos y técnicas a emplear y su aplicación y el registro y reutilización de la información obtenida en cada uno de los procesos.

1. • Primer proceso. Diagnóstico de la organización y su entorno.
   • Segundo proceso. Determinación de la estrategia de conocimiento.
2. Fase I de diagnostico, análisis y determinación de necesidades estratégicas de la organización. (Comprende los procesos 1 y 2 del modelo).
   • Tercer proceso. Establecimiento de roles y competencias.
   • Cuarto proceso. Establecimiento de vías y Mapeo del Conocimiento.
   • Quinto proceso. Rediseño dinámico de los procesos para optimizar flujos y compartir el conocimiento.
3. Fase II de implementación de Humanic. (Comprende los procesos 3, 4 y 5 del modelo).
   • Sexto proceso. Sistematización del modelo de implementación. Retroalimentación.

    

   

   Figura 9. Representación gráfica de Humanic.

   3.2 Descripción de las fases y procesos de Humanic.

   El modelo Humanic aporta los pasos necesarios mediante 6 procesos detallados, agrupados en tres fases de trabajo, para introducir la Gestión del Conocimiento en cualquier organización, aunque inicialmente ha sido diseñado para aplicarse en una empresa de producción de software. Aporta además las herramientas propuestas para facilitar la determinación de las fuentes de información, las herramientas de apoyo al proceso y las metodologías para seleccionar las variables o elementos a priorizar. Se debe tener presente que el modelo no es estático, además de ser personalizado para cada organización, deberá ser continuamente desarrollado en sus procesos, adaptándolos a las necesidades cada vez mas cambiantes de la organización.

   3. Fase I. Diagnóstico, análisis y determinación de necesidades estratégicas de la organización.

   . Proceso 1. Diagnóstico de la organización y su entorno.

   Aunque muchos autores refieren la necesidad de crear un grupo multidisciplinario para el desarrollo del trabajo de diagnóstico, Schoemaker específicamente propone que este grupo esté formado por aquellos que se interesen, aquellos que se vean afectados por el proceso de análisis, quienes pueden influenciar en el proceso, entre otros, lo que si es necesariamente imprescindible es que cuando se realice este proceso se entienda que es un proceso continuo, destinado a determinar a profundidad los problemas que inciden en el desarrollo de la organización, tanto internos, como del entorno. Es necesario además detectar y generar los flujos de comunicación propicios para el desarrollo del trabajo, eliminando en lo posible barreras comunicativas que pudieran afectar el desarrollo del mismo.

   Para el desarrollo de este proceso, se realiza el estudio y adaptación del primer proceso de la Metodología AMIGA, del Doctor Núñez Paula, donde recoge la importancia de la obtención de información en cuatro áreas fundamentales:

   2. Ideas Rectoras y Planificación de la Organización: Comprende variables esenciales de la Gestión del Conocimiento: la misión, visión (y si esta es compartida, cognoscitiva y afectivamente, por los miembros de la organización), principios y valores de la organización y los objetivos estratégicos,; clima psicológico organizacional predominante, elementos observables y más característicos de la cultura organizacional, subculturas más significativas, las políticas internas que rigen su funcionamiento; estilos de dirección y estructura de liderazgo.
   3. Sistema de información y comunicación de la Organización con su Entorno: a) Los públicos externos (otras organizaciones, grupos e individuos) hacia los que va destinada la comunicación de la organización, es decir, los colaboradores o competidores externos actuales y perspectivos, los suministradores actuales y otros posibles, los distribuidores (si existen), medios y canales de prensa y comunicación, fuentes y accesos de información disponibles. (b) Contenido o temas de la Vigilancia y Difusión de y hacia el Entorno: Variables de mercado y comerciales, jurídicas y regulatorias, económicas y financieras, políticas, sociales, culturales, y sus tendencias respectivas. (c) Frecuencia y calidad de la Comunicación con el Entorno: métodos, formas, medios, profesionalidad. (d) Evaluación del Impacto y de la Imagen de la organización en el entorno.
   4. Sistema de Información, Comunicación y del Conocimiento Internas de la Organización: (a) Estructura administrativa y funcional (existencia de grupos y equipos), flujos de datos, información y conocimiento (si esta determinado y sí se gestiona formal o informalmente), canales y vías de comunicación interna, infraestructura tecnológica. (b) Contenido, vías, frecuencia y canales de la comunicación interna.
   5. Otros recursos disponibles para la Gestión del Conocimiento: (A) Cantidad y competencias cualitativas de las personas y grupos en la organización. (b) Estado económico y financiero general. (c) Productos o servicios (las ofertas) de la organización y sus características diferenciales con las ofertas de competidores (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

   Se debe destacar que para el desarrollo del proceso se deben determinar las variables incidentes específicamente en la empresa, las cuales pueden variar casuísticamente en cada organización. En el caso de Desoft S.A., las variables que se determinaron para el estudio se reflejan en el Anexo 5 de este trabajo.

   Se debe además establecer las fuentes de información, documentales y no documentales, donde se extraen los valores de las variables seleccionadas, determinándose posteriormente las técnicas a emplear en la obtención de la información necesaria.

   Proceso 2. Determinación de la estrategia de conocimiento.

   El desarrollo de una estrategia de conocimiento esta centrado en la necesidad de establecer la diferenciación entre la situación actual de la organización y a lo que se pretende llegar, estructurando las formas, métodos y procesos que le permitan convertirse en una organización más eficaz y más eficiente.

   Para el inicio de este proceso es necesario establecer una definición práctica de lo que la organización entiende por conocimiento para ella, debido a que, como se analiza en capítulos anteriores, la diversidad de conceptos es bastante amplia. Deben además dejarse sentadas claramente las definiciones conceptuales que ayudarán a establecer un análisis de las distintas fuentes de conocimiento lo que determinaría entender el rol del conocimiento en la organización y por ende, la vinculación con un proyecto de Gestión del Conocimiento

   Para determinar una estrategia de conocimiento mediante Humanic, primeramente se debe analizar la estrategia empresarial de la organización y si existe o no una alineación hacia el desarrollo del Factor Humano dentro de ella, así como el diagnóstico de las capacidades de la organización las cuales son lo que ella puede hacer como resultado de desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. (Estos elementos deben haber sido determinados durante el diagnóstico de la organización)

   Las capacidades de la organización son las competencias centrales (incluye las competencias individuales y grupales) que deben describir las capacidades en torno a la cual se establecerán los planes y actividades de la organización. Algunos ejemplos se muestran en la figura 10.

   

   Figura 10. Competencias Centrales.

   El análisis de capacidades deben abarcar tanto las capacidades que la empresa posee actualmente como las que requiere para dominar el sector al cual pertenece, aquellas que le permitan desarrollar una estrategia de largo plazo que genere una sustentabilidad de la organización en el mercado.

   Existen diferentes metodologías para la determinación de las capacidades de la organización, en la apreciación de la autora se propone emplear la metodología Analitic Hierarchy Process, desarrollada por Thomas Saaty. Esta herramienta utiliza el concepto de grados de valor cognitivos, los cuales permiten definir los estadíos del conocimiento en las competencias centrales detectadas, estableciendo criterios de acción para controlarlas y desarrollarlas.

   La conceptualización de capacidades secundarias es muy empleada por otros autores, una vez que se hayan establecido las competencias centrales, las cuales constituyen el resto de las capacidades de la organización que no poseen un alto grado de impacto dentro del desarrollo estratégico organizacional.

   Otro elemento a tener en cuenta es la determinación de las denominas brechas de conocimiento, basado en el diagnóstico de la organización (primer proceso del modelo), donde se deben haber precisado en una primera instancia, las posibles fuentes de conocimiento, con el objetivo de determinar qué saben las personas y los grupos en la organización y qué realmente deben dominar, basados en el esquema propuesto por Zack y que se muestra figura 11.

   

   Figura 11. Análisis de la brechas de conocimiento.

   Como último elemento a tener presente en este proceso, se debe realizar el análisis de recursos disponibles en la organización para poder desarrollar la estrategia de conocimiento.

   Al presentar Humanic una orientación al desarrollo del Factor Humano en la organización, la determinación de la influencia del Capital Humano en la empresa tiene un peso significativo, no tanto de valor financiero, como de capacidad de sustentar el proceso, mediante el desarrollo de las competencias. La metodología Meci, desarrollada por López, da un acercamiento al impacto financiero en la organización del Capital Intelectual, donde se inserta, como se explicaba en el Capitulo 1 de este trabajo, el Capital Humano. Pero el análisis de los recursos disponibles no solo debe situarse en este punto, aquí deben confluir todos los recursos apreciativamente disponibles para desarrollar una estrategia de Gestión del Conocimiento.

   Grant refiere seis categorías de recursos, financieros, físicos, humanos, tecnológicos, organizacionales y de reputación. En el contexto del modelo Humanic, lo más importante no es la medición exacta de cada uno de los recursos, sino la disponibilidad de los mismos para poder emplearlos concientemente, por lo cual se deben apreciar y constatar ver tabla 1.

   

   Tabla.1 Cuadro Propuesto de Estudio de Recursos.

   El realizar el estudio y tabulación de los recursos permitirá realizar observaciones descriptivas y restrictivas de los recursos que se disponen y de los que se deben disponer, estableciendo las condiciones para poder acceder a los mismos. Es importante resaltar que pueden determinarse recursos necesarios que no se han desarrollado y necesiten hacerlo, o bien recursos que pudieran ser contratados a terceros. Estos recursos deben ser debidamente documentados para facilitar el entendimiento de las condiciones de cada uno.

   Fase II. Implementación de Humanic.

   La fase de implementación tiene como principal objetivo el llevar a cabo el desarrollo de procedimientos definidos en términos de su ejecución, junto con establecer las directrices básicas de implementación en torno a las condiciones propias del desarrollo estratégico de la organización.

   . Proceso 3. Establecimiento de roles y competencias.

   Muchos autores coinciden en afirmar que a medida que ocurren cambios en el ámbito laboral, los enfoques para el modelado de competencias deben cambiar, así como debe también cambiar la visión acerca del rol de los sistemas de competencias, ya que cobran mayor importancia los intereses de los clientes.

   Según Argüelles, las competencias tienen dos finalidades: en primera instancia dan la posibilidad de diagnosticar la calidad de la actividad, la eficiencia, cómo ocurre el aprendizaje y las necesidades de este y en segundo lugar, certifican el nivel académico, profesional, tecnológico y científico del individuo. Según la apreciación de la autora, estas competencias individuales soportan las competencias grupales, conformando las competencias de la organización, que deben partir de su estructura para permitir apoyar la plena implementación de los programas estratégicos y permitir el normal desarrollo de las actividades.

   Para la aplicación del modelo Humanic, el establecimiento de las competencias individuales viene determinado por la necesidad de:

   • Crear un lenguaje común para la actividad práctica de los sujetos y su integración en la organización.
   • Relacionar las prácticas de los sujetos con las estrategias de negociaciones.
   • Llevar la propia gestión a la práctica diaria.
   • Dar la posibilidad de cambiar el rol de conocimientos, habilidades y actitudes.
   • Crear un diseño de trabajo flexible.
   • Adoptar más rápidamente nuevos valores y tecnologías.
   • Retroalimentar el proceso de Gestión del Conocimiento.

   Para el establecimiento de los roles y las competencias en una estrategia de Gestión del Conocimiento, se debe partir de la descripción de los puestos de trabajo, con los profesiogramas asociados a cada puesto. Se debe destacar que este paso es condición necesaria e imprescindible para poder establecer los marcos valorativos del proceso.

   La descripción de los puestos de trabajo, asimilado como el proceso de enumerar las tareas, atribuciones y competencias de un cargo que lo diferencian del resto, permitiendo la estructuración del desempeño en la organización de los individuos o grupos, para lograr los objetivos de esta ver tabla 2.

   

   Tabla 2.Descripción del puesto.

   Incluye la identificación, el resumen del puesto, los requisitos laborales, descripción de las funciones del puesto, aspectos del desempeño laboral y el profesiograma. Mediante la descripción de los puestos de trabajo se van definiendo los roles que asumirá cada colaborador en la organización en función de la estrategia de conocimiento, por lo cual, se deberá tener presente en el contenido del cargo cómo se debe desarrollar su actividad en función de esta estrategia.

   El profesiograma o el perfil del candidato no es otra cosa que conocer qué tipo de colaborador necesita la organización y para qué se necesita, o sea, indica qué competencias individuales y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. La elaboración de este profesiograma se basa en los datos anteriormente aportados por el análisis y la descripción del puesto de trabajo. Es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

   Sin embargo, el trabajo fundamental deberá realizarse en la determinación de las competencias grupales, donde se propone adecuar el método Delphi con especialistas de dentro y fuera de la organización para poder realizar la descripción apreciativa de las competencias grupales necesarias para lograr las competencias centrales de la organización (sus capacidades), partiendo de las individuales y desarrollarlas. El proceso sería visto como se refleja en la figura 12.

   

   Figura 12. Proceso de determinación de las Competencias de la organización.

   La representación cíclica del gráfico refiere la incidencia de cada uno de los procesos determinativos sobre otros y la necesidad de su continua adaptación a las nuevas condiciones de requerimiento del entorno organizacional. Es necesario tener en cuenta que se irá transitando a determinar, primero, las competencias de los grupos necesarios para desarrollar la estrategia empresarial y, después, las de las personas dentro de esos grupos, que deberán ser muy flexibles de modo que cualquier persona pueda asumir diferentes roles en el grupo.

   Proceso 4. Establecimiento de vías y Mapeo del Conocimiento.

   El establecimiento de las vías y Mapeo del Conocimiento, desde la óptica de Humanic, se describe como un proceso divido en tres partes:

   2. Descubrir: Las investigaciones comienzan con una búsqueda del conocimiento existente y necesario en la organización de acuerdo a las experiencias que se hayan obtenido del diagnóstico de la organización y su entorno y la determinación de su estrategia de conocimiento.
   3. Determinación de los cluster de conocimiento: La investigación en este sentido busca realizar diferentes segmentaciones en la organización para poder ubicar los clusters de conocimientos y mapearlos, crear una percepción del conocimiento que conduce a un mejor rendimiento, tal como las definen el equipo de trabajo que desarrolla la implantación del modelo en la organización. Estos clusters de conocimiento están determinados deberán ser reforzados e incrementados.
   4. Establecer las vías del conocimiento: La investigación en este sentido conlleva a trazar como funcionará este conocimiento en la organización. Conjuntamente con el proceso anterior, donde se definen los roles, aquí se mostrará los generadores de conocimiento, los repositorios de informaciones y la reutilización de ese conocimiento en la organización.

   Aunque no es la intención de este trabajo establecer las cronologías o metodologías de realización de los mapas de conocimiento, atendiendo, como se explica en el Capitulo 1, existe diversidad de constructos teóricos para su interpretación y diferentes técnicas para representar los mapas, si se debe destacar que la cantidad de mapas de conocimiento estará en dependencia de las particularidades de la organización, y se realizaran tantos mapas como proyectos o necesidades de proyectos sean necesitados por esta organización.

   En la literatura especializada se han desarrollado técnicas para la identificación y mapeo de los recursos de información y del conocimiento en la organización, las cuales pueden ser empleadas. Generalmente el proceso de empleo de los Mapas de Conocimiento se centra en:

   • Fase de Mapeo. Se traza el mapa del conocimiento y sus fuentes hacia los procesos de la organización.
   • Fase de Análisis. Se analiza el mapa respondiendo a preguntas como:

   – ¿Qué conocimiento es el más importante para el desarrollo de la organización?…

   – ¿Qué conocimiento falta?…

   – ¿Qué conocimiento agrega valor al negocio?…

   • Fase de Aplicación. Se aplica el mapa , para:

   – Planificar programas, proyectos o conjuntos de actividades

   – Desarrollar procesos de Gestión del Conocimiento o mejorar los flujos de conocimiento

   – Proveer un marco de trabajo para auditoría de conocimiento, diseño de tecnología, programa de desarrollo de competencia y otros

   Humanic enfatiza en la necesidad de que el gestor del conocimiento domine en cada momento los recursos disponibles para su gestión y poder emplearlos para desarrollar la estrategia de Gestión de Conocimiento. El mapa deberá incluir el conocimiento actual y futuro y concluir con un plan de acción documentado

   Para la determinación de las vías del conocimiento es necesario tener en cuenta que el conocimiento explicito de la organización, generalmente se encuentra en forma de información, por lo cual es necesario primeramente establecer el flujo informativo de la organización de forma correcta (elemento que se precisan en el primer proceso de este modelo), para posteriormente definir de que forma y en que modo se gestionara el conocimiento, definiendo además las herramientas de soporte informático, su alcance e imbricación.

   Proceso 5. Rediseño dinámico de los procesos para optimizar flujos y compartir el conocimiento.

   La evaluación y el rediseño de procesos en la óptica de la Gestión del Conocimiento ayudan a disminuciones de costos y/o aumentos de productividad o calidad muy significativos en el desempeño organizacional.

   Los procesos deben observarse como un continuo ciclo de entradas y salidas de información, como forma de conocimiento organizacional explicito y el trabajo en el logro de convertir el conocimiento tácito en explicito. El análisis detallado de las actividades que conforman un proceso, y las rupturas de estas actividades permite realizar mejoras incrementales sobre estos procesos establecidos. El rediseño total de un proceso, aunque puede involucrar costos de implementación elevados, puede cambiar por completo la estructura de las vías y formas de compartir el conocimiento que se había previsto en procesos anteriores, por lo cual es determinante no solo establecerlos en el proceso anterior de Humanic, sino es indispensable realizar un seguimiento exhaustivo de la estrategia.

   Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales al rediseño de procesos en la Gestión del Conocimiento:

   • Implica una mejoría en los flujos de conocimiento al evitar al evitar tareas duplicadas y eliminación de intercepciones del accionar del conocimiento en la organización.
   • Generaliza el creciente desarrollo de nuevas competencias y habilidades y evidentes mejoras de prácticas de trabajo sobre la estrategia proyectada.
   • Ayuda a la generalización de los procesos de conformación de la cultura de la organización compartida por todos los colaboradores al ejecutarse desde herramientas que involucran a toda la organización.

   Para la realización de rediseño dinámico de los procesos según Humanic se debe comenzar por analizar los procesos que están desarrollándose, basados en la estrategia del conocimiento y de que forma están incidiendo en los resultados organizacionales. Al determinarlos se deben apreciar los grupos de la organización que están involucrados en el proceso analizado, estudiar su estructura y de ser necesario apreciar el cambio estructural, tanto de roles como de desempeño, de las personas que lo conforman.

   Es necesario determinar entonces las actividades que se realizan en el proceso, su secuencia e interrelación. Es recomendable realizar por el equipo de trabajo una representación esquemática para realizar una visualización más efectiva. Se deben acotar las actividades que están confrontando problemas en el proceso, es decir, aquellas que inciden desfavorablemente en lograr los objetivos propuestos, confrontando los análisis de desarrollo de las competencias individuales y grupales y cómo están reflejadas en la tabla 3.

   

   Tabla 3. Representativa del rediseño de un proceso.

   Posteriormente el equipo de trabajo deberá generar soluciones incrementales que puedan resolver los problemas detectados, como pueden ser la identificación de las fuentes de error del proceso, tanto en su concepción como en su desarrollo, desarrollo de las competencias del grupo mediante el aprendizaje y otros. Si el resultado arrojado no es el esperado, se sugiere comenzar a analizar el proceso desde cero dentro de la organización, empezando por lo que se quiere lograr con este desarrollo y posteriormente defiendo consecutivamente los roles y competencias necesarias para cumplir los objetivos propuestos.

   Tarea esencial del equipo de rediseño será el desarrollo de una «visión compartida», que se traduce en la observación común del proceso, de cual es el objetivo central que está detrás del proceso a rediseñar, los nuevos roles, las nuevas prácticas de trabajo, la transformación de procedimientos y la tecnología para apoyar la operación y gestión del nuevo proceso.

    Sánchez propone para el rediseño de procesos el empleo de las herramientas de Workflow (flujos de trabajo) ya que dan un soporte sólido, al diseñar, implantar y monitorear soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la integración con aplicaciones de software existentes en la organización.

   Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son: el diseño de formularios electrónicos, diseño de organigrama de la empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación de mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica, administración de versiones de procesos, facilidades de Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación entrenada para esta labor). La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la coordinación de acciones dentro de los ciclos de trabajo, identificar los roles, las prácticas, los estándares de evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad del rediseño del proceso implementado.

   Fase III. Sistematización y retroalimentación de los procesos de Humanic.

   La sistematización y retroalimentación es una fase clave dentro del modelo Humanic ya que garantiza el continuo desarrollo necesario de las estrategias organizacionales necesarias para adaptarse a los cambios internos y del entorno, al tiempo que cierra el ciclo del procedimiento de la implantación de Humanic, pero no con un carácter terminal del proceso, sino todo lo contrario, dado el sentido de continuidad (debe servir como una herramienta de trabajo). Es decir, esta fase pretende volver a iniciar el proceso de implementación del modelo con el enriquecimiento y la alimentación de los resultados, experiencias, éxitos y fracasos, objetivos cumplidos y no cumplidos, incorporación de nuevas circunstancias, políticas organizacionales y nuevos rediseños de procesos.

   Tomar conciencia real de esta fase, y dedicarla el espacio y tiempo que se merece, es garantía del compromiso que adquiere la organización con el enfoque de Gestión del Conocimiento y de la continuidad y éxito en el desarrollo de la Aplicación del modelo Humanic.

   Aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de esta fase.

   • Debe constar como una fase propia dentro de la implementación del modelo, aunque cada proceso independiente debe tener su propia sistematización y retroalimentación, con periodos establecidos y el equipo responsabilizado.
   • El proceso de retroalimentación se debe realizar en todos los niveles organizacionales durante el procedimiento de implantación de Humanic,
   • Esta fase requiere haber desarrollado procesos comunicativos relevantes durante la implantación del modelo para el ajuste de incidencias que se produzcan.
   • Esta fase, no sólo alimenta a procesos concretos del modelo, sino a todos los niveles de procesos.
   • La fase de sistematización y de retroalimentación tiene como finalidad importante, dar el carácter de continuidad. Humanic debe irse modelando y perfeccionándose con el uso y la experiencia a cada organización especifica.

   Proceso 6. Sistematización del modelo de implementación. Retroalimentación.

   Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, los cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto dentro del contexto de la organización y su comparación con los resultados obtenidos anteriormente.

   Características de las mediciones.

   Las mediciones de gestión se basan en la definición de indicadores, entendidos como una medición que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos, estableciendo patrones comparativos de medición, el cual arroja resultados reales del desempeño en la organización. Una de las herramientas más usadas para la realización de las mediciones es el Benchmarking, la cual se orienta a realizar mediciones de productos, servicios y procesos.

   Villa estable características que deben reunir un indicador para que sea asimilablemente óptimo, y se muestran en la tabla 4.

   

   tabla 4 Características que debe reunir un indicador. Fuente Villa P. 2000.

   Para realizar las mediciones, diferentes autores establecen tres categorías de estas mediciones en la obtención de resultados:

   • Mediciones cuantitativas: Son numéricas con variables previamente definidas y que son significativas en el desarrollo organizacional.
   • Mediciones cualitativas: Son mediciones que se obtienen a través de métodos no numéricos. Este tipo de mediciones permiten medir variables complejas de fenómenos en la organización.
   • Observadores entrenados: Esta mediciones corresponde a opiniones de expertos que se ha capacitado previamente para evaluar los aspectos de interés.

   Se deben establecer entonces la base para el trabajo de mediciones, donde existen diferentes metodologías que generan indicadores sustentables, lo cuales involucran pasos necesarios a la hora de aplicar las mediciones. Se debe tener presente que es recomendable desarrollar un conjunto de indicadores, o al menos más de uno, para medir un proceso en específico y aplicar igualmente un criterio único de evaluación para seleccionar los indicadores mas relevantes, minimizando la posibilidad de variación de las informaciones obtenidas y su análisis.

   Aplicación de mediciones y análisis de los resultados.

   La aplicación de las mediciones determina el método de aplicación y el establecimiento del trabajo de medición de los resultados, definiendo además el cronograma previsto y el equipo que se encargará de este trabajo. Se deberá por tanto definir el método de medición, que establecerá la técnica a aplicar para obtener la información que dará contenido al indicador y la ejecución de las acciones definidas para obtener la información necesaria para el indicador.

   Es importante la determinación de las fuentes de información, tanto documentales como no documentales, ya que el correcto desarrollo de la medición dependerá en gran medida de la disponibilidad de la información necesaria para ejecutarla.

   El análisis e interpretación de los resultados determina los, objetivos del proceso. De acuerdo al cúmulo de información obtenida de los indicadores se podrá analizar la factibilidad del empleo de herramientas de visualización o de tipo econométricas, las que permitan generar tanto gráficos como modelos que ayuden a visualizar la información almacenada en los resultados.

   El éxito del proceso de sistematización y retroalimentación del modelo se centra en la imbricación de todas las características socio-psicológicas de la organización y la vinculación de las competencias organizacionales. Cuando se logra el ideal de la máxima delegación en los colaboradores, una misma persona realiza todos las procesos descritos. Esta forma de trabajo garantiza:

   • Mayor rapidez en la retroalimentación y, por consiguiente, una respuesta más rápida a los problemas de calidad y servicio.
   • Mayor sentido de participación y compromiso en los colaboradores.
   • Mayor disposición de tiempo gerencial para actividades más valiosas que la simple supervisión.

   Se debe tener en cuenta que existen actividades donde no puede contarse con la preparación necesaria para desarrollarlas, es por eso la importancia del desarrollo de competencias individuales y grupales para poder sistematizar los procesos. Cuando en la organización el colaborador tiene autocontrolado el trabajo, no se pierde en el mar de información, es capaz de formular preguntas dirigidas para satisfacer sus propias necesidades, resolver un problema o tomar alguna decisión relevante. El tiempo de supervisión que se ahorra de esta manera puede dedicarse a tareas de largo plazo con mayores beneficios al futuro: planeación, dirección, mejora e innovación.

   3. Consideraciones finales acerca de la implantación del Modelo Humanic.

   Desde el punto de vista organizacional, el gestor de conocimiento deberá jugar un papel preponderante en la sistematización y retroalimentación de Humanic al determinar la necesidad de, primeramente, generalizar los resultados obtenidos en el proceso y posteriormente proponer los cambios necesarios en la estrategia para determinar el impacto de las acciones basadas en las competencias individuales y grupales y el fortalecimiento de los grupos, participando activamente en la readecuación de los procesos internos y externos de la organización.

   Se debe tener en cuenta que la implantación de Humanic sobre todo en sus primeros meses, llevara cambios en todos los aspectos organizacionales, modificar y matizar la cultura, los valores y algunos principios, objetivos generales, que se introdujeron inicialmente, así como a introducir nuevos aspectos que quedaron al margen en su comienzo. A medida que se desarrolla la aplicación de Humanic, los principios y valores deben concretarse cada vez más y se deben ir incluyendo nuevos aspectos que el contexto ambiental, sociopolítico y cultural va exigiendo en cada momento.

   3.5 Aplicación del Modelo, resultados preliminares

   Toda vez que se tomara como base para esta investigación el primer trimestre del 2006 es que a partir de allí se comienza a aplicar el modelo propuesto conjuntamente con sus fases y procesos, los cuales se fueron desarrollando paulatinamente según lo planteado en el epígrafe 3.2 de este capitulo.

   Resultado paulatino de su aplicación es que ya para el primer trimestre del año 2007 no solo la gestión del conocimiento formaba parte de un estilo de trabajo sino que gracias a este nuevo enfoque de trabajo indicadores tales como productividad y su correlación con el salario medio habían tenido un comportamiento más favorable, (ver anexo).

   La aplicación y desarrollo del modelo permitieron explotar toda esa reserva de productividad que en empresas de este tipo existen, que yacen por el trabajo con el factor humano que es capaz de utilizar a favor de la Gestión Empresarial.

   Resumen de Conclusión Capitulo III

   1. El modelo propuesto desarrollado en fases y procesos se adecua a las características particulares de la Empresa Desoft SA respondiendo a las particularidades de este tipo de empresas.
   2. La aplicación del modelo propuesto demostró la factibilidad de su diseño al poderse comprobar en el periodo de tiempo estudiado la ejecución de sus fases y etapas.
   3. Queda demostrado el impacto que sobre los indicadores de la Gestión Económica tales como la productividad y su interrelación con el salario medio tiene la investigación desarrollada.
   4. Dado el comportamiento de los indicadores de gestión tomados como patrón en este caso la productividad y su correlación con el salario medio queda demostrada la hipótesis de la investigación planteada.

   Conclusiones Generales.

   1. La Gestión del Conocimiento, como estrategia de la organización, posee una fuerte orientación hacia las personas que la componen. Solamente haciéndolas participes del procesos si podrán lograr los resultados esperados por la empresa.
   2. La Gestión del Conocimiento debe generar en las personas el compromiso con el aprendizaje, la confianza, la creatividad, la comunicación y la necesidad de compartir el conocimiento. La confianza, la creatividad y la comunicación están muy relacionadas con la actitud e idiosincrasia de las personas para construir y consolidar la cultura, los valores y principios de la organización.
   3. La estrategia de Gestión del Conocimiento debe imbricarse con los procesos de planificación estratégica, estableciendo las guías necesarias para conducir las actividades de la organización para obtener y analizar información relevante de esta y de su entorno, e implicando a toda la estructura en el proceso.
   4. El objetivo general y los objetivos específicos del trabajo se cumplieron al determinarse, con la aplicación de las técnicas de investigación sobre las fuentes documentales y no documentales, el estudio preliminar social-organizacional de la entidad objeto de estudio, determinándose:
   • El pensamiento estratégico plasmado en los documentos rectores del funcionamiento de la empresa Desoft S.A. esta centra en el desarrollo del factor humano en la organización y reconoce la importancia de gestionar el conocimiento como vía para lograr los objetivos de la misma.
   • La infraestructura tecnológica que actualmente posee la organización, la cual esta en continuo proceso de desarrollo, facilita la implementación de una estrategia de Gestión del Conocimiento.
   • La visión coincidente, tanto de los directivos de la organización como de los colaboradores de la empresa, que una estrategia de este tipo puede consolidar y ampliar los resultados alcanzados, enmarca un proceso volitivo favorable para su implementación, necesitando entonces preparar al factor humano para lograrlo.
   1. Igualmente, el análisis de los datos y las informaciones obtenidos sentaron las bases para la estructuración del Modelo de Gestión del Conocimiento Humanic, presentado en este trabajo, el cual:
   • Aporta herramientas que sirven de guía para el estudio de la organización, dentro del enfoque empresarial actual, sin convertirse en un modelo rígido y dogmático.
   • Establece los procesos para insertar la estrategia de Gestión de Conocimiento en la organización.
   • Centra los esfuerzos de la organización en el logro de resultados medibles.
   • Permite establecer los estadios actual y deseado permitiendo constatar sistemáticamente los resultados organizacionales.
   1. El Modelo Humanic es lo suficientemente flexible para:
   • Ser aplicado en cualquier organización personalizadamente.
   • Planificar la selección de propósitos y alcance del estudio.
   • Permitir la aplicación de técnicas y herramientas de investigación y modelación.
   • Asimilar el empleo de perspectivas y variables según sea requerido.

    

   Recomendaciones

   1. Que se integre Humanic orgánicamente a la Estrategia General de la empresa, así como sea objeto de un análisis profundo en todos los niveles de la organización que permiten enriquecerla y fortalecerla, además de incluirle aspectos, que a consideración del grupo de trabajo, se estimen pertinentes.
   2. Lograr una preparación integral de todo personal que se dedicará a implementar el modelo, en la empresa a través de seminarios y talleres sobre el tema en general y sobre el Modelo Humanic en particular, lo que contribuiría a garantizar el éxito de la aplicación y fomentar una cultura empresarial acerca del tema.
   3. Retroalimentar cíclicamente el proceso. El éxito del Modelo Humanic centra su desarrollo en el aporte de todas y cada una de las partes que componen la organización, proponiendo nuevos métodos, técnicas y fuentes de información para adaptarlo a las condiciones cambiantes del entorno actual.
   4. Implementar el modelo de forma organizacionalmente conjunta, lo cual permitirá las adecuaciones necesarias en los niveles de toma de decisiones de la empresa, garantizando su adecuación a cada una de las particularidades de las divisiones territoriales de la empresa Desoft S.A.
   5. Generalizar, en lo posible, la experiencia de implantación del modelo Humanic a otras empresas, a fin de potenciar su desarrollo e implementación.

    

   Mirta Mercedes Pérez Pantaleón

   Cuba

4. Fase III de sistematización y retroalimentación de los procesos de Humanic. (Comprende el proceso 6 del modelo).